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公司績效考核管理體系范文第1篇

韓俊慧 國核工程有限公司

摘要：績效管理是人力資源管理工作中最重要的一部分，績效管理是實現公司戰略的重要保證。一個有效的績效管理體系通過對公司戰略的層層分解，把指標落實到每個部門，從而部門有了方向標、有了指揮棒，通過指標的實現，保證了公司經營戰略的實現。本文以F公司為例，在F公司成立之初就建立了有效的績效管理體系，在實踐中證明，這個績效管理體系有力的推動了F公司經營戰略目標的實現。

關鍵詞 ：績效管理 體系 應用研究

績效管理一直是人力資源管理中最重要的工作之一，一個公司是否建立績效管理體系以及績效管理體系是否有效運行直接關系到公司文化氛圍，甚至能夠影響公司長遠的發展。

本文以F公司為例，闡述建立績效管理體系的過程并詳細介紹F公司的績效管理體系，并結合實際效果提出下一步改進方向。

一、F公司建立績效管理體系的背景

F公司是一家集團公司下屬的財務公司，2012年獲得銀監會批準獲得籌建，2013年獲得開業批準。財務公司是非銀行金融機構，是企業集團的資金運作平臺，發揮籌措資金、降低財務費用的功能。

由于F公司剛剛成立，不但需要盡快開展各種業務，同時需要盡快發揮出財務公司在企業集團資金籌措方面的巨大作用，所以急需盡快出臺績效激勵政策，發揮員工的主觀能動性，快速推進業務的開展。

二、F公司建立績效管理體系的過程

為了盡快建立符合當前狀況的績效管理體系，F公司從以下幾方面開展調研、收集資料、并廣泛征求意見，以達到建立一個公平公正、促進業務、提升績效的目的。

1.借鑒同行業的經驗

財務公司是為企業集團服務的非銀行金融機構，與銀行相比具有服務對象的專一性，并且在業務種類上也沒有銀行業務所具有的開放性，所以績效管理體系與銀行還是有很大差異的。

從1987年我國第一家財務公司東風汽車工業財務公司成立以來，截至2014年一季度全國共有財務公司184家。雖然各家財務公司所處的行業不同，但是在績效管理體系上都具有一個特點，就是把量化的業務指標作為主要考核指標，并且隨著公司在不同階段推進業務的要求，對考核指標做出相應的調整。

2.結合集團所處的行業特點

F公司所在集團主要生產工程機械，工程機械行業是一個高度競爭的行業，目前國內主要有徐工、三一和中聯三強鼎立，每個公司又具有各自不同的優勢。但工程機械行業是一個資金需求量較大的行業，需要各種不同的金融產品來滿足集團對各種資金類型的需求。工程機械還具有一個明顯的特點就是每年的不同時期對于資金的需求量差異很大，所以工程機械行業的財務公司需要做的一個工作就是要調節不同時期集團對資金需求量的不同，也就是通過財務公司的運作，保證集團資金需求量比較平滑，不會出現斷崖式的增長或者消減。在實現滿足集團資金的需求的前提下保證資金利潤的最大化可以作為考核財務公司的一個重要指標。

3.突出業務指標

績效考核體系就是公司業務的指揮棒，哪項業務需要快速發展、重點推進，就要在設計績效考核體系時加大該項業務指標的權重，這樣才能保證工作起來有方向、工作起來有業績，同時也能激發廣大職工的積極性。

4.廣泛征求意見

在初步確定績效管理體系后，還需要征求各方面的意見。在經過征求公司領導意見、部門負責人意見和骨干員工意見后，綜合其中主要的、關鍵的意見和建議，通過前后三輪的修改，最終確定了F公司績效管理體系最終稿。

三、F公司建立的績效管理體系介紹

F公司的績效管理體系分為年度績效考核體系和月度績效考核體系，年度績效考核主要以定性考核為主，對所有員工實行360度定性考核，并且在考核后進行績效反饋，年度考核結果作為分配年終獎、評先評優的依據。月度績效考核與員工的月度績效工資發放直接掛鉤，本文主要介紹F公司的月度績效管理體系。

1.月度績效考核指標分類

月度績效考核指標分為三類指標。一是公司級指標，主要是指公司經營指標完成情況（A級系數）；二是部門級指標，主要是指部門關鍵績效指標執行情況和管理流程執行情況（B級系數）；三是員工績效指標，主要是指員工月度考核情況（C級系數）。

2.公司級指標（A級系數）

公司級指標主要與集團下達的責任狀有關，并且參照銀監會對財務公司的監管指標，最終確定公司級指標包括營業收入計劃完成率、實現利潤完成率、資本充足率、不良資產率和客戶滿意度、安全工作目標。其中營業收入和利潤指標按照集團下達的指標分解到每個月，資本充足率指標和不良資產率指標按照銀監會規定的考核口徑逐月進行考核。

