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海外市場拓展策略范文第1篇

關鍵詞：某某公司海外市場戰略營銷

近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從某某公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了某某公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高某某公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高某某公司全球競爭力有所幫助。

一、某某公司背景介紹

某某公司(浙江技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。

某某公司以某某大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用某某大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。某某公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系統、WebFieldECS系列DCS控制系統、WebFieldGCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、某某公司的技術和產品

工業自動化行業中，某某公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。

目前，某某公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是某某公司的核心業務，主要產品包括WebFieldJX系列DCS控制系統，WebFieldECS系列DCS控制系統，WebFieldGCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，某某公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19,2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%。

三、某某公司海外市場戰略營銷具體舉措

某某公司爭取在3—5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。

在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志。

根據多國調查顯示，某某公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段，某某公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。某某公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于某某公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。

2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。

相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，某某公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前，某某公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，某某公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。

海外部。某某公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。

國際事業部。隨著海外業務的拓展，某某公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應某某公司的海外業務拓展進程，某某公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。某某公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣某某公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。

經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。全球營銷中心。隨著海外事業的發展，某某公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，某某公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對某某公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據某某公司的戰略營銷思路，某某公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。

間接出口間接出口是指某某公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是某某公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求某某公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息某某公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。

某某公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為某某公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使某某公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為某某公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為某某公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。

海外商和經銷商。某某公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求某某公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對某某公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用。

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。

某某公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰略營銷角度，結合某某公司企業實際，提出某某公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1.傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下，某某公司進人了新的發展時期，由成長期向成熟期轉變，通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化，成為某某公司的現實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及某某公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明，戰略營銷正是符合某某公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此某某公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。

海外市場拓展策略范文第2篇

“南翔”作為首批中華老字號商標，同時又有“上海市著名商標”的稱號。作為“南翔”品牌的核心優勢一一制作技藝，它又獲得“上海市非物質文化遺產保護項目”的稱號。從一個老字號品牌體系的框架來看，它的三個稱號從不同側面反映它的品牌資產價值。

按照品牌資產管理計劃的實施，南翔品牌資產的管理工作和創新運用分為以下三步：

第一步：建立品牌藍圖，編制品牌的發展戰略規劃；

第二步：從消費者角度評估品牌現狀，并對照品牌戰略目標，發現和識別品牌發展現狀與品牌戰略目標之間的差距：

第三步：為了縮小第一步和第二步之間的差距，以品牌資產的三種概念模型為框架，制定新的品牌發展策略，明確品牌的生存與發展路徑，創新運用品牌，創造更大的價值。

建立品牌藍圖，編制品牌的發展戰略規劃

從品牌資產管理計劃的概念出發，圍繞南翔品牌的發展，集團制訂了發展戰略規劃，明確了實體經營與品牌經營協同發展的思路，即以實體經營為根本，品牌經營為補充的雙軌制發展模式。

以上海豫園南翔饅頭店有限公司為經營實體（其為集團全資控股子公司）。一方面通過股權投資、實體運營獲得經營收益，包含南翔母店、國內連鎖公司在中國境內的直營門店以及海外合資公司在境外開設的直營門店所產生的經營收益；另一方面通過特許經營獲得品牌溢價收益，包含海外特許加盟權、海外市場開發權和二級加盟權以及通過海外合資公司的品牌授權獲得的收益。在此基礎上，待國內實體直營連鎖體系建設初具規模效應后，再開展針對國內特許經營的品牌加盟授權體系建設，加速品牌建設步伐。通過實體經營和品牌經營的協同發展，實現南翔品牌資產的全面開發和運作。

發現和識別品牌發展現狀與品牌戰略目標之間的差距

對餐飲品牌來說，盡管品牌資產的驅動要素眾多，但對品牌起關鍵驅動作用的只有少數幾個。

從消費者角度評估品牌現狀，發現和識別品牌資產的驅動要素。

通過SWOT分析的方法可以發現和識別品牌資產的驅動要素。這些要素是基于消費者的認知前提，是品牌對外拓展的“基石”。

品牌母店的優勢（s）：老字號母店，國內外知名度高特色小吃迎合旅游商圈消費特性：制作工藝的“鼻祖”地位；市場細分滿足不同層次消費需求；經營團隊管理經驗豐富；產品研發和制作技術力量雄厚；經營效益穩步遞增。

品牌母店的劣勢（w）：經營面積受到限制；商圈夜市客流不多；產品不適合事先預制，影響翻臺率與快速周轉；服務水平已有很大改善，但仍需進一步提高；品牌宣傳方式較為保守；原材料成本上漲人工成本上漲。

品牌母店的機會（0）：來上海的游客人數上升提升商圈客流；豫園商圈結構調整加快；同類同層級競爭對手目前尚不多。

品牌母店的威脅（T）：直面強勢品牌同一商圈競爭；商圈對本地客吸引力不高；商圈內其他餐飲品牌對客流的分流。

從品牌戰略目標角度，發現和識別品牌現狀與發展目標之間存在的差距。

我們必須認識到老字號母店的靜態發展與品牌對外拓展的動態發展有根本區別。尤其是南翔品牌母店位于豫園旅游商圈，面對的是隨機消費的旅游客；而南翔對外拓展要融入城市商圈，面對競爭更為激烈的市場和重復客流消費群。因此無論是市場環境還是消費者需求都會產生差異，需要客觀地將兩者區分，然后找出品牌現狀與發展之間存在的差距。

品牌連鎖的優勢（s）：產品工藝、口味、技術趨向成熟；己入駐部分商圈，有成功經營案例；門店形象基本統一，VI體系建設成熟；門店投資模型確定，投資回報趨于穩定；引入戰略合作伙伴，提升連鎖管理水平。

