績效管理存在的問題
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績效管理存在的問題范文第1篇
關鍵詞 管理人員 績效管理 優化體系
許多當代企業管理思想落后，企業的管理者沒有意識到績效管理對于提高企業生產效率、傳承企業文化的重要意義，所以企業缺乏科學有效的管理模式。本文將以企業所面臨的管理問題為依據，分析其績效管理所處的困境，嘗試著探索優化和改進的對策。
一、績效及績效管理的內涵
（一）績效的內涵
自20世紀70年代以來，隨著管理理論的發展，國內外學者主要從以下兩個層面對績效進行解釋：第一，績效即結果。即把結局、產出的多少、質量等的好壞作為評價績效高低的標準。國外代表學者有伯約丁（Bernardin），他把其定義為“規定條件下創造出來的結果”可以將規定條件理解成在特定的周期。第二，績效即行為。代表人物是墨菲（Murphy）和坎貝爾（Campbell），前者將其定義為在個體完成目標的環境下把企業或是企業目標相聯系的一系列行為。后者否定了績效即結果的定義，認為行為是績效的表現形式。
（二）績效管理的內涵
企業的績效管理是指為了達到企業經營目標，通過事前計劃、事中管控以及事后考評等多個環節，促進團隊和個人調整目標和行為達到企業預期結果的過程。績效管理要求企業將員工個人命運與企業命運緊密結合起來，員工在實現個人目標的同時，也促進了企業戰略目標的實現，達到互利共贏的結果。績效管理遵循“以人為本”的管理理念，每個環節和流程都需要全體員工積極參與。根據管理對象來分，可以將績效管理分為激勵型績效管理與規范型績效管理，前者主要是提高員工工作自主性和創造性；后者是引導員工養成符合企業管理規則的行為習慣；其目的都是為了使企業經營績效最大化。
二、國內外文獻綜述
20世紀70年代末，績效管理首次在國外被提出：在布雷德魯普（Bredrup）及羅杰斯（Rogers）看來，在組織和分配的管理過程中形成績效管理。在制定計劃、實施策略、考察和改進的過程中利用組織性的策略達到提高組織整體績效管理。斯諦德里克（Deadrick）以評估為線索對績效管理進行前期，中期和后期的分析評估。巴克爾建立了以計劃、管理以及評估為步驟的理論模型。1992年，施潘根伯格（Spangenberg）認為決策者的管理風格、企業的文化、企業的發展方向和策略等相結合，以個體形式展現，這樣對于績效管理來說評估較為片面，忽視了這些組成成分能夠帶來的積極影響。隨后，范德雷（Fandray）提出改革績效評估的制度，以建立績效管理體系的方式對企業進行管理。詹金斯（Jenkins）認為，當代績效管理體系應進行全方位考慮，包括企業制度的規定、問題，管理者的管理風格，員工薪資、職位分配等。
第一，缺乏科學正確的績效管理觀念。在筆者曾工作的SD公司，企業管理層忽略了工作中績效管理的重要性，也不了解如何來開展績效管理工作。其他部門領導普遍認為績效管理只是人力資源部的職責，與自己部門無關，不能積極配合績效管理的實施。績效考核的結果僅僅用于計發績效工資，使得員工認為公司只是想通過績效管理來扣工資，這并不能很好的激發員工的積極性。
第二，對一線員工的績效管理缺失，而管理層的考核頻次過高。對于一線員工來說，長期缺乏有效的績效管理，自然有被公司遺忘的感覺，而且對于管理人員來說，也無法評判下屬員工工作好壞，很難施行管理。SD公司對于管理干部的考核采取月度考核和年度考核相結合的方式，考核頻次過高，并且所有崗位用一套指標，這使得SD公司的績效考核太過于形式化。
第三，考核結果使用過于簡單和片面。SD公司的績效考核結果僅運用于績效工資的計發，無法真正發揮績效考核的作用。作為績效管理的關鍵環節――績效結果的使用，如果不能運用到人力資源管理的其他環節中去，是無法達到績效管理既定目標的。
