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商業模式典型案例范文第1篇

未來，不論是新生公司，還是傳統企業，他們在構建或者重構商業模式的時候，都必須用“輕思維”考慮—“如何用較低的投入，換取高回報”，以達到“低投入、高產出”的輕松獲勝效應。

10大輕型商業模式

歷史上每次經濟危機過后，商業模式都將經歷一次大洗禮—舊有商業模式逐漸被淘汰，能有效應對危機且適應新商業環境的商業模式將被更多企業采納。《經理人》通過大量研究和調查得出結論：“商業模式輕型化”將是后危機時代中國企業的重要變革方向之一。

比如，傳統制造型企業海爾開始有選擇地進行生產外包，逐漸將重點放在研發和營銷環節；國內零售巨頭新世界百貨放慢新店開業速度，改變以檔次高低和規模化盈利的傳統競爭模式，開始將新世界百貨以時尚館和生活館進行重新定位和包裝，提高單店盈利能力；GE在其醫療設備產品上采取以軟件替代硬件的戰略，從而減小產品體積，降低制造和物流等成本。

未來，不論是新生公司，還是傳統企業，他們在構建或者重構商業模式的時候，都將首先考慮“如何用較低的投入，換取高回報、高效率”。在本期特刊中，我們遴選了十大最值得關注的輕型商業模式，希望給廣大讀者以有價值的啟發和借鑒。

【10大輕型商業模式】NO.1：“輕”制造

模式概述：金融危機加速人們對“無工廠模式”的認同，也讓擅長“大規模、低成本”的中國制造企業意識到改變的迫切性，他們開始向“輕制造”轉變—只將產品設計、技術和市場營銷等少數核心環節集中管理，將生產制造外包出去，“輕制造”包括生產外包、營銷驅動、服務型制造等內涵。今年年初，海爾宣布向“輕制造”轉型，削減成本，并加快為客戶提供服務和對市場趨勢做出反應的能力。

適用領域：家電、服裝、制鞋

代表企業：海爾、美的、惠而浦

典型案例：從2000年開始，宏碁經歷過兩次大規模再造，剝離了半導體、PC及相關電子的代工制造，走上純品牌運作之路。輕型制造大幅提高響應速度，生產、物流、賬期等方面，都比對手節省大量時間。幾年來，在每次追隨英特爾新品處理器后，宏碁幾乎總是第一個將PC產品鋪入市場的廠家。

【10大輕型商業模式】NO.2：品牌“網銷”化

模式概述：全球金融危機促使越來越多的企業開始尋求新的生存和增長模式，聯想、寶潔、優衣庫、戴爾、李寧等主流品牌，均開始入駐淘寶網等網絡銷售平臺進行市場拓展。這種運營成本低、銷售產出高、品牌效應高的模式受到主流企業重視。

適用領域：各行各業

代表企業：聯想、寶潔、戴爾、李寧

典型案例：聯想于去年8月在淘寶開設旗艦店，到今年7月份，該店單月銷售額突破1000萬大關。據聯想透露，把淘寶、拍拍、當當聯想旗艦店，以及其官網商城全部的銷售量加在一起，聯想7月從網上賣出11000多臺電腦，營業額超過4500萬元。

【10大輕型商業模式】NO.3：個性化增值模式

模式概述：以個性化定位挖掘獨特商業價值，避開傳統的規模化競爭模式，從而帶來最大增值效應。比如金融危機促使百貨零售業競爭加劇，以大而全或者檔次高低劃分，已經不能引領主流消費觀念，需要以時尚、個性、生活等概念重新定位，尋找新的增值點；在酒店業，充滿藝術和時尚氣息的桔子酒店，在介于經濟型酒店和商務酒店之間，找到了自己的生存空間，并獲得較高的入住率和單店盈利能力。

適用領域：各行各業

代表企業：新世界百貨、桔子酒店

典型案例：今年6月，新世界百貨開始全球變革，放慢其新店開業節奏，從標識、裝飾到運營模式進行全新定位，未來新世界百貨將分兩類，一類是生活館(3.5萬平米以上)，一類是時尚館(3.5萬平米以下)，以此提升單店盈利能力。如即將開業的北京崇文門新世界百貨店，是北京首家俱樂部式女子時尚百貨店，以高收入的都市女白領為主要目標客群，新店全場采用男性一線營業員服務顧客，運作模式獨特。