品牌連鎖的劣勢（w）：需要市場培育期；低端市場替代品眾多，價格競爭激烈；連鎖尚未達到規模，資源整合優勢未完全體現；管理團隊仍需磨合鍛煉；中央廚房配送體系尚未建立；優秀技術隊伍仍需培養；服務水平有待進一步提高。

品牌連鎖的機會（0）：宏觀經濟與國民收入穩步增長；休閑餐飲己成為社會潮流；城市化進程和城市綜合體大力建設；政府關心和支持老字號品牌發展；資本市場與餐飲行業再度牽手；餐飲行業連鎖發展模式趨向成熟。

品牌連鎖的挑戰（T）：餐飲行業增速近年呈現逐年減慢態勢；面臨“三高”支出壓力（高租金、高人工、高原材料成本）；面臨“一低”經營壓力（凈利潤率低）；同類層次同類產品線的競爭對手日益增多。

通過SWOT分析，可以找到目前南翔連鎖發展的“瓶頸”主要表現在六大方面：優秀技術隊伍的培養；新產品的開發；連鎖發展模式的確立；市場替代品眾多；優秀管理團隊的建設；資本運作的深度挖掘。

制定正確的品牌戰略，明確品牌發展的路徑選擇

基于對南翔品牌母店和南翔品牌連鎖體系的SWOT分析，在戰略制定的過程中南翔選擇了s0戰略和w0戰略協同發展的路徑選擇。

SO戰略：利用自身優勢進行市場細分；利用品牌知名度拓展國外市場；注重品牌維護和品牌提升，樹立國內小籠第一品牌。

WO戰略：發展品牌連鎖經營、特許經營，提高品牌市場份額；實施雙品牌策略，全面覆蓋中高端市場。

品牌海外發展策略

品牌海外發展策略是老字號品牌資產創新運用的一個案例。它是基于品牌資產的財務會計模型理念出發的一種經營方式。

南翔品牌自2005年起開始實施海外發展計劃。基于顧客問卷調查以及對日本市場的考察，集團決定首先開拓日本市場。考慮到要充分發揮品牌的非物質文化遺產保護的核心優勢一一制作技藝的特點，我們以“品牌特許加盟+核心技術輸出”相結合的經營模式來推進，既弘揚了品牌，又強化了品牌核心優勢的保持，在日本市場上一炮打響。開業初期，店面曾出現排隊2小時的盛況，成為當地媒體的傳播熱點。通過這幾年的努力培育與發展，集團在日本已有6家門店，形成了一定的市場影響力，品牌資產的價值得到提升。

通過日本市場的成功運作，品牌海外發展策略得到了驗證，從而切實帶動了香港、新加坡、印度尼西亞等國家（地區）的延伸性發展。目前集團在海外市場己達到16家門店的規模，年銷售超過1億元人民幣，獲得的凈利潤超過600萬人民幣，成為“中國第一個走出國門的老字號小籠包品牌”。同時“品牌特許加盟+核心技術輸出”的模式防止了核心技術的失控和走樣，保證了品質，避免了品牌資產價值的下降。

品牌延伸發展策略

品牌延伸策略是基于市場的品牌力概念模型出發。基于市場的品牌力概念模型認為品牌資產的大小應體現在品牌的成長和擴張能力上，例如品牌延伸能力。

品牌延伸發展主要包括以下兩個方面：

目標發展區域的策略。南翔品牌的發展在日本等海外市場得到驗證后，“先外后內”的發展策略由此確定，即通過對品牌資產的創新運用，先發展海外市場，再對本土市場進行拓展。

品牌延伸策略的具體做法。對南翔品牌的延伸策略主要體現在2011年啟動“南翔1900”品牌。

南翔品牌要在本土市場拓展，進入大型商業購物中心開店成為選址首選，而大型商業購物中心的主力消費人群為年輕人群，需要迎合這方面人群的消費訴求。通過對南翔品牌的改良與定位調整，我們以“南翔1900”作為本土市場拓展的品牌。

“南翔1900”休閑連鎖餐廳在產品組合上不僅傳承了南翔小籠的獨特口味和工藝特色，而且不斷創新研發各種富有海派風味的點心菜肴，實現社交休閑、家庭休閑、商務休閑的消費定位。通過2年的努力，目前“南翔1900”己成功開設8家門店，打下了本土市場拓展的基礎。

品牌母店提升策略

品牌母店提升策略是基于品牌消費者關系的概念模型理念。

對于南翔品牌而言，其品牌母店是品牌的一個重要組成部分，也是消費者認知與感悟的主要標的物。在目前品牌延伸尚未完全實現大面積覆蓋占領市場的背景下，對品牌的認知與感悟更多地依托母店來實現，所以不斷提升品牌母店的各方面品質是品牌資產提升的關鍵所在。

海外市場拓展策略范文第3篇

相對于行業領導者李寧，安踏的國際化可謂姍姍來遲，但是企業的重大戰略往往與企業自身發展階段息息相關。2000～2002年可以說是安踏重要的上升階段，它剛剛憑借“孔令輝+CCTV”獲得相當的知名度，忙碌于吸引分銷商和國內銷售渠道的布局。2007～2008年，成功上市、5000多家零售店鋪、多年市場占有率第一，表明安踏已經進入一個新的階段，“扎根中國、布局亞太、展望全球”新戰略就順勢而起。事實上，安踏很早就開始“試水”海外市場，然而這只能說是一種“無意”的行為，不能說是國際化道路的開始，因為規范、穩健運營的企業，其行動均在總體戰略的指導下進行。

