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公司績效考核機制范文第1篇

績效考核管理制度

第一章、總 則

一、指導思想

*******有限公司根據本公司實際情況，決定導入績效考核機制，以充分調動各方面積極因素，強化員工的工作責任心，提升企業的市場競爭力，不斷促進本公司持續、穩定、健康發展，并確保公司與員工共同成長。

根據《*******有限公司薪酬管理制度》的有關要求，本著同工同酬、多勞多酬、高效優酬、獎勤罰懶、獎優罰劣的原則，特擬定本管理制度。

二、績效考核目的

1、績效考核是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，旨在進一步激發員工的工作積極性和創造性，提高員工工作效率和基本素質。

2、績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理的工作效率。

三、績效考核用途

1、了解員工對組織的業績貢獻。

2、為員工的薪酬決策提供依據。

3、提高員工對公司管理制度的滿意度。

4、了解員工和部門對培訓工作的需要。

5、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據。

6、為人力資源規劃提供基礎信息。

四、績效考核原則

1、公開的原則：考核標準的制定是通過協商和討論完成的，考核過程是公開的、制度化的。

2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據。

3、反饋的原則：考核人在對被考核人進行績效考核的過程中，需要把考核結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正或作出合理解釋。

4、公私分明原則：績效考核是針對工作業績進行的考核，績效考核應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考核工作。

5、時效性原則：績效考核是對考核期內工作成果的綜合的評價，不應將本考核期之前的行為強加于本次的考核結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業績。

五、績效考核周期

1、公司績效考核包括月度績效考核和年度績效考核。

2、月度考核時間是每月1日～15日，考核上月績效情況。

公司績效考核機制范文第2篇

[關鍵詞]管理 績效考核 競爭

[中圖分類號]F832.31 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0047-02

人力資源管理是企業管理的核心問題，而績效管理又是人力資源管理的核心。績效考核盡管看來是對員工工作實績的考核，但它卻是企業進行管理、決策和控制不可缺少的機制。通過建立完善的績效管理體系，不僅可以激發員工的干勁，而且，完善的績效管理可以為企業戰略的實現提供強有力的保障，最終提高企業的競爭能力和適應能力。

新疆天業（集團）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產建設兵團農八師的大型國有企業。新疆天業股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業節水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團所屬產業涉及塑料制品、節水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業、建材、對外貿易、建筑與房地產等多個領域。2010年底企業總資產達260億元。企業實力和資金雄厚。

董事長要求精細化管理，新疆天業公司下屬的十大產業，每個產業都有每個產業的特點，各產業要拿出各自產業的管理條例和考核辦法，要求要落實，包括技術管理條例，行政管理條例等等。另外，在獎金分配方面，除了董事長和集團公司考核下屬企業的獎金以外，要求企業自己還要拿一塊獎金，根據績效考核的情況去發放。

當前，絕大多數企業的績效考核和發展戰略相互脫節，各級管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績效評價指標，導致績效評價不夠現實，未形成有效的反饋機制，等等，員工也會產生逆反心理，從而難以達到考核的預期目標。新疆天業公司塑料總廠在企業成立之初，注重產品開發和市場開拓，企業考核主要是幾項主要的產量指標、質量指標、消耗指標、利潤指標和銷售指標，隨著企業的不斷壯大，績效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評價和激勵企業員工，增強企業的活力與競爭力，提高企業市場競爭力等方面，都發揮了十分重要的作用。

但近幾年，隨著市場競爭的不斷加劇，企業主導的PVC型材和PE地膜產品產量和質量相對固定，考核指標和內容基本沒有變化，員工對績效考核的積極性下降。

隨著海螺、中財型材入住新疆，地膜私營企業的增多，產能明顯過剩，企業競爭加劇，利潤快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業只有深挖內部潛能才能生存，急需一種更加科學、合理、全面的績效考核制度來完善原有考核制度，激發員工的熱情和積極性，促進企業的不斷發展。

一、企業人員

塑料總廠是天業股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數335人，其中合同制工人251人，臨時工84人。人員年齡結構偏大。員工對企業的忠誠度和歸屬感較強，對績效考核也較支持，但工作績效能力稍弱。

