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績效考核管理體系設計范文第1篇

【關鍵詞】醫院；績效管理；原則；考核體系

一、醫院績效管理考核評估體系建設的重要意義

建立和完善目標導向與以人為本相結合的，體現公平、公正、公開的績效考評體系，能夠很大程度上提升醫院的組織效能和員工積極性，確保醫院戰略目標的實現。首先，績效管理體系的建設，有助于醫院戰略目標和工作計劃的實現。其將醫院的宏觀戰略目標和各個部門、科室與各個崗位員工的具體工作有機結合起來，給團隊指明奮斗目標，提升團隊的集體工作效率，讓每個員工清楚自己的工作任務，提高資源的利用效率和合理配置。其次，建立績效管理體系可以解放管理者的時間，通過參與績效目標的設定，管理者可以從下屬的日常事務中抽身出來，專注于團隊整體目標的達成，管理者不再是一個業務指導員和“救火”消防員的角色，而是作為一名任務的設定者和結果的驗收者，從而讓管理者節約了大量的時間，專心于管理方法和效率的提升。接著，建立完善績效管理體系還可以有助于醫院整體人力資源戰略的實施，在人力資源規劃方面，對招聘、培訓、進修、晉升、調資、獎懲等各方面進行評估和檢驗，以實現人力資源的優化配置，為醫院節約行政管理成本。再者，實施績效管理則意味著“千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標。”每個人都分攤著各自的責任和壓力，這與不實行績效管理之前由醫院領導和科室主任承擔責任和壓力形成了鮮明的對比。最后，績效管理體系的建立為管理者和被管理者之間提供了一個高效溝通的平臺，使得每一名員工的個人奮斗目標與醫院的整體戰略目標始終可以保持一致，不至于偏頗而出現無用功甚至反作用力。阿里巴巴董事局主席馬云先生曾經這樣形容，團隊中的每一名人才就好像一個汽車的引擎，如果大家的動力方向一致則效用成倍增加；如果動力方向相反，則只會加速團隊的毀滅。

二、當前醫院績效管理中存在的主要問題

（一）宏觀戰略的缺失

醫院宏觀戰略的缺失主要體現在其核心競爭力、相對競優勢、關鍵成功要素和關鍵組織能力模糊不清。戰略目標不明確則績效管理中各層級責任計劃的劃分也是混亂不清的，這樣一來即使建立了績效管理體系也很難實現組織效益的明顯提升。

（二）醫院的戰略目標和績效管理脫節

通常醫院一旦確立了其戰略目標后，就應該將目標由上而下逐層級劃分到科室直至每一名員工，績效管理的劃分也必須是由上而下進行。正是在這個方面，很多醫院沒有做到科學與細化，一般醫院的總體目標在分到每個科室的時候總會因為溝通、傳達、執行等一系列問題而導致目標出現一定的折扣，從科室再分到每名員工的時候，再打個折甚至嚴重者會出現執行變相。同時，很多基層員工往往也只關注自己的考核指標，并不注重系統戰略目標的達成。

（三）醫院廣大員工績效考核意識不到位

包括不少科室領導和員工都單純認為績效考核就是人事部門的事情，他們只需要做好業務層面的工作就可以。而在具體實施過程中，他們將績效考核簡單理解為上級給自己的考核表上打個分而已，并不能清楚意識到績效管理考核評價體系的系統性作用。

（四）醫院內部管理混亂

醫院內部管理不規范，各個崗位責、權、利劃分不清，既阻礙了績效管理考核的正常實施，也很難在責任出現時第一時間追溯到個人，更難以在考核后的激勵中讓員工獲得滿意。此外基層管理者對于部門的績效目標設置過于短期，沒有充分考慮到目標的連續性，以致團隊效益很難獲得很大提升。

三、醫院績效管理體系建設實施要點

（一）目標劃分必須由上而下層層分解

在制定醫院的績效管理體系時，首先需要明確醫院的戰略目標，然后醫院管理者聯合各科室負責人參與績效指標的分解討論，確定各個科室的二級指標并確保醫院戰略目標都能夠得到執行。接下來科室主任再召集部門員工針對部門的二級指標進行再分解，責任到人，確實做到每個人頭上都有考核指標，并且這些指標是服務于醫院的戰略目標。

（二）明確目標，責任清晰

崗位職責不清是阻礙績效管理考核評估的絆腳石，因此實施績效管理考核評估的首要工作是各科室之間以及科室內部崗位之間必須界定清楚各自的職責、權利、利益分配等。責、權、利界定明確是實施績效管理的前期保障。

