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進入海外市場的方式范文第1篇

[論文摘要] 面對海外零售企業的進入，國內零售市場的競爭將日益加劇，國內零售企業在堅守本土市場的同時，走出國門以求更寬松的生存空間是遲早的事。本文對零售企業在海外擴張中應注意的幾個問題進行了探討。

隨著加入WTO，國內有關分銷領域限制逐步取消，海外實力強大的零售企業紛紛進入中國市場。面對海外零售企業的進入，國內零售市場的競爭將日益加劇，國內零售企業在堅守本土市場的同時，走出國門進行海外擴張以求更寬松的生存空間是遲早的事。近些年，國內少數零售企業也開始進行海外擴張，但由于種種原因，致使海外拓展之路付出了巨大代價。那么零售企業在海外擴張中，究竟應注意哪些問題呢？本文對此進行探討。

一、充分認識海外市場，選準東道國

零售業的跨國經營往往比制造業的跨國經營更復雜、更困難，因此，在決定是否進入海外市場時，必須進行充分的分析與論證。這是進行海外擴張的第一步。世界零售巨頭都特別重視海外市場調研工作。如沃爾瑪每進入一個外國市場，都要對該國各個方面的情況進行全面了解，以確定是否適合自己的發展。為進入中國市場，沃爾瑪曾經進行了長達6年的準備工作，1992年7月，沃爾瑪獲得進入中國的許可證后，沒有立即全面擴張，而是在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，這些都為沃爾瑪在中國的發展奠定了堅實的基礎。相反，那些進入海外市場后出現失利局面的企業，往往都是事先對國際市場研究不足所致。如，我國第一個開拓海外市場（俄羅斯市場）的零售企業天客隆，在走出國門之前，雖然有國家有關部門的大力支持，但天客隆集團在投資俄羅斯之前并沒有認真研究當地的投資環境、市場行情、風俗習慣、消費心理和政策法規等。導致天客隆海外拓展之路付出了巨大代價。顯然，對于國際化經驗不多的中國零售企業而言，在海外擴張前，應進行長期周密的全方位投資環境的調研分析，將擬投資國的社會環境因素（政治、法律、經濟、文化、地理氣候、基礎設施等）、人口因素、競爭因素等研究清楚，方可開始投資行動，以免重蹈天客隆覆轍。

在對海外市場作充分調研的基礎上，零售企業應結合自己的實際情況確定可以介入的目標市場，即選準東道國。零售企業海外擴張可以看成是零售企業市場范圍的地理擴大，為了最大程度地減少進入東道國的投資風險，大大降低海外擴張的成本，零售企業市場范圍的地理擴大過程一般經歷國內市場——國外鄰近市場——國外其它市場這樣幾個發展階段，許多跨國零售企業在海外擴張的地理路徑選擇過程中都遵循這樣的規律。如在國際化初期，家樂福主要選取地理、文化、習俗與法國比較接近的海外市場（諸如西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家）進行擴張，隨后擴展到全歐洲、中南美洲和亞洲；美國沃爾瑪首選墨西哥與加拿大；法國家樂福首選比利時、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企業以亞洲沿海地區為主。這種優先開拓海外鄰近市場的擴張戰略在零售企業國際化的初期尤為明顯。我國零售企業在東道國的選擇上，可以選擇地理、文化等因素與我國相近的國家和地區作為投資首選點，如亞洲國家和地區，尤其是海外華人基礎較好的地區。

二、根據不同國家或地區情況，確定恰當的進入方式

確定恰當的進入方式對于整體實力尚不強大的中國零售企業而言是至關重要的，因為中國零售企業的風險承受能力是無法和沃爾瑪這樣的公司相比的，如同德國的投資失敗，沃爾瑪可以承受，對中國零售企業卻可能是致命的打擊。因此，在選擇投資方式時必須付出更多的努力。通常，零售企業進入海外市場的方式主要有四種：一是有機體式的擴展，即運用自己的資源從其他零售商處購買現有場地，或從零開始；二是收購，即通過出資加入一個已在正常經營的企業體系；三是合資經營，即尋找一個當地的合作伙伴共同投資建立一個合資企業；四是特許經營，即授予某個國家和地區特許經營權人經營權，簽訂協議。