員工在學歷結構上，研究生/本科生、專科生、中專生、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專業技術人員中，中專生等的比例相對較大，占比33.1%，這是公司剛開始起步階段，對技術性人才的需求較多決定的；而高學歷的本科生和研究生過少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產自動化的程度越來越高，也為了適應快速發展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當選取一批基層、中層的管理者以及一些優秀的年輕新工。

二、塑料總廠績效考核模式探究

（一）現有目標考核+述職+素質能力模式

從上面的績效考核內容可知，塑料總廠績效考核模式是：目標考核+述職+素質能力模式。現有模式有以下特點：（1）形成激勵體制，明確任務。為完成任務，拿到每月獎金，每個部門及每個成員都自己制訂目標，明確了組織的總目標、組織的分工與合作及各自的任務。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達成目標。（2）提高管理，逐步完善制度。績效考核每月兌現，避免吃大鍋飯現象，獎勤罰懶，鼓勵先進，促進企業管理不斷進步。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，給了大家在完成目標方面一個創新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時，在考核的過程中會遇到新問題，大家會提出異議，為使得考核得以順利完成和體現公平性，考核部門會逐步修改和完善績效考核制度。（3）月度考核與年度考核結合的方式。通過月度考核可以及時給員工以提醒和肯定，便于員工及時改進和提高。而年度考核時，加入月度考核的結果進行綜合評價，考核全面，具有說服力和可信度。（4）績效考核包括兩部分，“主要績效”——顯現績效部分，做得越好，分越高；“基礎績效”——有一個范圍限制，落在這個范圍之內不加分也不減分，落在這個范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，設計合理。但從考核制度也可以看到沒有加入現代績效考核的如KPI指標或平衡計分卡，存在一定的局限性，有改進和完善的空間。

（二）KPI+述職+素質能力+信息反饋模式

我們可以采用KPI+述職+素質能力+信息反饋模式。關鍵績效指標的產生是在組織內部自上而下對戰略目標進行層次分解產生的，如公司下達地膜6500噸，型材8200噸，以此的關鍵績效指標分解到每月考核車間的產量和成本指標，塑料總廠采用了KPI體系（關鍵績效指標），指標來源于組織的戰略目標（與公司溝通保持一定增長率的目標）與競爭的需要，優于根據以往的績效目標產生的一般績效考核體系。

述職或總結是每年底進行的群眾評議，加上部門或個人的素質能力考評，能較為全面地反映部門和個人的群眾基礎，避免領導或個人的片面評價，體現出公正性和合理性。同時，加入年底考評后的信息反饋，讓員工知道自己的優點和不足，針對不足予以改進。

（三）新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質能力+信息反饋模式

設計平衡計分卡的目的就是要建立實現戰略的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的管理工具。據Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。

我們可以運用平衡積分卡和KPI結合起來，彌補以往KPI中對學習與成長的不足，如可以設計四大類指標，1.財務類：包括凈資產回報率、銷售凈利潤；2.客戶類：客戶滿意度、品牌市場價值；3.內部營運類：供應商管理改善、生產流程改善；4.學習與成長類：員工生產力、員工滿意度、信息系統建立。

通過平衡積分卡和KPI結合，再加上年度的述職、素質能力和信息反饋，既有硬的經濟指標，也有柔性的企業文化、科學的理論基礎，能夠提供一套完整的對操作具有具體指導意義的框架體系，就能全面地對企業的各個層面進行完整、科學的考評。

另外，需要說明的是企業需要加強信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習慣性的缺點，而這些缺點是影響員工績效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績效或評比較差的情況。當出現員工表現較差時，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達不到效果，則主管人員、主管人員的上級與員工三方要進行面談，要求限期改正，若是限期內還無效，則讓其停止整改，若還無提高和改善的跡象，則要解雇員工。