（三）確保績效管理PDCA是一個循環過程

一個完整的績效管理考核評估系統應該包括以下幾個方面：計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、激勵（Action）。這幾個動作將績效管理連貫成為一個封閉的循環，從計劃開始將醫院的戰略指標在分別在醫院和科室層面進行一次和二級分解；分解完成后是對計劃的具體執行，確保各個崗位都按照績效考核目標開展工作；檢查是工作周期結束后的驗收環節，這個過程是醫院和科室管理者對之前分解任務的檢查驗收，在檢查過程中發展執行與計劃有偏頗的馬上糾正；激勵是績效考核評估的最后一個環節，也是保證整個績效管理體系能夠長久運行的機制。醫院和科室管理者必須對員工完成的情況進行評價并按照規定執行獎懲，必須確保公平、公正、公開、及時。

（四）績效管理體系建設的八個原則

績效管理評價體系的構建必須遵守八個原則：1、公開；2、客觀；3、反饋；4、實用；5、制度；6、培訓；7、差別；8、雙向。

在這原則基礎上，結合績效管理的四個環節，采用科學的績效考核工具如KPI考核表，平衡計分卡，360考核法等對具體指標進行量化。同時，在實施過程中發現問題，總結管理現象，針對員工業務水平或者管理能力適時開展培訓。最后，整個績效管理評估體系必須依靠醫院層面以制度規范形式來保障其長遠運行。

醫院作為一個公益性質的非營利性組織，建立績效考核評價體系對于提升醫院的服務水平具有非常重大的意義，能夠加快醫院轉型升級和向現代化醫院轉變。

績效考核管理體系設計范文第2篇

[關鍵詞]煤礦；全員業績考核；管理體系；措施；效果

中圖分類號：F407.21 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）36-0092-01

績效考核作為煤炭企業人力資源管理的重要組成部分，在煤炭企業中的應用越來越廣泛。全員業績考核管理是績效考核管理的深化與發展。全員業績考核是以企業發展目標為導向，通過對企業業績目標的分解，使企業各單位、部門、管理者、員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，并根據一定的考核標準和方法進行檢查和評價，激勵部門與員工持續改進工作績效，最終實現企業持續發展的一種管理方法。

近幾年來，山東能源新礦集團孫村煤礦也已經實行績效考核，但是由于受職工素質以及企業內部信息不對稱等因素的影響，考核還不夠全面，考核指標不夠科學，為進一步深化企業分配制度改革，完善內部分配機制，客觀準確全面地評價員工工作業績，激發員工工作積極性和潛能，根據省國資委和集團公司《全員業績考核實施方案》等有關文件規定，總結以往績效考核經驗，堅持以人為本理念，積極探索創建了“64263”全員業績考核與管理體系。

一、“64263”的全員業績考核與管理體系的主要內容

孫村煤礦實施的全員業績考核與管理，是在企業員工崗位職責分析和員工職涯規劃的基礎上，開展以人本管理為中心、以培養和提高員工素質、技能為主導思想，通過績效考核來促進員工的技能提高、激勵和認可員工的勞動付出，從而獲取企業績效利潤提高的企業管理模式。

孫村煤礦探索創建的“64263”全員業績考核與管理體系，6是指確定6大考核項目（安全目標、生產任務、經營指標、工作創新、和諧穩定、質量目標）；4是分四大類人員進行考核（副總及以上管理人員、機關部室工作人員、基層生產單位人員、后勤物業單位人員）；2是指建立兩大考核管理體系（考核指標體系與績效工資體系）；6是實施6大考核步驟（績效考核目標與計劃――制定考核方案――完善量化考核指標――具體實施考核――進行績效評估――實施考核兌現與反饋等六大基本步驟）；3是改進完善績效考核管理的三項制度（建立年終績效綜合考評獎罰制度、工資完全與績效掛鉤浮動制度、工資收入保底制度）。

這一考核管理體系的創建，有效解決了“考核什么、考核誰（誰來考核）、怎樣考核、考核步驟是什么、如何完善考核管理”這五個關鍵問題，扎實推進績效考核與管理工作。

二、全員業績考核管理體系實施的思路與措施

為保證“64263”全員業績考核與管理體系的順利實施，孫村煤礦確定了以下基本思路：一是樹立效益決定收入的觀念，按效益進行工資收入分配。二是以崗位價值評估為基礎，打破平均主義，合理拉開收入差距。三是提高收入分配的透明性、公平性。