安踏沒有高調宣告國際化戰略，但是其領軍人物丁志忠在2007年5月接受記者采訪時明確表示：安踏品牌國際化目標――2010年海外市場銷售量占10％。

安踏在國內的品牌推廣方式有兩個顯著的特點：一是以一個國家的主流體育賽事(在中國是CBA)為傳播主線，以眾多的體壇明星、各種體育賽事及運動隊、多樣的營銷贊助活動為輔助的品牌營銷與推廣方式；二是以最具影響力的體育頻道(在中國是CCTV-5)為傳播中心，以各省級衛視、地方綜合頻道、門戶網站，戶外廣告平面為補充的廣告投放方式。由此安踏形成了立體式、系統化、持續性的品牌推廣模式，深度介入體育營銷，由此廣泛而深刻地在神州大地上打造出品牌的知名度與美譽度，品牌形象深入人心，安踏擁有了令同行艷羨的強勢地位。先進、獨特的品牌推廣模式，只是安踏“可以復制的商業模式”的部分內容。短短10年，安踏由晉江一家小小的鞋業作坊成長為中國體育用品的領跑者，其在渠道建設、企業管理、資本運作、研發設計、供應鏈管理、生產制造等各個方面積累了豐富的經驗，如何把以上種種領先的實踐進行總結與提煉，上升為安踏獨特的商業模式，是安踏國際化戰略的重要內容之一。

這種可復制的商業模式，其實是“相對的復制”，因為幾乎每一個國家都有其獨特的市場環境與背景。具體“復制”需要以這個商業模式為依據，結合當地市場的實際情況，不斷調整、改進，探索出最適合本土的發展模式。以直銷模式聞名全球的安利，在中國開設了不少的門店，肯德基亦推出了中國傳統的油條。從這層意義來說，“可復制的商業模式”其實充當企業全球擴張的“指導手冊”。

至于安踏“不是把國內的資源帶過去”的國際化，丁志忠的表述還是過于保守。因為作為母公司，安踏在生產制造、研發設計、產品技術等方面擁有強大的優勢，這些優勢可以有力地支持安踏在世界各國的市場開拓。此外，世界性品牌推廣(比如結盟火箭隊)、品牌理念，亦是在世界范圍內可以共享的寶貴資源。

我個人認為，安踏的模式很高明。企業國際化的成功，大多依賴于成功實施本土化，人才、營銷模式、產品研發、市場推廣、品牌運營等各個方面的本土化，才能讓跨國公司在海外市場扎根、成長。當安踏在成功實施本土化的基礎上，能夠做到，整合全球的資源，以滿足世界各個市場的需求，安踏就達到了海爾的境界。

從下面安踏的海外市場開拓中，我們可以看到，安踏更多的是采取設立分公司制策略，而非相對簡單的制。

近幾年來，由于宏觀經濟形勢良好及運動健身的生活理念得到初步普及，俄羅斯的體育用品市場發展快速。2005年俄羅斯官方公布的體育用品市場銷售額2.8億美元，但是該國專家評估認為，應有10～25億美元這樣的規模。據調查數據顯示，2005年俄羅斯體育用品銷售額增長25％，經常從事運動的居民人數上升到總人口的10％左右，并且體育用品消費選購正逐步由集貿市場向專賣店轉變。該國的一家市場研究公司在莫斯科和圣彼得堡的2000多個樣本的調查中發現，年輕的女性特別喜歡購買運動裝和運動鞋。

2000～2001年左右，不少法國、美國客戶與安踏洽談開拓國際市場事宜，但謹慎的安踏并沒有采取任何行動，與此同時，安踏盯上了鄰近中國的俄羅斯市場。對此，安踏主要有兩個方面的考慮：其一，俄羅斯是一個大國，市場需求的容量比較大，潛力更是巨大；其二，俄羅斯市場比較認可中國商品，很多俄羅斯商人到中國進貨。地理位置鄰近、居民消費與生活習慣、審美觀都與中國相近，也是安踏有利的外部條件，安踏的產品、品牌比較容易得到當地消費者的認同。現實也存在一些不利的市場環境，這甚至是一股非常強大的阻力，單憑安踏的自身努力短期內無法改變：很多中國商人把“奸商”的本性在俄羅斯市場到處演繹，發生過無數的短期行為，劣質的中國商品曾一度在該市場上泛濫成災，遭到抵制、排斥，對中國商品，商人、商譽都造成了極其嚴重的損傷。

安踏沒有選擇匹克的“一個國家找一個總”的模式，而是集團親自出馬，從晉江總部派出一批7名員工的團隊，2001年正式設立了俄羅斯分公司。安踏有自己的考慮，如果只是考慮由俄羅斯商人總代，市場拓展、品牌推廣的速度、力度都不在安踏的掌控之中；銷售方式也可能會與安踏的策略相左，蜻蜓點水式的產品批發――總會選擇他認為的最好的分銷方式，安踏介入、發掘俄羅斯市場緩慢，批發與品牌操作方式“相背”。

在讀者看來，那安踏就直接注資俄羅斯分公司，大力開拓渠道了、大力推廣品牌了，在國內也算財大氣粗了，然而市場并非如此簡單。開拓專賣店對于品牌擴張、產品銷售是非常好的一種方式，但是在陌生的市場，它有一個前提，那就是你的品牌有人認可。對于安踏的海外試水第一站，俄羅斯對安踏是全新的，更是陌生的。當地體育用品市場經營業態的現實情況，安踏也不得不考慮，此外中國制造的商譽受過嚴重的損傷，當地的消費者可不會輕易就接受安踏。

如今安踏在俄羅斯市場已經取得階段性成功，我認為其中一個重要原因是它很好地結合了當地的實際。對于致力做全球品牌的安踏，自然不會去考慮批發業務，然而拓展專賣時機遠未成熟，于是安踏把目光投向了百貨商場這個渠道――以設立專柜的形式拓展銷售網絡。經過幾年的努力與積累，安踏逐步在俄羅斯站住了腳跟，品牌慢慢有了一些影響力。2004年安踏開始發力專賣店拓展，一年時間里開拓了100多家專賣店。