由于各種海外擴張方式各有利弊，所以，零售企業應對所有可能的市場進入方式進行多項分析比較，即對控制力度、資源投入、所承擔風險等方面進行分析，最終選擇一種能使企業長期利益最大化的國際市場進入方式。這方面國際零售商的做法值得借鑒。沃爾瑪在墨西哥和中國的投資，采用了合資方式；在加拿大、德國、韓國、英國采用的是收購方式；在阿根廷選擇有機體式的擴展方式。瑞典宜家家居公司在鄰近的歐洲國家，采取并購和有機增長方式；但為擴展亞洲市場，宜家在1975年首先以特許經銷的方式進入香港市場；進入90年代以后，東歐市場成為宜家擴張的重點地區，在東歐就采取了并購方式進入。在當前情況下，中國零售企業由于資本和技術處于相對有限狀態，因此，在確定具體擴張方式時，就應根據不同情況進行選擇。初期可考慮以合資、特許經營和收購為主，當對東道國市場的適應性增強之后，再尋找時機過渡為獨資經營。但無論選擇哪種方式，都應采取相應的措施，以揚長避短。

三、針對多變的海外市場環境，適時調整經營策略

零售企業在進行海外擴張時，即使是進行了周密的海外市場調研，進行了科學的海外市場選擇、進入方式選擇以及業態決策等，但進入海外市場以后依然可能遇到意想不到的新情況，尤其是零售企業直接面臨的消費者市場的流動性和變動性更大，這就要求零售企業對原有的策略及時做出相應的調整以適應變化了的市場環境。這是企業在海外市場長期發展的根本保證。因此，盡管不同的國際零售商有著不同的經營策略，但他們在海外擴張的過程中都特別注意根據市場變化及時做出反應，以獲得成功或盡可能減少失敗的損失。沃爾瑪在1994年進入巴西市場時，采取率先降價的方法與對手競爭，而家樂福與其他當地競爭者也相繼降價，結果引起一場價格大戰。沃爾瑪出師不利，出現了虧損。在分析市場形勢，看清市場需求之后，沃爾瑪改變方針，從降價轉向提高服務質量，加深銷售產品的廣度和深度。最終成功壓倒了家樂福與當地的眾多小競爭對手，鞏固了在巴西市場中的地位。在進入中國市場時，沃爾瑪最早把華東地區的上海作為主要目標市場，但與其合作者談判失敗。沃爾瑪保持了高度的靈活性，很快與深圳國際投資公司合作，在深圳開設出中國的第一家店，自此沃爾瑪以深圳為中心開始布局中國市場。

由此可見，中國零售企業在進入海外市場后，不應固守進入前計劃好的策略，而應根據實際情況，及時調整自己的經營決策，如地址選擇、商品的組合策略、價格策略、服務策略、促銷策略等。只有不斷在新市場學習，不斷根據當地實際情況做好策略調整，才有可能在海外新市場獲得持續性發展。當然，如果在東道國的零售網絡沒有帶來預期的經濟效益，企業也可以從戰略上考慮主動退出該市場，以便把有限的資源投入于其他更有利的市場。

參考文獻：

[1]肖怡:零售學（第二版）[M].北京:高等教育出版社，2007

進入海外市場的方式范文第2篇

中國企業在國際化的過程中要充分估計面臨的挑戰和困難，要有清晰的戰略和方向，有充分的組織和實施，有成功的運營和推進策略，海爾和華為在國際化過程中沒有采用大起大落的跨越式國際化，而是相對穩健地實施漸進式國際化，雖然初期見效慢，但是相應地付出的學費也少。

關鍵詞：國際化

隨著中國經濟的不斷發展，越來越多的中國企業走上了海外擴張之路。近幾年中國企業的信心越來越足，國際化步伐也越來越快。

關于中國企業跨國經營的發展模式，其中一種重要的發展模式是內涵式拓展的漸進式國際化，即依次經歷不規律的間接出口、規律地間接出口、直接出口、建立海外銷售機構、建立海外生產機構。

從擴張模式上看，海爾和華為均采取了漸進式的海外擴張戰略。兩者均以貿易方式進入海外市場，以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業可以根據客觀需要和主觀可能，具體策劃如何逐步地、漸進地向更高的層次過渡，有目的、有計劃地開展跨國經營，把握時機，步步為營。

漸進式的海外擴張戰略

海爾的漸進國際化模式主要表現在經營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業有時間積累經驗、積累資源，增強經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。

