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顧客至上的服務理念范文第1篇

顧客至上，使相關方獲益是全面質量管理的核心觀點之一，樹立顧客至上的服務理念是質量管理取得成效的基礎。內部審計的實質是為組織提供審計服務。可以認為，確認服務的顧客是董事會和管理層，咨詢服務的顧客是管理層。促進企業的健康、可持續發展，使股東等相關方獲益是內部審計的服務宗旨，只有董事會和管理層滿意，內部審計的服務才有價值。因此，企業應結合實際研究制定旨在保證內部審計服務質量的管理辦法和相關措施。內部審計人員應對內部審計服務有正確的認識，樹立“顧客至上”的服務理念，內部審計人員只有確立了服務至上的理念，具有良好的服務意識，才能使審計關系更加和諧，才能與審計對象溝通交流更加順暢，促進審計工作的順利開展，為提高內部審計工作質量奠定基礎。聽取顧客對服務質量的評價是質量管理中很重要的一環，內部審計應通過多種渠道聽取審計對象對審計服務情況的反饋和評價，以便查找審計服務中的不足，制定進一步的改進措施。在制定審計計劃、實施審計項目和結果反饋的過程中注意傾聽管理層的意見和建議，提高內部審計服務的針對性。

二、內部審計質量管理應倡導全員參與，重視發揮審計人員的主觀能動性

強調全員參與，追求全面質量是全面質量管理中另一個重要的核心觀點，是TQM在實踐中取得成功的關鍵因素之一，這也是目前國內企業內部審計質量管理中最欠缺的。國內企業內部審計質量管理實踐中普遍比較重視標準化建設，通過標準化來規范審計流程、審計方案和各種工作模板等等，這些都對加強內部審計質量管理起到了積極的作用，但內部審計工作有它的特殊性，不是簡單的機械重復。每一個專項審計的背景、目標、內容和方法都不同；即使在同一個項目中，每個審計師的分工可能不同；即使分工相同，抽取的樣本也不同，實際工作中可能會遇到各種各樣意想不到的情況，往往需要審計師做出職業判斷，有時還要考驗審計師的職業道德。因此，內部審計標準化是必要的，但是在質量管理中僅有標準化是不夠的，應該重視發揮內部審計師的主觀能動性，讓每個內部審計師主動參與到質量管理過程中。這就需要從營造全員參與質量管理的內部審計文化入手，管理層的重視、倡導和參與很重要，要讓每個審計師感到內部審計工作的質量與自己息息相關。應將審計質量的有關要求寫入內部審計人員的工作職責中，明晰每個審計師的工作職責，并說明每一項工作具體的質量要求；將質量控制的相關職責納入各級管理人員的崗位職責中，將工作質量指標作為考核管理人員的核心指標。研究制定與工作質量緊密掛鉤的考評制度體系，建立以質量為中心的激勵機制，通過體制、機制調動內部審計人員的主觀能動性。

三、內部審計應結合企業實際，建立適用于自身的審計質量管理體系

要實現全面的質量管理首先必須有明晰的質量標準。企業成功進行質量管理的經驗給我們的啟示是，內部審計要全面提升審計質量管理水平，應在內部審計專業實務框架下，根據所在企業的戰略目標、企業文化、主營業務、行業特點等建立適用于自身的內部審計質量管理體系。內部審計質量管理體系應包括審計質量目標、質量控制、質量保證和質量改進等工作要求和活動程序，并通過印發正式文件、制度規范等形式體現它的權威性和嚴肅性。

1．質量目標或稱質量標準，主要包括兩部分：內部審計工作的質量目標和內部審計產品的質量標準。工作目標包括年度審計計劃完成情況的質量目標、具體的審計項目的質量目標、常規監測分析工作的質量目標等；產品的質量標準是指審計方案、審計手冊、審計工作底稿、審計報告等審計產品應達到的質量標準。

2．質量控制至少應包括對內部審計工作程序、審計項目實施流程的設計和規范，對關鍵環節的具體操作規范和質量要求，主審人、審計師等各角色明晰的職責分工，實施審計工作底稿復核制、審計報告會審制等。

