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盈利模式和商業(yè)模式范文第1篇

【關(guān)鍵詞】　中影星美；院線制；商業(yè)模式；核心競(jìng)爭(zhēng)力

一、 中影星美的發(fā)展?fàn)顩r

院線制是指由一個(gè)發(fā)行主體以資本和供片為紐帶，與若干影院組合，實(shí)行統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一排片、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理的發(fā)行放映機(jī)制，也是發(fā)行公司擁有影院的資產(chǎn)或與影院存在資產(chǎn)連接，二者有著共同的商業(yè)利益和目標(biāo)的一種模式。一個(gè)老板既是中間發(fā)行商又是放映商，可以直接從片商或發(fā)行商那里拿到片子，并根據(jù)影片的重要性馬上安排放映，中間發(fā)行環(huán)節(jié)被最大程度地精簡(jiǎn)了。

中影星美電影院線公司成立于2002年初，是經(jīng)政府主管部門批準(zhǔn)，由中國電影集團(tuán)公司與星美傳媒有限公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、共同投資成立的院線管理公司。中影集團(tuán)作為國內(nèi)中外影片發(fā)行和供應(yīng)的主渠道，在電影市場(chǎng)擁有強(qiáng)大的資源、品牌優(yōu)勢(shì)。由中影集團(tuán)拍攝和合作制作的國產(chǎn)影片一直占據(jù)國內(nèi)制片業(yè)的主導(dǎo)地位，像是大家耳熟能詳?shù)挠捌督▏髽I(yè)》，《建黨大業(yè)》等，具有很明顯的紅色主題色彩。每年發(fā)行的進(jìn)口分賬影片、進(jìn)口賣斷片占據(jù)著電影市場(chǎng)的重要份額。而星美傳媒的經(jīng)營范圍涵蓋電影院線、影視節(jié)目和數(shù)字節(jié)目制作與發(fā)行、衛(wèi)星數(shù)據(jù)傳輸、音像制品連鎖的大型跨領(lǐng)域媒體公司，擁有成熟的融資渠道和極強(qiáng)的融資能力，具有傳媒產(chǎn)業(yè)和資本市場(chǎng)相互促動(dòng)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

2007年中影星美公司提出“閱讀、陽光、感恩、創(chuàng)新、自律”十個(gè)字為公司企業(yè)精神。公司一直秉承公司服務(wù)宗旨以及企業(yè)精神為旗下加盟影院提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。中影星美院線已經(jīng)擁有超過250家影院，分布在北京、黑龍江、天津、上海、廣東、深圳、山西、河南、河北、福建、云南、四川、江蘇、安徽等18個(gè)省市自治區(qū)。2007年在北京收獲票房13900萬元，占本院線票房的38.16%。

二、中影星美的商業(yè)模式

中影星美電影院線有限公司對(duì)于加盟影院采用統(tǒng)一供片、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的管理模式。中影星美電影院線公司目前正致力于新影院的投資建設(shè)和舊影院的更新改造。不像異軍突起的萬達(dá)院線是以資本為紐帶，中影星美是以供片為紐帶。

院線綜合管理系統(tǒng)的實(shí)施，是投資收益的保障。它塑造院線新形象的切實(shí)舉措，硬性建設(shè)上順應(yīng)了以國際現(xiàn)代化的潮流，軟件環(huán)境上融入了國際大都市的品位。用電子影票代替?zhèn)鹘y(tǒng)的紙印影票，便于收藏，游客倍加珍惜，極具收藏價(jià)值，也同時(shí)有利于環(huán)保。另外管理模式中采取認(rèn)票不認(rèn)人，是嚴(yán)格管理和堵塞漏洞的手段，從而減少因影票的各種流失而造成的損失。錢款收入納入到計(jì)算機(jī)管理，計(jì)算機(jī)的系統(tǒng)投資不僅是管理費(fèi)用，更主要是經(jīng)營投入，不低于高被匯報(bào)的投資。此外，中影星美精心策劃，在紀(jì)念卡或紀(jì)念光盤上做廣告，或利用游客的收藏心里，可以帶來一定的額外收入，充分展示院線的良好形象。

中影星美電影院線的發(fā)展目標(biāo)之一是通過運(yùn)用數(shù)字技術(shù)、衛(wèi)星傳輸技術(shù)、寬帶網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將單純的電影娛樂轉(zhuǎn)化為具有信息時(shí)代特征的綜合商務(wù)推進(jìn)體系，并建設(shè)在中國境內(nèi)覆蓋面最廣、受眾群體最多、經(jīng)營規(guī)模最大、傳輸內(nèi)容最豐富、播映質(zhì)量最好的電影院線管理公司。目前，院線內(nèi)數(shù)字銀幕總數(shù)已達(dá)31塊，數(shù)字票房位居全國院線之首，并且繼續(xù)保持著持續(xù)增長的勢(shì)頭。

三、中影星美的核心競(jìng)爭(zhēng)力

中影星美從2002年組建，可謂是在市場(chǎng)上白手起家。四年的競(jìng)爭(zhēng)，在2007-2008年連續(xù)摘得全國院線冠軍。2009年雖然退居其次，其增長幅度依然驚人。2010年中影星美以12億左右成績，為國內(nèi)第二條票房超過10億的院線。

中影星美的驕人成績來自于其核心的競(jìng)爭(zhēng)力和核心的資源。核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力表現(xiàn)在院線的兩個(gè)優(yōu)勢(shì)：崇尚服務(wù)與創(chuàng)新管理，再加上中影星美品牌，這些對(duì)新影院，尤其是新進(jìn)入電影門檻的影院投資者有較強(qiáng)的吸附力。核心的資源表現(xiàn)在院線股東不斷新建影院，截至2008年，僅星美集團(tuán)開發(fā)的新影院就有10余家，資產(chǎn)連接的影院票房占院線中票房近40%。院線始終保持規(guī)模擴(kuò)張與業(yè)績同步增長，也就保持了對(duì)影院投資商的強(qiáng)勁吸引能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力總結(jié)起來主要體現(xiàn)在兩點(diǎn)：首先，中影集團(tuán)的品牌，吸引了