3.部門級指標（B級系數）

部門級指標分為KPI指標和CPI指標，其中關鍵績效指標（KPI）是基于年度部門經營目標及部門職責關鍵領域制定的考核指標，由相關部門考核，經與被考核部門反饋核實后傳遞至人力資源部運用；管理流程指標基于每年年初確定的針對管理重點制定的CPI指標，由相關部門考核，經與被考核部門反饋核實后傳遞至人力資源部運用，以上兩項指標的完成結果納入部門績效考核。另外，支撐部門的關鍵績效指標（KPI指標）定量指標（綜合經營指標）結果與業務部門的關鍵績效指標（KPI指標）定量部分掛鉤。

4.員工績效考核指標（C級系數）

考慮到各部門業務相差較大，由各部門自行制定考核方案，考核方案報人力資源部備案，各部門每月自行考核，然后將員工考核結果傳遞至人力資源部。

5.績效考核結果運用

部門負責人的得分和一般員工的月度考核得分由以下公式得出：

部門負責人月度考核得分=40%×A級系數得分+60%×B級系數得分

一般員工月度考核得分=20%×A級系數得分+20%×B級系數得分+60%×C級系數得分

按以上公式計算出得分后，根據月度標準績效工資計算得出最終的月度績效工資。

四、結論

F公司的績效管理體系經過一年多的運行，在促進新業務開展上和提高員工工作積極性上都起到了明顯的推動作用，但是隨著公司的發展，提出了發展新業務的需要和出現了新的利潤增長點，對于公司的績效管理體系也提出了改進的需求，F公司計劃2014年底還會對績效管理體系做出調整，以滿足公司戰略、業務調整的需要。

績效管理體系不是一成不變的，需要隨著公司的戰略、業務的調整隨時調整的，這樣才能通過績效管理體系的運行保證公司戰略的實現。

參考文獻

[1]賈曉波,王宗軍.人力資源戰略管理規劃研究述評[J]. 統計與決策,2011(4)

公司績效考核管理體系范文第2篇

摘 要集團公司率先提出計劃-預算-考核一體化（簡稱“JYK”）的管理要求，核電公司作為集團公司成員單位，經過了兩年的探索和實踐已基本建立了JYK管理體系，在總結核電公司JYK管理體系兩年來的實踐經驗基礎上，結合核電公司實際情況，進一步探討持續優化核電公司JYK管理體系的總體思路和重點方向。

關鍵詞核電公司 計劃 預算 考核 管理體系 優化

一、如何理解JYK管理體系

2012年下半年，集團公司在響應國資委中央企業考核要求、深化改革快速發展的形勢下，秉承“承上啟下創業績，科學考核共發展”理念，大力推行JYK管理體系這一項重要管理創新舉措。目前，集團公司已形成總部職能部門、板塊（事業部）、成員單位的“三個中心”管控模式。JYK管理體系是“以計劃落實規劃，以預算保障計劃，以考核督促計劃，以獎懲兌現績效”的經營管理體系，以戰略管控為導向，年度計劃、預算、績效考核方案和考核目標建議值同步編制同步審批，建立起集團公司總部考核板塊，板塊考核成員單位，成員單位考核公司內部處室（部門），各處室內部績效考核并覆蓋全員的逐級管理體系。

JYK的“計劃”，不僅是工程進度計劃、生產計劃、科研計劃等業務（專業）計劃，更是廣義的包含公司各方面的綜合工作計劃。JYK的“預算”，是包括業務預算、專門決策預算、財務預算的全面預算，與公司的戰略或目標保持一致，是協調綜合工作計劃做好資源分配，保障綜合工作計劃的實施，確保計劃與預算匹配。JYK的“考核”，主要是基于計劃和預算的績效考核，在實施過程中按一定時期進行考核，主要考核計劃執行、預算執行以及績效指標（包括約束指標）。隨著JYK管理體系的深入，2015年JYK考核已基本覆蓋全員。

JYK管理體系，通過考核將計劃、預算等工作有機聯系成一個整體，實現計劃、預算、考核一體化聯動。集團公司JYK制度體系包括總辦法《JYK一體化管理辦法》及10個子辦法。JYK管理是一個很大的概念，集團公司及各成員單位在探索和實踐過程中有很多規則、很多做法、很多數據，但JYK只是一個推動管理和業績提升的工具。JYK管理體系實行三年來，仍然只是一個初步的還需要不斷完善的體系。

二、JYK管理體系不斷健全

為貫徹執行集團公司和核電板塊的戰略規劃和重大決策，落實核電公司中長期規劃，保障核電廠的安全穩定經濟運行、在建工程四大控制和推動新項目開發，建立內部激勵約束機制，核電公司秉承“承上啟下創業績，科學考核共發展”理念，承接集團公司JYK管理體系要求和考核指標，結合自身實際情況建立了JYK管理體系。通過指標層層分解、責任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發，激勵層層連接，建立了公司考核處室、處室內部考核的分級考核制度，以推動公司重點工作執行和經營管理業績提升。經過兩年多的探索實踐，對JYK管理體系進行完善，取得了一定成果。

管理程序更加完善。隨著工程建設進展，核電公司對JYK體系管理程序進行了升版和完善。主要包括計劃、預算、考核三個方面共12個管理程序。

考核獎懲更加嚴格。通過完善考核制度，薪酬分配不再是平均化傾向，而一定程度上實現了薪酬與考核、獎懲掛鉤。

考核導向更加精準。公司目前正處在成長階段，保障電廠又好又快安全建設和穩定運行是公司的重點工作，以戰略和計劃為導向，月度考核重點考核綜合工作計劃的執行情況和安全質量指標。