第四，績效管理無溝通。績效溝通是績效管理的核心，是考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開有效的溝通，并著力于尋求應對之策，以提高下一階段員工的薪酬待遇的一種管理方法。績效溝通在人力資源管理中占據著重要的地位。任何績效管理方法都必須以順暢的溝通為基礎，任何企業都要重視績效溝通工作，但從當前情況看，SD公司績效管理存在明顯的溝通不足問題。
第五，績效管理的激勵作用缺失。薪酬和獎金是激勵員工最重要的手段之一，績效考核的一個重要功能就是與獎金及員工的薪酬調整掛鉤，用物質收入的手段來激勵員工提高工作效率，提升績效水平，進而幫助企業提高整體的競爭力。現在SD公司的績效考核沒有在這方面起到作用，績效評估結果使每位員工都拿到差不多的考核獎金，從而使SD公司目前的績效考核流于形式，沒有起到應有的激勵作用。此外，SD公司的激勵機制缺之科學性和系統性，激勵方式單一，只簡單注重金錢的獎勵。調查中發現：在SD公司績效管理激勵的評價方面，認為SD公司績效管理激罘淺M晟頻某稍彼占比例為6.2%；認為績效管理激勵完善的成員所占比例為11.5%；認為不確定的成員所占比例為34.1%；認為績效管理激勵缺失的成員所占比例為30.2%；認為績效管理激勵非常缺失的成員所占比例為18%。
四、績效管理優化方案
第一，樹立正確的績效管理觀念，首先，要將績效管理放到戰略的高度上來。將員工個人與企業緊緊相關聯，經過結合實際和量身定制個人績效計劃，來實現有效的績效管理，然后要認識到，績效管理已經逐漸成為人力資源管理中的一個重要環節，要把它放進人力資源管理中來。并且企業要利用各種宣傳手段和方法，促使員工改進思想觀念，更好的接受這些新的制度和思想。
第二，完善現有的績效管理制度。公司可以參照同類規模的標桿企業集團的績效管理制度，也可以找專業的咨詢機構來診斷、完善，但一定要對制度的科學性、可行性、全面性進行檢驗。公司要明確并嚴格執行的具體操作規范和流程，并在績效評估結束后，管理者一定要與員工進行溝通。經過績效反饋談話后，讓每個員工對其績效結果有詳細的了解，從而知道自己的不足和問題，并積極向他人尋求幫助和建議。
績效管理存在的問題范文第2篇
關鍵詞：績效管理；反饋；考核；溝通
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-02
隨著我國市場經濟的發展和全球化經濟趨勢的不斷加強，企業面臨著更嚴峻競爭，需要從各個方面來提高企業管理水平，其中，企業績效的有效管理就是影響企業經濟效益最為直接的因素之一。因此，有必要對企業績效管理相關內容進行研究。績效管理作為企業人力資源管理的一個重要環節，是通過績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效改進與導入五個環節，持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標完整的管理過程。績效管理也是與工作分析、工作設計、人員選拔、人員配置、人力資源再開發等一系列人力資源管理環節的對接互動，并形成動態循環的過程。基于人力資源的特性，有效的績效管理，可以使企業人力資源的“質”與“量”達到最佳配比，使企業效益實現最大化。同時，科學合理的績效管理可以最大程度促進團隊的和諧和最大合力的發揮。因此，績效管理是現代企業管理體系中不可缺少的一環，對其進行研究有助于提高企業的市場競爭力。
一、企業績效管理存在的問題
雖然現代企業的管理者已經非常重視績效管理，但是，目前還是存在著的一些瓶頸問題，績效管理的提升依然難以實現。
1.缺乏科學的工作流程設計
在人力資源管理工作中，工作流程設計不科學，崗位工作目標和職責不確定，各個崗位工作強度、難度不均衡等問題是常見的。這些問題表現在工作實踐中就是工作流程繁瑣混亂，各崗位間因權責不清而易產生員工無法合作協調，員工忙閑不均等現象。在這種情況下，績效考核標準難以設定，績效管理難以實施。