各方的加盟者，也使之成為目前國內(nèi)最能吸引合作者的三大院線之一。其二，院線的兩大股東發(fā)展的系列新影院呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展之勢(shì)。“中影國際”和“星美國際”兩大系列電影，在院線占30%，但是票房占的比例超過43%，且還有持續(xù)上升的勢(shì)頭。最后，院線不斷強(qiáng)化的自身改革，對(duì)旗下影院的全方位服務(wù)與專業(yè)化指導(dǎo)，極大地增加了對(duì)影院的吸引力。

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盈利模式和商業(yè)模式范文第2篇

決定一家銀行經(jīng)營狀況好壞、經(jīng)營效率高低和競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)弱的因素是多方面的，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和體制原因固然很重要，但其組織結(jié)構(gòu)是否科學(xué)完善也是重要原因之一。正如1979年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特?西蒙所說，“有效的開發(fā)社會(huì)資源的第一個(gè)條件是有效的組織結(jié)構(gòu)”。

國內(nèi)外有很多學(xué)者從不同的角度對(duì)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，比如David C.and Paul W1(1997)認(rèn)為傳統(tǒng)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是制約商業(yè)銀行信息技術(shù)效率發(fā)揮的關(guān)鍵因素；而Janne Tienari and Risto Tainiofl9991提出商業(yè)銀行應(yīng)建立柔性的組織才能適應(yīng)劇變的外部環(huán)境；Randall S.Kroszner和Raghuram G.R ajan(1995)則指出內(nèi)部設(shè)置的部門比獨(dú)立機(jī)構(gòu)間更容易引起潛在沖突。

國內(nèi)也有許多學(xué)者就銀行組織結(jié)構(gòu)問題展開過研究，比如潘小明(2008)認(rèn)為國有商業(yè)銀行變革需進(jìn)一步完善分支機(jī)構(gòu)改革進(jìn)程中的績效計(jì)量，提出理順組織職能框架、逐步構(gòu)建矩陣式財(cái)務(wù)管理應(yīng)用平臺(tái)和建立以市場(chǎng)化為導(dǎo)向的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格體系等措施；而王均坦(2008)提出我國商業(yè)組織因素主要包括組織流程、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、員工因素、領(lǐng)導(dǎo)因素、技術(shù)因素、戰(zhàn)略因素和外部環(huán)境；曹飛燕(2007)則認(rèn)為解決商業(yè)銀行組織低效的惟一辦法就是推動(dòng)“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。

雖然國有商業(yè)銀行的改革成效初顯，但與西方發(fā)達(dá)國家的成熟商業(yè)銀行體系相比仍有差距。鑒于德意志銀行和英國標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行在國際銀行界的影響力，筆者試圖以這兩大商業(yè)銀行作為西方商業(yè)銀行代表，從分支機(jī)構(gòu)設(shè)置和內(nèi)部職能設(shè)置兩個(gè)視角與國有商業(yè)銀行進(jìn)行比較如下：

二、基于分支機(jī)構(gòu)設(shè)置視角的比較

(一)分支機(jī)構(gòu)設(shè)置原則

西方國家的商業(yè)銀行按經(jīng)濟(jì)效益原則設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的地區(qū)根據(jù)經(jīng)濟(jì)需要設(shè)立新的分支行，在經(jīng)濟(jì)衰退地區(qū)則相應(yīng)撤并經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)；而國有商業(yè)銀行按行政區(qū)劃和政府層級(jí)序列設(shè)置分支機(jī)構(gòu)。

德意志銀行的發(fā)展歷程時(shí)刻體現(xiàn)著按經(jīng)濟(jì)效益設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的原則，比如20世紀(jì)70年開始，隨著西德經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)和出口的迅速增加，德意志銀行將其發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)向海外，1970年4月，該行相繼在東京、美國和亞太地區(qū)設(shè)立分行，到了1997年底，該行的海外機(jī)構(gòu)已遍布50多個(gè)國家和地區(qū)，約占海外業(yè)務(wù)收入占總收入的一半。在1989年兩德德國統(tǒng)一后，德意志銀行預(yù)見東德地區(qū)將會(huì)是一個(gè)新的具有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域，于次年在東德地區(qū)新設(shè)立了50多家分支機(jī)構(gòu)。德意志銀行由于根據(jù)經(jīng)濟(jì)需要不斷調(diào)整自己的機(jī)構(gòu)設(shè)置，使得其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力不斷增強(qiáng)，在1997年躍居世界第2位。

英國標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行也是以當(dāng)?shù)氐娜丝诿芗潭群腿丝诮Y(jié)構(gòu)特征、經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展程度、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況為依據(jù)來設(shè)置分支機(jī)構(gòu)的。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，該行逐步把目光聚焦在中國市場(chǎng)上，不斷調(diào)整在中國的機(jī)構(gòu)設(shè)置，比如20世紀(jì)80年代中國改革開放之際，渣打銀行率先重建在中國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，加之已有的上海分行，該行遍布了中國的14個(gè)城市，成為在華網(wǎng)絡(luò)最廣的外資銀行之一，現(xiàn)在在中國這個(gè)廣闊而富有潛力的市場(chǎng)上已經(jīng)擁有14家分支行、25家支行和2家代表處，且正在急劇擴(kuò)張其在中國的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。