海爾將其國際化戰略概括為“三步走”：第一是“走出去”，海爾將出口產品作為第一階段的戰略；第二是“走進去”，海爾的第二階段戰略是建立海外營銷網絡；第三是“走上去”。“走出去”，即進入主流市場，在這個階段，海爾遵循了先難后易的策略；“走進去”，即進入主流市場的主流渠道銷售主流產品；“走上去”，即成為當地化的主流名牌。

從海爾在美國的發展路線來看，海爾1995年開始向美國出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國有限責任公司”和投資建立“海爾美國生產中心”則是在5年之后，這時海爾已經積累了較多的有關美國市場的經驗。在產品進入和投資方式上也是如此。從產品品種上看，海爾先以主打產品冰箱進入，然后開始多元化發展。在海爾的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮，供未來工廠生產空調、電視、洗衣機用。

華為也采取了類似的漸進國際化模式，華為將自己的海外發展之路分為三個階段：走出去、國際化和全球化。

海外擴張的第一階段是“走出去”，1998年的時候，國內電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內部重組，訂貨量大幅下滑，這成為華為被迫走出去的導火索。由于2000年的IT泡沫，西方設備商開始收縮戰線，并逐漸退出一些邊緣市場，華為迅速彌補了這個空缺，海外市場逐漸開花。

海外擴張的第二階段是“國際化”，通過英國電信的標準認證是華為突破歐洲的第一步，從此，華為開始按照國際規則和國際標準參與國際市場的競爭。雖然華為的三大競爭對手愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊都是傳統的歐洲企業，但到目前為止，華為實現了在歐洲市場三分天下有其一。

從2009年開始，華為進入海外之路的第三個階段：全球化。這是一個全球化配置資源的階段，華為在全球各個主要地方進行人力中心建設，依托本地化的優勢進行本地化的經營。其中一個顯著體現是，華為海外本地化人員已經超過了70%。華為以此為標準，成為真正的全球員工組成的全球化企業。

海爾“先難后易”VS華為“先易后難”

海爾“先難后易”的策略簡單地說就是先打開發達國家市場，后進入發展中國家市場。按海爾的說法，到消費者最講究、最挑剔的市場，到強者如林的成熟市場，摔打歷練，才能迅速成長，占領制高點，然后，居高臨下，進入其它市場。海爾堅持先難后易的原則，先進入市場成熟、技術水平要求高、產品要求嚴格的發達國家市場，提高自身的技術水平及產品的適應能力；同時通過市場細分，鎖定縫隙產品，滿足用戶不被關注的需求，獲取市場份額。從海爾的海外實際運作情況來講，這個策略的運作并非非常順利。海爾在美日歐一直沒有占領主流市場，只是在個別細分市場上小有斬獲，其海外銷售額目前占其總量的1/3左右。

華為國際化采取的是務實的“先易后難”的策略，這是“農村包圍城市”的海外翻版。華為的國內市場也是通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的策略創建起來的。這種“先易后難”的策略與其說是華為的主動選擇，在某種程度上也是不得已而為之，因為華為當時不管在產品、技術、人才、綜合實力上，和強大的國外競爭對手都差距懸殊。華為拓展國際市場的起點就是非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美等第三世界國家。在經過長達10年的發展中國家市場的磨礪和考驗后，華為的產品、技術、團隊、服務等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發達國家競爭的強大實力，華為才陸續登陸歐洲、日本、美國市場。農村包圍城市的“先易后難”的戰略取得了階段性的勝利。研發方面，1999年，華為在印度班加羅爾成立首個海外研發機構。20多年來，華為已在海外設立了15個研究所，并與全球主流運營商成立25個聯合創新中心，其國際化研發體系已然成型。經營業績方面，分析華為的年報不難發現，近年來華為亮眼的業績主要得益于海外市場，華為海外銷售收入1999年僅5000萬美元、2000年首次達到1億美元、2004年達到22.8億美元、2011年已達到219億美元（1383.64億人民幣），華為在海外市場營收從1999年的5000萬美元上升到2011年的219億美元，只用了12年就實現了超過400倍的增長，海外銷售額占其總量的70%左右。2012年上半年，華為在整體銷售收入上超越愛立信，已成為全球通訊行業的領軍企業。

海爾“三融一創”VS華為“輸出革命，赤化全球”