2.缺乏合理的績效考核標準
績效考核標準本身設置不合理也是績效管理中容易出現的一個嚴重的問題。目前一些企業還沒有設置客觀、公正、可操作的績效考核標準，這就使績效考核中難以擺脫憑印象、憑關系、憑感情打分的情況，或者有些管理者在打分的時候只是為了照顧、平衡各方被考核者的利益。這種不合理的考核標準不僅不能得出有價值的考核結果，也不能使被考核者接受、信服。
3.缺乏有效的績效結果應用
績效結果即在績效實施和考核的過程中，所收集到的一系列的相關信息、數據分析、判斷評價等資料。這些資料對于人力資源管理的相關決策、員工職業生涯規劃、制定培訓計劃、實行薪酬激勵等工作都是非常有價值的。但目前很多企業還不能充分利用績效考核結果，以致績效考核后結果被束之高閣，員工得不到及時有效的激勵，管理中的缺陷和漏洞也不能及時得到改進。
4.缺乏正確的績效管理觀念
在很多企業推進績效管理的過程中都出現過這樣的難題，就是人力資源部門的績效管理考評政策得不到其他部門的支持。特別是在一些業務部門眼里，他們認為績效管理只是人力資源部門一個部門的本職工作，要求業務部門參與是額外增加了業務部門的工作量，因此，業務部門對于要求其參與的績效考核消極應付。這是一種績效管理觀念錯誤認識的表現。
5.缺乏戰略性人力資源管理
當前，企業的人力資源管理部門雖然在崗位設置、薪酬管理、培訓考核、法規制度等方面逐漸完善，但工作仍局限于傳統的行政事務性工作，而在人力資源的開發、員工職業生涯規劃設計、組織變革等戰略性管理工作方面還很欠缺。這說明企業人力資源管理工作職能還沒有轉向全局性統籌規劃和戰略性的定位的方向。
6.缺乏績效輔導與反饋機制
績效管理是一個系統性工程，不僅是績效考評，更重要的是建立有效的績效輔導和績效反饋機制。但大多數企業的績效管理體系對于績效輔導和績效反饋與面談則很少涉及。由于管理人員沒有與員工進行充分的溝通和共同確認工作的目標和應達成的績效標準，沒有和被考核者進行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒較大。
二、企業績效管理的發展策略
1.加強企業績效文化建設
一個企業的企業文化，對于能否營造和諧積極的工作氛圍并引導員工樹立正確的價值觀有著重要的影響。因此，在企業中推行績效管理就要首先建立起企業的績效文化。企業不僅要努力營造適于員工工作的環境氛圍，還要為員工個人成長發展提供良好的機遇，創造讓員工施展個人才華的舞臺。要建設優秀的績效文化，企業應該從以下幾方面著手：第一，建立獎懲分明的公平、公正的考核環境，促進正向激勵；第二，營造鼓勵溝通的工作氛圍，促進廣泛交流；第三，完善公司各項規章制度，提供制度保證；第四，鼓勵員工積極學習，建立多層次培訓機制，建設學習型組織；第五，加強倫理誠信教育，嚴格要求員工，杜絕績效考評中的虛假行為；第六，以人為本，加大企業對員工的承諾，增加員工對企業的歸屬感。
2.實行個性化的績效管理
隨著知識經濟時代的到來在客觀上要求績效評價體系更加復雜。加之人才多元化的趨勢日益加強，人才對個人發展的需求也更加多向化和個性化。因此，企業的績效管理體系必須能夠適應這種較多元化、個性化的新的工作形式，應當能夠針對不同工作性質的員工提供不同的績效管理方式。企業必須以新的思維來對待員工，站在員工需求的角度，通過人力資源開發手段來吸引人才、留住人才、激勵人才，通過人才素質的提升實現企業整體績效的提升。
3.升級績效管理信息系統