而國有商業(yè)銀行依然按照行政區(qū)劃和政府層級(jí)序列設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，其基本設(shè)置模式是：總行在中國的政治文化中心首都北京，享受副部級(jí)單位待遇；一級(jí)分行設(shè)在各省、自治區(qū)或直轄市首府，為廳局級(jí)單位；計(jì)劃單列市分行分別設(shè)在各計(jì)劃單列城市，為副廳局級(jí)單位；二級(jí)分行設(shè)在各省轄市、地、州或盟政府所在地，為處級(jí)單位；縣級(jí)設(shè)支行，為科級(jí)單位；縣支行下設(shè)分理所或儲(chǔ)蓄所等，為正股級(jí)單位。雖然在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下這種設(shè)置原則的積極功能不容否認(rèn)，但隨著宏觀經(jīng)濟(jì)體制和運(yùn)行模式市場(chǎng)化改革的不斷推進(jìn)和對(duì)市場(chǎng)交易規(guī)則與市場(chǎng)規(guī)律尊重程度的提高，其弊端和負(fù)面效應(yīng)日益暴露出來。

(二)管理層次差異

西方國家的商業(yè)銀行管理層次扁平化，特別是大多數(shù)國外商業(yè)銀行總行直接管轄的分行少于20個(gè)，其指揮鏈條簡(jiǎn)潔；而國有商業(yè)銀行管理層次較多，指揮鏈較長。

德意志銀行實(shí)行的是總分行制度，設(shè)立的4個(gè)管理中心有權(quán)根據(jù)當(dāng)天的經(jīng)營情況調(diào)整內(nèi)部利率、調(diào)動(dòng)資金、負(fù)責(zé)大額貸款的審批及大客戶的商人銀行業(yè)務(wù)，超過管理中心權(quán)限以上的大額貸款由董事會(huì)批準(zhǔn)；擁有12個(gè)管理行，其在管理中心的直接領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)分行業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，審批分行權(quán)限以上的貸款、還經(jīng)營大額貸款和私人銀行業(yè)務(wù)；分行是在管理行的領(lǐng)導(dǎo)下運(yùn)作，其業(yè)務(wù)權(quán)限、業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)的客戶較小。由此看來，這種從總行到管理行到分行的二級(jí)管理與一級(jí)經(jīng)營的組織模式，層次簡(jiǎn)明，授權(quán)管理科學(xué)。

英國渣打銀行的管理層次同樣簡(jiǎn)明，總行可以直接管理經(jīng)營性機(jī)構(gòu)，分行是經(jīng)營中心，行使授權(quán)范圍內(nèi)基本的經(jīng)營管理權(quán)。以金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)條線為例，其直線化的管理流程如下：分行審貸官員可以審批貸款額度內(nèi)的項(xiàng)目，直接向上級(jí)職能部門匯報(bào)，不對(duì)所在分行行長負(fù)責(zé)。同樣，該行也是總行一管理行―分行的管理模式，這種二級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營的扁平化模式不但發(fā)揮了分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營主動(dòng)性和積極性，而且也有利于總行對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)的監(jiān)控。

而我國商業(yè)銀行管理層次多，委托關(guān)系鏈條較長。其管理層次基本上是：總行――級(jí)分行(直屬分行)一二級(jí)分行一支行4個(gè)層次，即“三級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營”的管理模式，具有管理半徑過長、管理環(huán)節(jié)過多、管理空間過大和管理費(fèi)用過高的特點(diǎn)。根據(jù)《信息論》中的“信息不增原理”表明，信息經(jīng)過處理后，原來所含有的信息量只會(huì)減少，不可能增多，處理的次數(shù)越多損失越大。因此，管理層次過多會(huì)導(dǎo)致信息傳遞效率低下，且層層截留致使信息失真，致使管理層和各經(jīng)營層都無法獲取完整、及時(shí)、準(zhǔn)確地信息。

通過對(duì)國內(nèi)外商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)視角的比較，我們可以得出：與西方商業(yè)銀行相比，我國商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)設(shè)置原則不合理且管理層次過多。針對(duì)這些問題，國有商業(yè)銀行在分支機(jī)構(gòu)設(shè)置上借鑒西方商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，按照經(jīng)濟(jì)效益原則設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，減少管理層次，縮短管理鏈條。

三、基于內(nèi)部職能設(shè)置視角的比較

(一)內(nèi)部職能劃分依據(jù)

近年來西方商業(yè)銀行內(nèi)部職能是按客戶來劃分的，充分體現(xiàn)“客戶至上”的經(jīng)營思想，通過服務(wù)滿足客戶業(yè)務(wù)需求的多樣化；而我國國有商業(yè)銀行目前的內(nèi)部職能設(shè)置基本上是按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)種類進(jìn)行的，不同的業(yè)務(wù)分歸不同的部門管理。

參考《西方商業(yè)銀行最新發(fā)展趨勢(shì)》一書中德意志銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖所示，德意志銀行擁有兩大類業(yè)務(wù)系統(tǒng)，分別擁有三個(gè)部門，且都設(shè)有獨(dú)立的全球技術(shù)支持部

門，擁有全行綜合性的服務(wù)系統(tǒng)，匯集了信息技術(shù)部門、人力資源部門和研究部門等，直接組成了兩大系統(tǒng)的內(nèi)設(shè)部門，最底層的股權(quán)投資部門負(fù)責(zé)該行的對(duì)外長期股權(quán)投資。這種內(nèi)部職能劃分滿足了客戶業(yè)務(wù)多樣化的需求。