三、對現行績效考核制度的評價分析

（一）績效考核制度評價的調查表說明

為了更加深入了解天業公司塑料總廠管理績效考核現狀，特制定了《塑料總廠績效考核現狀調查問卷》。

通過本次調研共計發放180份至直接的調查對象，如員工、車間主管和科室。被調查人員占公司全體人員的53.7%，問卷回收175份，回收率97%。

（二）績效考核制度評價的調查表分析

由滿意度調查可以看出，員工對指標數量多的滿意度調查最低，分析原因主要是對車間的12項考核指標不滿意，認為考核項目太多，主次指標不明確，反映較大，意見最多。另外，調動積極性的滿意度調查也較低，說明員工只是被動的接受考核，并不自愿，只是應付檢查和考核，所以積極性較差。

（三）績效考核制度改進的方向

塑料總廠應該根據大家反映，首先，將車間績效考核的12項主要指標進行簡化，按照關鍵績效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過8個來重新設定；其次，針對員工積極性不高的情況，加強培訓和學習績效考核內容，幫助考核者正確理解考核內容，準確把握考核標準，提高工作效率和積極性；最后，加強信息反饋，讓員工和考核者面對面的交談，便于員工的提高和制度的完善。

四、天業塑料總廠績效考核制度優化構建

（一）組織構建

一般由人力資源部門（綜合科）牽頭，請廠領導、銷售科、財務科、生產科、技術科和各車間等組成績效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側重點各不相同，人力資源負責牽頭組織并匯總整理關鍵績效指標，確定公司組織結構及部門職責、崗位職責，目標在部門間的分解，促進組織內上下級就設定指標問題進行充分溝通；財務部門提供歷史財務績效指標，進行財務指標的選擇和分解；廠領導根據公司戰略明確自身企業戰略及經營計劃。

（二）組織流程

（1）成立績效管理（2）制定平衡計分卡（3）收集信息（4）形成關鍵績效指標（5）熟悉各相關部門（6）定關鍵績效指標（7）培訓溝通。

（三）績效考核方法

（1）采用績效考核的新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質能力+信息反饋模式。（2）采用關鍵績效指標和工作目標間的權重組合，對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重不同，并構建了與之相適應的績效考核方法。（3）采用年每月考評和年度考評相結合的方法。

（四）優化后塑料總廠績效考核內容

塑料總廠的績效考核分兩塊內容，一是每月廠對車間、科室的考核，每月和獎金兌現；二是每年底對車間、科室和優秀個人的考核，獎勵不僅有榮譽獎勵，還有全年每月20%獎金的獎勵。具體內容如下：

（1）生產車間考核。生產車間考核辦法為8項考核內容及政工、勞資工作考核內容等。考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），每月進行通報，便于群眾監督，促進和提高車間的各項工作。

（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），按考核內容打出分值，按表進行兌現獎金，每月進行通報。

（3）年度考核。①中層干部的考評，由總廠統一組織，被考評者考評前寫出書面述職報告，以職代會的形式進行述職（廠領導、中層干部、業務干部代表、職工代表），按天業集團中層干部民主測評表進行打分。考評總分為100分，廠領導評分（占30%），平級互評（占30%）群眾評分（業務干部和職工代表、車間領導按本車間群眾評議分數計算）評議（占40%）。②一般管理干部及專業技術人員的考評，由被考評人員寫出書面述職報告，由考核辦公室組織以職代會形式述職。考評總分為100分，廠領導評分（占30%），中層領導評分（占30%），互評（占40%）+獲獎分。③員工最終考評，由車間評定，年度內月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產10%+年終評議30%+金牌員工（每獲得車間或廠級一次加1分）。

（五）績效考核評價

公司績效考核機制范文第3篇

網點轉型網點綜合化對公客戶

2014年，某銀行將“大力發展小微企業”納入轉型發展規劃，作為全行縱深推進向綜合性銀行、多功能服務、集約化發展、創新銀行和智慧銀行轉型的戰略重點。該行充分發揮網點多、功能全、覆蓋廣的渠道優勢，依托網點“三綜合”建設，構建網絡化融資服務渠道，將小微企業服務重心下沉到綜合性網點。