在企業績效管理問題中，我們發現，缺乏科學的工作流程設計是其中一項嚴重的問題，而現代企業信息管理技術能有效地幫助解決這一問題。績效管理信息系統對崗位和崗位職責進行強制性設定，可以有效實現定崗定編，優化團隊編制，提升人員效率的目標。通過將績效計劃與實際完成情況的對比，可以對數據信息進行科學的分析、評估，從而根據結果制定有針對性的改進方案。因此，要通過信息管理實現績效提升，首先應根據公司績效管理的理念和現階段發展狀況，進行系統的分析，引進與公司發展相適應的企業績效管理信息系統，按照系統的理念進行設計，并將業務管理模塊和人力資源管理模塊有效鏈接，對相關數據及時有效地進行統計、分析、評估，從而有助于績效反饋和績效改進的實行，建立起完整的績效管理循環模式。
4.應用有效績效激勵體系
在企業中，激勵的形式有物質激勵和精神激勵兩種。企業應遵循人力資源管理中的激勵有效原則，設計科學合理的績效激勵體系，將物質激勵和精神激勵相結合，在滿足員工個體需求的基礎上，實現公司績效提升的目標。但無論是物質激勵還是精神激勵，都應該體現出及時的原則，如果激勵不及時，就起不到應有的效果。同時，企業在物質獎勵分配過程中的公平性是非常重要的，公平的物質激勵才能產生正向的激勵效果，從而提升員工和企業的績效。另外，企業要時刻關注員工對公司的滿意度。因為對企業的氛圍滿意了，才會有噴涌而出的激情去工作、去創新。激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。立足于企業長遠發展戰略，建立一套將企業價值觀導向、制度建設、崗位設計與人才選拔機制有機結合的綜合性激勵體系，協調統一工作中的責、權、利，將個人激勵與團隊激勵相結合，這樣不僅可以促進企業的績效提升和全面可持續發展，也是現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。
5.注重績效輔導與反饋
績效輔導是指管理者就員工工作提供輔導和支持，通過溝通和反饋，改進或提高其績效表現，使其趨向正確的工作態度和行為。績效輔導應當貫穿在績效管理的全過程。各級管理者應當與下屬員工一起充分溝通，共同討論有關工作的進展情況、績效指標的完成情況、障礙績效目標實現的問題和障礙以及解決這些問題和障礙所必須的資源和支撐等等。針對企業績效溝通和輔導方面的不足，應當要求管理者真正換位思考，切實了解員工的期望、動機、角色、背景、個性、壓力，做到“八個人”：以尊重人為理念、以凝聚人為目標，了解人、關心人、提高人、規范人、激勵人、依靠人。在此基礎上，選擇最佳的溝通渠道與方式，充分了解員工的差異性。沒有反饋的績效評價結果對員工而言起不到任何作用。所以，績效評價結果確定后，管理者需要通過職業談話的方式將績效評價結果及時反饋給員工本人，聽取員工意見，并對員工工作中的優、缺點進行溝通，總結經驗，提出下一階段工作打算，從而使績效管理成為PDCA的完整閉環。
三、結語
文章基于普遍性視角，探討出了企業績效管理存在的諸多問題，并提出了針對性、綜合性、系統性的意見，可為相關管理工作者提供參考，然而，在實踐工作者，還需要結合企業實情，全方位的采取具體的績效管理措施，以促進在全球化經濟背景下企業管理水平和競爭力的提高。
參考文獻：
績效管理存在的問題范文第3篇
一、企業實施績效管理的重要意義
績效管理是企業人力資源管理的重要內容，在實施在績效管理的過程中，收集、分析、判斷以及評價各種資料及相關信息后，不僅可以準確找出同一個崗位員工績效的差異，同時也可以看出同一個員工在不同階段績效的區別，因此通過績效管理可以明確劃分低效率、高效率員工，采取針對性的措施激勵低效率員工，端正自己的工作態度，采用科學的工作方法，更好地實現企業組織目標。同時，實施績效管理的過程中，企業應該先分解企業戰略，全面分析各崗位人員、工作及職位，制定各崗位的績效評估標準，這樣就可以有效確保績效考核結果的一致性、公平性、公正性。其次，企業實施績效管理必須要求各級管理人員都共同制定績效目標、評價方法以及反饋體系，因此管理人員一定要和員工多溝通、交流，這就對各級管理人員的人際溝通技能有一定要求。另外，實施績效管理可以更加明確企業自身的核心能力，以及企業之間的差距，進而制定科學、有效的追趕策略，這樣有利于增強企業的核心競爭力。