安踏中國在生產制造、研發設計、產品技術

等方面擁有強大的實力，這些有利因素當然會源源不斷地支持著俄羅斯分公司，但這種做法不僅效率低下，業績快速增長的目標也沒能達成。安踏認識到了人才本土化的力量，他們熟悉當地的商業環境和文化，不會出現水土不服的現象，這一點對于海外市場的意義則更大。

第一批從晉江總部派出的7人團隊在俄羅斯逐步站住腳跟之后，他們就有意識開始了人才本地化的努力，他們大力招募當地的營銷精英、管理人員，讓本土化人才沖鋒陷陣。安踏進軍俄羅斯市場的前兩年，拓展速度比較緩慢，經營團隊逐步本土化之后，2003年拓展速度幾倍增長，2004年設立了很多專賣店。幾年來安踏在俄羅斯市場的銷售網點、銷售額、品牌等等的提升和躍進，和分公司的本土化人才的努力拼搏、安踏的人才本土化策略，息息相關。2006年，安踏俄羅斯分公司的人員達到60多名，除了董事長及少數幾個核心管理職位，其他均由俄羅斯人擔綱。

2004年，安踏把海外拓展的觸角伸到華人國度新加坡――事實上早在2003年3月，安踏首家海外專賣店就現身于此。新加坡其實是一個“很中國”的地方，審美、風俗、價值觀和中國非常類似，并且流行漢語。此次進軍新加坡市場，安踏似乎“激進”了起來，可能是為了加快推進的速度、升級本土化策略，安踏采取了合資的策略。“要會講中國話、一定的資金和經驗”，這是丁志忠選擇合作伙伴的基本標準，在考察和朋友推薦的5～6家公司之后，安踏選擇了一家專業運動產品銷售公司作為合作伙伴。

事實上，在新加坡市場安踏是個后來者，世界領先的耐克、阿迪等早已在這塊土地耕耘多年。所以，后來者的安踏需要一種快捷、有力的拓展方式――它需要一位有實力的合作伙伴的支持。雖然耐克等搶占先機，但是安踏亦有其優勢所在，中端定位、品質卓越、價格適中，安踏有自己的一片天空，在合資公司的努力下，安踏專賣店陸續在新加坡的繁華地段出現。

2007年，丁志忠先生接受《商界名家》雜志采訪高興地表示，“我們新加坡的30多家專賣店今年全部盈利了”。這對于2007年已經開始醞釀國際化道路的安踏而言，顯然不僅僅是一個利好的消息，還有信心上的鼓舞。安踏這幾年海外市場的有益嘗試，在國際化運營、國際化管理的人才培養、海外業務流程、市場推廣與拓展等方面積累了相當的經驗，特別是俄羅斯、新加坡市場的階段性成功，為“布局亞太”戰略打下了基礎。

安踏的國際化試水并非完全一帆風順，在匈牙利安踏遭遇了麻煩。

2002年12月，安踏以不菲的代價拿到了匈牙利亞洲中心“晉江街”最大的一個鋪位，標志著安踏進入匈牙利。然而，這個歐洲國家與來自中國的安踏在諸多方面都存在著偏差甚至是沖突――審美取向、文化、風土人情等，要命的是歐洲商品風格和安踏目前的產品偏差非常大，溝通也非常不便。嘗試了一年多之后，效果并不理想，安踏選擇把市場交給當地經銷商去運營。

2005年，安踏在新加坡正式設立了代表處，代表處的核心任務除了營運新加坡市場，更重要的是著眼于泰國、馬來西亞、菲律賓、印尼等東南亞市場，推進“布局亞太”的戰略。

2006年，安踏相繼在我國臺灣、希臘等海外市場開出專賣店，在捷克、烏克蘭等國，找到了緊密合作伙伴，致力于歐洲市場的開拓。也是這一年，安踏的海外事業部正式成立，專注于海外市場的拓展與運營，系統啟動安踏的國際化戰略。據相關報道稱，截止于2006年第三季度，安踏海外事業部銷售額占安踏集團整體業務的20％左右。這一數據雖然有待證實，但是安踏的“國際化列車”似乎已經慢慢加速了。

海外市場拓展策略范文第4篇

不過，值得警惕的是，當前全球經濟環境難以快速復蘇，被許多企業寄予重望的海外市場銷售環境仍面臨較多不確定因素。而國內農村市場需求短期內難以迅速釋放，房地產等關聯產業對于都市需求的刺激也面臨壓力。在種種不利因素之下，如何利用政策東風、改變經營現狀，尋求新一輪發展的突破，有待企業破題。

借助政策夯實根基

日前，國家發改委下發通知，將連續3年組織實施彩電產業戰略轉型產業化專項工作。據了解，這一通知出臺的背景正是國務院通過電子信息產業振興綱要規劃，對相關政府扶持行業與企業發展政策的一種落實。

透過發改委的這一專項內容不難看出，國家對產業的支持，最終落腳于對行業領頭企業的關注上。而支持手段也主要集中于“資金”與“信貸”兩個層面上。但作為專項的最核心內容則是要推動中國彩電產業的戰略轉型，特別是平板顯示產業的發展。

對于彩電企業而言，如何借助產業政策的東風實現新的發展，顯得至關重要。專項指出要以支持彩電產業結構調整、打造相對完整的平板彩電產業鏈為目標，以提高自主發展能力為核心，以面板重大建設項目為牽引，兼顧目前主流顯示技術及未來發展，通過國家支持和引導，做大做強彩電整機產業，完善新型平板顯示器產業鏈。