考核模式更加簡單。JYK管理體系中考核指標重復、考核體系復雜以及考核歸口管理部門太多，通過優化考核流程，一定程度的避免了上述問題。目前，綜合工作計劃考核和JYK歸口由企管處負責，全面預算考核由財務處負責，安全質量考核由安全質量處負責，全員績效考核由人力資源處負責，一定程度上簡化了考核模式。

三、持續優化核電公司JYK管理體系

經過兩年多的實踐，公司上下對JYK管理體系的認識在不斷加深，方法在不斷完善，協調能力也在不斷提高。隨著JYK管理體系不斷深化，還將繼續優化改進，實現“考核方法科學化，計劃預算全面化，制度建設體系化，管理流程規范化，管理手段信息化”，為公司戰略目標的實現和績效考核任務的完成起到了積極的推動作用。

現有JYK管理體系也暴露了一些問題，如考核差異化體現不夠、考核計分方法不盡合理、薪酬激勵作用不夠明顯等。如每個處室的獨特情況和特點，都需要不斷深入思考、研究、磨合，才能達到比較理想的狀態，JYK管理體系在努力解決一些普遍的問題，但還不能解決全部的問題，需要繼續完善差異化。再如，如何用好JYK這個工具，調動公司上下的積極性，也是一個需要不斷完善的過程，積極探索優化符合公司實際的JYK管理體系新方法。當前，筆者認為核電公司JYK管理體系可以從以下方面進行持續優化。

（一）把握實質要求定好位，堅定不移推進JYK管理體系優化

充分認識JYK管理體系作為一種管理手段和管理工具，堅定不移的堅持JYK管理體系作為管理提升的抓手，推動經營業績提升。要通過領導層重視，全員認識，做實做好JYK管理，實現在公司經營運作上有所作為，在推動公司戰略實現和經營業績上有所作為。JYK管理體系作為集團公司監督管理的重要手段和“抓重點、保增長、促發展”的重要抓手，堅持正確導向，嚴格落實責任，為提高公司發展質量和效益、完成核電板塊考核目標發揮了積極作用。要堅持穩中求進、改革創新，進一步健全JYK管理體系，優化計劃-預算-考核一體化聯動機制，促進公司及工程持續健康發展作出新貢獻。但并不要單純指望通過JYK管理體系的考核能夠解決目前工作中遇到的所有問題，更多的是需要用JYK管理體系發現問題，配合用其他管理手段解決問題。通過JYK管理體系，公司給處室提供相應的資源配置，各層管理者通過JYK發現問題，一起支持、幫助計劃執行者或員工解決問題。

（二）積極加強體系各層面溝通，做好JYK一體化聯動工作

JYK管理體系強調的是一體化，強調的是協調，需加強JYK管理各個層面的配合。公司領導一定要重視要認識組織JYK管理工作，確保計劃與預算編制同步啟動，同步實施，同步提出考核指標以及建議值。公司JYK主管處室要注意與核電板塊各部門的溝通與匯報，做好承上啟下工作；工程建設部門做好與總承包方等參建單位的配合與協調，要將JYK目標傳遞到相關合作方；各處室要及時反饋JYK管理建議及執行情況和改進意見，促進JYK管理體系持續優化。通過舉辦培訓，加強溝通交流，加強互學互訪，借鑒兄弟單位的良好實踐，健全公司JYK管理體系。

（三）建立績效考核責任制，落實權責利相統一

按照權責利相統一的要求，建立健全科學合理、可追溯的績效考核責任制。探討公司內部簽訂考核績效責任書的模式，堅持將核電板塊下達的績效考核責任書通過JYK管理體系分解并簽訂分解責任書的方式，將考核、激勵、約束緊密結合，并作為薪酬升降、職務任免的重要依據。例如，年初公司副總經理與總經理簽訂績效考核責任書，處室負責人與主管副總經理簽訂有針對性的考核責任書，增進各級管理者對JYK管理體系的重視。通過逐級分解，增強全公司的危機意識和憂患意識，使各個層面均能感受到公司發展面臨的壓力和挑戰，形成迎難而上、團結奮進的企業文化。除了分解指標、基本指標外，將管理創新及對標工作、處室特點等具體個性指標及其權重在責任書中確定。

（四）通過合同手段，將JYK管理體系考核壓力傳遞到承包商

總承包模式下，公司在建工程進度的JYK年度考核目標壓力較大。建立公司對總承包商的JYK考核具有參與權、建議權。建議核電板塊在工程進度計劃和考核目標設定上，將核電公司和總承包商統籌考慮，探討核電公司和總承包商設立同樣的進度指標、投資控制指標和不同的考核權重。堅持通過合同管理手段，建立公司對總承包商的考核機制和索賠機制。對于其他承包商和服務商，建議相關業務處室通過合同手段，將JYK管理體系相關考核指標層層分解落實到承包商。