英國渣打銀行三大業(yè)務(wù)的開展需要接受本專業(yè)上級(jí)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，這種專業(yè)線的領(lǐng)導(dǎo)主要是通過財(cái)務(wù)計(jì)劃和考核展開的，在財(cái)務(wù)報(bào)表的編制上也有三大業(yè)務(wù)匯總的損益表。這種矩陣式的管理模式不僅滿足了客戶多樣化的業(yè)務(wù)要求，獲得經(jīng)濟(jì)收益，而且能通過積極的客戶關(guān)系和高質(zhì)量的滿意服務(wù)獲得優(yōu)質(zhì)客戶對(duì)服務(wù)的長期需求。

而我國國有商業(yè)銀行是一種典型的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，從總行、分行到支行，都按照信貸、財(cái)會(huì)、零售和資金計(jì)劃等專業(yè)進(jìn)行分工，各級(jí)銀行都建立相應(yīng)重復(fù)的各級(jí)職能部門，且只能管理下級(jí)行，整個(gè)系統(tǒng)中的管理人員分為直線指揮人員和參謀人員兩大類。按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品品種設(shè)置內(nèi)部職能，這種內(nèi)部職能部門設(shè)置狀況，一方面割裂了客戶與銀行的必然聯(lián)系，另一方面也成為增大內(nèi)部交易成本、降低協(xié)同效應(yīng)的根源，給客戶帶來了很大的不便，既不利于提高服務(wù)水平，也不利于加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理，加大了成本支出，降低了工作效率。

(二)部門間權(quán)責(zé)規(guī)范程度

西方商業(yè)銀行分工明確，權(quán)責(zé)規(guī)范，部門之間的銜接順暢；而國有商業(yè)銀行部門目標(biāo)模糊，責(zé)權(quán)利不清晰。

德意志銀行是按照業(yè)務(wù)分配部門的權(quán)責(zé)，它賦予其4個(gè)管理中心以下權(quán)力：有權(quán)根據(jù)當(dāng)天的經(jīng)營情況調(diào)整內(nèi)部利率、調(diào)動(dòng)資金、負(fù)責(zé)大額貸款的審批以及大客戶的商人銀行業(yè)務(wù)，比如股票買賣等，超過管理中心權(quán)限以上的大額貸款交由董事會(huì)批準(zhǔn)。其下設(shè)的18個(gè)管理行在管理中心的直接領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)分行業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，審批分行權(quán)限以上的貸款，還經(jīng)營大額貸款和私人銀行業(yè)務(wù)。每個(gè)業(yè)務(wù)部都設(shè)有自己的管理層，由4個(gè)高級(jí)管理人員處理日常業(yè)務(wù)，還有至少兩個(gè)集團(tuán)一級(jí)的高級(jí)主管擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，通過上一級(jí)管理層授權(quán)來實(shí)現(xiàn)部門間的協(xié)調(diào)。

渣打銀行在由業(yè)務(wù)分工和地理分工形成的條塊矩陣中，每階層的員工都對(duì)自己所處的位置及權(quán)責(zé)十分明確。當(dāng)條的直線管理和塊的分行管理不能一致時(shí)，前者的上級(jí)業(yè)務(wù)主管擁有最終決定權(quán)。若業(yè)務(wù)盈利指標(biāo)由分行的業(yè)務(wù)部門和行長共同完成時(shí)，重要崗位上的員工任免由條塊共同決定。甚至對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)條線員工的期末考核也是采取條塊結(jié)合的辦法，即根據(jù)年初確定的全年業(yè)務(wù)計(jì)劃和年終實(shí)際完成情況，綜合條塊意見進(jìn)行評(píng)級(jí)和獎(jiǎng)勵(lì)。

而國有商業(yè)銀行部門之間分工不明確，職能交叉重疊。根據(jù)排隊(duì)論的結(jié)論認(rèn)為，部門越多，整體所能承擔(dān)的工作量反而越小，效率越低。國有商業(yè)銀行的各業(yè)務(wù)部門往往承擔(dān)著管理和經(jīng)營的雙重職能，前臺(tái)經(jīng)營部門的職能與后臺(tái)管理部門的職能界定不清，真正應(yīng)由后臺(tái)部門負(fù)責(zé)的信貸戰(zhàn)略、信貸政策的研究制定、風(fēng)險(xiǎn)控制及信貸綜合管理工作又沒有很好地承擔(dān)起來，導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏長遠(yuǎn)、完整的規(guī)劃，缺乏明確統(tǒng)一的目標(biāo)指引、目標(biāo)激勵(lì)和權(quán)威的綜合管理評(píng)價(jià)，同時(shí)也易造成政出多門以及下級(jí)行有責(zé)無權(quán)的狀況。

盈利模式和商業(yè)模式范文第3篇

創(chuàng)新三要素

何謂商業(yè)模式一直是仁者見仁智者見智，簡(jiǎn)言之，商業(yè)模式就是企業(yè)整合各種資源，通過一定的途徑或方式來滿足特定客戶的某些需求并實(shí)現(xiàn)盈利。

在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，中小企業(yè)如果以相同或類似的商業(yè)模式和大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，是沒有任何勝算機(jī)會(huì)的。中小企業(yè)的成功商業(yè)模式肯定是創(chuàng)新的商業(yè)模式，肯定是受機(jī)構(gòu)投資者和資本市場(chǎng)歡迎的商業(yè)模式。

我認(rèn)為，商業(yè)模式主要包括三大要素：客戶需求、業(yè)務(wù)模式和盈利模式，最終獲得成功無不是這三種要素的完美結(jié)合。商業(yè)模式優(yōu)化和不斷創(chuàng)新將伴隨著企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營周期，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，商業(yè)模式主要關(guān)注環(huán)節(jié)和創(chuàng)新點(diǎn)有所不同。