進入海外市場的方式范文第3篇

關鍵詞：服務貿易 服務質量 戰略

服務貿易是近年發展起來的貿易領域，且發展速度迅速。1980—2005年，世界服務貿易出口額從3650億美元擴大到24147億美元，占世界貿易出口總額的比重從1/7上升到近1/5。另據世界銀行預測，至2015年，全球服務貿易自由化將可為發展中成員創造60000萬億美元的市場，這一市場將是全球貨物貿易自由化所能創造的市場價值的4倍。服務貿易已占整個國際貿易的1／4。按照目前的發展態勢，只要二三十年時間，服務貿易就會與貨物貿易并駕齊驅。服務貿易廣闊的發展前景預示著世界產業結構演變的歷史方向，因此，世界各國紛紛采取措施，鼓勵本國服務貿易的發展。

在服務貿易中，發達國家一直居于主導地位，不僅所占比重始終在70％以上，而且從競爭力看，也均處于明顯的優勢地位。美國、英國、法國、德國、意大利、日本等6國的服務貿易出口額占了全球服務貿易出口總額的50%左右。

我國當前服務貿易額僅占世界服務貿易額的3％左右，并且處于逆差地位。就連我國經濟最為發達、服務業發展相對領先的上海，也未能實現服務貿易的順差。這與全球服務貿易出口占出口貿易總額1/3的比重相距甚遠。貨物貿易與服務貿易的發展嚴重失調，一旦貨物貿易順差縮小或產生逆差，而服務業出口又落后的話，對經濟的穩定增長將產生極大的影響。

在加入WTO以后，服務貿易的逆差可能還要加劇，因為大量國外公司正在進入我國。實際上，在WTO規則下，不僅外國公司有進入我國市場的權利，而且我國的服務業也可以進入國外的市場。目前，國內大多數服務行業不僅規模小，而且最關鍵的是服務質量水平較低。由于服務質量是服務業成功的關鍵，本文將就服務國際化的質量戰略進行初步探討。

國際化服務與服務質量的關系

隨著服務公司向國際市場的發展，提供高質量的服務是成功的關鍵。國際化服務公司的早期研究沒有涉及國際市場的服務質量以及國外市場的進入方式和服務質量之間的聯系。自從Parasuraman等學者提出SERVQUAL以來，研究主要集中在通過服務的最終接受者來評估國內市場的服務質量，但對商業或商業市場的服務質量研究很少。

服務質量產生于提供者與顧客的關系中。買賣雙方都是活躍的，在不同的情況下，他們對服務的要求和標準有所變化。在這個過程中，提供者和顧客通過商業關系得到對方的要求和服務感受。從而提供者可以根據對方反饋的信息改進服務和提供新的服務。

服務的特征如無形性和排他性影響了買賣雙方的關系。有學者認為，甚至在消費以后服務的質量仍然難以判斷。因此，從某種角度講，穩定的關系減少了服務購買過程的信息交換需求，也為交換機密信息提供了條件。這意味著服務提供者必須同顧客接觸以形成服務質量。

一般而言，公司通過幾種方式交換資源、資金、信息、知識、產品和服務。接近商業關系提供的這些資源為發展服務質量提供了最基本的條件。購買者傳遞關于他們要求和需求的知識給提供者，提供者可以根據這些信息決定服務的傳遞、時效性和渠道。在國際市場上，這些信息還應該包括政府管制和購買者特殊的文化和社會背景。

高質量的服務要求公司的投資和對環境的適應，這種投資和適應在國際市場上是重要的，因為地理位置的距離、管理的環境、文化價值、規則和管制，可能使服務和感受到的服務差距很大。同有形產品相比，讓服務產品適應國際市場更加困難。在國際市場上，因為文化、語言和商業傳統的不同使傳統面對面的交流對建立商業關系顯得非常重要。

轉貼于

Mattsson(1985)認為在交換中存在兩種關系：垂直關系和水平關系。垂直關系代表銷售者和顧客之間的交流，可以定義為顧客關系；水平關系指一個公司和同行業的其它公司的交流，可以定義為“工業關系”。為保持和海外顧客的聯系，公司需要通過某種形式同這些顧客接觸。通過接觸公司可以知道國外的文化和特殊的觀念和價值。Inkpen and Beamish(1997)研究表明，公司的國外業務模式同其表現正相關。海外市場的存在使公司有機會了解海外顧客的需求并且配置資源以滿足這種需求。Carman and Langeard(1980)認為和制造業相比，為適應國外傳統和文化，服務業需要做更多的改變和適應。供應服務需要對外國人的口味、購買習慣、消費偏好等做更深的理解和適應。在國外市場的存在使得公司更容易了解分銷渠道的適用性。公司產品在國外市場的存在有以下形式：海外子公司（獨資，控股或參股）和海外合作協議（戰略聯盟）。