二、當前績效管理中存在的主要問題
1.并沒有全面、正確認識績效管理
當前，很多企業對于績效管理都沒有一個正確、全面的認識，認為年末填的幾張考評表是績效管理，然而那些僅僅是績效考評，并不能完全代表績效管理。績效管理的內容涉及到諸多方面，包括績效計劃、績效溝通、績效考評、績效改進以及績效分析等等，整個績效管理過程會形成一個完整的閉環管理系統。企業實施績效管理的過程中，不單注重績效結果，更重要是計劃、分析、反饋以及評價等各環節的細節。實施績效管理不單單會牽涉到員工的個人績效，同時還會牽涉到組織績效，這就需要企業制定一套完善的績效管理體系，但是大多數企業都沒有做到這一點。
2.缺乏有效的溝通，反饋不及時
企業管理過程中，常常會由于上下級員工的績效溝通不順暢，使上下級對于工作目標實現的要求出現較大出入，影響到最終的績效管理效果。想要做好績效管理工作，首先最重要的是要建立一套良好的溝通以及反饋機制，使員工能充分、全面了解到企業績效管理目標、績效管理作用及其成果。實施績效管理的主要目標是為了實現企業戰略發展目標，精心指導并且激發員工潛力，然后再根據員工的考評結果支付員工工資，制定相應的獎懲措施。
3.缺乏科學、合理的績效評價指標
目前，很多企業設置的績效指標并不合理，例如，績效評價指標相互并不獨立，設置的評價指標比較片面，沒有考慮各方面的綜合因素。績效評價指標體系的可操作性以及可理解性相對比較差，最終的績效評價結果也不能完全確保其準確性、合理性。臨界值指標也沒有進行妥善的處理，其次，企業績效管理評價指標一般都是絕對指標，是根據企業過去的業績水平作為根據，無法將業內企業經營效率的可比價值全面反映出來，因此具有一定局限性。
4.績效管理評估有待進一步完善
企業實施績效管理過程中，績效管理評估是最后的環節，主要是為了找出績效管理中的不足和缺陷，以便及時采取針對性的糾正和改善措施，保證下次不會再出現類似的問題。如果缺少績效管理評估這個環節，企業績效管理工作很難順利開展，也不能有效提高績效管理評估效果。
三、規避績效管理問題的策略
1.進一步深入認識績效管理
如果想要有效規避當前績效管理中的問題，企業應該進一步深入、全面的認識績效管理，樹立正確的績效管理意識。績效管理是包括計劃、考核、監督、反饋及評估等多個環節的閉環式管理過程，周而復始，績效考核僅僅是績效管理其中的一個環節，千萬不能將兩者劃等號。企業各級管理人員應該明確區分績效管理以及績效考核的內涵，不僅要重視成本、利潤等績效管理的最終指標，同時更應該重視部門之間、上下級之間、員工之間整個團隊協作的過程。制定績效考核以及績效管理方案的過程中，應該結合企業長期戰略目標，以期通過績效管理幫助企業更好地完成企業戰略目標。
2.加強績效管理過程中的有效溝通
績效管理的主要目標是為了改善管理溝通，提高企業管理人員的溝通意識以及人際溝通技巧，從而提高企業管理人員的自身素質以及企業整體管理水平。績效考核評估的過程中，管理人員應該詳細解說考核評估的具體情況，然后允許下屬員工發表自己的觀點和意見，并且提出相應的建議，這樣可以更好的調動被考核對象的參與積極性和主動性，避免考核過程中出現不必要的麻煩，確保考核結果的公正性、客觀性、科學性及準確性。為了使組織績效管理的效益更高，管理人員平時應該多和員工交流、溝通，這樣可以更加清楚的掌握員工績效好壞的主要原因，客觀、全面的評價員工工作表現。而且可以了解員工在實際工作中需要哪些幫助和指導。其次，根據績效評估結果進行交流和溝通，便于管理者以及被管理者制定未來的績效目標以及科學的工作計劃。
3.設置合理的評價指標