（五）公開透明推進JYK管理體系，凝聚公司各處室共識

在簡化考核計分方法、考核與薪酬掛鉤公式的基礎上，通過培訓、調研、公示通告等方式，公開透明推進JYK管理體系，增加預算、考核的透明性，接受監督，凝聚公司各處室共識。完善管理辦法、評分方法、考核結果、薪酬掛鉤等信息公開制度，建立反饋制度。主動公開計劃對應預算情況、JYK管理考核事項、管理流程、計分方法，考核與薪酬掛鉤公式以及與考核緊密掛鉤的獎懲內容，讓各處室根據自己的指標完成情況清清楚楚預估考核得分。

（六）做好JYK統計分析工作，為生產經營管理決策提供支持

通過JYK管理體系運作，產生的大量的生產、經營、管理和應用數據，為更好的提升數據價值，通過數據統計分析的手段對JYK管理體系運作數據進行管理、展示和分析，制作不同格式的報表，提高JYK管理體系管控能力和數據展示能力，為JYK管理體系的持續優化及健康發展提供數據輸入和改進反饋，為公司生產經營管理提供有效的分析決策參考，為公司決策提供數據支持。

四、結語

當前和今后一段時期，國內經濟下行壓力加大，公司經營管理任務艱巨，JYK管理體系作為經營業績推手，其持續優化的任務十分艱巨。要努力提高JYK管理體系的導向作用，努力推動JYK管理工作取得新突破，為實現公司戰略目標、提升公司業績、培育公司新的競爭優勢、塑造公司良好企業文化做出貢獻。

參考文獻：

[1]中國核工業集團公司.計劃-預算-考核一體化（JYK）管理辦法（版次2）[R]，2014，9.

[2]中國核工業集團公司.計劃-預算-考核一體化（JYK）制度匯編（版次2）[R]，2014，9.

[3]閔萍，周覓.如何持續深入優化JYK管理[J].中國核工業，2014，8.

公司績效考核管理體系范文第3篇

民營企業績效管理體系

績效管理不僅能夠衡量和改進員工的績效，更為重要的是幫助企業實現戰略目標的重要手段和保障。只要方法得當，采取針對性對策，民營企業的績效管理水平會迅速得到提高。本文擬通過對民營企業績效管理相關問題研究，力求探尋真正適合民營企業績效管理實際問題的解決方法和對策。

一、民營企業績效管理現狀及存在的問題

1、對績效管理認識不足

當前，大部分民營企業對績效管理的認識存在嚴重不足的現象，并且觀點相當落后，不少民營企業領導甚至不知道績效管理是什么，即使是實施了績效管理的企業，其開展的深度與層次也不夠。一般來說，年終發一堆表格，員工填完表格后與直接上級進行簡單的面談溝通，便是績效考核。而實際上這都不能算是真正意義上的績效考核。民營企業要切實做好績效管理，必須從加強績效管理的認識，樹立績效管理思想做起。從企業的領導到企業基層員工都要對績效管理的內涵以及外延有一個比較清楚的認識，擯棄績效管理和績效考核不分的陳舊觀點，明確績效管理是一個事前計劃、事中管理、事后考核的三位一體的系統。

2、績效考核指標較為單一

績效考核指標的設計是績效管理中較為關鍵的環節，因為科學的績效考核指標是依據企業的發展戰略目標及結合企業自身的特性等綜合因素而制定的。但是很多民營企業的績效考核指標基本上就是圍繞著員工的工作態度、工作任務的完成情況來進行考評的，考核指標較空較大且較為單一。工作態度方面主要從德、能、勤、績、廉四個方面進行考核，而這四個方面以及工作態度都是一個無法用硬性的客觀數據及實例可以衡量的模糊概念，很多民營企業僅僅以宏觀“工作任務的完成情況”來對員工進行考核，容易挫傷員工積極性，使得考核流于形式。

3、考核重視結果，忽略過程和溝通

目前，民營企業大多偏重于考核評價，強調結果，同時只是把績效考核作為決定一般員工薪酬獎金和崗位晉升的依據，而沒有認識到績效管理真正目的所在。這種管理慣性也體現在績效管理中。企業通常為考而考，缺乏管理者與員工之間的有效溝通、反饋，過多注重考核的結果―獎金分配，考核的關注點沒有體現考核的過程管理，進而使考核流于形式飾一。在實際工作中，由于過多強調績效考核的結果，員工很容易產生很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視績效管理的溝通反饋性和過程推動性，從而實現使企業和員工雙贏目的。

二、民營企業績效管理體系構建

1、建立以戰略為導向的績效管理體系

戰略管理和績效管理是密切相關的，績效管理系統只有在戰略的指導下才能真正起到績效導向作用，而戰略只有績效管理的支持才能真正落到實處。企業戰略是企業使命的具體化和對企業長遠目標發展的一種規劃，如果只重視對短期經營結果的評價，勢必助長被考核者的短期效應與近視眼光，這對于企業的長期發展是不利的。戰略導向型績效管理系統的建立要注意選擇科學適用的管理工具，如平衡記分法，這種方法是以戰略性績效管理理論為指導，可以預測。