圍繞以上思路，孫村煤礦堅持以按勞分配為主體，多種分配方式并存和效率優先、兼顧公平的原則，允許和鼓勵資本、技術等生產要素參與收益分配；在集團公司的宏觀指導下，結合推進勞動用人制度等項配套改革，根據生產經營特點實行崗位績效工資制為核心的收入分配制度改革。

為保證“65263”全員業績考核與管理體系的正常運行，孫村礦積極探索該體系的實施步驟。一是認真進行崗位分析。崗位分析是建立崗位績效工資制度的基礎。孫村礦對各個崗位的特征和要求作出全面考察，創造性地提出各崗位的主要要求和關鍵因素，共確定管理崗位和工人崗位兩大類287種崗位。二是細致編寫崗位說明書。他們根據工作內容，分析工作的性質、繁簡難易、責任輕重，執行工作應具備的學識技能與經驗，進而制定擔任工作所需的資格條件，分為回采、掘進、輔助、地面、后勤、機關等六個專業分別編制了規范、實用、細致的崗位說明書，明確崗位職責，規范崗位管理。三是推行逐級聘任制。實行員工逐級聘任，建立健全分級負責制是企業實施績效工資的基礎。按照"按需設崗、按崗聘用、公開競爭、合同管理"的原則，建立員工逐級聘任制。一級聘一級，一級對一級負責，明確責任，增強員工的積極性、主動性，形成企業凝聚力、向心力。四是建立科學嚴格的績效考評體系。嚴格的量化考核是保證崗位績效工資正常運行的關鍵。對此，他們主要做好了以下幾點：（1）設計考核指標體系，這是量化考核的基礎。為此孫村礦根據回采、掘進、輔助、地面、后勤、機關等六個專業的不同特點、目標和要求，科學設計了各專業不同崗位的考核指標體系。（2）確定考核指標的權重。他們針對不同專業不同部門的崗位要求確定不同的考核指標權重。如對生產單位工人的考核正規操作及安全的權重大，一般占20-30%，其他指標，如遵守紀律一般是10%，危險源識別一般是20%，安置化管理一般是10%，聯責聯保一般是10%。（3）制定考核標準體系。孫村礦根據考核指標的不同，以規范、簡潔的文字，描述了各指標的標準，形成較科學的考核標準體系。例如遵守紀律項目中一般分為6項標準，正規操作項目中一般分為7項標準。

同時，他們還積極探索建立整體工資水平隨企業資產保值率和資產收益率上下浮動的運行機制、人工成本總額調控機制、企業內部工資分配約束機制等控制約束機制和措施，以保證全員業績考核管理體系的順利實施。

三、全員業績考核與管理體系實施的效果

孫村礦“64263”全員業績考核與管理體系的創建與實施，把考核由原來的“模糊評比”轉變為“量化考核”，由“目標管理”升級為“績效考核”，推動績效考核向績效管理升級，突出崗位價值，理順了分配關系，健全了員工收入與企業效益、崗位職責和勞動成果掛鉤的分配機制，探索形成了“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據”的考核分配格局。

績效考核管理體系設計范文第3篇

【關鍵詞】 救撈；績效管理；關鍵指標體系（KPI）

為響應國家對事業單位提出的新要求，推動救撈能力建設、提高工作效率和促進工作落實，救撈系統結合近年來開展的管理發展年活動、專業化建設和打撈單位經營業績考核等經驗，從2011年起，計劃3年時間全面建成符合救撈特色的常態化、規范化綜合績效考核體系。以東海救助局、上海打撈局、東海第一救助飛行隊作為試點單位，于2010年啟動前期準備工作，形成經驗后在救撈系統范圍內全面推廣和實施。

1 開展救撈績效考核基本情況

救撈績效考核的發展是理念創新的過程，也是理念實踐的過程。通過思路創新，救撈系統逐步形成了科學合理、結構完整、條塊結合、覆蓋全面的綜合績效考核體系：考核內容包括單位考核、部門考核和個人考核等3個層次；考核指標涵蓋綜合管理、專項工作（救助、打撈、飛行）及安全管理等三大內容；考核對象覆蓋陸上人員、水上人員和飛行特崗等三大類人員。救撈系統綜合績效考核體系的建成，有效促進了救助、打撈、飛行“三位一體”格局作用的發揮。

通過實施綜合績效考核，救撈單位、職能部門的執行力及個人工作積極性明顯提高，精細化管理不斷優化，科學救助水平和搶險打撈能力日益提升。

2 績效考核在企事業單位的實施

為了解及借鑒相關行業績效考核工作開展情況，開闊眼界和思路，查找自身存在的困難和問題，為救撈系統綜合績效考核工作注入新的活力，交通運輸部救撈局組成調研組，于2013年8月開始著手準備績效考核調研工作，并制定了詳細的調研計劃，制作了調研提綱和調查問卷，有針對性地選擇救撈單位所在地的北京、上海、廣州等地十余家政府部門、國企、事業單位（中國聯通集團有限公司、上海市人力資源和社會保障局、廣州航海學院等）開展了調研工作。