從組織結構學看，建立子公司是控制的最高模式，而合作協議是最低形式。考察制造業的全球化可以知道，因為公司控制的資源較少，早期進入國外市場的方式一般是出口或戰略合作。逐漸的公司控制了較多的資源，開始采取高風險，高控制的國外市場進入方式，如控股或全資子公司。Carman and Langeard(1980)認為和制造業相比，服務業的全球化存在更高的風險。甚至有學者認為服務的出口經常是不可能的。他們認為，因為服務產品和消費是不可分的，為了解國外的經營環境，公司必須完全進入海外市場，避免的方法之一是同其它的服務公司建立合作。研究表明，在國際市場上，擁有子公司或合作協議對公司積累服務經驗有正面影響。

服務貿易國際化戰略分析

雖然我國當前服務貿易面臨種種挑戰，仍有一些企業正在積極的進入國際市場和國際同類服務企業競爭。2006年上半年，我國國際收支項下的服務貿易進出口額為857.7億美元（不含政府服務），其中進口457.3億美元，出口400.4億美元。但由于中國服務貿易起步晚、起點低，還存在一些不足。主要表現為：服務貿易滯后于貨物貿易的發展，服務貿易出口在貿易出口總額中的比重偏低；以傳統服務貿易為主體，現代服務貿易的比重低于世界平均水平；服務貿易長期逆差，并呈現擴大趨勢；區域發展極不平衡，東部沿海地區占主導地位。為提高國際服務貿易質量，抓住新一輪國際產業轉移的戰略機遇，促進我國服務貿易快速發展，優化經濟結構，建議從幾個方面采取措施：

產品進入目標市場前研究該國家或者地區的傳統與文化以提高服務質量。為適應國外消費者的傳統和文化，不僅僅是無形的服務需要做改變和適應，具體的服務商品也需要為適應消費者而有所改變。玩具、服裝貿易的實例說明了這種變化的重要性，甚至直接關系到貿易的成敗。

進入海外市場的方式范文第4篇

美國的農產品出口支持項目由美國農業部海外農業服務局（FAS）負責管理。2002年新的農業法案出臺后，美國對原有農產品出口促進和食品援助項目進行了調整，重點項目得到了保留和加強，農產品出口支持力度進一步提高。目前，美國農產品出口促進和食品援助項目共分四大類，即：直接出口補貼項目，包括出口促進計劃和奶類出口激勵計劃；食品援助項目，包括食品換和平計劃、食品換進步計劃、食品換教育與兒童營養計劃、食品換發展計劃、過剩農產品捐贈計劃和農場主間計劃；商品農作物出口信貸擔保項目，包括出口信貸擔保計劃、中介信用擔保計劃、供貨方信用擔保計劃和設施擔保計劃；出口促進項目，包括市場推進計劃、海外市場開發計劃、質量樣品計劃、特殊農作物技術援助計劃、生物技術與農業貿易計劃和新興市場計劃。

2004年6月17日，美國農業部公布了出口促進項目中三項計劃和2004年度的撥款額度及資金分配方案。這三項計劃包括市場推進計劃、海外市場開發計劃和質量樣品計劃，撥款總額度約1.6億美元，71個美國農業貿易促進組織獲得了資金支持。這三項計劃在美國開發海外農產品市場的過程中發揮著非常重要的作用，因此在2002年美國修訂農業法時都得以保留或加強。

市場推進計劃（MAP）。該計劃是由1978美國農業法案授權建立的。長期以來，該計劃利用美國農業部商品信貸公司（CCC）基金為美國各級貿易組織和企業的農產品海外市場開發及促銷活動提供了大量經費資助。MAP的資助主要針對加工增值產品，包括品牌農產品及非品牌農產品。資助的活動范圍包括廣告等形式的零售產品促銷、對海外消費者進行的生物技術和食品安全培訓、對利用美國原料的海外加工商和食品制造商進行的技術培訓以及海外市場研究等。非盈利性行業組織或未加入行業組織的私營企業在海外市場開發遇到阻力或發現新的市場機遇時，都可申請MAP資金支持。這些非盈利性行業組織既可自己開展活動，也可將資金下撥給開展相應活動的成員企業，項目結束后，由美國農業部海外農業服務局對部分經費進行報銷。