【10大輕型商業模式】NO.4：3G服務

模式概述：3G服務擁有多種業務模式，如手機網游、音樂下載、資訊門戶、娛樂社區、手機視頻、手機搜索等。目前大約有70萬家無線網站，無線互聯網用戶約有7350萬，相當于中國互聯網用戶的1/3。其中，手機搜索、娛樂等業務最被看好。

適用領域：手機、3G、無線互聯網

代表企業：百度、谷歌、宜搜

典型案例：2009年7月21日，易查網宣布獲得3000萬美元風險投資，該公司估值超過1億美元，投資者名單中包括策源、TDF、日本光通信等業界知名VC。經過四年多積累，這家手機搜索引擎逐漸進入正軌，該公司日本分公司2009年銷售收入預期將達到2000萬美元。

【10大輕型商業模式】NO.5：“微支付”

模式概述：“微支付”即小額支付，從幾分錢到幾十元，用于下載歌曲、視頻，手機報，購買虛擬商品，試用軟件等。該模式多年前就已出現，但真正發展是最近兩年，金融危機改變人們傳統消費習慣，也為它提供新的發展機會。其服務要求安全、簡單、高效，重點在于用戶更方便地進行大批量小額支付，體驗流暢，無論付款方或收款方，運作成本都要低廉。

適用領域：互聯網、媒體、軟件、通信

代表企業：蘋果、騰訊、《華爾街日報》、中國移動

典型案例：蘋果在2008年7月才推出應用軟件商店(App Store)，有統計稱，其軟件下載次數已近10億次，大部分軟件是免費的，收費軟件的單價在1至10美元之間。

【10大輕型商業模式】NO.6：自助廣告模式

模式概述：銷售人員拉來廣告后，將它們按幾種模板做成不同顯示方式的圖形和動漫，如橫幅圖形廣告、彈出式圖形廣告等，每個廣告都以數據庫的形式存在服務器中。對于要刊登廣告的網站，它只需要申請一個賬號，并說明要做哪種形式的廣告，它就會得到一些特殊鏈接(根據信息指紋自動產生的)，然后將鏈接插入到自己網頁中即可。當網民瀏覽該網站時，他的瀏覽器會向網站發出獲取網頁的請求，而網站將反饋包含特殊鏈接的網頁，網民看到內容之前，提供特殊鏈接的公司會從數據庫中以“關鍵詞”提取廣告，并且根據請求中的信息指紋知道是哪家網站送來的廣告請求，以便統計該網站顯示廣告的次數。這種廣告投放模式完全是自動生成的，節省大量人力，高效而且低成本。

適用領域：互聯網

代表企業：谷歌、雙擊公司

典型案例：Google廣告系統被稱做自動“印鈔機”，每年幾百億美元銷售額都由此產生，每天有中小企業和個人到該廣告系統登記、填表并提供付款方式，他們的廣告當天就可以在Google上找到。另一頭是很多用戶搜索商業信息，點擊廣告Google就收到了錢。系統完全自動運行，即使Google大部分員工都回家睡覺，只要不死機，Google就不斷地在收錢。

【10大輕型商業模式】NO.7：SaaS模式

模式概述：SaaS(軟件即服務)，指軟件商將軟件部署在網絡上，用戶可進行個性化訂制和租用，軟件商負責軟件的升級維護和數據托管的一種新的軟件服務模式。企業無需購買軟硬件、建設機房等，只需定期支付軟件服務費用，成本較低，可快速部署，定價策略靈活。

適用領域：軟件、互聯網

代表企業：微軟、SAP、甲骨文、阿里巴巴、Salesforce

典型案例：SaaS模式的行業領先者Salesforce創立僅10年，即在全球擁有了3萬多家客戶，有64.6萬注冊用戶正使用Salesforce系統，年營業額過10億美元。用戶涵蓋從中小企業到大企業，甚至世界500強企業。最大的用戶是日本一家企業，其最終用戶數達到7.5萬個。