通過查閱相關材料、開展座談、填寫調查問卷等形式，調研組詳細了解了調研單位績效考核工作開展情況，并就相關問題與調研單位進行深入探討。

2.1 現 狀

2.1.1 普遍建立績效考核體系

調研發現，各企事業單位均已結合自身實際情況進行崗位分析，形成崗位說明書，明確績效考核的主體、內容、指標體系、考核方式等內容，建立健全了績效考核規章制度，初步建立了績效考核體系。

2.1.2 逐步加深績效考核意識

通過座談和問卷調查，78.8%的調查對象認為其所在單位很有必要開展績效管理，其余的21.2%認為有必要開展績效管理；基本了解所在單位績效管理制度的占83.8%；基本或完全同意“開展績效管理后工作的氛圍比之前有所改善”的占92.5%；基本或完全同意“績效管理在領導決策時發揮了重要作用”的占67.5%。

2.1.3 績效考核有待進一步完善

調查發現，績效考核工作有時只停留在表面，還有較大的提升空間。超過85%的調查對象認為“現有的考核指標需要改進”，集中表現在考核內容不夠合理、考核指標不夠細化、有些工作績效難以客觀地進行衡量等方面；在考核主體的確定上，對應由員工本人、本部門所有人員、直接上級還是其他相關人員作為考核主體存在很大爭議，大部分調研單位仍將直接上級作為考核主體。部分單位使用“360度績效考核法”，設置多個考核主體，而各個考核主體的權重應該由誰分配、怎樣分配也是實際工作中所面臨的困難。67.3%的調查對象認為在考核過程中應加強“績效面談及申訴”，超過81.7%的調查對象認為“考核的公平公正”方面需要得到改進。

2.1.4 績效管理需實現戰略引領

調查顯示，超過八成的調查對象能夠基本理解“績效管理是將組織與員工管理相結合的一種體系，也是一個包括系統思考和持續改進的綜合管理過程”。然而，績效管理體系的構建還處于初步階段，許多單位的績效考核工作尚未上升至績效管理的高度，并且沒有與其戰略目標緊密結合。缺乏績效計劃的有效制定和實施，致使在績效考核實施過程中存在“考核前重視、考核中忽視、考核后無視”等現象。

2.2 啟 示

此次調研涉及對象既有從事頂層設計的政府部門，又有進行廣泛實踐的企事業單位；既有各級領導干部，又有具體工作人員，因此，具有一定的代表性。各單位開展績效考核工作對救撈系統實施綜合績效考核帶來有益啟示。

2.2.1 提高績效考核水平的有效措施

（1）強化崗位管理。認真做好崗位分析、崗位評價等工作。崗位分析是績效管理的重要基礎，包括崗位所需能力條件、資歷條件、崗位職責等內容；崗位評價是評估本崗位在整個工作中的相對重要程度，是確定績效工資等級的基礎。做好崗位分析和崗位評價有助于理順崗位關系，為有效實施績效考核和根據崗位分配工作提供重要依據。

（2）突出核心指標。考核指標的制定需經歷簡繁簡的過程，是科學制造差異的過程。既要平衡定量與定性的關系，又要做到統籌兼顧、突出重點，重視核心指標的引入，尤其是在考核履職情況的同時，將個人能力素質考核指標納入其中。

（3）加強結果運用及反饋。擴大績效工資比例，原則上應達到30%。同時，將績效考核的結果與職稱評聘、培訓機會、晉升機會等掛鉤，突出綜合績效考核的導向性和權威性；加強反饋機制，引起被考核者對績效管理、績效改進的重視。

（4）充分預估國家政策的影響。一方面是績效工資制度的影響，實施績效工資是事業單位收入分配制度改革的重要內容，在規范津貼、補貼的同時實施績效工資，對于調動工作積極性、提高公益服務水平具有重要意義；另一方面是事業單位分類改革的影響，既要考慮各事業單位的不同性質（包括經費總量及劃撥方式等），又要兼顧各自的實際承受能力。

（5）加快建設人力資源信息系統。調研發現，大型國企均已實現績效考核的信息化管理，而事業單位多為傳統人工考核。相比之下，信息化考核更有利于推進績效考核常態化的開展；有利于降低工作成本、提高工作效率；有助于統一考核指標和評分標準的口徑。