2002年農業法改革前，美國亞利桑那大學為提出“將MAP年度預算從0.9億增加到2.0億”的議案曾進行過專門研究。研究表明，增加MAP計劃的政府資金投入，不僅有利于擴大美國農產品出口，而且可有效提高各種農產品的生產者價格，對那些出口依賴較大，且對出口促銷活動相對敏感的農產品，如美國大杏仁等更是如此。研究顯示，MAP資金投入增加到2.0億美元可使美國大杏仁的生產者價格提高13.6%。對于一些成熟期較長的農產品，如蘋果或其它多年生水果，由于供給穩定，出口促進活動可使其價格在短期內得到激升。

2002年新修訂的美國農業法案規定，MAP資金將由每年0.9億美元逐年遞增，到2006年達到2億美元。根據該法案規定的標準，2004年MAP資金已達到1.25億美元。獲得MAP資助的美國貿易組織共67個，其中美國肉類出口聯盟和美國國際棉花委員會獲得的資金最多，分別達1064.7萬美元和990萬美元。

海外市場開發計劃（FMD）。也稱海外市場開發合作者計劃或合作者計劃。美國實施該計劃已有50年的歷史。通過這項計劃，美國農業部已與大批非盈利性的美國農業貿易組織在海外市場開發和貿易促進方面建立了合作伙伴關系。該計劃的資助重點是一些具有行業代表性或擁有全國性會員的貿易組織，主要用來幫助美國農產品貿易組織消除進入海外市場的阻力，提高進口商的產品加工能力，推動海外市場取消或修訂不利于美國農產品進口的法規和標準，或為美國農產品開辟新的市場或新的利用途徑等。通過采用成本共擔的援助方式以及提供與駐海外農業機構密切合作的機會，FMD還充分調動了私營機構的資金投入。目前項目的資助范圍已覆蓋所有美國農產品，市場開發活動遍布100多個國家。新晨

海外市場開發需要大量投入，沒有強大的資金支持，行業貿易組織和企業無法獨立承擔巨大的開發風險。美國貝爾公司整理的一份報告顯示，多年來，美國大豆協會、糧食協會、肉類協會、小麥協會、水稻聯盟以及國際棉花委員會等行業貿易組織都是這項資金的最大受益者，在這些行業組織開發海外市場的過程中，FMD的資金支持都發揮了關鍵性作用。例如，在這項資金支持下，美國水稻聯盟駐巴西貿易代表開展了大量活動，包括定期訪問進口商、進行產品需求和進口方式調查、出版通訊、組織貿易論壇、接待貿易代表團等。這些活動對于幫助美國水稻聯盟的成員企業及時準確地掌握客戶的需求動態起到了重要作用。依靠FMD的支持，美國國際棉花委員會先后打開了香港、韓國及投資回收風險較大的越南、柬埔寨和土耳其市場大門，并將原來的競爭對手墨西哥變成了美國最大的出口市場。

進入海外市場的方式范文第5篇

新加坡國土面積狹小，自然資源匱乏，市場容量有限。本土企業要實現持續發展就必須借助于海外資源；同時，經過數十年的高速發展后，企業積累了充裕的資本和生產能力，卻難以在新加坡本土完全實現。因此，企業必須“走出去”，進行對外投資，拓展海外市場。這是新加坡企業進行海外投資的原始推動力。

除企業的內在沖動之外，新加坡政府也陸續出臺了一系列政策來鼓勵和扶持本國企業開展海外投資，這是新加坡企業“走出去”并且取得成功的不可或缺的外在推動力。

企發局的“軟”支持與“硬”支持

截至2010年底，新加坡企業對外直接投資累計達3590億新元，其中最大的投資目的國是中國，累計達680億新元。其中，既有兩國政府支持的旗艦項目，如耳熟能詳的蘇州工業園、天津生態城、廣州知識城等；也有許多與日常生活息息相關的商品或服務品牌，如面包新語、凱德MALL、大食代、全民牙醫等均來自在華投資經營的新加坡企業。