【10大輕型商業模式】NO.8：眾包

模式概述：眾包即企業原本需要花錢雇人去做的事，而用戶們卻很高興免費去做。眾包的任務通常是由個人來承擔，也可多人協作完成。寶潔組織14萬名科學家成立“創新中心”，利用眾包解決所有員工遭遇的技術難題，它要求下屬的每個部門有一半的業務或是服務的創新一定要來自外部，而不再產生于內部。耐克過去邀請巨星拍攝球鞋廣告，而現在變為通過網站等新媒體召集運動愛好者，讓他們將自己的運動過程拍成DV，最終由耐克公司挑選其中的片段作為耐克的主打廣告出去，由此來獲得宣傳效果。

適應領域：各行各業

代表企業：IBM、寶潔、創易網、維基百科

典型案例：2007年7月，IBM發起即興創新的頭腦風暴活動，為的是開發員工及其家屬和客戶的群體智慧，從而拓展創新領域。IBM為每個主題提供交互式的背景信息，利用主持者使談話不偏離主題，最終收集到37000個創意，由員工對這些創意進行篩選。有140000人在網上參與了第一階段的創意，公司CEO帕米薩諾參與最終的評選，并計劃拿出1億美元用在有前景的創意上。

【10大輕型商業模式】NO.9：硬件“軟化”

模式概述：傳統企業為達到降低制造成本的目的，在很多產品中，采用以軟件替代硬件的做法，一是減少材料和硬件的使用，同時還能減小產品的體積。簡而言之，是通過產品設計創新來徹底改變產品結構，然后通過大批量生產來降低成本。

適用領域：制造業、消費電子

代表企業：GE、英特爾

典型案例：GE推出健康創想計劃，計劃在6年內投資30億美元，研發能夠降低客戶醫療成本、簡化流程、提高效率的相關產品。比如，在全球范圍內推廣50個功能強大、操作簡單、能夠平均降低15%成本的產品。

【10大輕型商業模式】NO.10：泛電子商務平臺

模式概述：經營成功的淘寶、京東商城等電子商務平臺，已經不再滿足于單純的網絡銷售平臺，他們正在為幫助企業的網絡零售提供全套的技術、支付、物流和營銷支持。比如，寶潔在淘寶網發放小樣進行產品測試，并通過這個平臺回收調查結果。淘寶網嘗試生產自有品牌的產品等。

適用領域：互聯網、電子商務

代表企業：淘寶、阿里巴巴、京東商城

商業模式典型案例范文第2篇

關鍵詞：房地產，商業模式，案例研究，未來趨勢

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2012）06-0032-40 收稿日期：2012-04-03

1 問題的提出

近年來，國內外經濟發展格局不斷變化，我國房地產行業也面臨更多機遇和挑戰，越來越多的房企開始探索適合自身生存與發展的商業模式。經過若干年發展，國內房地產行業經歷了“捂盤、高價賣出，靠時間增值換取價值增長”的香港長實模式和“快速開發、快速銷售靠提升資金流轉換取價值增長”的美國帕爾迪模式兩個階段。隨著時下國內愈演愈烈的政策調控以及國際游資的流轉，我國房地產業的改革迫在眉睫，這也將直接決定房企未來的發展甚至生存。本文總結了業內最具代表性的六大商業模式，通過對標桿企業商業模式的比較研究，嘗試預測第三代房地產商業模式及核心優勢，以期能為國內房地產企業的轉型升級提供參考。

2 商業模式概念及體系

目前學術界對于商業模式的定義仍然沒有統一的認識，但大都認可商業模式是企業價值創造的邏輯，是企業與相關方之間關系的表達。至于商業模式的構成體系也沒有統一認識，多數研究是基于不同角度、不同領域進行的，同時商業模式體系的研究與現實結合得越來越緊密，逐漸趨于實用性。本文采用的是《戰略管理理論與方法》（王昶主編，清華大學出版社2009年出版）一書中基于Osterwalder教授提出的“商業模式九要素”提法關于本土化商業模式框架的界定，針對房地產行業特點，形成如圖1所示房地產商業模式框架圖。