2.2.2 推動績效管理體系轉變

實踐證明，提高績效的有效途徑是績效管理。績效管理可以有效彌補績效考核的不足，是衡量管理出效益的度量尺，是促進救撈系統認真履職的發動機，是提高職工綜合素質和能力的助推器。在新形勢下，開展綜合績效管理是加強和改進救撈工作的必然途徑，是全局性重點工作，因此，加快推進績效考核體系向績效管理體系轉變，具有重大意義和深遠影響。

2.2.3 強化戰略管理思維引導

在未來發展中，救撈系統要立足于“四個交通”的建設，堅定不移地強化“四項戰略”的實施，研究制定救撈戰略發展規劃，加強頂層設計和長遠規劃，把戰略管理與解決當前改革發展中不斷出現的新情況、新問題相結合，以戰略思維作為引領救撈系統科學發展的重要理念，進一步增強運用戰略思維指導實踐的自覺性和堅定性，提高工作的系統性、預見性和創造性。

績效管理與戰略管理相聯系，凸顯了近年來績效管理的顯著特點。績效管理體系是戰略管理體系中不可或缺的管理工作和手段。在績效管理體系中，積極強化戰略管理的引導作用，不僅有利于提高績效管理水平，而且有利于實現救撈系統的戰略目標。

3 建立救撈系統績效管理體系的舉措

為充分借鑒調研的成果，調研組提出了建立救撈系統績效管理體系的工作舉措，將救撈系統戰略目標分解為部門和職工，形成績效指標體系，并定期、全面地評價職工的工作業績、工作態度和工作能力，激勵職工持續改進績效以實現戰略目標的過程。

3.1 基本思路

以戰略思維為引導，以改革創新為動力，以優化頂層設計、提高執行力和加強制度保障為著力點，根據國家對事業單位開展績效管理的有關政策要求，綜合考慮救助、打撈、飛行等單位的特點和實際情況，不斷完善救撈系統戰略性績效管理體系，全面落實“人才強救、管理強救、科技強救、文化強救”四大戰略，加快推進“四個轉變”，即：發展戰略由行業戰略向國家戰略轉變；待命制度由應對常態化突發事件向常態化與非常態化并重轉變；防范服務區域由淺海向淺海與深海并重轉變；救撈行動由近海向近海與遠洋并重轉變。

3.2 主要舉措

建立救撈系統戰略性績效管理體系，主要包括建立目標體系、實施體系、制度體系和保障體系等。

3.2.1 目標體系

建立績效管理目標體系主要包括制定和分解工作目標以及建立核心指標體系。

（1）工作目標制定和分解。明確工作目標是戰略性績效管理的起點。依據《國家水上交通安全監管和救助系統布局規劃》《交通運輸部關于加強救助打撈工作的意見》《我國救撈系統發展戰略研究》《救撈系統干部隊伍建設規劃（20142020年）》《救撈系統中長期人才發展規劃實施意見（20122020年）》和交通運輸部“十二五”有關規劃等有關文件以及近期重點工作，分析戰略實施的關鍵因素，形成工作目標。通過戰略目標的分解，制定救撈系統各單位、各部門、各崗位的工作目標，確保各項工作的“戰略導向”。

（2）績效指標體系構建。通過崗位分析建立關鍵指標體系（KPI），是戰略性績效管理的基礎，是將戰略目標分解為可操作目標的工具，是評估績效的定量化或行為化的標準體系。

在救撈系統戰略性績效管理體系中，以救助工作、打撈工作、通用工作以及職工個人關鍵指標體系等為考核內容。救助工作的核心在于組織勝任力，主要落腳點為救助管理能力、完成能力、保障能力和發展能力等；打撈工作的核心在于價值鏈整合，即價值創造、價值評價和價值分配等，主要體現在指令性的公益工作、國有資產保值增值、利潤完成和賬款管理能力等方面；通用工作的核心在于組織執行力，即能夠推動落實各項工作，并完成戰略目標的能力，主要包括基礎管理、黨的建設、精神文明建設和安全工作等方面；職工個人關鍵指標體系主要包括職工KPI指標、貢獻度、勝任度和公信度（職業道德）考核等部分。

3.2.2 實施體系

績效管理實施體系是績效管理體系有效運行的基礎，包括績效考核和績效反饋及溝通。績效實施是績效管理體系的中心環節。在績效考核過程中，各單位、各部門應通過定期的績效評估反饋會議，對考核情況進行監督，及時調整和解決績效管理體系運行中出現的問題，并通過績效輔導和績效改進手段，保證績效考核工作順利完成，使戰略目標落到實處。