2、正確認識績效考核與績效管理的關系

績效考核是績效管理體系中的一個環節，績效管理體系是一個封閉的、螺旋上升的體系，它是由績效計劃、績效溝通，績效考核、績效反饋構成的。正是這種螺旋上升的循環體系，可以使得問題被及時的發現并解決，這樣使得企業不斷向前進步。民營企業應在正確認識績效考核與績效管理關系的基礎上，構建完善的績效管理體系。經過優化設計后的新的績效管理體系完整的包含了各個環節，由于新的績效管理體系是緊緊的圍繞著公司的發展戰略而制定的，這對于公司的長久發展有著重要的意義。

3、設置合理的績效管理指標

績效考核的指標是由企業目標決定的，但是實際的企業管理中，企業常常有許多目標，并且有些目標在某種程度上是相互沖突的，我們要根據企業的具體經營業績，從多角度、多層次、多變量的角度進行評定。在以公司發展戰略之框架下，所制定的績效考核指標應當注意盡可能的被定量化，但在不能量化的情況下的則應盡可能的細化。指標的設置還應力求全面，應注意不同的崗位應當依據各職位的特點來設置不同的指標。

4、全過程的績效溝通與輔導

績效反饋是績效管理的重要改進環節。績效管理的過程并不是到績效考評打出一個分數，評價出一個等級就結束了。最重要的是，需要對通過績效分析反饋使被評估者了解自己有待改進的方面；同時，被評估者也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求指導。通過將結果反饋給員工可以讓員工從另一方面了解自己的情況從而不斷的加以改善。在績效指標的實施過程中，公司領導應對分管的部門工作進行全過程、經常性、動態的績效溝通和輔導，雙方共同分析存在的難點及不足，及時在計劃的實施和執行過程中發現問題、分析并解決問題。

5、績效結果的應用

衡量績效管理是否成功，主要是看其績效結果能否得到確的應用。由于目前很多民營企業對于績效結果僅僅作為年終獎與休假的獎勵，較為單一。薪酬結果主要用于報酬的分配和調整。薪酬設計時候必須遵循公平性，否則不能提高員工的積極性，反而產生相反的效果。同時用于職位的變動。職位的變動不僅僅包括升職或降職，也包括職位的調整輪換，使員工工作多樣化。考核的結果也可用于職位變動，員工績效突出，就可以讓其晉升，對與崗位不太匹配的員工進行職位調動。

三、結論

中國民營企業的績效管理現代化有多種方式，要考慮企業的戰略與績效管理體系的融合，把績效管理體系作為企業戰略實施的工具，把二者很好結合，只有這樣，才能找到解決民營企業績效管理問題的有效對策，才能有助于企業保證戰略目標的實施和績效的不斷提升，在日趨激烈市場競爭中得以生存和發展。

參考文獻：

[1]赫爾曼.阿吉斯.績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2008.

公司績效考核管理體系范文第4篇

關鍵詞：軌道交通 建設期績效管理體系

在企業活動中，管理是對企業的生產經營活動實施計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能，管理活動的根本目是為使整個組織活動更加富有成效,而最終檢驗管理成果的是企業的績效。

軌道交通企業在建設初期要完善管理架構，提升經營管理水平，實現建設目標與經營效益，進而使戰略目標逐步落地，建立軌道交通建設期全員績效管理體系是至關重要的保障。

1.軌道交通建設管理初期企業特點與建立績效管理體系的實踐

軌道交通企業建設發展初期，管理架構逐步建立，內部運營機制及業務職能逐步運作磨合。同時，軌道交通建設項目急需開展立項研究、建設資金籌措、工程管理模式與交通運營研究實踐，產業多元化拓展等工作。內部和外部的建設管理需求和建設目標的實現，對企業經營管理水平的提高、以績效體系對管理成果的檢驗都提出了建設與完善的要求。

處于軌道交通建設初步發展階段的F地鐵公司，以成為軌道交通“投資、建設、運營、資源開發”四位一體的實體型集團公司為戰略目標，在發展建設過程中的績效管理建設實踐，為建立軌道交通建設期績效管理體系的研究提供了實施經驗和思考啟發。

1.1軌道交通建設企業成立初期，以企業年度計劃為指導，各部門制定季度計劃落實、定期總結的目標任務績效管理模式的實踐。

企業成立初期，建立企業目標任務績效管理體系對企業管理的完善起著不可或缺的推動作用。自2009年成立，F地鐵公司就選取以戰略目標為指導，以年度工作報告作為績效管理工具下達到各業務部門，以季度總結同時訂立下季度計劃的閉環目標任務績效管理模式，推動各項工作的落實。在此管理理念的指導下， 2010年11月F地鐵公司勝利完成當地第一條地鐵線首通段在亞運會前建成通車的目標，實現軌道交通建設升級和企業管理升級。