經過兩年的運行，綜合性網點對公客戶服務基礎薄弱、客戶資源不足、客戶質量不高等矛盾日益凸顯。

1綜合性網點對公業務發展現狀

近年來，該行對公客戶及賬戶數與自身相比取得了較快增長，但客戶規模、增速及結構優化程度仍有提升空間，中小型客戶基礎薄弱的狀況仍然存在。為此，該行多次強調多途徑壯大客戶基礎的重大意義，抓中小型客戶管理，抓有效客戶數量，更是將客戶戰略明確為基礎發展戰略之一。

1.1客戶新增資源匱乏、質量不高

網點對公新增客戶資源匱乏，主要來源于：主動來營業網點或電話咨詢開戶的客戶、經朋友同事推介、網點人員主動外出營銷挖掘、通過老客戶介紹開戶等。

客戶質量方面，有效客戶僅占全量客戶50%左右。存量客戶中大部分小微客戶為“無效客戶”，即通過金融資產日均、交易筆數、產品使用數量三個維度判斷，達不到一定標準，對銀行貢獻有限的客戶。

1.2小額無貸戶無專職人員管理

2014該行開始“三綜合轉型”，組建了網點綜合化營銷團隊，但管理及對公營銷人員配置未完全到位，現有柜面人員難以支撐對公資源拓展以及系統維護對公客戶等經營需要。同時由于條線管理的局限性，網點人員更偏個人條線管理，專職對公客戶經理的培養以及柜面對公營銷技巧和能力偏弱。

1.3產品趨同缺乏競爭力

現在各家商業銀行的產品同質化嚴重，產品在價格上沒有優勢，針對不同層級的客戶，也缺乏個性化設計以及價格上的差異，產品缺乏市場競爭力。

1.4激勵機制不完善

對公客戶管戶權模糊，客戶管理歸屬不明；小額無貸戶發展維護方面，無專人管理，無相應的考核辦法及激勵機制；聯動營銷機制不完善等。

2提升對公客戶數量與質量的建議與措施

2.1發揮網點各崗位人員對公營銷的潛能

建立網點負責人、營銷主管、客戶經理、柜面人員的團隊協作機制，加強公私聯動、私公聯動、柜員和客戶經理的聯動營銷。尤其是在對個人高端客戶營銷時，摸清其對公業務資源，做到環環相扣，營銷不脫節。明確營銷職責，制定詳細的崗位說明書、明確營銷職責、細化激勵措施。

2.2重視大數據的作用，實施全方位的營銷方案

利用“新一代”數據資源，分析挖掘對公戶的潛力，增加貢獻度，制定營銷策略及戰略，打造更具針對性的營銷方案，利用關系營銷、交叉營銷及閉環營銷的策略全方位展開營銷。

2.3對臨界有效客戶進行精準營銷

對產品覆蓋度低于標準的客戶，結合不同行業客戶的需求向其推薦合適的產品，并指導客戶有效使用產品。

針對孵化期的企業和小個體經營企業，主要推薦：支付密碼器、單位結算卡、電子回單柜、企業短信、業務、企業網銀等產品；針對有一定規模還在成長期的企業，主要推薦；企業網銀、對公通存通兌、業務、支付密碼器、電子回單柜、企業短信、單位結算卡、小企業貸款等產品；針對中大型集團和外地客戶，主要推薦：現金管理系統、單位結算卡、支付密碼器、電子回單柜、企業短信、對公通存通兌、對公一戶通、業務、對公理財產品、集團公司貸款等產品；針對行政事業單位，主要推薦：企業網銀、企業短信、支付密碼器、電子回單柜、對公通存通兌、業務等產品。

2.4關注產品創新

現在各家銀行的對公產品功能同質化嚴重，那么怎樣吸引客戶來該行開戶并使用產品呢？最簡便的方式是優化現有產品，在產品功能上可以讓客戶個性化選擇，并根據客戶的功能選擇收取相關費用。如對公高級版網上銀行這一產品，標準配置是3個網銀盾、年費1200元，這對于小微企業或者自然人投資的企業主來說，配置3個U盾和設定操作員權限等讓其感覺復雜且增加了企業成本，不愿使用。這就是產品缺乏的個性化設計造成的。如果，能夠把網銀產品進行優化，如高級版網銀設立基本服務模塊（如轉賬匯款、查詢、網銀對賬）和自選服務模塊（、繳稅、結售匯等），客戶根據業務開展情況，自助選擇網銀功能，并根據所選功能進行收取使用費。這樣不僅為客戶提供了選擇空間，還可以提高價格優勢，提升客戶的使用率和滿意度。