3.2.3 制度體系

績效管理制度是績效管理體系有序運行的有力支撐，能夠體現公平、公正原則。建立與績效管理相配套的包括績效考核管理規定及實施細則、職工個人績效申訴、績效面談、績效輔導、績效考核結果應用等管理制度，使績效管理制度化、流程化，通過制度體系保證績效管理的順利實施。

績效考核管理體系設計范文第4篇

改革開放以來，我國的民營企業得到了長足發展，已經成為國民經濟的重要組成部分。根據全國工商聯的相關調查結果顯示：目前我國中小企業的數量已經占到企業總數的99％以上，其中絕大多數是民營企業。由于歷史的原因，中小企業的發展存在規模較小、管理落后、制度不規范等諸多問題。許多中小民營企業的管理者一方面認識到了績效管理的重要性；另一方面卻又苦于無法實施有效的績效管理。對中小民營企業來說，要想使績效管理助推企業發展，首要的問題就是構建有效的績效管理體系。

一、中小民營企業績效管理體系中存在的問題

（一）績效管理體系與企業的發展戰略脫節。一方面許多中小民營企業的愿景和發展戰略可行性較差。企業的愿景和戰略被比喻為企業前進的羅盤和發動機。如果企業描繪的愿景不能凝聚和激勵員工努力工作，企業發展戰略不夠明確并且經常改變，那么企業的績效管理體系也就無法建立。然而，在現實當中，我國許多中小民營企業都把企業經營的重點放在企業的短期利潤目標上，沒有完善的、穩定的發展戰略，缺少發展愿景和長期計劃目標。因此，從績效管理的持續性上看，發展戰略的缺失使得績效計劃無法制定，績效指標和績效標準也難以確立，許多中小民營企業只能以出勤率、工作量完成情況等簡單指標進行績效考核和管理；另一方面績效管理的實施與企業發展戰略的聯系程度不夠。以戰略為導向的績效管理體系，強調的是績效管理的系統性和過程性，并以實現企業戰略目標為最終目的。因此，以戰略為導向的績效管理不僅強調短期的績效目標的實現，而且還考慮贏得未來的非財務指標。然而，從整體上看，中小民營企業的績效管理還僅僅停留在戰術層面，而沒有與企業發展戰略掛鉤。企業的績效考核或者評價主要是圍繞年度經營預算和贏利目標建立的，無形中對短期的和戰術性的行為提供了支持，沒有能夠體現企業的戰略目標，更無法為企業的長遠發展服務。

（二）將績效管理等同于績效考核。績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋、績效改進等環節的循環系統，而績效考核只是這個系統的一部分。但是，大多數中小民營企業所進行的績效管理，實質上只是績效管理的一個實施環節即績效考核。許多企業的績效管理體系實際上只有一個績效考核方案，沒有績效計劃、績效輔導和績效反饋等的績效管理環節。即使在績效考核的實施中，也沒有達到應有的效果。績效考核之前，許多企業沒有進行績效計劃，沒有和員工進行充分溝通，員工對績效考核的目的和具體安排都不了解。績效考核過程中，對考核的方式和結果控制不嚴，往往是考核對象匆匆填完考核表格就各自處理手頭工作去了，考核者也沒有就考核進展情況、遇到的問題和潛在的障礙等與考核對象進行有效溝通。績效考核之后，企業沒有進行績效反饋，而考核結果往往僅用于發放獎金，而沒有與員工晉升、培訓和職業發展規劃等相聯系。

（三）忽視績效反饋和改進。績效管理的最終目標是要持續地提高員工和企業的績效水平，使企業建立持久的競爭優勢。因此，績效反饋是影響和決定管理效果的重要一環，其作用不可忽視。績效反饋和改進的目的一方面是將考核結果告知考核對象；另一方面是要通過和考核對象的溝通，找出前一階段工作中存在的問題，并共同討論、研究制訂出改進方案，來完成下一階段的改進和提升。目標管理理論認為，員工在清晰的目標激勵下會更加努力地工作，而經常性地收到效果反饋能使員工感受到自己被管理者重視從而把工作改進轉變為自覺行為。應當明確的是，績效反饋并不是在員工工作出現問題時才進行。也就是說，管理者要對員工的工作進行持續關注，隨時發現員工在完成任務中的偏離目標行為，及時進行指導并尋找解決辦法。可以說，及時和具體的反饋是幫助員工實現良好的績效并最終完成規定目標的必要條件。然而，在中小民營企業的實際管理中，許多時候績效反饋僅僅是走走形式，或者干脆沒有。中國人普遍喜歡講究面子，人們多愿意說好話，而指出員工工作中的問題或者善意的提醒往往不被認可。尤其是許多民營企業實行家族式管理，在企業里工作的人許多都與經營者“沾親帶故”，績效反饋往往無疾而終。

