前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇績效考核與績效管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

績效考核與績效管理范文第1篇

[關鍵詞] 績效管理 績效考核 KPI

一、績效考核與績效管理

1.績效考核

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

2.績效管理

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

3.績效考核與績效管理的關系

績效考核與績效管理關系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業獲得理想的績效水平。

但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統的一部分;二是，績效考核注重結果，而績效管理注重過程;三是，績效考核側重于回顧，而績效管理具有前瞻性;四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養。

二、企業績效考核工作中存在的問題及原因分析

1.企業績效考核工作中存在的問題

企業在設計績效考核指標的過程中，往往會陷入一些誤區。如盲目追求指標量化、盲目追求指標精細、盲目追求指標面面俱到、考核不分個人和團隊、盲目追求所謂“關鍵指標”、指標忽略全局協調等。

不僅績效考核指標設計環節容易陷入誤區，績效考核工作具體開展的過程中也會出現一些偏差。對于各個級層、崗位員工的實際工作狀況及責任不明晰，容易造成員工崗位職能的錯位。整體觀念較差、各部門分別執行自己的績效考核方法，容易造成績效考核與整個企業的戰略脫節。績效輔導環節的缺失，不利于后進員工業務素質的提高，容易出現“短板效應”。管理者與組織內其他成員的溝通不足，容易引發被管理者的抵觸情緒，甚至造成管理者與被管理者的對立。

2.企業績效考核工作存在問題的原因

企業績效管理工作中存在的這些問題，其危害是顯而易見的。出現這些問題的原因似乎紛繁復雜，其實歸根結底就是因為管理者沒有真正理解績效搞核與績效管理的關系，簡單地以績效考核來代替績效管理，而不是以績效管理思想來指導本企業的績效考核工作。這就造成了一種為了考核而考核的局面，最終使管理因單純的強調績效而流于形式。

三、科學開展績效考核工作

當然，前面提到的諸多問題的客觀存在，并不能否定績效考核工作的必要性，而恰恰突出地從反面強調了在績效管理思想的指導下科學開展績效考核工作的迫切性。

1.完整、科學地建立KPI體系

績效考核工作是整個績效管理的重要環節，而績效考核指標的確定又是績效考核工作的關鍵步驟?？梢哉f，績效考核指標確定的科學與否直接決定了整個績效管理工作的成敗。從國內外先進企業的成功經驗來看，建立KPI體系是一種廣泛采用的且行之有效的辦法。

KPI(Key Performance Indicators)中文可翻譯為“關鍵績效指標”，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI考核可以使各級主管明確各級部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。

KPI考核具有關鍵性、可操作性、敏感性、系統性等突出特點，這些特點正是它在企業績效管理工作中所發揮的不可替代的重要作用的根源。關鍵性是指KPI選擇對公司價值、利潤的影響程度很大的關鍵指標;可操作性是指KPI有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數據，同時指標能有效進行量化和比較;敏感性是指KPI能正確區分出績效的優劣;系統性是指KPI考核是一個完整的系統，在這個系統中，組織、管理者和員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。

2.全面、協調地開展績效考核工作

正如前文所提到的，績效管理是包括績效目標制定與對員工進行績效輔導、考核、反饋和改進在內的系統的過程。這就要求企業管理者在開展績效考核工作過程中，在完整、科學地建立起KPI體系的基礎上，綜合考慮績效管理的幾個相關環節，全面、協調地開展績效考核工作。具體來講，應做好以下幾個環節的工作。

戰略目標的制定和分解。為了確保整個企業戰略目標的實現，應將其層層分解到每一個部門、崗位，通過每一個員工的有效行動促進企業實現戰略目標。這一環節應注意時每一個員工認識到實現企業戰略目標的重要性，認識到自己在這一工作中的作用。

積極開展績效輔導。各級管理者對下級、經驗豐富的員工對其他員工應在分析反饋的績效考核結果的基礎上，針對他們工作中存在的問題，積極進行輔導。因為只有這樣，才能克服“短板效應”，促進整個部門績效考核成績的提升。