3．質量保證主要體現在對內部審計活動的監督和評價，通常應由獨立于審計工作組之外的機構和人員來完成。實時的同步監督是很重要的質量保證措施，由獨立于審計組之外的其他內部審計人員組成質量監督小組，通過信息化手段同步審閱審計小組工作情況，及時糾正偏差。另外，企業應當積極開展對內部審計活動的自我評估，并在此基礎上遵循中國內部審計協會制定的《內部審計質量評估辦法（試行）》的要求，定期接受外部質量評估。

4．質量改進是指內部審計應重視審計質量的不斷改進，將內部審計質量的持續改進作為長期目標。建立健全促進審計質量持續改進的相應機制，制定有關質量改進程序的制度辦法，通過對日常監督、內外部評估發現的質量問題以及服務對象反饋的意見進行分析、整理，查找制約審計質量的主要原因，并研究制定相應的改進措施。

四、內部審計應提高信息技術的應用水平，實現全過程的質量管理

顧客至上的服務理念范文第2篇

營造營養環境促進學生健康成長

對學生負責就是對祖國的未來負責。夏經理這位教師出生的企業家，在惠龍成立時就把學生午餐定位在“讓學生吃上可口的營養午餐，努力提高學生的身體素質”的目標上。

學生營養午餐的基本要求是安全和營養，如果不能保證安全，營養就無從談起。她帶領員工認真學習，把食品安全衛生放在首位；通過二級責任，三級管理，建立監督機制；把崗位責任制、工作考核制、獎勤罰懶制有機結合起來，使食品安全衛生、營養搭配人人皆知，人人有責，人人嚴把供貨關、儲存關、配送關、營養關、操作關，幾年來，企業服務的單位從未發生過一起食物中毒事件。

學生營養午餐怎么做？在夏經理的帶領下不斷“摸著石頭過河”。1999年服務部聘請了資深的高級營養師，指導營養室擬訂學生營養午餐菜單，制定了“學生營養午餐菜譜擬稿規定”，嚴格按編制流程實施管理。在配餐過程中按原則建立菜譜公開制，每周向全體師生、家長公布，接受社會的共同監督。夏經理認為中小學生午餐的營養素供給量是循序漸進的，根據這一規律，企業采取先控制三大營養素（蛋白質、脂肪、熱量），逐步擴大到維生素和微量元素的計算、攝入和控制。營養菜譜先在小學生中推廣，然后再普及到中學生，現在進一步試驗和推行小學低年級和高中生營養菜譜，企業在2003年承辦了4期《楊浦區學生營養之友》小報（每季一期），免費贈送學生，宣傳合理營養，科學用餐知識，深受學生、家長歡迎。企業主動參加市區的科研工作，與區疾控中心一起參與市疾控中心的《中、小學生營養午餐干預模式》的研究，參與上海交大“關于蔬菜農藥殘留測試”的研究，自定科研課題《營養與口味》的研究，把學生午餐的合理營養和科學配置“揉合”到一起。“世界銀行衛VII項目”辦公室專家以長白二村小學為例，對服務部提供的學生營養午餐進行了跟蹤測試，測試證明經過服務部的綜合干預，該校學生的營養結構漸趨合理，健康狀況得到明顯改善。中、小學生菜譜參加全國學生營養菜譜競賽，于2002年、2003年分別獲優勝獎和三等獎。2003年11月出版的由全國“學生營養餐規范管理研究”課題組編寫的《學生營養午餐規范管理》中，多次提到了惠龍服務部在生產和管理方面的實踐經驗，并肯定了該模式。

關注社會為經濟發展作貢獻

企業在經濟上實行全成本核算，為校辦企業帶了個好頭。前不久服務部在所服務學校的家長和師生中做了一個書面調查，學生、家長認為學生營養午餐葷素搭配好，品種多樣營養好的占75.8％，價格便宜能接受。