客戶需求創(chuàng)新

在企業(yè)初級(jí)階段，投資者主要關(guān)注的是客戶需求創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，通過獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式把優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)盡快變成用戶消費(fèi)，形成市場(chǎng)領(lǐng)先。

客戶需求創(chuàng)新：主要是產(chǎn)品或服務(wù)、目標(biāo)客戶群體等要素創(chuàng)新，以產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新為核心，打造適合特定目標(biāo)客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的差異化需求或復(fù)合需求，增加顧客粘連度和忠誠度。

以“海底撈”火鍋連鎖店為例，其產(chǎn)品質(zhì)量和菜品較其他同類火鍋店并沒有多大差異，但其成功的秘訣在于其銷售的不是菜品，而是其創(chuàng)新的服務(wù)模式。服務(wù)創(chuàng)新體現(xiàn)在等位、就餐和買單等各個(gè)環(huán)節(jié)，用戶從接受服務(wù)到就餐結(jié)束無不體驗(yàn)“上帝”的感覺，“海底撈”的商業(yè)模式創(chuàng)新就是服務(wù)創(chuàng)新。

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：核心為資源組織方式創(chuàng)新和供應(yīng)鏈流程創(chuàng)新。

什么是業(yè)務(wù)模式？業(yè)務(wù)模式即公司為客戶提供價(jià)值的方式，以及該公司為支持其利潤模式和客戶價(jià)值主張而組織資源和流程的方式。相比客戶需求創(chuàng)新，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新涉及的范圍比較廣泛，包括但不限于目標(biāo)市場(chǎng)變化、產(chǎn)品組合變化、購銷模式變化、價(jià)格組合變化、業(yè)務(wù)流程變化、管理工具變化、供應(yīng)體系變化等種種方面。

凡客誠品、當(dāng)當(dāng)、淘寶、京東商城等的商業(yè)模式創(chuàng)新主要為業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，改進(jìn)了供應(yīng)鏈流程，通過“線上和線下”組合，壓縮了流通成本，縮短了產(chǎn)品供應(yīng)時(shí)間，滿足了客戶核心需求，把體驗(yàn)營銷發(fā)揮到了極致。。

盈利模式創(chuàng)新

企業(yè)到了發(fā)行上市階段，一般在業(yè)內(nèi)都具有很好的品牌優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，是否具有穩(wěn)定的有特色的盈利模式和可持續(xù)發(fā)展能力，是投資者最關(guān)注的問題，也是其是否能發(fā)行上市成功的核心。

簡(jiǎn)單地說，盈利模式就是企業(yè)賺錢之道，即借助商業(yè)模式哪個(gè)要素和環(huán)節(jié)獲取利潤，向誰獲取以及怎么獲取。盈利模式創(chuàng)新多種多樣，包括但不限于收費(fèi)方式、收費(fèi)對(duì)象、收費(fèi)內(nèi)容、收費(fèi)種類、采購方式、采購對(duì)象、成本控制等方面創(chuàng)新和改變。

新興產(chǎn)業(yè)和第三服務(wù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是搭配收費(fèi)、間接收費(fèi)、品牌授權(quán)等模式創(chuàng)新。

所謂搭配收費(fèi)即免費(fèi)和收費(fèi)相結(jié)合，客戶部分產(chǎn)品或服務(wù)消費(fèi)不收費(fèi)，部分產(chǎn)品或服務(wù)消費(fèi)要收費(fèi)，通過免費(fèi)消費(fèi)提供來增加客戶粘連度和忠誠度，通過收費(fèi)項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)公司盈利目標(biāo)。

騰訊、360安全衛(wèi)士等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即是搭配收費(fèi)模式典型。以騰訊QQ為例，通過免費(fèi)的即時(shí)聊天工具掌握和維持巨量用戶資源，再通過廣告服務(wù)、SP增值服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)游戲等進(jìn)行收費(fèi)，從而獲得巨大成功，日進(jìn)斗金，先后拉來IDG、盈科數(shù)碼等風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)投資并在2004年成功實(shí)現(xiàn)上市融資。

所謂間接收費(fèi)，即收費(fèi)對(duì)象和消費(fèi)對(duì)象分離。比如報(bào)紙、時(shí)尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了報(bào)紙、雜志等本身贏利，報(bào)紙的紙張成本與銷售價(jià)格持平甚至略高，消費(fèi)者購買報(bào)紙的成本極低，時(shí)尚雜志更是通過廣告、贊助品、會(huì)展、大型活動(dòng)等獲取主要利潤。

所謂品牌授權(quán)，即通過品牌輸出獲利。《喜羊羊與灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再開發(fā)衍生品，影視轉(zhuǎn)播采取低收費(fèi)，主要獲取衍生品業(yè)務(wù)利潤。

在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是采取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和運(yùn)營成本控制。比如雛鷹農(nóng)牧、大康牧業(yè)、大湖股份等養(yǎng)殖類上市公司均是走規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路，雛鷹農(nóng)牧通過“公司+基地+農(nóng)戶”迅速擴(kuò)大養(yǎng)殖規(guī)模，通過統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式在成本控制、生豬質(zhì)量、食品安全等方面提升優(yōu)于其他企業(yè)的系列保障，毛利率遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平，發(fā)行上市時(shí)受到投資者追捧，發(fā)行市盈率約60倍，超募近6億元。

動(dòng)態(tài)創(chuàng)新

商業(yè)模式與資本運(yùn)作相輔相成、互相依仗，資本運(yùn)作是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功的重要保障，成功的商業(yè)模式創(chuàng)新為投資者進(jìn)行資本投入并獲得超額收益保駕護(hù)航。