員工激勵與績效改進。獲得考核結果后，還要及時與激勵制度和能力發展計劃掛鉤，只有這樣，績效考核工作才能真正發揮作用。整個的績效管理才能順利進入下一個循環。

績效考核與績效管理范文第2篇

【關鍵詞】　績效考核；績效管理；有效性；皇家殼牌

中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)03-032-02

一、績效考核與績效管理的概念

關于績效的涵義，學術界有不同的理解。中國人民大學勞動人事學院林新奇教授綜合考慮各派觀點后認為：績效是產出和行為的綜合，即組織、部門或員工控制下的，與工作目標密切相關的行為及其產出。行為旨在促進產出的合理實現，產出旨在形成目標導向，二者不可偏廢。

績效考核是企業通過對部門、員工或所屬單位與個體的投入產出狀況進行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業競爭力的一個重要過程。績效管理是對組織和員工的行為與結果進行管理的一個系統，是一系列充分發揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略相結合以提高組織績效的一個過程。

由此可見，績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

二、提高績效管理實施過程的有效性

一般來說，一個完整的績效管理系統包括績效計劃、績效輔導與促進、績效考核與評估、績效反饋與績效改進四個基本過程。從績效管理的流程上看，績效管理本質上是一個不斷的循環系統。只有當績效管理循環是一個封閉的環時，它才是可靠和可控的，同時也是不斷提升和改善的保證。

（一）目標體系的建立

建立績效目標是績效管理的起點，也是保證績效管理有效性的關鍵。首先要根據公司戰略，確定關鍵績效指標（key performance indicator）。關鍵績效指標企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。要根據公司KPI確定各部門、各崗位、各位員工的KPI，使公司戰略層層分解并得到落地?？梢娍冃繕瞬⒉皇菃螌哟?、抽象的目標，而是根據KPI生成的企業、部門和員工的目標體系。

要做到目標體系的有效性，就應當做到：一是員工參與。使各層次員工都參與到設立自己的目標體系中來，績效始于計劃，計劃始于責任，每一位有責任感的員工都愿意制定與公司發展目標一致的個人目標，并為之做出承諾。二是有效激勵。根據員工的需求，為員工達成目標提供有效的激勵，就能使員工為之做出不懈的努力。

（二）績效輔導和監控

績效輔導和監控是指考核者通過對被考核者績效指標完成情況進行分析、找到問題，同時給予輔導，保證被考核者績效目標和計劃的完成。管理者通過反饋的方式讓員工了解自身的工作進展與不足，是基于反饋基礎之上的一種雙向式討論，它著重培養員工能力與提高績效水平。

另外，因為外界環境的變動性和不可控性，制定好的計劃往往需要在執行過程中進行動態調整。同時員工在執行過程中可能會遇到各種問題，需要管理者提供信息及資源支持，并進行指導和糾偏。這就使得績效過程控制成為必須。

（三）績效考核與評估

績效考核是績效管理的又一個重要環節。它的本質是價值評估，可以評估出一個團隊、個人對組織存在的意義與價值。沒有價值的東西，應不應該繼續保留，是需要一個組織做出取舍的?？冃Э己艘鞔_以下幾個問題：

1.績效考核究竟應該考核什么？總體而言，公司戰略倡導什么，就應當重點考核什么；目標是什么，就應重點考核什么。具體來說，績效考核中應以事先確定的業績目標為主，同時還要查看公司戰略與計劃、部門職責本身應給公司的貢獻，再綜合評判團隊和個人對公司的貢獻。

2.用什么方法進行考核？考核的方法有很多種，很多方法與制定績效計劃所采用的工具是相一致的，主要的方法有德能勤績考核法、目標管理考核法、 KPI 考核法、360度考核法、平衡計分卡等。在實際運用的基本原則是以一種為主，同時吸收其他方法的精髓。