3 中國房地產企業商業模式比較研究

3.1　中國房地產商業模式之一：萬科的住宅快速制造模式

該模式將企業定位為房地產行業內的“制造企業”，以快速開發為主要經營策略，通過提高周轉率來提升凈資產收益率。以城郊結合部的住宅開發為主，目標客戶定位為中產階層，競爭力來源于產品產業化和管理標準化，形成系列產品線，市場份額較高，凈利潤率較低，在10%～15%左右。該模式最顯著的特征是“快速開發”、“快速銷售”，目標是周轉率達到60%。萬科是該商業模式的開創者和踐行者。萬科于1988 年進入房地產行業，經歷了業務多元化、專業化和精細化三個發展階段，實現了從綜合商社到客戶導向型企業的蛻變。

價值定位：萬科奉行“創造健康豐盛的人生”、“建筑無限生活”的理念，致力成為中國房地產行業持續領跑者。萬科未來目標是要成為“系統集成商”，設計、建造、銷售由其他專業廠商來完成。通過住宅產業化，公司可以有效整合產業鏈，提高公司產品的附加值。萬科主要向中高端市場提品，以精裝修主流住宅房和社區型商業房為主打產品，因其奉行快速開發的理念，在大幅度縮短住宅建設周期的同時也大幅度提高了勞動生產率，其項目開發周期一般在一到三個月。全國城市布局以百萬人口為標的，主要集中在長江三角洲、珠江三角洲、環渤海三大區域。

價值獲取：萬科主要通過住宅產業化、標準化生產來獲取價值，客戶覆蓋率達到74%，2009年毛利率為29.39%，凈利率為13.15%，業務中占90%的是裝修住宅的出售，其余的是商業地產及持有物業，其中持有物業少之又少，遠沒有形成持續發展的形勢。

價值網絡：土地通過合作并購等方式實現，杜絕高價拿地。通過銀行信貸、信托、海外融資、合作開發、股權融資及香港殼公司等多種方式融資。股權融資占凈資產一半，總融資成本不高。自主開發為主，合作開發為輔，投資性房地產較少，大約占1億元以上。與具有地區性資源和關系網絡的房企，城投及地方政府合作。集中采購，自主銷售，同時萬科有專門的設計院。

價值維護：萬科奉行不行賄原則；獲各大銀行總行授信；通過物業、企業規模及董事長營銷建立品牌；成立萬客會維護客戶關系。

此種商業模式的發展瓶頸也比較明顯：其一，因為業務相對單一，因此風險較大；其二，快速制造，周期大幅度縮短，而技術水平將直接決定資金的周轉；其三，目前國內城市擴張的速度也在逐漸放慢。解決瓶頸的突破出路為：其一，拓展二三線城市；其二，打造更長的產品線，做全產品線的開發商；其三，通過產品標準化來維持高周轉率；其四，積極參與國家的保障房開發；其五向建筑施工延伸，使產業鏈內部一體化。

在運用此種商業模式時要注意其適用條件：其一,企業必須具備充裕的土地獲取控件和相對合理的地價水平；其二,資金周轉率必須較高，開發周期一定要短；其三，具備住宅標準化的生產技術作為發展基礎。

3.2 中國房地產商業模式之二：金地的金融地產模式

商業模式典型案例范文第3篇

本文詳細地闡述了商業模式創新的諸多因素，重點介紹了商業模式的基本概念，并且結合典型的案例探討了如何構建和創新商業模式。文中可貴之處在于，作者結合其供職的集團公司下屬單位在商業模式創新中的新建樹進行了剖析，提出了一些極具實戰效能的新思想和新方法，不但從客戶細分和多樣化研究商業模式創新，還從成本外轉的層面來研究和定位商業模式創新，確實很有借鑒意義。

林左鳴

2013年1月

商業模式已成為當今學術界和企業界關注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術變革加快以及商業環境更具不確定性的時代，人們越來越認識到決定企業成敗最重要的因素，不是技術，而是它的商業模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”研究和實踐也表明，無論新興產業還是傳統產業，不同的商業模式決定了企業不同的結局。如果說戰略決定企業的定位和為客戶提供價值，商業模式則決定如何實現企業定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業模式基本概念、商業模式創新動力機制，并結合典型案例，探討如何構建和創新商業模式。

商業模式的概念

實際上，早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到20世紀90年代隨著互聯網的興起，商業模式才流行起來。許多學者對商業模式進行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業模式定義，我們可以發現無論國內還是國外，無論是企業界還是學術界，都沒有形成一個統一的定義。比較有影響力的商業模式論述如下：