科學、合理的績效評價指標對于績效管理好壞有直接的影響，科學、合理的績效指標體系應該結合企業的業務流程以及企業的戰略發展規劃，而且企業應該根據戰略變化及時調整績效評價指標。賦予指標權重的過程中，可以利用專家評價法以及層層分析法進行系統、綜合地分析，而且應該針對不同層次的人設置不同的評價指標。高層管理人員的工作內容主要是決策以及管理方面，因此評價指標應該更強調藝術性、靈活性，可以多采用結果方面的評價指標。基層員工主要是要以他們完成任務過程中的行為規范作為根據，因此應該多采用行為指標。績效考核的方法應該將考核目的、考核對象、企業文化、考核時間及考核費用等多方面因素考慮進去，盡可能遵循“定性定量”有機結合的原則選擇最合理的考核方法。
4.確保績效評估的科學性
績效評估也是績效管理的重要環節之一，績效評估方法是否科學、合理，評估的過程是否公正、公平，會直接關系到績效管理工作的順利展開。因此，企業非常有必要建立一套科學、合理的績效評估體系。為此，企業應該結合企業當前績效管理的狀況，建立一套符合自身特點的現代評估制度，不斷持續優化績效管理工作。同時，應該將整個績效評估過程公開，盡可能實現整個績效評估過程的透明化，堅決抵制暗箱操作，從而保證績效評估的準確性、科學性、客觀性。其次，應該使企業員工能充分明確績效管理工作的具體要求，明確績效考核重點，客觀、正確的認識績效評估，調動員工參與績效評估的積極性。另外，應該將績效評估標準盡可能細化、量化。
5.充分利用績效考核結果
績效管理存在的問題范文第4篇
1、目前，我國企業的績效管理體系建設還處于初級階段，存在很多現實問題，影響著績效管理作用的發揮。在企業績效管理中，主要存在以下幾個方面的問題
1.1、對績效管理認識不足
首先，很多企業的管理者認為績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關。但實際上人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象者，又是其下屬績效管理的責任人。其次，認為績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。
1.2、過于重視考核結果，忽視制定環節和過程控制
在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響，降低薪酬的激勵效應。因此績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節，通過過程考核對績效計劃執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題避免更大損失的發生是績效考核的重要方面。
1.3、過于追求量化指標，輕視過程考核
定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。
2、如何提高企業的績效管理，需要從以下幾個方面入手
首先，正確認識績效管理。企業應該認識到績效管理不是單純的績效考核，管理者應該從意識上清楚績效管理是包含了績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋、績效目標提升的動態循環過程.其中的每個環節都有密不可分的關聯，都是必不可少的。企業必須通過這個循環的過程，落實其中的每一個環節來提高員工的個人能力和企業的核心能力。只有各個層次的人員在普遍接受績效管理的理念和意義，意識到進行績效管理會給各自帶來的利益之后，由利益驅動的自覺性和主動性將會被發揮出來，最終才能提高組織的整體績效水平。
其次，加強績效管理準備工作，建立完善的績效指標體系。在指定企業目標時，應該統籌考慮企業戰略目標與個人績效的目標一致性，將公司的戰略目標逐層分解為部門目標和員工個人目標，再將公司目標和員工目標緊密結合起來，以戰略目標帶動員工個人目標，以員工個人目標推動戰略目標，從而形成一個良性的目標互動機制。另外績效指標的建立應盡量以定量指標為主，定性指標為輔，以有利于提高評價的客觀準確性。