學生營養午餐，在副食品價格頻繁波動的情況下，其成本會迅速上升。多年來，夏經理堅持微利經營，將企業獲得的部分毛利按區物價局的規定讓利給學生，以確保學生午餐科學配置的實現。因此服務部榮獲上海市第六、第七屆物價計量信得過單位光榮稱號，也是本行業中唯一蟬聯此殊榮的企業。夏樂勤榮獲1994年～1995年度上海市校辦產業先進個人，1996年楊浦區“三八”紅旗手、1994年、1997年楊浦區校辦產業先進個人、1999年楊浦區校辦產業先進經營者、1999年楊浦區校辦產業開拓創新獎；2002年9月《以創新精神做好學生營養午餐工作》一文獲上海市普教校辦產業優秀論文評選一等獎。

顧客至上的服務理念范文第3篇

如果以“顧客是上帝”的理念要求企業員工以顧客為尊，為顧客提供更為優質的服務當然無可厚非。 “上帝”理應得到足夠的尊重與禮待，但尊重和禮貌都是雙方的，顧客也要“顧德”，不能違背起碼的相互平等、相互尊重的原則才好。遺憾的是，很多企業以“顧客是上帝”為由要求企業員工迎合甚至滿足顧客所有的要求則未必妥當。因為上帝不會無禮，而顧客卻經常發生“無禮”的錯誤。《揚子晚報》就曾轉載了這樣一條新聞：一位酒店服務生在推門送客時，不慎碰到一位顧客的胳膊，服務生忙不迭賠禮道歉，但這位顧客卻得理不饒人，破口大罵；上海某餐廳在晚間營業時，由于突然跳閘停電，食客竟趁黑逃單；武漢某商場為顧客備了幾百把“雷鋒傘”，結果借出去的傘除了一小學生歸還外，其余的竟有借無還……面對這樣的“上帝”，我們如何能夠堅持“顧客永遠是對的”的原則？面對這樣的顧客，我們又如何能夠“參照第一條” ？（服務理念第一條：顧客永遠是對的；服務理念第二：如果顧客有錯，請參照第一條）另一個更為可笑的例子是，在“顧客是上帝”的理念指導下，湖南某酒店餐飲部的女經理竟然總結出一套“發嗲服務法”并授之于麾下的服務小姐。該女經理訓示服務小姐要盡量用眉目和身體語言來招徠挽留顧客，要“零距離”接近顧客，甚至發生身體接觸，并要求做事、說話都要肉麻，用“發嗲”招呼顧客，越肉麻客人會越喜歡。試想一下，如果這也算是“顧客是上帝”的話，是不是中國所有的酒店都應該再“改進改進”，以滿足 “上帝” 更多需求，招攬更多顧客（最好別收費）。 上帝不能被搶奪

“顧客是上帝”在第二次世界大戰以來一直統治著世界營銷史，但如今這看似至高無上的營銷理念似乎將要崩潰了。因為，每一個企業都不能回避其獲得利潤的本質，每一個企業都在試圖“搶奪上帝”和“征服上帝”。哈佛大學商學院教授邁克爾·波特（Micheal E.Porter）針對企業的競爭環境，提出了著名的波特模型，波特認為，企業最關心是它所在產業的競爭強度，而競爭強度又取決于“潛在的競爭者”、“現有的競爭者”、“替代品的生產”、“供應者的討價還價的能力”及“購買者的討價還價的能力”這五種基本的競爭力量。顯然，在這五種競爭力量當中，“現有的競爭者”、“潛在的競爭者”和“替代品的生產”與企業競爭的直接結果顯然就是“搶奪企業顧客（上帝）”；而“購買者討價還價”背后的直接原因就是“競爭者”或“替代品”能夠提供更高質量和更低價格的同類產品。因此“顧客壓價”實際上間接地轉化成了企業與“現有競爭者”和“潛在競爭者”之間的競爭。企業一旦面臨顧客的壓價要不屈服于這種壓價，要不將顧客拱手送給自己的競爭者，從而“失去顧客”；表面上，大部分“供應者”并不直接搶奪企業的顧客。他們只是憑借于自身產品的質量和市場優勢，通過提高企業投入的“要素價格”與降低“單位質量價值”的能力，從而影響現有企業的盈利能力和競爭能力。例如大型的紡織布料供應商相對于小型的分散的服裝廠商來說，這種“供應方討價還價的能力就十分明顯。或者，某供應商的產品具有明顯的質量優勢，而市場上無法得到這種高質量的產品，或者是企業的“轉換成本”相對高于從供應商那里獲得的利益，此時的“供應者討價還價的能力”尤其突出。事實上，這種“供應者的討價還價能力”同樣轉化成了與“現有競爭者”之間的競爭，最終導致對企業顧客的搶奪。因為只有“競爭者”或“替代品”愿意以更高的價格購買“供應者”的產品，這種“討價還價的能力”也才能表現出來。同樣，企業要不接受“高價”的原料投入生產，降低盈利，要不被“競爭者”獲得這種優勢，搶奪更多的顧客。從這個意義上來說，營銷就是戰爭，顧客就是企業要占領的陣地。所有的企業競爭聚焦于對上帝（顧客）的搶奪！難道“上帝”也可以被搶奪？ 上帝不分三六九等