二、構建中小民營企業績效管理體系的策略

對中小民營企業來說，其績效管理體系仍然遵循企業績效管理體系的一般規律，即包含績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋等環節和內容。但是，由于中小民營企業自身經營條件的限制，包括企業規模、人員數量、管理資源等，要想和大型企業一樣進行規范而全面的績效管理體系實施，肯定十分困難，甚至是不可能的。因為那樣會占用企業大量的人力和物力，甚至造成管理資源的浪費。因此，中小企業績效管理體系應該是績效管理系統的主要“骨骼”，既精簡又實用。具體包括績效計劃、績效考核、績效反饋和改進三個環節。

（一）績效計劃。績效計劃是績效管理的首要環節，它通過對企業發展戰略的逐級分解，按照組織管理層次分別制定計劃和目標，是整個績效管理體系中最基礎的環節。計劃是行動的先導。績效計劃通過上級和員工共同參與，就員工完成績效目標過程中的工作職責、任務目標、潛在問題和解決方法等一系列問題進行探討和預想，最終形成確定的文字表述。其作用在于：一方面對企業的整體發展目標進行層層分解，加強了目標的可實現程度；另一方面幫助員工制定具有前瞻性并且與企業總體發展目標一致的個人目標，從而避免員工個人目標的盲目性。

中小民營企業在制定績效計劃時：首先，要認識到績效計劃是績效管理開展的規范性指導文件和績效考核的可靠依據，而非可有可無的“花架子”，因此是績效管理必不可少的前置環節，應該認真制定；其次，許多中小民營企業的員工素質參差不齊，有的員工文化程度不高，可能無法理解復雜的管理技術和先進的管理手段。對此，企業需要做好解釋和指導工作，對他們曉以利弊，鼓勵他們參考其他員工的績效計劃制定自己的崗位工作重點和目標標準等；第三，直線管理人員要和員工就績效計劃書進行充分的溝通，確保制定出來的績效目標與企業發展目標一致，并且最終能夠完成，保持目標的激勵性。

（二）績效考核

1、績效指標的選擇。績效指標就是用來評估部門、團隊和員工績效的標準，一般分為特征性指標、行為性指標、成果性指標三大類型。中小民營企業要結合自身管理的實際情況，對組織結構、組織氛圍和員工情況等各方面因素進行綜合考量。首先，績效考核指標的設計要準確清晰，盡量設計數量少、表述簡單的量化指標。指標要切實能夠反映崗位或者工作的基本特征，其結果要能夠真實反映員工的工作狀況；其次，在指標設計過程中必須注重員工參與，通過與各級管理人員和員工進行充分溝通，聽取他們的意見和建議，進而達成一致。同時，面對企業內外部環境的不斷變化，績效指標的設計與衡量方式也需要根據需要進行定期地增加和刪減。應當把員工個人考核和團隊考核結合起來，在指標設計中考慮兩者之間的內在聯系，使部門、團隊的績效指標和員工個人的績效指標能夠互相體現；第三，通過對企業整體目標的層層分解，使中小企業的戰略目標有效地傳遞到每一位員工的身上。部門和員工在完成績效目標的同時，都應該明確自己在實現企業的戰略目標過程中扮演什么樣的角色、承擔什么樣的關鍵職責、采取什么樣的行動，從而實現權責對等，保證目標的完成。

2、績效考核的實施。對于中小企業而言：首先，要根據企業的人員結構和組織構架，在比較各種不同考核方法的優缺點后選擇合適的考核方法，且不可盲目求新求異。對于規模較小，人員結構和組織架構相對簡單的企業，考核方法不必復雜；對于規模較大，人員結構和組織架構比較復雜的企業來說，也可以根據不同崗位的特征選擇合適的考核方法或者方法組合。其次，考核方法選擇的過程應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的優點是，員工通過溝通就能夠感受到績效管理不是為了對自己實施控制，而是為了實現個人目標和企業發展目標的雙贏，從而減少績效考核中員工的戒備和抵觸心理。同時，通過和員工的充分溝通，員工已經對考核辦法和程序有了了解，增加了其對考核的信任，從內心接受并積極改進。