當前，我國彩電企業在平板顯示領域的發展，普遍存在著產業鏈不完善的缺陷。特別是以平板顯示屏為主體的核心零部件上，國內企業基本沒有涉及。此前，長虹等企業通過資本并購獲得了韓國等離子屏企業的相關技術和生產線，但現階段長虹等離子屏工廠卻在經濟危機的沖擊下，面臨著一些問題。而京東方、上廣電等專業液晶屏生產企業的技術主要還集中在第五代線甚至更小屏的產品上，且一直都陷入規模不經濟的境地，仍未找到有效的盈利出路與支撐。近年來，TCL、海信、康佳、創維等企業都在積極借助自身的整機制造領域所積累的資源和優勢，挺進上游的液晶模組等零部件產品，但均不是最核心部件。

筆者以為，發改委實施的彩電產業戰略轉型產業化專項，將主要為彩電制造商和上游零部件生產商帶來發展的利好，將鼓勵一些整機制造商提高產品和技術實力，完善對產業鏈的控制權和話語權。同時，對于一些上游顯示屏等關鍵零部件企業，加大技術創新的力度，以大量的資金投入鼓勵企業投產第七代、第八代屏生產線，實現顯示屏的自主化。

同時，此前財政部與商務部共同推動的“家電下鄉”政策，則被認為是對整機制造商和下游的流通渠道環節的推動與鼓勵。通過對農民購買家電產品直接給予13%的財政資金補貼，直接刺激農民購買家電的欲望，提升農民生活品質，同時還將直接推動家電企業和流通商在市場需求下滑的背景下，通過從一二級城市轉向三四級農村市場的拓展，進一步提升企業的市場空間和商業機會。最終，通過刺激農村市場需求，彌補一二級市場的下滑影響。

此外，國家政策也鼓勵一些企業進行技術創新和產品結構的調整，面向節能與環保的主流趨勢，減少高能耗家電的生產，多投入精力和資金面向節能方向，包括發改委當前研究對購買節能型家電產品的消費者和相關的制造商進行一定的獎勵等政策。而對于企業的技術創新和節能化改造也將提供稅收優惠和信貸支持。

抓大放小掌握自

一系列政策分別從上中下游和中下游兩個角度完成了對家電及電子信息產業相關企業的扶持與推動。其根本目的在于推動相關整機企業對產業鏈的構建，特別是要掌握產業鏈中的關鍵環節和資源的話語權，從而提升企業參與市場競爭，特別是海外競爭的主動性。同時，通過構建自主化的發展模式，鼓勵一批國內家電巨頭在當前的市場環境下，積極主動地參與海外市場的競爭，通過結構性調整和產業升級等手段，把握現階段的市場機遇。

從行業角度來看，無論是上游的零部件供應商、中游的整機制造商或是下游的家電連鎖商及經銷商，都應該借助當前的政策東風積極拓展，以發展來應對危機，以信心來支撐發展，以自主創新來堅定信心。一方面，要借助政府在資金方面的資助導向，將更多的資金投入到關鍵零部件的技術研發，加大技術創新的力度。像TCL、海信等企業已經在新型顯示技術上進行了技術儲備，研發OLED技術、高分辨率CRT技術。格力與大金合作共同進軍變頻壓縮機等關鍵部件的研發生產。另一方面，發改委實施彩電產業戰略轉型的主旨，以及家電下鄉政策的出臺，甚至是國務院通過的相關產業振興綱要規劃，其宗旨就是要支持企業實施的結構性調整，最終打造相對完善的家電產業鏈，抓住最核心的產業鏈環節。

圍繞這一目標，企業現階段就是要盡快完善在上游一些關鍵零部件項目上自主化控制，從而彌補企業在此前發展過程中面臨的核心部件缺失、受制于海外企業的尷尬。而對于如何實現這一轉型，通知也給出了明確方向：在國家的支持與引導下，通過投資新建或并購等方式，建立重大建設項目。同時，在產業鏈構建上，企業也應該要注意“完善產業鏈”涉及的諸多環節，而對于一些技術門檻低、通用性強、批量規模化制造的零部件項目，企業不需要再進行一些重復性的投資與建設，關鍵就是要抓大放小，以掌握核心部件的話語權，逐步淘汰和退出一些進入門檻低的領域和市場。

TCL集團董事長李東生在接受媒體采訪時透露，TCL模組項目工廠已經于去年年底竣工，第一條生產線已于今年2月批量生產，第二條生產線4月份也投產。TCL加速推進液晶模組項目，一方面是應對行業競爭，同時也基于液晶電視銷售高出預期，對模組需求增大。

在家電下鄉政策的實施過程中，也被認為是國家為相關企業的結構性調整提供緩沖期和拓展新興市場的機會，推動企業通過農村市場機會的把握，維持銷售規模的穩定增長。近年來，彩電和洗衣機產品在農村市場的普及率較高，但空調、冰箱、熱水器、手機、微波爐、電磁爐等新興產品，仍然還面臨著巨大的發展空間。相關產品企業應當積極借助這一政策的導向空間和優勢，集中性地在經濟條件好、消費能力強的農村地區進行市場的拓展和服務網絡的構建與提升。

同時，對于此前已經普及的彩電與洗衣機等產品，實際上也面臨著技術的升級換代和家庭的淘汰更新，這就要中高端彩電，像平板電視進入農村，以及全自動波輪機和高端滾筒機等產品下鄉。實際上，這進一步傳遞出家電企業在自身的發展過程中，如何抓大放小、選優提精的一些操作思路。

立足國內不忘海外新機

今年年初，以索尼、松下、東芝、富士通為代表的日本9大電器巨頭紛紛傳出巨額虧損的消息。而在全球金融危機的沖擊之下，日本9大電器巨頭的虧損一方面折射出金融危機對于跨國企業經營業績造成的直接性影響與沖擊，另一方面也折射出日本電器巨頭全球化擴張的成功與完善，他們在全球市場上已經建立了相對完整的市場網絡和產業分布。