上帝最平等。然而，顧客天生不平等，天生就有三六九等之分。榮登全球16位頂尖管理大師之列的佩珀斯先生和羅杰斯博士，根據顧客對于企業的價值，將顧客劃分為三類：最有價值顧客（MostValuableCus-tomer）、最具增長性顧客（MostGrow-ableCustomer）和負值顧客（BelowZeroCustomer）。他們的觀點是，企業應當視最有價值顧客和最具增長性顧客為“上帝”，而對負值顧客不但不能視為“上帝”，而且必須最快地拋棄掉。因為負值顧客給企業帶來不了任何價值，只會耗用企業資源。確實如此，據統計，英國航空公司65%的利潤由35%的顧客創造。俄亥俄州哥倫比亞第一銀行全部的利潤則是由10%的顧客創造，80%的顧客讓銀行賠錢。“平等待客”是自古以來的經商之道。雖然“拋棄九等顧客”的觀點目前并沒有得到企業界和顧客的普遍的接受。但對企業來說，與那些為企業創造了75％—80％利潤的20％—30％的那部分重要顧客建立牢固關系，則無可厚非，將大部分營銷預算花在那些只創造公司20％利潤的80％的顧客身上，無疑也是一種浪費或是效率低下。這是一個不容爭論的事實。事實上，無論是一對一營銷還是顧客關系管理技術等現代營銷思想已經以一種“顧客分類管理”的方式“不公平”地對待了“三六九等”不同級別的“上帝”：2002年，摩托羅拉中國公司新設了大客戶部，專為大客戶提供更為周到細致的服務；中國聯通成立客戶關系管理中心，實施顧客分類管理；中國移動為其80萬月消費1000元以上的客戶贈送精美的《世紀虹》內刊……如果你因為自己是“上帝”而為此憤憤不平，試想一下，如果送一份五元錢的外賣，為了確保準時送到，還要打的。我們是否需要為這種服務精神喝彩？ “上帝”不喜歡熱鬧

上帝喜歡熱鬧。禮拜天是上帝最開心的時候，因為這時候上帝的信徒總會集中于教堂贊美上帝。然而，顧客并不是這樣。很多時候顧客需要清靜，需要一些私人空間或者說是需要一個合適的環境。他們不喜歡被人打擾，更不喜歡多余的“服務”。曾經，我和一位外國朋友在一家菜館用餐，剛一落座便圍上來五六個穿著各種閃光面料服裝啤酒促銷小姐，個個甜美可人。但他們為了搶奪有利地形，爭先恐后地介紹啤酒，卻將我的外國朋友擠得差點跌倒，皮鞋也被小姐們踩了個花臉。這樣的“服務”只考慮自身的利益，根本不管顧客的感受，實在是讓人難以接受和恭維。和朋友一塊兒吃飯本來是件輕松愉快的事，但面對五六個促銷不成功決不罷休的“圍攻者”，讓我們一點興致都沒有了。朋友告訴我說，這種啤酒促銷簡直就是一種騷擾，讓人覺得很不安，在國外飯店里根本沒有這種情況。 員工比“上帝”更重要