以上只是舉一個例子，提高客戶的產品使用和服務體驗，還需要客戶經理經常與客戶溝通，做好售后，不斷挖掘客戶的需求，不斷優化產品功能，提升該行產品的市場競爭力，促進客戶數量與質量的發展。

2.5完善激勵約束機制，提高員工營銷積極性

完善的激勵約束機制是做好對公客戶維護及發展的必要保證，在績效考核上，要從目前的買單制考核向買單制與基于崗位評價的崗位工資考核轉變，還要建立完善的聯動營銷的激勵機制。

綜上所述，傳統的對公客戶營銷方式仍是目前拓展對公客戶的主要手段，然而隨著網點綜合化轉型，客戶體驗已經不是單純的對公或對私業務，而是將網點作為區域金融生態系統的中心，全面提供各種銀行金融及非金融服務，讓客戶享受一站式的全面服務。這對網點綜合化轉型提出了很高的要求，需要發揮網點各崗位人員的營銷潛能，調動全員營銷積極性，同時通過創新方法，逐步提升網點對公客戶的數量和質量。

參考文獻：

[1]李夕來.提升網點對公業務營銷能力的思考[J].現代金融， 2014（12）：35-36.

公司績效考核機制范文第4篇

關鍵詞：院前急救 積分制 績效考核 公立醫院

當前，公立醫院改革進入攻堅期，績效工資作為公立醫院改革的重要組成部分備受醫療衛生管理部門的關注。在三甲公立醫院內部，相比醫務人員的薪酬設計，司機這一醫療行業輔助群體的績效工資受重視程度明顯不夠。滄州中西醫結合醫院實行積分制駕駛員群體對于醫院急救服務能力的影響并開展了績效考核，充分體現了多勞多得、優勞優得的分配原則，有力激發了駕駛員的工作主動性和積極性，取得了較好成效。

一、院前急救司機班基本情況

本論文選取醫院作為滄州地區一所大型三級甲等醫院，開放床位2000張，年門急診人次140萬，承擔著全市及周邊地區急救的重要功能，救護車年度出車20000余車次，該院院前急救司機班共30人，開展績效考核前，司機班人員持醫院平均獎，主要存在：

（1）獎金絕對值固定。司機班人員按人頭計算，持醫院整體平均獎。

（2）獎金分配不合理。一是與醫護人員群體差距過大，醫護人員作為醫院的主要工作群體，醫院薪酬分配勢必傾斜，司機作為輔助群體差距大；二是司機之間“大鍋飯”，即干多干少一個樣，干好干壞一個樣，無法調動工作積極性，存在消極怠工現象。

（3）司機存在出車不及時、消極怠工、服務態度不端正、與醫護人員不協調等，直接影響了院前急救的高效暢通。

（4）車輛維修使用成本、百公里油耗居高不下。

二、績效考核基本原則

標準明確。我們盡可能的制定明確的考核標準，能量化的不模糊，盡量用數據衡量。公開透明。我們將績效考核的各項過程、各個環節全部予以公開。易于操作。我們采用積分制量化考核，量化到司機單次出車工作量和公里里程，簡便可行，司機接受程度高。

三、具體積分制考核辦法和標準

（一）根據司機工作性質，將考核標準分為安全駕駛、車況、百公里油耗、勞動紀律和服務態度、工作量五大板塊，具體標準和分值

1、安全駕駛（20分）

（1）駕駛員當月安全行車，未出現任何交通事故及碰擦，未發生交通違章，得分20；（2）違反交通法規駕駛車輛，單次扣1分，扣完為止，交警部門罰款自負，單位不予報銷；（3）被交管部門扣留車輛的，單次扣2分，扣完為止；（4）車輛發生交通事故，按事故責任大小扣責任司機2-20分；（5）酒駕、毒駕被查處的，一票否決。