1.2在逐步發展壯大的過程中，軌道交通企業選取以組織績效引導員工個人績效，開展360度的員工年度績效考評的實踐。

面對不斷擴展與深入的軌道交通建設管理任務，組織績效目標的落實需要逐步細化到員工與基層，以保障目標實現的全面性與整體性管理。2010年起，F地鐵公司引入了360度績效評價的工具，對員工工作業績、工作能力、工作態度、個人品德和團體協作精神等方面做出考核評價，重點考核工作業績。360度的績效考評方法，通過被考評者本人、同事、上級和下級分別進行評價，對各崗位員工考核期內的工作過程和工作業績成果進行全方位、多角度的反饋，體現考評的客觀性、優劣區分性以及全員參與度，實現企業對員工優秀行為導向的引領，從最基層的員工開始引導落實公司的經營管理目標。

1.3量化部門績效考核指標、規范組織績效管理流程，建立計劃考核管理體系的實踐，實現管理的“計劃、落實、考核”。

在建設目標與實現時間明確的前提下，軌道交通建設企業不僅要對經營管理目標的實現進行考量，更要對項目建設管理各階段節點的落實進行考量，以確保企業總體目標的實現。因此，由對組織績效的量化分解與對實施情況的考核回顧組成的計劃考核管理體系，成為了發展建設階段軌道交通建設企業的選擇之一。公司在明確2012年地鐵工作任務后，優化管控模式，全面梳理工程業務和管理流程，制定計劃與績效考核結合的辦法：圍繞公司年度主要管理目標和項目工程總體籌劃等編制總體年度工作計劃，并以定性、定量、定時等指標具體分解量化到各部門；同時，每季度以公司下達的年度計劃、各部門分解季度計劃的執行及相關工作記錄，各部門職能管理工作的評價等進行規范的部門績效評分考核。

通過對部門目標計劃的管理實踐，有效地發揮組織績效管理對實現企業總體目標的推動作用，F地鐵公司在2012年實現地鐵一號線二期工程按期開工，城市軌通交通《建設規劃》獲得國務院批復，二、三號線工程設計等前期工作全面鋪開等目標，公司管理水平不斷提高，向可持續發展的“四位一體”總體戰略目標邁進了一大步。

2.建立軌道交通建設期全員績效管理體系，進一步提升企業經營管理水平的思考

作為國資系統的軌道交通國有企業，我們采用了經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的績效管理方法，建立了全員績效管理體系。通過對F地鐵公司在發展建設過程中的績效管理實踐的總結，啟發了對軌道交通建設期全員績效管理體系建設的思考。

2.1建立全員績效管理體系具有重要意義。

2.1.1績效管理體系的核心作用是通過科學合理地設定企業整體目標、組織目標和個人目標，為企業員工指明方向，促進組織和個人績效的提升與建設管理目標的實現。

2.1.2通過完善考核機制，促進集團公司戰略目標和年度工作任務的分解落實、有效監控和最終完成，促進管理流程和業務流程的優化，不斷提高集團的戰略管理水平，增強集團管控力和執行力。

2.1.3實現責任鏈條的全方位覆蓋，考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接，為消除薪酬分配的平均化傾向提供依據。

2.1.4通過良好的績效文化，充分調動各級組織的積極性，實現優勝劣汰，培養規范化管理能力，促進管理體系持續發展完善。

2.2構建完善的績效管理體系，實現全員績效管理的思考。

要實現全員績效管理，可以從績效管理層次、績效體系總體模型、關鍵績效指標的設計，以及績效管理通用方法的運用等思考軌道交通企業從總體到具體完善全員績效管理體系的構建。

2.2.1對績效管理層次的思考。績效管理是整個企業管理體系中的重要組成部分，將個人績效指標與組織績效相結合，而在評估制度上更著重于以組織績效引導個人績效，以期實現企業集團整體目標。從績效管理層次上可分為：對企業的整體績效管理，對各業務部門的組織績效管理、對員工個人的崗位績效管理：對企業高層管理者，由董事會對其實現企業整體績效作考核；對業務部門負責人，由高級管理層對其部門績效指標完成情況作考核；對各崗位人員，由部門負責人及工作流程對具體崗位績效情況作考核。

2.2.2對績效管理體系總體構建模型的思考。績效管理只有與企業戰略規劃緊密相連，才能通過溝通把戰略轉化為執行的語言，通過目標的層層分解及關鍵績效指標的考核回顧，把戰略轉化為員工的日常工作。績效管理體系總體構建模型分析如圖：

2.2.3對科學設計關鍵績效指標體系的思考

第一，聚焦戰略，建立自上而下層層分解的目標與指標體系，從績效管理的廣度與深度實現全員績效。F地鐵公司引入計劃考核管理體系，實現從上級管理部門對企業下達的績效任務的分解，以公司績效量化為部門績效考核指標，使組織績效具體明晰、可測可控。為進一步實現全員績效管理，需要將組織的戰略層層分解，在企業與員工的關鍵績效指標之間建立橋梁與紐帶，以確保不同管理層級和各個崗位的工作都是為實現企業總體目標服務。

第二，以SMART原則設計績效考核指標。一方面，無論組織績效和個人績效指標，都需要運用SMART原則及科學的方法選取對總體工作目標影響程度大的關鍵績效指標。使績效指標符合明確具體的、可衡量的、可以達到的、現實的、有時間限制的，保證績效目標對被考核人行為具有引導和限制作用，保證績效考核的相對公平和公正性。另一方面，指標體系設計要從多維度考慮選取指標：要考慮企業長遠與短期發展目標的平衡；財務與非財務的平衡，既要關注財務指標，也要關注運營、管理的關鍵環節；內部與外部的平衡，既要關注投資人及社會、市場的需求，也要關注企業的運營；結果與驅動的平衡，既要設置結果性的指標，更要關注過程驅動指標。只有做好過程管理，才能保證結果指標的實現。