“顧客第一”、“顧客至上”的口號我們已經喊了很多年。好象從沒有人懷疑過它的科學性。然而，確實有這樣一家企業，它放棄了“顧客第一”的原則，倡導的是“員工第一，顧客第二。”這就是美國西南航空公司。西南航空公司總裁凱勒認為：“如果認為‘顧客永遠是對的’，那就是企業主對員工最嚴重的背叛。事實上，顧客經常是錯的，我們不歡迎這種顧客。我們寧可寫信奉勸這種顧客改搭其它航空公司的班機，也不要他們侮辱我們的員工！”誠然，沒有顧客的存在也就沒有企業的存在。但從另一方面來說，企業的員工是顧客的直接接觸者，是向顧客傳遞價值的關鍵。要想讓顧客感到滿意、得到尊重，企業必須首先讓自己的員工感到滿意、得到尊重；要想讓顧客得到真誠完美的服務，企業必須首先對自己的員工提供真誠而完美的服務；要想為顧客提供一流品質的產品，必須首先將自己員工的素質塑造到一流；如果在顧客前面，我們的員工必須矮人一等，必須拋棄自尊，如果我們的員工連起碼的人格尊嚴都得不到滿足，他們又如何能夠提供出一流的服務？事實上，對企業來說，員工也是顧客，是企業的“內部”顧客。從這個角度來說，“員工第一”理念的提出，非但沒有否定與弱化“顧客至上”，反而是對“顧客至上”的一種更深層次的理解，它準確地豐富和發展了“顧客”的內涵，使之更具有現代意味。這才是真正的以人為本。面對這樣的尊重和關愛，西南航空公司的員工能不感動？ 上帝不需要互動

顧客至上的服務理念范文第4篇

[關鍵詞]電力 優質服務 提升

[中圖分類號]F426 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2015）05-0038-01

一、電力優質服務提升需要注意的內容

（一）優質服務機制

提升優質服務水平不是說簡單地提高工作質量就可以實現的。供電企業是向客戶提供電能產品，其服務的內容也是要客戶解決使用過程中出現的用電困難，因此，電力優質服務就必須建立在一個長效的機制上，為客戶提供長期的優質服務，這樣才能保證電力服務是優質且可持續。而可持續的服務就必要建立優質服務的機制，為電力服務水平的提升提供制度上的保障，使其能夠在服務的過程中做到有章可循，面對服務中出現的問題也可以有法可依。

（二）服務工作責任制

電力企業有許多員工，而每一個員工都有著完全不同的工作職責，如何將每個服務工作人員的責任落到實處，并保證其可以將服務的理念貫穿于工作的每個環節，這是電力提升優質服務所必須解決的問題。針對這個問題解決的有效辦法，是建立全面的服務工作責任制，將優質服務納入到員工的績效考核中，使每個服務工作人員能夠引起對服務的重視。

（三）優質服務隊伍

要想很好地開展電力企業的優質服務，首先應該建立起一只提供優秀服務的隊伍，這就要求工作人員自身必須具備良好的提供服務的能力，這樣才能夠更好地促進電力企業的服務推廣。因此，電力企業就需要做好內部服務的培訓工作，以此提升服務工作人員每個人的綜合素質，將“顧客至上，服務致勝”的工作理念深入到員工的心里，幫助服務員工樹立服務意識，提升員工的工作積極性，變被動為主動，以此加強電力服務隊伍的水平，構建一支優質服務隊伍。

二、提升我國電力企業優質服務水平的措施和方法

（一）培養員工形成服務文化的理念與意識

要想從本質上提升我國電力企業的優質服務水平，需要從多個方面著手和思考，也需要不斷進行完善才能更好地提升服務質量。首先應該培養員工形成服務文化的理念與意識，這就要求企業文化的建設要提升到一個全新的高度，在企業文化的設置和宣傳中，將服務文化作為重點推廣到每一位員工，這樣才能夠更好地讓員工形成服務理念與意識，在潛移默化中更好地提升自身的服務質量，為顧客提供更為滿意的服務。

（二）在服務中更加積極和主動

作為電力企業的工作人員，除了要樹立服務意識，更應該形成對工作的積極性和熱情。只有將熱忱的狀態投入到工作中，才能夠更好地實現自身對工作的開展。電力工作人員要樹立顧客至上的理念，樹立全心全意為顧客服務的意識，將全心全意為顧客服務作為開展工作的核心與宗旨，意識到積極主動為顧客服務的正面意義以及為我國電力企業增強市場競爭力的重要作用。