2、車況保養（5分）

（6）車身臟，車內臟亂，發現一次扣1分，累計扣分；（7）不按期保養車輛，發現一次扣1分，累計扣分。

3、百公里油耗（20分）

根據車輛具體情況，測定百公里標準油耗，每半年調整一次。（8）超出標準油耗的，每超出0.2L/百公里，扣1分，扣完為止；（9）實際用油低于標準油耗的，每低0.2 L/百公里，加1分，累計加分。

4、勞動紀律和服務（5分）

（10）不遵守醫院工作紀律的，遲到早退空崗缺崗，發現1次扣1分；（11）未接調度室指令，私自出車，實行一票否決，扣5分；（12）受到醫務人員和病人家屬投訴，確認情況屬實的，每次扣1分；（13）受到醫務人員和病人家屬表揚，確認情況屬實的，每次加1分。

5、工作量，實行積分制，不設上限

每車建立《隨車工作日志》，駕駛員要對每次出車情況進行詳細登記，并由乘車人簽字認可。工作日志由駕駛員保管，作為每月核對公里數的憑據。

（14）市區內出車 往返10公里內，每次計1分；（15）市區內出車 往返10公里以上，每次計1.5分；（16）滄州各縣區出車，往返100公里以內每次5分；（17）滄州地區以外，往返100-200公里的，每次計 實際公里數*5% 分；200公里以上的，每次計 200*5% +（實際里程-200）*2% 分。

綜上，司機個人得分=安全駕駛得分 + 車況保養得分 +百公里油耗得分 + 勞動紀律和服務態度得分 + 工作量得分

（二）薪酬核算辦法

司機班人員薪酬包括兩個部分，基礎績效+獎勵績效，基礎績效根據事業單位人員工資管理辦法發放，約占總薪酬的40%；獎勵績效即獎金按以上考核標準核計發放。

司機班30人獎金總量=30*醫院平均獎+超額工作量獎，超額工作量獎根據司機總里程數計算，即每百公里醫院額外給予20元獎勵；

每1分值對應獎金數=司機班獎金總量/∑（司機1得分 司機2得分 ……司機30得分）；

司機個人獎金=司機個人得分 * 每分值對應獎金

班組長獎金=個人得分 * 每分值對應獎金 *1.2

四、院前急救司機班推行績效考核工作成效

（一）院前急救工作量大幅提升

年度同期對比，急救車輛出車工作量較去年同期增加34%，明顯高于醫院門急診工作量上升幅度，醫院急救功能有效輻射。

（二）司機服從管理性大幅改善

遲到早退、空崗脫崗、不遵守勞動紀律現象基本杜絕，出車服務態度明顯改善，經測評，院內醫務人員對急救司機滿意度達到98%，病人對急救司機滿意度達到96%。

（三）司機出車積極性大幅提高

得益于績效考核的明確導向性，以往推諉、扯皮、拖延、消極怠工現象消失，5分鐘出車率達到90%，長途出車派車難問題有效解決，司機積極踴躍承接長途出車。

（四）車輛油耗、維修費得到有效控制

控制油耗、車輛維修從過去的醫院控制轉變為司機自行自發控制，節油效果、維修費用下降明顯，實行一年來，超油耗行為降為0，車輛維修費用較去年同期下降27%。

參考文獻：

公司績效考核機制范文第5篇

一、真實案例：

1、其實所謂的總公司沒有注冊成集團，分公司也未真正注冊，都是內部稱呼。分公司總經理是我同學，是分公司對總公司的直接責任人，他們之間簽有承包協議。協議規定，該分公司單獨核算、自負盈虧，虧損記賬，利潤共享。單獨核算表現在分公司員工發生的所有費用都記在分公司賬上，總公司財務中有一名會計專門為分公司負責記賬。費用包括員工工資、差旅費、福利、業務用車、招待費、招聘費用、展會費用等等；外地工作人員，公司負責安排公寓的，由后勤部門幫助安排，但要收取一定服務費；名片、工作證等辦公用品由后勤部門統一購買和辦理，也要收取一定費用；分公司按照自己分攤的辦公場地面積向后勤部門交納租賃費、水電費；分公司員工電腦使用出現故障，由后勤部門收取一定維修費用；員工的早餐、午餐、晚餐等也算分公司費用。當然，費用一般都內部走賬。總公司采購部給分公司的商品要加價10%-30%，但采購部要負責一定比例的殘次品退貨率，同時負責售后維修。分公司每周末公布業績，每月進行費用、銷售、利潤等各項指標排名，月初兌現上月利潤分成。分公司全體獎金為每月凈利潤的29%，分公司內部按照職位、業績貢獻率對獎金進行再分配。