盈利模式和商業(yè)模式范文第4篇

商業(yè)模式受到企業(yè)家和投資家的高度重視，是創(chuàng)司評(píng)判創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。國際管理學(xué)大師德魯克稱：當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是不同產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。

一、企業(yè)商業(yè)模式

商業(yè)模式的定義至今在學(xué)術(shù)界還未有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認(rèn)為：商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)的邏輯，描述企業(yè)如何運(yùn)營、如何為它的利益相關(guān)者創(chuàng)造和抓住價(jià)值。Zott&Amit（2010）則認(rèn)為：商業(yè)模式是一系列相互依賴活動(dòng)組成的體系，從核心企業(yè)擴(kuò)展到多個(gè)邊界；這一行為制度使得企業(yè)和他的相關(guān)伙伴企業(yè)共同去創(chuàng)造價(jià)值的分享價(jià)值。

當(dāng)前大家比較認(rèn)可的觀點(diǎn)是Osterwalder（2005）所講的：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素組合。

㈠商業(yè)模式的兩個(gè)特征

1、商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)層面的概念而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素

如收入模式（廣告收入、注冊(cè)費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等），向客戶提供的價(jià)值（在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)、在質(zhì)量上競(jìng)爭(zhēng)），組織結(jié)構(gòu)（自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力）等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但并非全部。

2、商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系

這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來，使他們相互支持和互補(bǔ)，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)。

㈡商業(yè)模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商業(yè)模式的設(shè)計(jì)工具——價(jià)值鏈分析

1、價(jià)值鏈?zhǔn)前褬I(yè)務(wù)分解成戰(zhàn)略上的相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的一個(gè)工具，是其他渠道成員，如供應(yīng)商、分銷商和客戶完成的一個(gè)更大的活動(dòng)的一部分。關(guān)于價(jià)值鏈有三種不同的觀點(diǎn)：一是重視價(jià)值鏈中各種活動(dòng)之間的關(guān)系管理；二是關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建；三是關(guān)注從供應(yīng)商到最終客戶的產(chǎn)品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達(dá)市場(chǎng)的時(shí)間，提升客戶的滿意度。

2、價(jià)值鏈分析

3、保險(xiǎn)業(yè)價(jià)值鏈演變

傳統(tǒng)保險(xiǎn)業(yè)的價(jià)值鏈主要包括產(chǎn)品研發(fā)，市場(chǎng)和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個(gè)環(huán)節(jié)。

全球領(lǐng)先的保險(xiǎn)集團(tuán)基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略選擇的本質(zhì)在于對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的選擇和組合，表現(xiàn)為整合與進(jìn)一步發(fā)展、共享與內(nèi)化、外包等多種類型，以探索新的商業(yè)模式。

價(jià)值鏈整合與專業(yè)化發(fā)展產(chǎn)生了產(chǎn)品專家，外包產(chǎn)生了平臺(tái)/交易專家，共享與內(nèi)化產(chǎn)生了渠道專家。

⑴產(chǎn)品專家：聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新和價(jià)值增值服務(wù)的創(chuàng)造，具備卓越的、基于客戶數(shù)據(jù)的精算技能和深層客戶分類知識(shí)，重新整合保險(xiǎn)價(jià)值鏈，并與整個(gè)保險(xiǎn)價(jià)值鏈結(jié)成合作伙伴。

⑵平臺(tái)專家：具有市場(chǎng)導(dǎo)向的商業(yè)模式，以客戶需求為中心的解決方案導(dǎo)向方法，提供客戶所需的架構(gòu)、維護(hù)和相關(guān)服務(wù)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是關(guān)鍵。

⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險(xiǎn)產(chǎn)品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴(kuò)展可能的銷售渠道，探索與保險(xiǎn)產(chǎn)品相關(guān)的附加服務(wù)。

二、保險(xiǎn)集團(tuán)的商業(yè)模式

隨著全球保險(xiǎn)業(yè)進(jìn)入漸進(jìn)性產(chǎn)業(yè)演變的成熟階段，整個(gè)行業(yè)的增長也趨于放緩，傳統(tǒng)保險(xiǎn)價(jià)值鏈和原有模式正在受到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，保險(xiǎn)價(jià)值鏈也在發(fā)生著演變，逐步被分解成獨(dú)立的價(jià)值片段。

為了適應(yīng)客戶價(jià)值主張的變化，保險(xiǎn)集團(tuán)不得不通過在分解后的保險(xiǎn)價(jià)值鏈上進(jìn)行重新定位，設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式，以在未來激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。由于價(jià)值鏈?zhǔn)窃O(shè)計(jì)新商業(yè)模式過程中考慮得重要因素，因此保險(xiǎn)集團(tuán)實(shí)際上的新商業(yè)模式與前述三種保險(xiǎn)價(jià)值鏈定位基本一致。

㈠第一類：渠道專家和價(jià)值鏈整合模式

綜合性（金融）保險(xiǎn)集團(tuán)為了充分利用其龐大的客戶群基礎(chǔ)，以強(qiáng)勢(shì)品牌為立足點(diǎn)，發(fā)揮渠道優(yōu)勢(shì)，都選擇了渠道專家和價(jià)值鏈整合模式。選擇這種模式的保險(xiǎn)集團(tuán)必須是產(chǎn)品專家，同時(shí)具備強(qiáng)大的價(jià)值鏈整合能力。

綜合性金融保險(xiǎn)集團(tuán)通過交叉銷售各種金融產(chǎn)品和服務(wù)，將業(yè)務(wù)線擴(kuò)展到其他金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如養(yǎng)老基金、投資基金、資產(chǎn)管理、貸款、儲(chǔ)蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務(wù)，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務(wù)需求的同時(shí)，在不同業(yè)務(wù)間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務(wù)利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是承保業(yè)務(wù)與其他金融服務(wù)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