（三）提高企業員工的整體素質

作為企業自身，不能夠單方面地要求員工具有怎樣的態度和意識，而是要幫助員工不斷提升和完善。所以企業應該站在一個宏觀角度，通過必要的方式和手段來提升企業員工的整體素質，進而提升服務質量。例如可以通過技術比武的方式來增強員工之間的競爭力，培養員工形成競爭意識。當然這種活動的開展需要與獎勵制度結合，通過獎勵的刺激，來激發員工的工作潛質，進而不斷提升企業員工的素質，在調動員工工作積極性的同時，推動和提高了企業的整體服務水平。

（四）對企業服務內容進行宣傳

企業建立起企業文化以及企業服務相關制度之后，不要一味地固步自封，而是應該通過宣傳等途徑和手段，實現企業文化的推動和公布，也可以提高企業的整體發展空間，將企業對顧客和市場的所有優惠和服務政策都公布出來，也有助于顧客更好地掌握企業的服務，從而有效地實現對企業服務的評價和感受。例如可以充分利用當今信息化不斷發展的大背景，在報紙報刊、雜志、廣播、電視以及互聯網等平臺，實現自身優惠動向和最新消息的公布，也可以將企業自身的服務特色以及服務內容到更多平臺上，讓更多顧客了解企業的發展，了解電力企業可以帶給自身的便利和優質的服務，這有利于企業自身的推廣，也有利于消費者更好地接受企業的服務。

（五）完善相關激勵與監督機制

企業完善獎懲制度，是企業發展的重點和必要點。獎懲制度的落實和開展，將在最大程度上實現對企業員工行為的規范，也可以更好地激勵員工的工作行為。例如對那些工作態度積極，對待顧客態度溫柔，并且熱情主動提供服務，解決客戶難題的員工，應該予以一定的表彰和一定的薪酬獎勵。而對于那些在工作中積極性較低，對待顧客的態度冷漠，甚至不愿意為顧客提供服務的員工也應該進行批評與懲罰。雖然獎懲制度只是一種方式，但是作為最直接，也是最能激勵和影響員工工作狀態的方式，在企業的監督機制和企業管理中，還是必須實現和落實的。

顧客至上的服務理念范文第5篇

2013年的行業形勢和企業發展增速下降、出口形勢好轉、經濟效益回升。這種局勢對行業的影響是：下半年銷售增速略有下降，出口形勢沒有明顯好轉。在這樣的條件下，牛牌加大技術研發投產、推動創新發展，全面導入精益生產管理、有效降低生產成本。

2013年1～10月，牛牌紡機銷售收入同比有所增長，穩中有進。

未雨綢繆精益管理

今年，紡織經濟面臨各種各樣的挑戰，企業發展也遇到了不小阻力，對此牛牌紡機積極應對，特別是在科技研發方面加大了投入：成立“江蘇省級織機開口工程技術研究中心”，提高了創新條件；加大新產品開發投入，成立“電子提花機”研發小組；加快電子多臂的研發進度，使高速電子多臂最高轉速達到800RPM。

下半年市場行情的急轉之下，早在劉群信的預料之中。在行情好的時候，牛牌并沒有擴招員工。因為劉群信知道，“中國市場行情發展的這規律，一般熱過頭了，冬天也就快要到了，所以我們在行情好的時候并沒有盲目擴張。”

沒有訂單時，劉群信就把中高層管理人員派到市場一線，幫助銷售人員提升信心。讓內部閑下來的管理人員到銷售一線，幫助銷售一線解決過去工作中存在的不足。比如由于產能的增長，會有一些產品品質問題或是客戶的怨言產生。管理人員營銷能力未必很強，但是在管理技能上，卻可以將牛牌的理念滲透到一線去。這樣做讓銷售人員看到問題和缺陷所在，也讓他們明白工作仍然有很多需要改進的地方。