實際上，分公司就是一個純粹的銷售部門，全國分成五個銷售大區，每區有大區經理一名、區域經理和區域主管若干，總共有40多名銷售人員。這些銷售人員的業績考核壓力很大，特別是新員工。

分公司承擔費用列表如下：

費用內容 名片、工作牌、辦公用品、公務用車、展會、大型促銷等 業務招待費 人員招聘 員工五險一金 辦公場地、水電費、員工工作餐、員工公寓 商品提供

收費情況 總公司后勤部門按內部價格提供或收取一定服務費 按上月利潤計提，報總公司財務審批 人力資源部門將招聘費用計入分公司賬戶 人力資源部門負責辦理保險事宜，費用記帳，不收取服務費 后勤部門記 入分公司賬戶 總公司采購部加價10-30%，采購部門負責維修

2、內部分公司制優缺點

優點：一段時間跟蹤發現，該公司的銷售業績確實獲得了提高，特別是周末、月末前后，業績增長很快。公司的周會和月會是用來曬業績和鼓勁的。業績不好，臉上掛不住，副總經理念業績時，下面靜悄悄，針掉到地上都能聽清。總經理做得總結發言不外乎贊美業績優異者和鼓勵業績較差者，同時公布獎懲結果。跟蹤半年時間里，分公司業績月平均增長17%。這在競爭激烈的汽配行業里是不錯的業績。這種制度，高壓力、高回報，培養了銷售隊伍的狼性。銷售人員中新員工淘汰率較高，不斷的新舊交替，為公司留下了一批精英，留下來的往往收入較高，有位負責河北片區的邯鄲小伙在該分公司工作4年，在京買了一套80萬的房子，70%的現金都是本職工作所賺。該公司的制度實現了提升業務員收入的目的，當然公司是最終的大贏家。

缺點：費用控制上，分公司由于扮演的幾乎是老板的角色，所以精打細算，節約了一些費用，也節約了一些不該節約的投資；比如對業務員的培訓資金投入較少，大多是總經理請同學侯熟人講課，費用很低，大的投入幾乎沒有。像參加行業參會、做大型促銷等往往要等老板拍板后執行，分公司很少主動參加。每周、每月業績考核的壓力，也導致了一些負面效應和短期行為，有些業務員業績較好，但往往投訴較高，或者后續潛力不大。

二、試用和學習

我在一個裝修公司擔任總經理時，對公司的營銷團隊采取內部分公司制考核法。我把營銷人員分成一部、二部、三部。借鑒上面公司做法，公司對三個營銷部門所有費用、業績分別核算，同樣還是虧損記賬、利潤共享；每月凈利潤的15%為部門獎金；本月比上月節約費用差額的30%作為節約獎；造成的虧損，記到下一個月；營銷部門經理對該部門費用、業績負總責，和公司總經理簽訂責任書；營銷經理對其下屬員工也實行內部分公司制考核，簽訂責任書；為杜絕業務員短期行為，設置了客戶滿意度、年終優秀員工等考核項目，同時規定大額費用由公司承擔，費用不計入營銷部門；年終考核是最后一道考核程序。這種做法把每一個員工都假設成一個分公司，對他們進行費用、利潤的月度、季度和年度考核。

該制度出臺后第一個月，個別員工不當回事，等其他員工拿到節約獎和業績獎后，全體營銷部門的積極性都調動起來。空調、燈、水龍頭不用時總會有人關；大家開始使用網絡電話以節約費用；為及時回款，業務員冒著大雨去催款；業績也是你追我趕，為拿下一個裝修單子，有名業務員給業主做了10多次工作。。。。。。年終發放工資，皆大歡喜！

三、總結