2.3有效運行全員績效管理體系的建議。

2.3.1組織保障。建立全員績效考核體系，首先要堅持科學合理、透明公正、切實可行的原則，選擇適應企業現狀的績效管理工具。而無論選擇哪種績效管理工具，對企業而言都是管理模式的重要改變，需要高層管理團隊的參與和推進，軌道交通企業可以成立經營班子領導下的績效考核領導小組，參與企業戰略的更新、調整，對企業資源進行統籌，對跨部門的工程建設工作進行協調。

2.3.2流程保障。組織的績效管理流程應結合整體戰略規劃分解、年度經營計劃編制等共同組成企業戰略管理流程。根據企業的績效管理實際情況，建立基于企業不同時期軌道交通建設目標的績效計劃、績效輔導實施、績效評估反饋以及績效應用獎勵，細化梳理員工崗位價值與工作流程，從企業、部門到員工設計具體員工績效管理流程，使自上而下分解的工作目標成為不同業務崗位員工的考核依據，并在考核激勵機制的驅動下形成從組織到個人績效實現的完整循環。

2.3.3績效回顧與溝通保障。全員績效管理始終要堅持全程溝通及時進行績效回顧的原則。在最初的軌道交通建設管理目標、績效指標的設定上，無論是企業各部門或是基層，都需要采取集體討論的方式形成對績效目標的共識；在實現目標的過程中，定期召開會議進行績效回顧，對不同層級建設目標及個人指標完成進展情況進行討論分析，及時糾正偏差，并把解決措施落實到下期績效目標中，以此形成完整的績效管理閉環過程。

公司績效考核管理體系范文第5篇

【關鍵詞】績效管理;績效目標;職能部門;問題;對策

一、績效管理體系存在的問題

國有企業的職能部門在施行績效管理后，取得了一定的成果，部門員工的工作目標較以前更加明確，部門的執行能力也大大增強。但是，績效管理體系的考核評價流程需要不夠完善，績效管理的對象也不夠全面;致使很多部門的管理人員認為績效管理就是簡單的填寫考核表，過于形式，對公司員工管理作用不明顯;還有的不重視績效管理在部門內的施行，敷衍了事，對管理層員工的績效考核不全面。出現這種現象的主要的原因一方面是績效目標的設定沒有明確的標準，對職工的評價標準不完善;另一方面是在設定績效目標的時候沒有考慮實際的情況，使設計流程過于簡單;在職能部門未形成統一的目標責任體系。公司現在施行的績效管理體系，一般都是在固定每個月結束時，對職工進行評價考核，沒有在每個月開始的時候，就制定好目標任務;在考核的時候就不知道每個員工的實際的成效與既定的目標之間的差距，只是依靠單純的打分，不能夠將績效細化;員工的目標任務不明確，在實際工作中就容易產生懈怠。每個職能部門只有及時地與主管領導就項目的開展進度進行溝通，制定可行的目標進度，才能為最后的績效考核提供明確的參考標準。這就需要公司人事管理部門，對公司實際職能部門的的績效考核制度進行改進，提高績效管理體系的運行效率。

二、績效管理體系改進的措施

針對于公司職能部門在績效管理中存在的目標責任體系不一致以及績效目標設定不明確的問題，提出可以改進績效管理體系的有效的措施，主要包括兩個方面:

2．1績效管理目標責任體系

公司的職能部門必須要與主管的領導建立一致的目標，共同承擔責任;企業的戰略規劃作為部門和員工的共同目標，績效管理也將公司戰略作為最終的目標。企業的戰略性規劃是長遠性的，績效管理就是要在明確的公司戰略目標的指導下，將大的戰略目標轉變成具體的階段性的目標任務;然后公司的各個職能部門在階段性目標的基礎上制定本部門的目標計劃;最終部門的每個員工根據自己的職責制定相應的目標和工作計劃。績效管理體系在公司職能部門中完全建立起來，就能夠實現公司戰略目標細分到每一個層次，每一個公司職員。無論是管理工作者還是普通的部門員工，都明確自己的職能目標;很容易在績效考核的標準上統一意見，并將這些既定的目標作為依據，使最終的績效考核更加公正合理。