（1）商業模式是企業能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）

（2）商業模式是企業與其產品/服務之間的商務關系，是一種構造各種成本和收入流的方式，通過產生收入而使企業變得可生存（Hawkins，2001）

（3）商業模式是在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系（Weiland Vital，2002）

（4）商業模式是一種簡單的陳述，說明了企業如何通過對戰略方向、運營結構和經濟邏輯的一系列具有內部關聯性（interrelated）的變量進行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優勢（Morrisetal，2003）

（5）商業模式是一種建立在許多構成要素以及他們之間關系之上的，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）

（6）商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是運營層面，三是經濟層面。對于商業模式的把握需要問六個問題：怎樣創造價值；為誰創造價值；競爭力和優勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時間、空間和規模的目標等（Richardson and Allen，2006）

（7）為了實現客戶價值最大化，將能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務，達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案（李振勇，2006）

（8）商業模式本質上就是利益相關者的交易結構（魏煒、朱武祥，2009）

綜上所述，商業模式概念大致可以從幾個方面來歸納：從系統方面，認為商業模式是由相互關聯的要素組成的系統，這些要素組成了企業體系框架，強調了商業模式的綜合性。從盈利方面，認為商業模式核心是一個企業如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業帶來收益的模式。從運作模式方面，認為商業模式是企業的運作模式，是企業如何使用環境變化合理配置內外部資源獲取利潤的方式。從價值創造論方面，認為商業模式是企業價值的決定性來源。

如何認識商業模式創新

創新是當今企業發展的主題。商業模式創新是技術創新、產品創新、工藝創新、組織創新之后的一種新的創新類型，在成功的創新中有60%的創新是商業模式創新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業化后才能具體表現出來；同樣一項技術，采用不同的商業模式它給企業帶來的收入也是不同的。創新并設計出好的商業模式已經成為商業界關注的新焦點，商業模式創新能夠為企業帶來戰略性競爭優勢，是新時期企業應具備的關鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內外知名企業正是依靠獨特的商業模式進行創業，獲得了巨大成功。

同樣，創新也是商業模式與生俱來的本質。由于商業模式建立在對外部環境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時。特別是在當今信息化時代，宏觀、微觀的環境瞬息萬變，技術發展革新飛速，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰，原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段后，正面臨著質的改變，甚至“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的情況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式的不斷創新就顯得尤為重要。

相對于這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：第一，商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術創新。一種技術可能有多種用途。技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面的因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。第二，商業模式創新表現得更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業模式多個要素的大變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創新；反之，則未必。第三，從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那么它可能開創了一個全新的可贏利的產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。經驗表明，商業模式創新所創造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現的價值，超出了通過企業間戰略網絡形成所實現的價值，也超出了通過對企業特定核心能力的利用所實現的價值。

商業模式創新的動力機制

商業模式創新的動力是企業選擇創新商業模式的時機和途徑的前提。綜合國內外有關研究，商業模式創新的動力機制大致可以歸納為技術推動、需求拉動、競爭逼迫、企業高管等四個方面。

（1）技術推動。技術對商業模式創新的推動在多個領域得到了證實。以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力，一批基于它的新型企業應運而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時間，就取得巨大發展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產生了強力的示范效應。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關企業的商業模式創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實，企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。可見，很多的商業模式創新是受到技術創新的激發而產生的，商業模式創新通過與技術創新的互動而提高了效率。

（2）需求拉動。隨著商業模式創新從互聯網行業擴展到更多的領域，實踐表明商業模式創新并不僅是由技術推動的，有些商業模式創新根本就沒有利用新的技術，而只是提供了能滿足客戶需求的新產品或新服務。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，推動商業模式創新的主要動力并不是大家通常認為的技術、法規和社會經濟變化，而是企業為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。

（3）競爭逼迫。市場競爭與經營危機壓力是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力，也是逼迫企業實施商業模式創新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765個CEO或公司高管進行了調查。結果發現，大約40%的CEO或公司高管擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。最近幾年流行的所謂“藍海戰略”與商業模式創新，其根源即在于國內企業競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業開拓新的產業領域，更新產品價值。實際上，這是一種企業的戰略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業的天花板，比亞迪于2003年進軍汽車行業。至2009年，比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業，大有后來居上之勢。