再者，強化績效考核的公平、公正性。績效考核是績效管理的重要環節，保證績效考核過程的公平公正是績效管理順利進行的前提條件。對于企業的績效考核我們不能保證完全的公平，但是要不斷地加強它的考核制度，盡力做到平等。企業的員工與員工之間的差別總是參差不齊的，采取科學的考核制度平等地考查企業中的每位在職員工，讓每一位員工感受到績效考核對他們是有意義、有積極作用甚至是動力的源泉，這樣才能更好的激勵員工。
績效管理存在的問題范文第5篇
摘要：績效管理就是通過績效計劃的制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標的提升等進行持續循環的一個過程。雖然我國在電力企業績效管理方面已經做得相對完善，但是仍然存在著一系列的問題和不足。本文對此進行了大量文獻的參考和分析，對于績效管理進行了有效的改革，希望能給電力企業績效管理帶來一些幫助。
關鍵詞：績效管理 電力企業 弊端 建議
伴隨著經濟發展和人民生活水平的提高，我國在企業管理方面也加大了力度，重視度穩步上升。這種情況就導致了很多企業開始轉變自身企業的傳統的管理觀念，進行管理方法的改革和創新。我國的電力企業更是其中的一份子，在進行改革的同時我國電力企業選用的是績效管理戰略，雖然我國采取了這樣先進的戰略手段，但是效果還不容樂觀，在進行績效考核管理的過程中出現了很多問題和不足。本文就電力企業中績效管理出現的問題進行了研究和分析，并且給予了一些建議。
一、電力企業績效管理存在的問題
1.績效文化的認識度不高和管理力度不深
首先電力企業還沒有認識到績效文化的具體含義，電力企業還沒有實現完全的市場化，缺少一定的市場機制，不能夠很好地形成以市場為導向的企業文化，而且大多數的企業管理人員不能夠對于績效管理做到針對性的認識，還不能夠從傳統的觀念當中徹底地走出來。在進行實際管理工作當中企業人員不能夠對于企業績效管理工作做到真正的認識，不能夠達到所要求的戰略管理高度，對于績效管理存在一定的自身情緒，所以說很多企業都沒有形成一定的績效文化。沒有充分地認識到績效管理的改變，把績效管理的概念和績效考核的概念混為一談。我們所說的績效管理，其作用指的是能夠進行日常管理，能夠起到提升和改進的作用。通過績效溝通、反饋等手段對于員工進行績效的輔導的改革，從而從根本上進行績效管理的改革。對于電力企業來說，電力企業的員工應該從根本上改變自己的觀念，形成健康的績效文化，從管理上面進行徹底的更新和改革，從而能夠營造一個更好的文化范圍。
在企業績效管理當中普遍存在的一種問題就是說各個工作職責的界定是非常模糊的，不夠主觀。各個部門還有崗位之間的工作性質還有工作內容存在著一定的差距，導致企業的績效考核制度的設計過于模糊，不能夠準確化。我們可以從兩個方面說起，首先考核原則、考核內容還有指標的設定以及權重分配等方面和企業的整體發展的目標是非常不協調的，而且主觀具有隨意性。不能夠用清晰的考核標準進行考核，這就導致了考核結果缺乏了一定的客觀意識，被考核的目標不能夠很認可考核結果。另一方面就是說績效考核不能夠明確考核目標，員工也對于考核企業的認可缺乏一定的理念，不知道應該從哪方面進行改進。
2.沒有形成一定的績效管理體系
我們對于績效管理體系進行了一系列的研究，發現很多縣級企業在制度制定上面有一定的缺失現象。單純的只有一些獎懲機制以及相關的規定，并且這些制定之間還沒有太大的聯系，這就造成了制度和企業不能夠穩步地結合在一起，出現間接性的脫軌現象，不能夠具體地為企業服務。我們還可以從績效管理實施角度來進行分析，目前績效管理人員只針對那些最底層的職工人員，對于一些管理人員似乎不予以考慮，這就導致了績效管理的不全面性。我們還可以從考核的執行力度來進行分析，目前我國大多數企業的考核力度還不是很明確，不能夠把考核制度全面實施和落實，一些條款條令只是條款條令，不能夠付諸于實踐當中。