與日本同行相比，中國家電企業的國際化擴張才剛剛起步。此前，以海爾、TCL為代表的中國家電集團紛紛實施國際化擴張。海爾倡導自主品牌的全面擴張，積極推動在歐美市場上的品牌打造，同時在中東、非洲等地建設海外工廠。而TCL的國際化則顯得更為快速和直接，通過并購湯姆遜、阿爾卡特、施耐德等歐美老牌家電企業快速鍥入海外市場，卻由于并購后的消化不良而遭遇國際化敗局。

眾多中國家電企業的國際化并未進入成熟發展期，而仍然停留于嘗試與摸索的階段，企業的大部分業務仍然在中國市場。而少數珠三角和長三角的家電企業，由于長年依賴為海外企業提供OEM貼牌服務，而遭遇了階段性的發展困境。大部分國內家電企業“因禍得福”，避免了受金融危機對企業經營業績造成影響。這也更加堅定了眾多家電企業立足國內市場的信心。

不過，在立足國內市場之際，眾多家電企業的海外擴張步伐并不能因此而停滯甚至退縮，仍應該要積極主動地介入到海外市場的競爭中去，特別是要借助當前的市場環境，重點做好企業原來海外市場份額和機會的把握。更為關鍵的是，要利用當前的經營成本低等契機，拓展一些新的消費市場。

筆者在與一些家電企業負責人溝通時感覺到，許多家電企業的海外出口整體上受到了較大的沖擊，海外出口總量出現了下滑。但企業的主要市場份額和群體仍然保持著一定的穩定。據TCL集團董事長李東生透露，歐美市場對平板電視的需求出現了兩端化的下滑，一方面是高端奢侈品消費群體，另一方面是低端的貧困群體。而TCL多年前就一直牢牢抓住的中端市場仍然存在著需求，這一消費群體的經濟狀態和生活品質并未受到金融危機直接的沖擊。因此，他認為TCL在2009年對歐美市場的彩電出口還會保持穩定。他也坦言，中東以及一些歐洲小國，受金融危機的沖擊較大，甚至出現了國家性的破產，市場需求受到的打擊較大。同樣，來自志高空調、格力電器、合肥三洋、同方電視等企業傳遞出來的消息也顯示了一個奇怪的規律：市場整體需求下滑已不可避免，但來自歐美等國市場的正常需求仍然存在，而且還保持著非常穩定的需求趨勢。

與此同時，一些海外分析機構也紛紛撰文指出，隨著人們對于金融危機的走勢和經濟恢復周期的明確，許多歐洲國家的民眾消費能力出現了“前緊后松”的趨勢，即去年下半年許多歐洲市民都捂緊口袋、持幣待購，而現階段隨著對未來走勢的看好，壓抑數月的正常消費需求開始出現一定程度的回暖。此外，國家還將針對家電企業的出口，計劃進一步提高“出口退稅率”，鼓勵企業征戰海外市場。

實際上，一些家電企業已經提前感覺到來自歐美市場正常需求的反彈。一些海外買家的訂單開始回升，而許多企業也在積極拓展海外市場的一些細分群體和商業領域等層面的訂單和需求。而格力電器總裁董明珠此前向媒體透露，由于提前進行了海外出口模式和產品結構的調整，堅持自主品牌和新型節能產品的銷售，格力空調的出口抵御了金融危機的沖擊。

顯然，對于眾多家電企業而言，當前的海外市場拓展應該要分兩步走，第一步要抓住主流市場和主流消費群體的基礎，穩步推進企業在海外市場的發展步伐，進而完善銷售網絡和新興市場的搶位布局；第二步要主動進行產品結構和經營模式的調整，逐步建立起應對不同經濟環境和市場風險的能力，搶在下一輪經濟復蘇大潮到來之前，以低成本資源實現對海外市場的布局。

挺進農村確保城市穩定

當前，許多家電企業的市場營銷工作實現了銷售渠道和推廣手段的下沉，即由城市向農村發展，由商家向農民傾斜，將資源集中性地投入到農村市場中，將更多的優惠和促銷直接回報給農民。一些彩電、冰箱、洗衣機企業的農村營銷推進工作有聲有色，從一個側面折射出家電企業對農村市場的重視。

不過，筆者仍然要提醒各個家電企業重視兩大問題：第一，重視農村市場，不可忽視對城市需求的及時把握和關注，特別是要利用關聯產業的提前復蘇跡象，推動城市的銷售穩步回升。第二，農村市場的拓展并非單一借助“家電下鄉”政策推動中標產品的下鄉，還應該根據農民的個性化需求和多層次需要，實現農村家電市場的中高端化、價值化過渡，不能一味地通過低價格、低端產品的競爭來充斥農村。

實際上，現階段農村市場的需求釋放尚需要時間和空間的共同推動。特別是在國內的中西部地區，像四川、重慶、陜西、甘肅、廣西等省區，農村市場的家電銷售空間非常有限，許多農民的經濟能力根本無法支撐其對家電的購買力。因此，對于許多企業而言，要想獲得銷售規模上的支撐，其市場還應主要集中在城市。另一方面，許多企業已注意到，由于下鄉產品多采用限價策略，限制了中高端產品在農村市場的銷售渠道。而低端產品在農村市場的銷售，一旦缺乏銷售規模支撐，企業能從農村市場獲得的利潤是比較微薄的。因此，企業的經營重點和市場布局，不能出現“重視一頭而忽視一頭”的非對稱局面。

當然，經濟發展的不平衡狀態表明家電在農村市場的空間仍然很大，特別是在中東部及沿海發達地區，農村家電市場的需求能力和消費能力絲毫不弱于一二線市場。特別是在經濟發達地區，農民需求呈現多樣化的走勢，而絕非價格所能左右和引導的。在產品的功能、新技術、增值服務等方面，都不能簡單予以對待。