3.考核的結果如何體現？可以采用評分與考核等級相結合的方式。

（四）績效反饋與激勵

考核者應及時反饋員工的績效考評結果，并對優秀員工進行激勵。需要說明的是，績效激勵絕不完全等同于發獎金。它是根據績效評估的結果而實施激勵政策，包含物質與精神兩個方面。

主要的激勵方式：薪酬激勵、晉升激勵、認可激勵。

三、高績效的六個來源

確保了績效管理的四個環節的有效性，并不能保證企業一定獲得高績效。必須在對績效管理的四個環節進行科學設計和管理的前提下，明確高績效的來源，來保證企業的績效考核和績效管理真正獲得良好的效果。

高績效主要有以下六個來源：

（一）良好的管理體系

高績效是靠管理因素驅動的，高績效來自好的管理。高績效工作系統理論認為，績效不是考出來的，績效是管出來的。良好的管理系統和管理流程會保證信息的順暢流動和資源的合理配置，所以說管理系統的完善會導致高績效。

（二）良好的工作環境

環境與高績效也密切相關。這里的環境主要指公司的軟環境，即企業文化。要注意兩點：一是文化是一個體系，而不是單個要素，各種要素整體配合才能起作用；二是文化決定利益，所以每一個企業應該把文化當成一個約束和激勵員工提高績效的工具，文化可以決定績效。基于文化提高績效有三個關鍵：第一個，基于文化建立規則系統。第二個，基于規則形成利益。第三個，基于利益形成約束與激勵。

績效考核與績效管理范文第3篇

[關鍵詞]企業管理；有機管理；

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）12-0351-01

隨著經濟全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭，在與國際化悄然接軌的同時，現代各種管理理論層出不窮，也有很多企業高薪聘請知名的咨詢公司對企業進行指導。但就目前來看，這些現代管理工具與方法對我國企業發展所起到的推動作用遠未達到預期目標。目前，我國企業的績效管理體系建設還處于初級階段，存在很多現實問題，影響著績效管理作用的發揮。

一、我國企業績效管理中存在的問題

自從20世紀90年代初績效管理被引入國內后，雖然有一部分企業開始實施績效管理，掌握這個概念的人也是少數人力資源管理者和觀念超前的人，即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽略了實施績效管理所需的管理基礎，也導致了實施效果大打折扣，最終要么流于形式，要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現了績效管理在國內水土不服的局面。

在企業績效管理中，主要存在以下幾個方面的問題：

1、績效管理的認知誤區―績效考核的簡單代替

首先，認識績效考核與績效管理在概念上的區別?？冃Э己擞址Q為績效考評，是指對員工在一定階段或周期內所產生的工作結果及工作過程中的行為表現，通過某種方式方法進行評估以反應出該員工在某階段實際工作績效的活動。績效管理工作通常包括績效指標和目標的設定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等。

企業績效管理是企業所以管理活動的核心，對企業實現戰略目標有舉足輕重的作用，單純的績效考核存在著很大的局限性，主要表現為：績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標設置的偏理性、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等。

2、績效管理實施過程中存在的問題

績效目標的不統一造成了企業與各部門之間對于努力方向、衡量標準的差異性，從而直接導致了各部門對績效管理體系合理性的懷疑，在行為上表現出對績效考核的不合作。當各部門僅強調本位主義的部門目標，忽略了公司整體在目標體系下的統領作用時，那必然導致部門與個人的責權都是模糊的，體現在變成目標體系的缺失。而解決績效目標問題，就是企業在戰略目標的框架下制定明確的各部門和個人目標，用目標規定、“量化”各自的責權，達到界定清晰權責的目的，并形成目標為中心的自我管理、自我激勵的管理模式。

考核主題問題，績效管理是企業的一場理念與哲學式的變革，它的推行需要企業的最高管理層不斷滴支持與積極地倡導，以及作為考核主體的中層管理者得積極參與，而大多數企業所有高層領導和部門管理者形成的共識是：績效管理是人力資源部門的工作，其他人員或部門僅是提供協助而已。從而導致了績效管理走向表格化、形式化，最終績效管理在各方看來，已經蛻變成扣發獎金、打擊異己的工具。