（4）企業家精神。企業核心競爭力從某種意義上講，也是企業家精神的一個反映或擴展，企業家精神本身就要求企業的經營者不斷尋找新的商業機會，不斷開拓新的商業模式。企業家精神為企業家成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。當談到成功企業的商業模式創新時，往往會與這些企業家及企業家精神緊密聯系在一起：當談到阿里巴巴的商業模式時，就會想到馬云；談到蘋果的商業模式，就會想到喬布斯；談到電腦直銷商業模式，就會想到戴爾；談到eBay時，就會想到惠特曼。同時，商業模式創新涉及企業經營的方方面面，因此必須在企業高管的支持下才能實現，企業高管是推動企業商業模式創新的主要動力。Linder和Cantrell（2000）對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創新努力放在了商業模式創新上， 有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。

如何創新商業模式

商業模式的創新不是僅僅就某一個環節進行改良的企業改革，而是貫穿于企業資源開發、研發模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業經營的整個過程，是一項系統工程。因此，創新商業模式要從商業模式構成要素著手布局。

由于對商業模式概念理解的不一致，造成了業界對商業模式體系構成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業應用的適用性等因素，商業模式構成要素主要包括：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利能力、自由現金流結構和企業價值六個方面（圖1）。其中，定位為商業模式的起點，中間是業務系統（也是商業模式的核心）、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，企業投資價值是歸宿，是判斷商業模式優劣的標準。六個方面的關系是：企業的定位影響企業的成長空間，業務系統、關鍵資源能力影響企業的成長和效率，加上盈利模式，就會影響企業的自由現金流結構，即影響企業的投資規模、運營成本和收益持續成長能力和速度，進而影響到企業的投資價值以及企業價值實現的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關系來探討如何創新商業模式。

（一）商業模式定位

企業定位是企業戰略的核心，也是構建一個企業優秀商業模式的起點。定位需要回答3個問題：（1）企業的業務是什么？（2）目標客戶是誰？（3）應該為他們提供具有什么特征的產品或服務？

對企業的業務進行定義是創造一個杰出定位的最重要一步。業務定義通過對企業所獲取的信息資源進行分類過濾，為決策層提供哪些機會應該抓住，哪些應該放棄。通過業務定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應該擁有什么樣的資源能力。業務定義常見的方法有：一是按照企業所生產銷售的產品或服務來定義自己的業務，如一汽、上汽處于汽車制造行業，國航、南航處于航空服務業；第二種方法強調針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業的業務，如中航地產在地產開發中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責任公司的航空裝備供應商定位等。第三種方法是依據企業所處的行業價值鏈環節確定其業務，例如品牌 、供應商、零售商等；第四種方法是按照企業關鍵資源能力及其組合來定義業務，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權。

商業模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標客戶，識別和確定企業的目標客戶，就意味著企業必須考慮服務于哪個地理區域和細分客戶。客戶群有許多劃分方法，我們必須創造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發現別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質疑現有的關于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產品滿足的客戶的什么需求”并探索企業現在沒有服務但有類似需求的客戶來達到，這必須要超越目前已有產品或服務去思考，識別產品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準，其次就是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過向“我們應該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業的目標客戶。第三種方法是要根據企業的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關鍵要找到需求和企業獨特資源能力相匹配的客戶。

商業模式定位要解決的第三個問題是企業應該向目標客戶提供什么樣特征的產品和服務。世上沒有哪一家企業能夠把所有客戶作為自己的服務對象，也不可能向一個客戶提供所有的產品和服務。而定位需要解決的是在企業所有提供的產品或服務中，應該選什么為重點。

（二）商業模式的業務系統

一個好的商業模式定位，必須要有一套好的相應的運行機制來實現。這套運行機制包括業務系統、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，其中業務系統是商業模式的核心元素，商業模式的差異往往通過業務系統之間的差異體現出來。

業務系統反映的是企業與其內外各種利益相關者之間的交易關系。所以，業務系統的構建首先需要確定的就是企業與其利益相關者各自分別應該占據和從事價值鏈中哪些業務活動，這就要先確定企業與不同利益相關者之間的關系。這些關系由純粹的市場關系到完全所有權關系構成的頻譜組成，包括簡單的市場關系，一定時間和約束下的契約關系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構建業務系統時就是針對不同的利益相關者確定關系的種類以及相應的交易內容和方法。