另外，推動銷售人員行動起來，改變銷售人員由坐商改為行商。以往市場銷售一般靠客戶打電話來，這是傳統的做法。遇到今年下半年的情況就需要進行改變。銷售人員的傳統思想和傳統行為很難改變，由中高端管理人員去監督，督促行銷人員出去跑，去走市場。過去等市場，現在要走出去要市場。

這個做法得到了很多客戶滿意的反響。因為這種新型方式解決了以前業務人員解決不了的問題，過去在產品質量上沒有控制好的地方，管理人員聽到，改進會更有效果。

今年四季度牛牌開始進行績效管理改革。“比如要提高產品的合格率，不能說空話。”劉群信開始分析，產品不合格的原因是什么，有供應商原材料問題造成的不合格，有機床加工性能不滿足要求的不合格，還有量具問題造成的不合格，此外還和員工的情緒狀態有關系，檢驗人員沒有檢驗出來，客戶使用不當造成的，以及維修不按標準執行造成的問題……各種各樣的原因，只找出幾條最重要的，確定在什么時間一個個解決。也就是制定出策略，將一個產品不合格的主要原因分列出來，再分階段去解決問題，然后什么時間做什么事。

“這些管理方法，追溯問題的根本原因，對我們的生產效率提升和成本下降起到了很大的作用。”劉群信說。

他認為，紡織企業目前存在產能過剩，是政策導向以及某一個階段產品熱銷引起的盲目投入造成的。改變制造業的某一種傳統工作方法，至少要十到二十年。過去一個人看機器，可以看4臺，現在企業管理先進的企業，一個人可以看48臺甚至九96臺，這需要一個很長的過程。紡織企業未來的生存和發展面臨著嚴峻的挑戰，要想生存，就必須提高效率，必須從管理上下功夫。

“外部成本是市場決定的，內部成本則掌握在自己手里。”劉群信笑著說：“一米布賺三毛錢的時代已經過去了，一米布賺三分錢已經到了成本的底限，如何能盡力讓一米布賺到五分錢七分錢，那就是企業自己的本事，是內部管理水平決定的。”

創新本身就是收獲

企業不僅需要技術的創新、產品的創新，也需要管理效益、品牌支持、文化引領。

在管理效益方面，牛牌紡機派人到日本豐田公司學習“精益生產管理模式”，成立牛牌商學院學習“精益生產管理模式”，請咨詢公司進駐企業全面導入“精益生產管理模式”；建立合理化建議機制，通過學習提出合理化建議，減少浪費，節約成本；導入“績效管理模式”，提高工作效率；建立“股權激勵”體系，使公司管理者、業務骨干和明日之星成為公司的股東，與員工、客戶、合作伙伴形成利益共同體、事業共同體、命運共同體。

在品牌建設方面，根據“顧客至上”的服務理念，定位企業的使命和愿景。牛牌的企業使命是“為顧客創造價值最大化，為社會和諧發展而努力奮斗”。企業愿景是“成就世界一流織機開口品牌，鑄就牛牌百年基業”。牛牌的企業文化定位也有自己獨特的個性，倡導遵循“軍隊、學校、家庭”原則，引導和樹立企業的核心價值觀。而企業價值觀則為“驚天愛人、求真務實、開拓創新”。

節能環保、綠色生態是每個企業發展不可或缺的支撐力量。對此牛牌紡機也給予了特別的關注。在油漆的使用上選擇可環保型油漆，在設備上投入自動化噴涂線，提高油漆的使用效率，有效的控制油漆的浪費；引進德國的五軸聯動加工中心、數控凸輪磨床等先進低耗能設備，淘汰落后的高耗能設備，在提高加工制造水平的同時，有效降低能耗。

按照公司產品性能特點和“顧客至上”服務理念，根據區域地理特點成立了七大銷售服務中心，推行4S銷售模式，走進客戶、貼近客戶，及時了解客戶需求，解決客戶困難。

創新是以新思維、新發明和新描述為特征的一種變化過程，是一種特有的認識能力和實踐能力，它包含了更新、創造新的東西、改變三個層次。

對于創新帶來的改變和收獲，劉群信這樣說：“創新本身就是收獲。”