績效溝通問題。企業績效管理就是上下級之間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個問題。在這個過程中，管理者與被管理者從績效目標的設定開始，一直到最后的績效回報，都必須保持持續不斷地溝通，任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統效用的發揮。而現實是經常失去了部門經理與員工之間的持續溝通，僅僅做的是考核表格上的舞蹈。

績效管理需要建立起被大家公認的績效考核標準體系，從而客觀、公正的測定每個員工的有效工作程度，這是績效管理科學的一面，但同時，績效管理體系是由人來推行和實施，那么在實施過程中也會存在一些不確定性，使得績效管理難以做到完全精確化。

二、績效管理與激勵體系

績效管理的精髓在于績效提升，而不在于形成一套厚厚的績效管理制度，也不在于僅僅是做計劃、做總結、評價員工等?？冃Ч芾砝碚摰倪\用，會因人因事因地而異，要視情況、氛圍、人際互動中的心理和行為狀態等而定，切不可生搬硬套。因地制宜、引人而異地，按照企業的實際情況推行績效管理，解決相關的問題，這就是績效管理的藝術。

績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

獎勵優秀的員工總比處理績效表現不好的員工要容易得多。在海爾，通過考評將員工劃分為優秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業內部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。

三、制度化與經理人的責任

管理者往往對績效管理制度有一種不很現實的期望，希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平?？冃Ч芾淼闹笜梭w系很難實現全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業績，但是考慮到企業的長期戰略目標，對銷售人員開發新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務客戶的態度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經驗及技能從事創造性工作的員工，如研發人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結合。任何一個好的管理制度，都不能替代優秀的經理人的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。

四、績效管理與管理信息系統

績效管理體系對企業的管理信息系統有較強的依賴性。例如按照平衡計分法的績效管理模型建立的指標體系，需要處理大量的財務、運作流程及市場的數據并使信息在企業內部快速的流動，才能使績效指標及時地反映企業的經營狀況，提高經營績效反饋和調整的效率，縮短企業響應市場變化的時間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統的企業就不能建立績效管理體系。企業仍然可以借鑒平衡計分法的管理思想，根據企業的發展戰略，確定關鍵的業務環節進行績效控制，與此同時建立相應的信息系統，使績效管理與信息系統相輔相成，相互促進，逐步地得到發展和完善。

使企業輕松的實行績效、管理、考核與激勵機制快速有序的發展促進企業更快的發展。

參考文獻

[1] 趙曙明，績效管理與評估。北京；高等教育出版社，2004.

[2] 方振邦，戰略性績效管理[M]。北京；中國人民大學出版社，2007.

績效考核與績效管理范文第4篇

(一)全面預算管理與績效考核的聯系

全面預算管理是績效考核的前提與基礎?？冃Э己耸瞧髽I加強內部管理能力的重要方法，開展績效考核活動應當以企業的戰略目標為依據，讓考核對象更加全面地掌握企業的剛性要求，使得執行部門及考核對象有章可循。而全面預算管理就是對企業戰略目標進行量化的過程，科學、合理的全面預算管理能夠保證績效考核工作的順利進行。績效考核是全面預算管理被有效執行的核心。作為一種全員參與的全過程內部控制方法，全面預算管理已經在我國現代業中得到了越來越廣泛的應用，而這一新的管理方法需要新的考核體系來完成對其管理結果的評價。如果企業沒有形成全面的績效考核和合理的獎懲體系，就很難保證全面預算管理方法的執行情況，導致企業全面預算管理目標難以實現。在企業內部管理體系中，全面預算管理與績效考核之間存在著相互影響的關系。全面預算管理將企業各項經營活動進行數量化和貨幣化，為績效考核提供了細化的評價標準，有利于實現量化的業績考核和獎懲制度，便于企業實施績效管理。同時，績效考核為全面預算管理的有效實施提供了有力的保證。全面預算管理的執行情況需要考核，績效考核需要評價的標準，兩項工作是互補的關系，是可以協同運用于企業管理的。