這就要求一些企業的農村市場拓展不能一概而論，更不能簡單化、模式化，而是要充分深入市場一線，了解各個區域農村的個性化消費需求，從而配合市場需求推出不同層次和檔次的產品群。一些農村家電市場給企業所能帶去的規模和利潤均呈同等狀態發展。

海外市場拓展策略范文第5篇

與內地用戶熟悉的在線旅游平臺不同，客路更多是面向整個亞太市場，而非中國內地。2016年，有來自30多個國家及地區的用戶在客路上預訂了超過500萬次的產品。“客路就是旅游目的地服務的Airbnb。”客路創始人林照圍對《第一財經周刊》說。

林照圍在花旗銀行投資銀行部工作多年，他和同樣在投資領域工作的朋友王志豪都喜歡到處游歷，而且屬于資深的體驗型玩家。但在香港工作的他們找不到一個快捷全面的平臺，可以滿足自己“稀奇”的游玩需求。2014年兩個人去尼泊爾徒步時，想要預訂跳傘項目，卻遇到了不少麻煩。回國后，他們認為這是一個創業機會，沒有太多猶豫，兩個人o職離開工作幾年的銀行，拉上另外一個創始人熊小康三個人湊了幾百萬元作為啟動資金，創立客路。

創業初期，林照圍曾經想過先從內地打開市場。通過微信平臺，客路在內地推廣過一款尼泊爾高空滑翔傘的項目，但最終只有幾百人下訂單。這讓林照圍意識到，攜程、去哪兒和飛豬積淀多年，早已瓜分了國內在線旅游市場的份額，初創公司要在這個市場分得一杯羹幾乎沒有可能性。

所以，客路將重點瞄準了亞太其他地區而非內地市場。這些地區的游客會在TripAdvisor上看攻略，接著尋找詳細信息，找官網訂票，再選擇Agoda或訂酒店，落地后坐地鐵或直接用Uber打車，在他們的概念中，并不存在攜程那樣的一站式預訂平臺。

現在看來，客路避開大平臺是一個現實的選擇。“內地的市場如果要推廣，金額必須得達到億元級別才會有效果。我們做的所有事都會被用來和成熟的平臺比較，成本大幅度提升，但在海外市場，沒有人會問我們和攜程有什么區別。”林照圍說。

林照圍和王志豪有一個明確的優勢：他們更懂海外市場。林照圍形容兩個人的經歷是“四不像”，正是這樣的跨文化背景讓他們對于海外市場沒有任何陌生感。林照圍在中國臺灣和福建長大，在美國接受了教育后，到香港工作，精通英語、粵語和普通話。而王志豪出生在非洲東部島國毛里求斯，在美國讀書后進入華爾街工作，最終到了香港。王志豪的母語是法語和粵語，第二外語是日語，當然還說一口流利的英語。

“在我們的概念里，沒有中國人、東南亞人、歐洲人或者美國人的區別，他們都是客路的用戶。我們在新加坡，在馬來西亞，在韓國，就和在北京、上海一樣熟悉。”林照圍說。

2014年，林照圍和團隊花了幾個月時間開發了客路網站，同步使用簡體中文、繁體中文和英文3種文字。采用多種語言的原因很簡單，同為合伙人的王志豪不能閱讀中文。

開發網站的同時，林照圍和王志豪開始拓展香港市場。作為一個資源有限的創業公司，根本沒有多余的資金砸補貼和做地推，林照圍打開市場的方式也采用了更“輕巧”的戰術而非大開大合的廣撒密網：他只關注有明顯需求的用戶群落及已經入境的在地用戶。客路會針對這些來自全球各地的游客，在出行前、出行中和出行后的場景中推廣產品。

這一推廣策略后來發展成為客路營銷的三大路徑：社群、渠道、數字化營銷。他們首先在政府網站搜索旅游報告，分析入港游客的來源，包括內地、印度、新加坡、韓國等，再根據這些地區目標用戶不同的活躍社群投放廣告。如在中國臺灣地區，林照圍選擇自由行用戶最常用的論壇背包客棧投放，在印度則是TripAdvisor。

最初的數字化營銷主攻搜索引擎的關鍵詞搜索優化，因為Google是海外用戶出行前做攻略時使用最頻繁的搜索工具，但它的排名需要長期積累，林照圍和技術團隊能做的只有研究SEO（搜索引擎優化），調整內部的架構，包括建立外鏈和優化關鍵詞。但要在Google排名靠前，最重要的還是時間和用戶積累。花費了大半年的時間，在搜索“香港迪士尼樂園門票”的英文關鍵詞時，客路終于能夠出現在Google首頁。

在游客出發前通過精準渠道對其推送后，在途中，客路選擇交通工具作為廣告投放地。林照圍通過朋友找到香港國泰航空負責人，成為他們的合作伙伴。乘客可以在航空雜志上看到客路App和優惠券的廣告，落地即可使用。下機后，香港機場快線是外國游客接駁市區時最常用的交通工具，“無論如何必須拿下”。在幾個月的談判后，客路成為機場快線的合作方，直接接入了香港機場快線的后臺系統，用戶通過客路預訂車票后，能夠直接掃描二維碼電子票出站。

這種謹慎的做法來自于林照圍和王志豪的工作經歷。他們在投資銀行部工作多年，無論是市場推廣還是商務拓展，他們習慣于先分析既往數據，在市場成型后再開始對應的活動，用林照圍的說法，“我們是數據驅動型的，以數據分析做市場。”