綜合性保險(xiǎn)集團(tuán)通過發(fā)展保險(xiǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到與保險(xiǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)（如與意外險(xiǎn)相關(guān)聯(lián)的救援救助業(yè)、與健康險(xiǎn)相關(guān)聯(lián)的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)等等），向客戶提供保險(xiǎn)與關(guān)聯(lián)綜合服務(wù)。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險(xiǎn)相關(guān)服務(wù)利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是承保業(yè)務(wù)與保險(xiǎn)關(guān)聯(lián)服務(wù)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

㈡第二類：平臺(tái)專家模式

在保險(xiǎn)業(yè)外包需求的刺激下，還產(chǎn)生了一批專業(yè)化平臺(tái)公司（如專業(yè)保險(xiǎn)公司、專業(yè)理賠公司、專業(yè)再保險(xiǎn)公司、專業(yè)模型公司等）。其中，全球領(lǐng)先的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)集團(tuán)（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團(tuán)）通過為（再）保險(xiǎn)客戶提供（再）保險(xiǎn)市場(chǎng)研究與分析、保單銷售和客戶技術(shù)支持及咨詢等外包服務(wù)，逐步發(fā)展成為平臺(tái)專家，以滿足客戶的外包需求。保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)+咨詢服務(wù)利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是以保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的高增值咨詢服務(wù)。

㈢第三類：產(chǎn)品專家模式

產(chǎn)品專家模式是將資源、能力和業(yè)務(wù)聚焦于某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（如RGA聚焦于壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)市場(chǎng)、安泰聚焦于健康險(xiǎn)市場(chǎng)），能夠?yàn)榭蛻籼峁└玫貙I(yè)化服務(wù)。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)品創(chuàng)新和穩(wěn)健投資之間的平衡。

㈣第四類：投資模式

除了以上所述三種類型商業(yè)模式外，實(shí)際上還有一種商業(yè)模式，那就是投資型保險(xiǎn)集團(tuán)的代表——伯克希爾-哈撒韋集團(tuán)采取的一種與眾不同的價(jià)值鏈整合模式——以“零成本”保險(xiǎn)資金為核心的產(chǎn)融投資價(jià)值鏈模式，即以保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉(zhuǎn)化為實(shí)業(yè)投資的資本金，實(shí)業(yè)投資的利潤成為保險(xiǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的流動(dòng)性后盾。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是嚴(yán)格的低成本承保、流動(dòng)性和高收益投資。

三、保險(xiǎn)集團(tuán)商業(yè)模式案例

㈠安盛集團(tuán)——渠道專家和價(jià)值鏈整合模式

安盛集團(tuán)的新商業(yè)模式是價(jià)值鏈整合商業(yè)模式的典型代表，即向客戶（包括個(gè)人、小型、中型和大型企業(yè)）提供范圍廣泛的金融保障產(chǎn)品和服務(wù)，包括滿足客戶生命周期內(nèi)的保險(xiǎn)、保障、儲(chǔ)蓄、退休計(jì)劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃等需求。

為了實(shí)現(xiàn)全方位金融服務(wù)模式，安盛希望鞏固、增強(qiáng)、發(fā)展內(nèi)生增長，保留現(xiàn)有客戶并吸引新客戶，保證集團(tuán)能夠抓住真正的外部增長機(jī)會(huì)，將發(fā)展努力集中于更有盈利性的部門，集團(tuán)尋求鞏固在發(fā)達(dá)市場(chǎng)和高增長市場(chǎng)的地位。

安盛設(shè)置了五條運(yùn)營優(yōu)先權(quán)或稱變革催化劑——即五個(gè)增長引擎：

1、產(chǎn)品創(chuàng)新：是差異化的源泉，反映了安盛每當(dāng)在其市場(chǎng)引進(jìn)新產(chǎn)品時(shí)希望提供價(jià)值增值的渴望。

2、核心業(yè)務(wù)專長：安盛的目標(biāo)是以最優(yōu)價(jià)格提供最好的服務(wù)。

3、渠道管理：是差異化的第二個(gè)源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業(yè)績的渴望。

4、服務(wù)質(zhì)量：是安盛不斷追求的目標(biāo)。

5、效率：安盛致力于減少運(yùn)營成本和改善運(yùn)營質(zhì)量。

為了實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續(xù)的流程改進(jìn)計(jì)劃。全球戰(zhàn)略是利用集團(tuán)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)，鼓勵(lì)本地化發(fā)展和開發(fā)協(xié)同效應(yīng)。

㈡AON（怡安奔福集團(tuán)）——平臺(tái)專家模式

AON是平臺(tái)專家模式的典型代表，他們認(rèn)為其優(yōu)勢(shì)就是聚集客戶，由戰(zhàn)略客戶管理人和客戶關(guān)系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨(dú)特需求，通過在保險(xiǎn)產(chǎn)品、功能和客戶行業(yè)等方面提供專業(yè)化解決方案，滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)與客戶業(yè)務(wù)的無縫連接。

㈢RGA——產(chǎn)品專家模式

RGA集中于壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，目前在全球壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)的市場(chǎng)份額已經(jīng)躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠(yuǎn)景是成為以客戶未來發(fā)展需求為導(dǎo)向的全球領(lǐng)先的壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)人。其使命是，利用在壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)的專業(yè)技能，提供創(chuàng)新解決方案，提高交易便利性；對(duì)客戶的需求做出有效而快速的響應(yīng)；雇傭有潛力的員工，為他們創(chuàng)造高效環(huán)境；為股東提供持續(xù)增長和盈利。