(二)全面預算管理與績效考核協同運用的可能性

全面預算管理與績效考核的目標是一致的。企業在編制預算時，會將總預算目標進行逐級分解，形成一系列的分項目標，以實現對企業戰略目標的細化和量化。各部門對自己年度應該達到的水平及目標明確之后，就能夠科學合理的安排具體的經營活動。全面預算管理是通過分目標的完成來實現企業總體戰略目標，能夠有效地防范企業的財務風險及經營風險。然而，企業績效考核是通過逐級的考核，對員工和部門進行績效實時監察，了解其目標的完成情況，及時發現和解決目標完成過程中存在的問題。績效管理的作用就是將員工的工作目標與部門、企業的目標結合起來，因此，全面預算管理與績效考核的目標在本質上是相同的。全面預算管理與績效考核的作用是互補的。企業預算管理指標應當是科學合理的，過高就會打擊員工的工作積極性，過低則會降低員工工作效率、造成企業的資源浪費，企業的全面預算管理制度要依據先前的績效考核結果經過多次實踐、改進而確定。同時，績效考核能夠及時發現和解決預算執行過程中的問題，有助于保證企業正常的經營行為，績效考核指標的執行過程也是對全面預算管理制度進行完善和改進的過程。全面預算管理與績效考核的具體操作具有融合性。全面預算管理貫穿于企業生產經營活動的全過程中，績效考核也是覆蓋企業全體管理人員和基層員工的。全面預算管理與績效考核的協同運用應當涉及企業各部門的所有工作內容，包含企業的預算編制、執行控制以及考核獎懲等各個環節。企業應當同等重視全面預算管理和績效考核，兩者都不能夠被忽略，才能夠切實實現企業的長期戰略目標。

二、我國企業全面預算管理與績效考核的現存問題

企業只有做好全面預算管理與績效考核的協同運用，才能夠達到降低管理成本、促進企業經營效率提高的目的?，F階段，在實踐中，我國企業的全面預算管理與績效考核往往嚴重脫節，無法達到相互促進、相輔相成的作用。因此，本文詳細分析了我國企業全面預算管理與績效考核現存的幾個主要問題，為完善企業全面預算管理與績效考核的協同運用提供支持。

(一)全面預算管理和績效考核與企業戰略脫離

企業戰略管理是一種綜合性的企業行為管理方式，有別于傳統的職能管理，其目的在于實現企業最終的戰略目標，可以有效地提高企業的經濟效益和戰略競爭力，對企業快速融入我國市場經濟體制有著積極的作用[6-7]。然而，我國很多企業沒有形成科學有效的全面預算技術模式和編制計劃，預算的結果沒有成為企業戰略制定的參考標準，全面預算管理與企業整體戰略沒有達到高度的一致。同時，我國企業的績效考核主要關注于個人或者部門的業務水平，忽略了企業整體績效的評價，更多地反映了企業的近期目標完成情況，但是不利于監督企業長期發展戰略目標的完成?？偠灾覈髽I的全面預算管理和績效考核與企業戰略聯系不緊密，任何脫離企業戰略的內部管理模式都將無法發揮實際的作用。

(二)企業管理人員缺乏相關管理意識

目前，我國很多企業對全面預算管理還存在著認識上的不足，將預算編制當做是企業財務部門的工作，沒有從全體員工的角度來實施全面預算管理。如果企業管理人員沒有準確地了解全面預算管理的概念、形成及用途，就很難實現全面預算管理對加強企業內部管理與控制的推動作用。對于績效考核而言，不少企業將其等同于績效管理，但是績效考核僅僅是績效管理的一個組成部分，甚至有的企業錯誤地將績效考核看作是員工薪酬管理。我國企業大多將績效考核當做是人力資源部門的內部工作，嚴重忽略了績效考核與企業各個部門之間的復雜聯系。對于企業而言，缺乏相關管理意識，就有可能導致重大的經營風險，無法發現內部管理對企業長期發展的積極作用。