2．2績效目標和標準的設定

績效目標的制定不是公司上層領導的單方面的意愿;而是在領導層和執行層之間就項目工作的開展形式，工作進度，預期結果等達成一致的目標;只有這樣才能夠確保制定的目標的合理性、可行性。目標的設定工作是在月初雙方共同商討的作為本月完成工作的標準;部門主管在月度績效考核評價就更加合理，有據可依。績效標準必須具有規范的制定過程，一般可以從兩個方面入手:(1)預期工作結果的確定;無論是什么樣的工作，都應該有預期的工作結果。工作結果是顯性的業績，是績效考核最直接有力的證明材料。公司的職能部門因其實際的工作性質，工作結果的形式主要有兩類:①制度的制定，涉及項目方案的設計，會議的報告整理以及對項目發展的合理的建議等。②策劃管理，對公司重要會議的策劃，確保會議按照策劃方案順利進行，負責會議核心的整理和傳達，并對會議精神的學習情況進行反饋;另外，對工作進行的過程進行管理，能夠促進工作成果的高質量的呈現。(2)績效標準的設定;工作有了結果就需要績效標準來進行評價，而且績效標準也可以作為員工的預期值，成為員工的階段性的奮斗目標。一般來說，對于工作結果的評價工作從完成數量、質量以及工作花費的成本、時限這幾個方面進行。績效標準和績效目的的設定具有相同的步驟，都需要主管領導和部門溝通制定部門考核標準;部門主管和員工交流制定員工的績效考核標準。共同參與制定的標準，員工會自覺遵守并且以高度的激情投入到工作中，產生更多的目標成果，帶動整個部門的工作氛圍。

三、強化績效管理的措施及應用

3．1強化績效管理的措施

績效管理除了體系內部的完善外，還需要提高公司管理層的管理能力和建立相應的組織文化。(1)管理者是績效管理的執行者，在現有公司職能部門的主管對員工的管理水平不高，就會影響績效管理實施的效率;增強管理者的管理意識和管理技能，是績效管理體系推進工作中的關鍵。績效目標的設定過程包含著管理者對自己目標的設定，這就需要整體上把控好管轄部門的工作開展和進度，才能給相關部門確立相應的目標。管理者只有明確目標要求，才能對員工工作的程度進行準確的考核。(2)企業組織文化能夠在一定程度上對績效管理起到引導作用;績效目標和標準在設定的過程中都添加了公司的企業組織文化，影響績效管理體系的建立完善。組織文化的導向作用，能夠引導員工關注公司戰略目標;組織文化的溝通作用，增加了上下級的交流;另外組織文化能夠促進員工的成長，是員工更有歸屬感，將公司的發展目標作為自己的目標。構建與績效管理系統相適應的組織文化，能夠推動企業更快速的發展。

3．2績效管理的應用

加強績效管理在公司運營部門的應用為例，運營管理部門作為公司的主要職能部門之一，在該部門建立績效管理體系具有重要的帶頭作用。

3．3日常管理指標描述

運營部門作為公司業務運作的核心，是公司實際業務運營的直接執行部門，因此，對其考核重點需要放在日常管理之中，所占的比重也要較大，以期能夠影響到考核對象的切身利益，從而讓其能夠積極主動的做好自身工作。在日常管理的實際考核中，需要涉及和包含如下內容:首先是日常業務指標達成，這是崗位職責所在，也是進行績效考核的根本目的，日常中可以通過對業務指標的達成情況來進行考核;其次，需要考核日常執行力，通過對執行力的考核，增強公司的業務及管理執行力，在實際考核中通過上級領導根據日常工作表現及狀態來進行考核;最后，可以設置日常工作加分項來選擇考核，對業務運營完成有重大貢獻或日常工作表現極為突出的員工或考核對象進行加分，以達到刺激員工積極性的目的，但這部分在考核中的占比不宜過高，控制在10%以內。

3．4資金管理指標描述

資金安全和費用合理使用是公司資金管理關注的重要內容，在資金管理考核項中，圍繞這兩方面來進行。資金安全中，嚴格執行財務部門對公司資金安全的要求來進行;費用報銷及使用方面，遵照財務報銷制度，嚴格執行，違反的除按財務制度執行外，另再扣除績效分。

3．5共用基礎管理指標描述

共用基礎管理主要是指運營部門日常工作中涉及到的關于設備、物資、財產等方面管理，這些對于部門效率和職能有一定的影響，因此，其考核比重與資金一致。公司依據項目工作計劃設定部門的年度和月度績效目標，對部門職員進行協調和監督;在實施過程中，目標明確，監督有力，公平公開，并有專門的績效考核辦公室負責。具體的考核實施辦法從以下三個方面實施:(1)各部門每月固定時間完成《績效考核結果》和《工作總結》及時上報，對上月的成果和問題進行總結，并對本月的工作進度進行規劃。(2)考核結果要進行公示，存在爭議的可以提出仲裁申請。(3)依據績效考核對于職員的獎懲，嚴格按照標準執行，加強獎懲的力度。綜上所述，企業職能部門中實施績效管理能夠保證企業職能部門高效運作，通過在職能部門建立一致的目標責任體系，設定明確的績效目標和績效標準;對公司管理層進行培訓，提高績效管理水平;并且發展對績效管理具有引導作用的的企業組織文化;就可以在完善績效管理體系的同時，強化公司職能部門的執行能力，為績效管理在職能部門的有效實施提高良好的外部環境，進而保證企業職能部門高效運作。

【參考文獻】

［1］劉偉新．關于企業職能部門績效考核問題與對策的探討［J］．現代商業，2017(1)

［2］賈佳，黃芬．當前事業單位績效管理中存在的問題及對策分析［J］．人才資源開發，2016(3)