㈣伯克希爾集團(tuán)——投資模式

伯克希爾集團(tuán)是最為成功的投資型金融保險(xiǎn)集團(tuán)，其業(yè)務(wù)分布廣泛（涵蓋財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)與再保險(xiǎn)、公用事業(yè)與能源、鐵路運(yùn)輸、金融、制造、服務(wù)和零售業(yè)等）而且相關(guān)度不高。其中，保險(xiǎn)業(yè)是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實(shí)業(yè)投資（公司收購）的資本金，最后實(shí)業(yè)投資的利潤為保險(xiǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┝藞?jiān)實(shí)的后盾，在這個(gè)后盾的推動(dòng)下，保費(fèi)收入與浮存額進(jìn)一步擴(kuò)張，證券投資業(yè)務(wù)有了更充足的資金，然后是更大規(guī)模的實(shí)業(yè)投資。在這個(gè)產(chǎn)融價(jià)值鏈的循環(huán)中，伯克希爾的資產(chǎn)和收益都在快速增長著。

㈤瑞士再保險(xiǎn)集團(tuán)——（再）保險(xiǎn)金融創(chuàng)新模式

作為領(lǐng)先的全球再保險(xiǎn)人，瑞再為管理資本和風(fēng)險(xiǎn)提供再保險(xiǎn)產(chǎn)品和金融服務(wù)。瑞再2007年提出新戰(zhàn)略，認(rèn)識(shí)到全球風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移市場(chǎng)的環(huán)境正在快速演變，為贏得持續(xù)的盈利性增長，瑞再努力革新商業(yè)模式，采取更加整合的業(yè)務(wù)處理流程，著眼于擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)和有效率的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移解決方案范圍。

瑞再的商業(yè)模式是，瑞再捕捉到對(duì)于融傳統(tǒng)再保險(xiǎn)產(chǎn)品和保險(xiǎn)相關(guān)資本市場(chǎng)工具集于一體的解決方案的市場(chǎng)需求，希望在創(chuàng)新解決方案的開發(fā)中扮演主要角色，新的商業(yè)模式有助于為客戶提供巨大的風(fēng)險(xiǎn)承保能力及更多的解決方案。

盈利模式和商業(yè)模式范文第5篇

人就是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，任何投資人都不會(huì)否認(rèn)，人是創(chuàng)業(yè)成功最核心的要素！

投資人格外看重創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員構(gòu)成和創(chuàng)業(yè)人員的經(jīng)驗(yàn)。

投資人做投資決策時(shí)，首要的著眼點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)。

①、團(tuán)隊(duì)成員需要有很好的互補(bǔ)性，要在不確定性中找到方向。

②、團(tuán)隊(duì)成員要有足夠的靈活性、快速學(xué)習(xí)能力、執(zhí)著、專注、強(qiáng)烈的求勝心。

③、團(tuán)隊(duì)成員要懂得合作與分享以及具備非常棒的解決問題的能力。

④、團(tuán)隊(duì)成員要有不知疲倦的激情和死磕的態(tài)度。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不一定擁有身經(jīng)百戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但要在自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域具有與之匹配的技能，不一定每個(gè)人都很優(yōu)秀，但組成的團(tuán)隊(duì)需要擁有強(qiáng)大的協(xié)作能力。

創(chuàng)業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程，初創(chuàng)公司從成立那一刻開始，就不斷的面臨產(chǎn)品、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、融資等各種挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須能在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中不斷糾正航向，在不確定性中尋找到正確的方向，減少試錯(cuò)的成本，改進(jìn)策略，有時(shí)甚至需要做較大的變動(dòng)。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)在面對(duì)不確定性和變化時(shí)要處之泰然，所以好的團(tuán)隊(duì)尤其是創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)可以大大降低創(chuàng)業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

2、事：所處行業(yè)、市場(chǎng)規(guī)模、商業(yè)模式和盈利模式

創(chuàng)業(yè)成功的另外一個(gè)關(guān)鍵成功因素就是“事”。

所謂“事”其實(shí)指的就是創(chuàng)業(yè)所選擇的行業(yè)、市場(chǎng)規(guī)模、商業(yè)模式和盈利模式。

①、行業(yè)選擇是“事”成功的關(guān)鍵要素，雷軍曾經(jīng)說過“站在風(fēng)口上，豬都能飛”，指的就是選對(duì)行業(yè)和創(chuàng)業(yè)方向，你就更有可能成功。

②、市場(chǎng)規(guī)模和想象空間很重要，創(chuàng)業(yè)者當(dāng)然可以選擇自己熟悉的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，但一定要選擇具備比較肥的想象空間和市場(chǎng)潛力的市場(chǎng)，要知道，在一塊貧瘠的土地上，你即便辛勤的澆灌和培育，你能收獲的糧食依然有限。風(fēng)險(xiǎn)投資投的是未來和預(yù)期，在一個(gè)有限的市場(chǎng)，即便你的項(xiàng)目是一個(gè)掙錢的生意，依然很難獲得投資人的青睞。

③、商業(yè)模式和盈利模式同樣重要，創(chuàng)業(yè)者必須認(rèn)真思考創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的商業(yè)模式和盈利模式，并且兩種模式能夠逐漸成型，這兩種模式也是探索和實(shí)踐出一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的根本途徑。

清晰的商業(yè)模式和盈利模式是支撐一個(gè)企業(yè)不斷壯大和持續(xù)發(fā)展的源泉，創(chuàng)業(yè)者融資的最初原動(dòng)力就是探尋和實(shí)踐出最佳的運(yùn)行模式和盈利方法。

3、執(zhí)行力：學(xué)習(xí)能力、解決問題能力、協(xié)作能力等等的綜合體

創(chuàng)業(yè)成功的最后一個(gè)關(guān)鍵要素是“執(zhí)行力”。