(三)預算管理體系不健全，績效考核缺乏數據支持

在傳統的預算管理體系中，主要以等級制度和職能結構作為主要組織形式，然而這種層級組織已經不適合現代企業新的組織架構，需要構建戰略導向的全面預算管理組織體系。企業只有形成穩定而清晰的全面預算管理組織架構，才能夠保證預算工作的有序開展。然而，在實際實施過程中，我國企業的全面預算管理體系還不夠健全，仍然存在著編制責任不明確、數據來源不合理、預算內容不夠完整、預算實施不謹慎和業務考核不落實等多種現實問題。在預算編制過程中，由于預算內容選取不當、財務人員計算存在誤差等原因，常常會發現預算數據產生偏差的問題。預算數據的不準確、不真實嚴重影響了企業的績效考核，導致績效考核的數據來源缺乏權威性，給績效考核工作帶來了極大的困擾。

(四)績效考核體系不完善，難以實現預算目標

我國大部分企業的績效考核體系設計不夠科學，沒有形成基于企業戰略目標的評價標準，考核標準較為混亂和隨意，考核過程趨于形式化，考核結果易受到企業領導的干預。同時，我國企業績效考核體系的反饋和溝通機制存在著較大的問題，考核結果沒有準確完整地反饋給員工，導致員工對績效考核缺乏信任。如果企業沒有形成全面的績效考核和合理的獎懲體系，就很難保證全面預算管理方法的執行，導致企業全面預算管理目標難以實現。全面預算管理的執行情況需要通過績效考核來評價，目前我國企業不健全的績效考核體系給全面預算管理帶來了許多問題和風險，嚴重影響了預算目標的實現。

三、如何實現全面預算管理與績效考核的協同運用

全面預算管理主要關注事前謀劃，而績效考核則是注重于事后評價，兩者的結合更好地保障了企業經營活動的順利進行。將預算指標完成情況與績效考核結果聯系在一起，就是將員工利益與企業利益相結合，是保證企業持續發展和實現企業戰略目標的有效舉措。在我國現代企業中，全面預算管理與績效考核的協同運用是企業內部管理的必然趨勢，企業通過統籌財務、投資、市場營銷等方方面面的預算工作，并用績效考核來保證資源的合理配置，要達到兩者協同運用的優化。針對如何實現全面預算管理與績效考核的協同運用，本文指出了以下幾個主要優化措施。

(一)全面預算管理和績效考核與企業戰略緊密聯系

企業戰略就是指企業根據自身條件和外在環境情況，對各類策略、目標、任務及方法的管理，是企業在追求長期穩定發展過程中的指導思想與實踐原則的組合體。我國企業的良好發展需要積極、有效和穩定的戰略指導，也需要將全面預算管理和績效管理與企業戰略緊密聯系起來，進而提高企業的經濟效益和戰略競爭力。全面預算管理工作是企業各項數據、信息和指標的關鍵來源，企業要把全面預算管理結果作為企業戰略指定的重要依據。而且，企業績效考核不能只關注于個人或者部門的業務水平，要重視企業整體績效的評價，才能有力地監督企業戰略的實施效果以及企業長期發展戰略目標的完成情況。某企業成立了專門的考核工作領導小組，由領導班子成員組成，全面負責績效考核工作的組織、實施與監督，從經營指標、部門重要工作職責和任務完成情況以及管理工作考核三個方面來評價部門績效，更加關注企業整體績效的完成情況。

(二)強化內部溝通，有效整合全面預算管理和績效考核

全面預算管理和績效管理都是企業內部控制體系的重要組成部分，全面預算管理與績效考核的協同運用是對企業財務管理模式的優化與完善，有利于實現更高的企業經濟效益。為了實現全面預算管理與績效管理的有效協同，企業需要加強內部的溝通、宣傳和操作，取得全體部門和員工的積極響應和配合。全面預算管理是全員參與的內部管理體系，同樣績效考核與企業各個部門之間也有著復雜的聯系，兩者都不僅僅是企業財務部門或是人力資源部門的工作要求，應當是各個部門都要關注的重點?？冃Э己诉^程中需要對多個不同的指標進行評價，這些數據可以從預算指標里得到，然而數據與結果的獲取都離不開不同部門的緊密配合，企業必須強化內部溝通以有效整合預算管理與績效管理。