我們還可以從考核的結果來進行分析，考核的結果只是單一地針對員工的獎懲制度，這種現象就導致了考核結果的單一性，而忽視了績效管理的核心目的。我們還可以從績效流程進行分析，在進行績效流程的過程中只體現出了績效考核，而忽視了計劃、反饋等程序。所以說就導致了績效管理工作的不全面，從這點就可以說明我國的電力企業還沒有制定出真正完善的管理體系。
3.在制定績效指標中存在的問題
在進行指標的制定過程中所存在的問題可以從兩個方面進行說起，首先我們應該著重地說一下企業的經營目標和績效目標不一致。績效目標是企業目標為導向進行分解形成的，是企業目標具體化的一種表現，只有實現了績效目標才能夠一點點地實現企業目標。但是在實際工作當中，企業的績效目標和企業的戰略目標完全是不著邊際的兩個概念，根本就沒有穩步地結合在一起，很多企業所要求的企業的績效目標指的不是企業的戰略目標，而是企業自身的目標，是企業在相應的標準下設計的考核目標，不能夠突出一定的重點目標。
還有一種情況就是電力企業缺少一定的戰略，或者說即便是確定了戰略目標，但是在進行實施的時候，計劃還是不明確的，使得績效目標沒有一定的意義。
4.在績效管理過程中所存在的問題
首先我們從人力資源集約化管理中說起，所謂的人力資源集約化管理就是指，統一規劃計劃管理，統一機構編制管理，統一勞動用工管理，統一人才培養與開發，健全完善激勵與約束機制，提升管控能力和效率。對于這方面所出現的績效管理問題，主要指的就是在角色出現了沖突問題。在許多電力企業當中，人們一般把績效管理當作是企業人力資源管理當中的一部分，認為應當由人力資源管理部門進行負責，對于高層領導只需要做一下企業績效管理的推廣工作就可以了。這種方法是不正確的，在很多程度上都忽略了考核的對象，不能夠為人力資源管理部門負責，而且對于員工還有直接管理者的位置都予以了忽略，形成了一定的角色沖突的現狀。在進行績效管理的過程當中很難和企業的日常管理穩步地結合在一起，在我國電力企業當中，一般都認為績效管理就是一年進行一次，并沒有把績效管理和日常生活結合在一起。高層管理人員普遍認為完成績效目標是員工自身的問題，和高層管理人員沒有關系，高層管理人員只負責進行監督和考核工作，這樣的想法就導致了在實行績效管理的過程中不能夠真正地實現績效溝通還有績效輔導工作。而且績效管理當中缺少一定的反饋工作沒有進行考核周期的過程，對于績效考核結果也予以忽視，沒有很好地利用好績效考核結果。
二、對于電力企業當中績效管理所出現問題的措施
首先我們應該結合電力企業的特點進行措施的設定，對于考核目標來說，我們首先要做的就是分層進行考核目標的設定，比如說應該建立安全管理類、可靠電力類等。在員工方面，應該根據各個員工的不同性進行指標的設定，從各個崗位進行指標的設定。從安全生產著手，從關鍵指標上進行考核，這樣就能夠使得績效考核的針對性更強。我們還應該合理地進行考核周期的設定，應該盡量量化考核指標，針對不同的崗位，設置不同的考核周期，這樣對于思想年度考核有很好大的效果。我們還應該加大考核結果的應用并且以此來強化考核機制。可以將考核結果以百分之百制并且與績效工資穩步地結合在一起，使得人動還有崗位調整、薪酬調整等都與績效結合在一起，這樣就能夠很好地激發企業人員的積極性和工作效益。除此之外我們還應該營造濃厚的績效文化，從部分、會議當中進行績效事件的記錄，作為員工績效考核加分或者扣分的一項依據，可以進行正式的制度保證，與被考核者進行面對面的溝通，建立起濃厚的績效文化。
綜上所述，在電力企業的發展當中，績效管理是非常重要的，只有完善績效管理才能夠保證電力企業更好的發展。我們應該進行科學合理的績效管理工作，建立績效文化氛圍，在企業當中樹立績效的重要性，將績效和員工利益結合在一起，這樣我國的電力企業就會發展得越來越好。
參考文獻