由于新加坡負責經貿的政府主管部門——貿易與工業部（簡稱貿工部）一般不直接接觸企業，因此具體執行“走出去”促進政策、直接服務企業海外投資的工作就主要由貿工部所轄的十大法定機構之一——國際企業發展局來承擔。

企發局的前身是新加坡貿易發展局，于2002年改為現名。其主要職責就是負責新加坡企業“走出去”，促進新加坡的國際貿易及新加坡企業的國際化發展（與之相對應的“引進來”，則由同為十大法定機構之一的經濟發展局負責）。

為實現上述目標和服務宗旨，企發局推出了數十項具體的促進措施或項目，并根據當地習慣以一個英文的短語或縮寫來命名。例如，iBF（International Business Fellowship）項目，即國際商業助學金計劃。

企發局推出的促進企業“走出去”的措施數量很多，林林總總，名稱各異。同時也經常隨外部經濟環境的變化而進行調整。但從整體而言，這些措施都是從聯系、能力和資金三個方面，即企發局構建的“3C”框架來展開的。

就“聯系”而言，主要指貿促機構傳統的促進手段，如組織展覽會、洽談會、研討會、對接會和海外考察團組等，為本國企業與海外市場、海外客戶、海外企業搭建聯系的平臺、構建聯系的網絡。

“能力”，我理解是將企業開展海外投資看作一個全流程，企發局試圖在這個流程的各個環節，提升企業“走出去”的能力和在海外發展的競爭力。例如，在企業進入海外市場之前撮合企業組成聯盟和團隊；在企業投資之后，幫助企業在打造品牌、產品設計、知識產權保護等方面提升技能。

除上述“軟”的支持之外，企發局也為企業提供真金白銀的“硬”支持，即“資金”支持。其形式主要有津貼、稅收扣減優惠和金融工具等三種形式。這些“硬”支持需要稅務局、標新局等多部門的協調與合作，也體現出新加坡政府對企業“走出去”給予的全方位支持。

四大可借鑒措施

個人認為，企發局促進企業“走出去”的措施中，有以下幾個亮點或經驗可資參考。

第一，打造了一個統一的“一站式”前端服務窗口和流程化服務，使企發局成為企業認可的對外投資的第一站。

其中，以實體的咨詢中心為例。根據標準化的流程，企業前來咨詢的第一步，是由中心的前端客服人員首先了解企業的需求和要求。隨后根據企業的實際需要向其推薦適合的服務、促進項目或咨詢師。中心里來自企發局的咨詢師可以為企業提供企業配對和海外市場信息，來自企發局合作機構（如律所、咨詢公司、會計師事務所等）的專業咨詢師可以為企業提供在海外設立辦事機構等更具體、更個性化、更專業的服務a在中心里，企業也可以查閱貿易數據、市場分析數據等資料，還可以參加工作坊和研討會等活動。

咨詢門戶網站和咨詢電話是實體咨詢中心的虛擬化平臺，虛實結合，都是為了打造一個統一的、一站式的面向企業的前端窗口，既避免了多頭對外的混亂，也整合了貿促機構的資源。加之內部規范的流程化服務，使企發局成為了新加坡企業認可的“走出去”的第一站。

第二，通過公私合作，培養了一批精耕于行業和海外市場的專家隊伍，為企業提供亟需的、深入的市場調研信息。

企業在準備開展海外投資的最初階段，最缺乏的就是關于當地市場的信息和分析，包括：市場容量、發展趨勢及外資進入限制等等。這也是企業向貿促機構尋求協助中最亟需的方面。

第四，以成本分攤、國際化風險共擔方式的間接資金支持方式，既調動了企業自身的積極性，也幫助企業分擔了國際化風險。

企發局給予企業的資金支持，即真金白銀的“硬”支持多為間接的方式，即不直接給予企業資金資助。通常的做法有三種方式：

1 成本分攤方式。企業需要先支出相關的費用，再向企發局申請津貼補助，以分攤支出的成本。例如企業為適應當地市場、建立起品牌意識而購買了市場調研報告或請專業機構做了市場調查或請培訓機構做了個性化的員工培訓等后，可以申請企發局“國際化經營品牌打造津貼”。在通過個案審查后，企發局對符合要求的企業支出給予部分的補貼。補貼的比例不一，在“出口商拓展計劃”下，企業請專業機構所作的戰略設計費用補貼比例最高達70%，企業只需自付剩余的30%。