(三)建立健全的企業全面預算管理體系

為了加強全面預算管理的管控作用，我國企業應當從自身的實際狀況出發建立起完善的預算體系。首先，所建立的預算體系必須嚴格符合我國相關政策和規定，從根本上保證預算體系的合法性；其次，所建立的預算體系應當與企業的實際情況緊密聯系起來，確保預算體系的合理性；最后，企業可以結合現有的問題對所建立的體系進行修改完善，根據企業的發展要求進行實時更新。企業應當從以下幾個方面建立起健全的企業全面預算管理體系，即完善全面預算管理的機構和組織、建立全面預算管理制度體系、形成預算目標體系以及設立預算預警機制。一個健全的預算體系，能夠重分發揮出全面預算管理的積極影響作用，可以及時地監督企業的生產運營，促進企業的快速發展。

(四)形成完善的企業績效考核體系

我國企業應當形成科學合理的績效考核體系，基于企業戰略目標制定評價標準。對于考核指標的制定應該有所區分，在分析企業市場定位、行業特點以及所處經濟環境等因素的不同之后，確定最終的考核指標。同時，要將考核標準和考核過程進一步規范化，防止績效考核結果的不真實風險。只有建立完善的企業績效考核體系，才能保證全面預算管理方法的有效執行和全面預算管理目標的最終實現。企業實施績效考核的重要指標依據是全面預算管理信息，企業應當將績效考核的基本信息及其結果公布給全體員工，才能保證企業內部信息在各個部門間的有效流通。在企業內部控制過程中，企業應當以預算管理為核心，不斷調整和完善績效考核體系。某企業為加強集團化建設，充分體現目標與責任、考核與收入相結合的管理原則，樹立了“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人機制，已經建立起完善的績效考核體系，以保證集團年度工作目標的順利完成，促使集團競爭力和凝聚力不斷增強。

四、結論

自我國改革開放之后，市場經濟體制不斷發展和完善，企業管理的重點逐漸轉變為實現企業經濟效益最大化，國內企業紛紛引入全面預算管理制度來強化企業財務管理和實現企業管理目標?？冃Ч芾硪彩乾F代企業內部管理體系的重要組成部分，績效考核與全面預算管理有著相輔相成的關系，企業開始探索全面預算管理與績效考核的協同運用以增強企業內部控制能力。目前，我國企業全面預算管理與績效考核的協同運用正面臨著例如預算體系不健全、績效體系不完善以及企業管理人員缺乏相關管理意識等一系列問題。因此，本文首先分析了企業全面預算管理與績效考核的關系，然后深入探究了我國企業全面預算管理與績效考核的現存問題，并針對性指出了通過將全面預算管理和績效考核與企業戰略緊密聯系、強化內部溝通、建立健全的企業全面預算管理體系以及形成完善的企業績效考核體系等方法來實現全面預算管理與績效考核的協同運用。希望本文的研究成果能夠為我國企業全面預算管理與績效考核的協同運用提供支持。

參考文獻：

[1]劉艷.淺析企業全面預算管理與績效考核的協同共建[J].財經界(學術版)，2014(14)：67+69.

[2]付伯萍.全面預算管理的執行與績效考核探析[J].當代會計，2018(11)：36-37.

[3]張丹.淺析全面預算管理與績效管理間的聯系與協同[J].知識經濟，2018(11)：105+107.