因此，客路的目的地產品開發必須先建立產品數字模型，比如迪士尼、海洋公園每年游客數量，流量和用戶量的匹配，游客來源地分布及權重等。而對于人流量最大的項目如香港地區的迪士尼樂園、日本大阪的環球影城這類項目，無論花費多少時間和精力都得拿下合作。與日本環球影城的艱難談判讓林照圍記憶猶新，日本企業相對保守，喜歡和有幾十年歷史的老牌企業合作，對于客路這類新興的互聯網企業天生持懷疑態度。林照圍一個月飛幾次日本，反復商談，花了3個多月才拿下環球影城門票的權。又經過日方半年多考察，客路才最終成為合作方，讓logo出現在環球影城網站的首頁，還與環球影城共享用戶數據，這也為后來在日本鋪設供應鏈打開了突破口。

“日本是整個亞洲供應鏈最難鋪的，日本人很怕和外界直接互動，成為第一個吃螃蟹的人，但一旦有了環球影城作為案例，剩下的問題就迎刃而解了。”林照圍 說。

雖然先后在京都、大阪、東京鋪設產品線，但林照圍沒有發展日本用戶市場的計劃。這同樣是客路以數字驅動管理用戶市場的結果。

對于一處熱點目的地，即使產品整合完成，客路也不一定會同步拓展用戶市場，只有在當地出游人數達到一定的量級，用戶分析及畫像符合客路的要求后，客路才會啟動地推。在分析了日本旅游局的報告后，林照圍發現日本出境游用戶主要為中老年人。他的結論是：日本海外出境游的用戶數量不足以形成值得操作的市場，日本只作為游客輸入地，而不作為輸出地運營。 >> 客路創始人林照圍想改變亞太地區旅游目的地產品現有的服務模式。

在經緯中國的張穎看來，這種做法體現了團隊“出色的市場判斷與執行力”。2015年10月，客路獲得由經緯創投領投的500萬美元A輪融資，2017年3月2日，客路獲得紅杉資本中國基金領投，經緯創投、微光資本、華創資本跟投的3000萬美元B輪融資。

林照圍認為中國公司在海外市場多為工具型的產品，少有旅游服務這類重運營的“軟性”產品，內部沒有形成同一平臺下的多語言平行架構是一個重要制約因素，對于一個業務跨越多國的公司，尤其如此。客路解決這個問題，花了一年的時間，“資源和時間投入很大，我們試了很多錯。”林照圍說。當時每個市場，每條業務線都不斷地變化，幾乎每個月都涉及前端和后端的調整，比如一張圖片是需要分享還是和Facebook同步，泰國負責人要改變網站頭條宣傳位的內容等，都可能“牽一發而動全身”，“把整個速度都拖慢了”。

2016年平行架構完善后，林照圍覺得客路才真正具備了“一個國際化公司從內到外的感覺”。比如泰文網站可以依靠一個英語的架構平臺在前端同步編輯網站內容，完全不會影響其他的比如韓語團的運營。

客路的地推，林照圍既參考了Uber的“三人模式”，也來自他們“創業三人組”在香港開拓市場的實踐。在香港創業時，林照圍自己負責產品市場拓展和融資，王志豪負責市場運營推廣，并擔任主要管理者的角色，負責人事和財務，另一位合伙人則負責用戶運營，包括社區的維護和線下活動組織。三個人之間相識多年，加之分工明確，很快就在香港市場打開了局面，這也讓林照圍確定了客路團隊的基本組織模式。

香港市場形成規模后，2016年6月，客路開設了新加坡的辦公室，這是客路第一個位于非中文母語國家的市場拓展部。客路“三人小組”運營模式開始向外復制，除了社群、渠道及數字化營銷的用戶推廣方式，還規范了市場拓展與運營推廣一體化決策的產品開發基本流程，即市場拓展人員談妥新產品合作，必須與運營和推廣負責人充分溝通，如果不被認可，可以否決上 線。

這一點，客路在開拓香港市場時有深刻的“教訓”。當時林照圍本人對于尖沙咀半島酒店直升機環游香港的項目很感興趣，帶著團隊談妥了合作，上線了產品，但王志豪事前并不了解這件事，幾乎沒有跟進推廣活動，用戶的反饋也沒有即時處理，這個林照圍“很喜好”的項目效果遠不如人意。

林照圍將客路定義為“國際化公司”，“三人小組”也盡量啟用當地人，而且林照圍尤其強調負責人跨文化的背景。希望他們必須能夠透徹理解亞太地區不同國家用戶的生活方式及出游需求的異同。

新加坡的核心負責人來自于林照圍的朋友圈，擁有海外留學背景，在香港投資銀行工作。在新加坡本地用戶形成規模后，他回到當地，花了3個多月時間，尋找到市場運營和營銷人員，組成三人小組。

其中負責新加坡市場推廣的Marcus Yong此前在當地一家航空公司負責數字營銷。Marcus Yong在這一團隊中，充分發揮了他“熟悉國情”的優勢。新加坡的年輕人對路演不感興趣，習慣直接刷Twitter或者Instagram。Marcus Yong除了使用傳統的優化搜索關鍵詞等方式，還邀請在Instagram上有13萬粉絲的bellywellyjelly到不丹拍攝了一則宣傳視頻，最終在YouTube、Facebook等社交平臺上獲得了十多萬的點擊量。

而同樣是京都“穿上和服一日游”的項目，Marcus Yong不會向新加坡人推薦，因為對于生活在炎熱地區，平時習慣穿單衣的新加坡人來說，和服項目就有些不合時宜了。

目前，客路已經在馬尼拉、曼谷等8個城市建立了辦公室。“我們每個地方找對人就能做。我們韓國市場從決定做到人員配備、運營、推廣只用了一個月。”林照圍說，顯然他對客路的擴張模式很有信心，“我們復制很快，即使要做中東市場，兩個月就能搞 定。”

2016年，客路的月活躍用戶超過300萬（含網站用戶），產品種類從2015年的1000種拓展到了萬余種，積累了30多萬條用戶評論。客路App下載超過200萬次，并且在當年登上了Google Play和App Store的年度最佳應用榜單。