在績效考核實施過程中，需要注意以下三個方面：一是要嚴格執行績效計劃，按照相應流程進行考核，增強考核人員的執行力；二是要以人為本，注意考核過程中的人性化導向，在考核前期結果的基礎上，還應該考慮影響結果的長期性因素，避免出現考核失誤而引起抵觸情況發生；三是不僅要重視考核結果，更要重視考核的過程，確保考核過程的公平性和有效性。

（三）績效反饋和改進。作為績效管理體系的“壓軸”環節，績效反饋和改進的重要作用體現在它既是對上一個績效管理循環的最后總結，又是對下一個績效管理循環的有效開啟。可以說，績效反饋和改進決定了績效管理循環能否成功升級，是實現績效管理升華的重要環節。績效管理是由無數個單體績效管理循環構成的螺旋型上升循環，如果沒有績效反饋和改進，績效管理循環就會止步不前，績效管理的效果就會大大降低。

對中小民營企業而言，績效改進是推動企業效益提升和管理升級的必要手段。首先，應該把溝通貫穿于績效管理的整個過程，在員工完成績效目標的全部過程中，管理人員應該完整地記錄員工的工作表現，收集與績效有關的信息；其次，對于未完成績效考核目標的員工和部門，要進行徹底的原因分析，并針對不同的原因，制訂科學、合理、有序的調整和改善方案，明確改進方向和下一步的目標；第三，在和績效目標未達成或存在明顯問題的員工進行溝通以及制定解決方案的過程中，應該把所有相關討論內容制作成電子文檔或者紙質文檔，形成結論后，由員工、主管、人力資源部門人員共同簽字存檔。

績效考核管理體系設計范文第5篇

關鍵詞：企業薪酬 績效評價 標準 評價

隨著經濟體制改革的發展，國營企業必須加強人力資源管理，對員工進行績效考核，增強企業員工的積極性。績效考評是人力資源管理的一項內容，注重員工的潛質的培養和開發。

1 國營企業的績效考評存在的弊病

①績效管理體系不完善。員工績效管理體系不健全。②績效考核的局限性。國營企業對員工的績效考核流于形式。③績效考評方法單一。績效考核體系不完善，不能進行全體，全方位的考評。④制約員工職業發展。受績效考核失真的影響，沒有員工的成績，導致員工對工作失去信心，產生抵觸情緒。

2 實施績效考核的具體方案

做好企業績效管理工作，應從以下幾方面著手：

2.1 明確考核的目的 以此作為企業人力資源開發與管理的依據。

2.2 設計、規范績效管理流程 第一考核指標和標準具有代表性和典型性。第二確保考核信息真實性和可靠性。第三提高考評的準確性，保證公正性。第四對績效管理體系進行檢測、評估、診斷，完善績效考核體系。

2.3 員工績效考核的指標設計標準確定 通過采用定性方法和定量方法對績效進行考核。考核指標體系的設計：第一分析工作崗位。對被考核者所在崗位的工作內容、性質等進行研究分析，確定被考核者的績效考核指標。

第二分析指標：對績效考核指標體系進行分析，完善指標體系。并確定重要崗位考核指標。（如下表）

第三依據崗位指標體系運用一定的標準，確定員工績效考核標準。

2.4 設計員工績效考核程序 第一考核系統的流程：首先確立績效考核目標，個人目標源于公司年度目標和部門目標，主管和屬下必須充分溝通，建立績效合作伙伴關系。

第二制定績效考核表：將考核內容和具體項目表格化，明確不同考核內容和相應的考核方法。進行績效考核表格設計時，對于能量化的應量化，不能量化的一定要做到客觀、公正。并進行充分的溝通達成共識。附下表：

確地描述被考核人員的現狀。

2.5 員工績效考評方法的選擇 在績效考評對象確定的情況下，充分考慮：管理成本、實用性、適用性問題。考評時注意以下問題：第一客觀性：績效考核標準存在工作態度、事業心等不能量化的因素。

第二暈輪問題：考核者把一個因素看成重要因素，做出的評定，產生了暈輪錯誤。

第三嚴格/寬松錯誤：為了避免引起評價爭議，給予了被考評者不應有的過低評價稱為嚴格，給予了被評者不應有的過高評價稱為寬松。

第四個人偏見：考核時對員工的種族、宗教等存在偏見，影響考核的客觀公正性。

2.6 員工職業生涯設計 企業應從多條渠道對員工業績進行評價，以幫助員工確立志向設定職業目標。和員工進行溝通和交流，對貢獻型的員工要重點進行培養，對墮落型的要逐步淘汰，對安分型和沖鋒型的員工進行針對性引導。進而促進員工職業生涯的成功發展。

參考文獻：

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