績效考核與績效管理范文第5篇

摘要新常態，市場競爭更加激烈。績效考核體系的制定和完善是企業經營管理工作中的一項重要任務，對于提升內部激勵效應顯著，有效推進企業內部分配制度改革 ，增強企業活力，保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標，提高企業競爭力具有很強的現實意義。要認識績效管理考核，完善建立績效管理體系，積極應用績效考核結果。

關鍵詞績效考核煙草管理體系

新常態下，市場競爭壓力的加大，體制改革的不斷深入，煙草企業發展面臨嚴峻形勢，“十三五”時期，煙草行業面臨控煙履約的艱巨任務，潛在的市場風險、法律風險、政策風險不斷增多，急切需要一種管理體系去幫助企業實現由傳統的企業管理向現代企業績效管理轉變，將“卷煙上水平”基本方針和戰略任務準確傳遞到企業每個員工的意識與行為中，建立一套科學合理、公平公正、能夠調動、激發員工工作積極性、主動性的管理制度，成為一個重要課題，成為衡量煙草企業改革是否成功的重要標尺。

一、認識績效管理考核

績效考核是針對單位中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核評價，為員工薪酬福利、職務晉升、崗位調整等提供基礎信息，是煙草行業人事管理的核心問題之一，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為，對“卷煙上水平”這一偉大戰略任務起著舉足輕重的作用。由于績效管理能將個體的績效與單位整體的戰略目標結合起來，將單位的戰略體系落實到每個人頭上，因而績效管理成為眾多管理者解決管理問題的重要手段之一。

煙草企業管理層力圖尋找突破口，走出企業發展瓶頸，打開發展的上升空間，探索建立以目標管理為核心，以績效考核為手段，使單位戰略目標、年度業績指標和重點工作任務分解到各科室和每位職工，自上而下的績效考核體系，形成了“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，加強企業人力資源管理，增強員工責任意識，提高企業核心競爭力，確保企業戰略目標順利實現。大力加強和完善績效考評工作，對煙草企業發展具有非常重要的意義。

二、建立績效管理體系

明確績效管理體系建立的原則。按照“分類管理、科學設崗、明確職責、嚴格考核、落實報酬”的要求，堅持與公司“卷煙上水平”基本方針和戰略任務緊密聯系的原則，目標和計劃的制定具體明確具有可測量性、可控性的原則，管理人員與員工對績效考核開放溝通的原則，考核的徹底貫徹和結果反饋原則，突出重點、抓住關鍵的原則。

完善績效管理目標體系。設計一套綜合性、規范化、可操作的經濟指標體系，實現評價過程的規范性，應用評價標準所搭建起的平臺減少人為因素的干擾。通過分析各個崗位工作業務的性質，對考核指標進行有針對性的選擇。具體考核指標的確定，在體現總目標、分目標的基礎上，做到“事事有人管、人人有事做、管事憑效果、管人憑考核”。把企業的事和人結合起來，也就是做到將事與人員相匹配，使企業在正常運行過程中所有的事與人都處于管控之中，確保運營體系的完整、無缺漏。立足于企業戰略，考慮企業組織架構特性，兼顧各個層級員工的需求，自上而下建立公司目標部門目標個人目標的環環相扣的目標鏈。

完善考評組織體系。建立領導小組，做好過程的監督、反饋工作，做到事前、事中、事后的全程管理。成立以督查考評中心為主導的績效管理支持和咨詢小組，為考評人員提供參照標準，培訓各部門的績效考評人員，協助各部門組織實施具體的績效管理工作。

科學設計績效標準。建立企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。員工參加績效考核系統的設計，將個人的發展計劃與工作目標相結合，選擇科學崗位考核指標，明確更為合理的績效考核流程及周期，提升管理者及普通員工對績效管理的接受程度。

進行充分溝通。與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，發揮更大的激勵作用。允許員工對績效評估結果提出質疑，避免“人情分”等不良現象的出現，營造良好的內部溝通氛圍，提高績效考核的公正性。

建立激勵機制。做到物質激勵和進行精神激勵、長期激勵與短期激勵相結合，鼓舞職員的主人翁意識，推進企業績效，合理運用物質激勵、情感激勵、目標激勵、模范激勵等。