一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統，然后再根據企業的資源能力分配利益相關者角色，確定與企業相關價值鏈活動的關系和結構。這樣按照企業定位建立起來的一個內外部各方相互合作的業務系統將形成一個價值網絡，該網絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業通過商業模式而獲得價值的過程中扮演的角色。

業務系統的建立關鍵在于要對行業周邊環境和相互作用的經濟主體做全面分析。對于打算進入某個行業的新企業，必須反復討論來確定我們企業的利益相關者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業務活動。第二，行業周邊環境可以為我提供哪些業務活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應該怎么去做才能將這些業務活動形成一個有機的價值網絡，同時又讓其他利益相關者得到他們想要的利益。“不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業務系統就是要從全局的角度來設計布置自己與利益相關者的關系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業貴陽電機“我搭臺，你唱戲，變成本為利潤”的商業模式創新案例。

【案例】貴陽電機通過與民營企業的合作，實現了公司壓鑄產業的做大做強。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內向外，由小變大，由行業內到向全國市場配套的華麗轉身，經營規模實現了從300多萬元到年產值接近3億元的重大跨越，公司凈資產達3000多萬元。探究其成功的關鍵因素就是從利益相關者的角度看問題，根據企業的資源能力分配利益相關者角色，構建出合作共贏的交易結構，最終實現變成本為利潤。以壓鑄的機加環節為例，隨著市場擴大，貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統方式一樣，立即投入技改，以滿足機加生產能力。而是向外放出風聲說，公司有十幾億元的機加活兒需要干，愿意投資的請進來。合作的條件：“我搭臺，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統，銷路由公司賣，技術由公司支持，利潤由他人賺，而設備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機而言，減少了2個億的投資資金，且充分利用了廠房、技術、市場等資源優勢；對于投資方而言，因為有贏利點，可謂一呼百應。貴陽電機通過搭建合作共贏模式，將機加環節成功外包，把成本轉化為利潤，與其說是機制的轉變，不如說是通過建立高效的業務系統，創新了商業模式。

（三）商業模式的關鍵資源能力

資源就是企業所擁有控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業經營效果和效率的特性，包括全部財產、能力、競爭力、組織程序、企業特性、信息、知識等。企業資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡、戰略不動產。

能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成。能力可能出現在特色的業務職能中，也可能與特色技術或產品設計相聯系。而特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。

而關鍵資源能力就是指讓商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。商業模式中關鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據商業模式的其他要素的要求確定，例如不同業務系統需要的關鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關鍵資源能力也不一樣。二是以關鍵資源能力為核心構建整個商業模式，常見做法有：以企業內部的單個能力要素為中心，尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者。

對企業內部價值鏈上能力要素進行有效整合，以創造更具競爭力的價值鏈產業。由于每個企業的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關系和不同地位，這是每個企業必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關鍵資源能力，才能找到適合自己企業發展的商業模式。不同的商業模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業都具備自己的關鍵資源能力，而且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業模式的核心資源能力，如家作為經濟型酒店的關鍵資源能力是連鎖的標準化和統一化；超強的IT系統能力是亞馬遜由最早提供在線零售業務到面向中小企業和開發者提供Web服務的核心資源能力。

（四）盈利模式

企業商業模式的定位確定后，你發現了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式，構建了好的業務系統，設計了好的利益分配機制，聚合了關鍵資源能力。但是我們作為一個企業，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個問題。

盈利模式就是企業獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業的企業，定位和業務系統不同，企業的收入結構與成本結構即盈利模式也不同，即使定位和業務系統相同的企業，盈利模式也是多樣的。

我們企業管理者長期以來都關注收入增長和市場份額，認為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產出顧客喜歡的產品，提供了這么好的服務，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會導致你的企業越來越難過。

為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調，依賴于主營業務的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業的產品、服務、定位、業務系統、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化，盈利模式基本無差異；又隨著行業內企業普遍擴大規模產能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰下來，只是企業利潤越來越薄，直至虧本，凈資產收益率和投資價值遞減。如家電行業，經過多輪競爭剩下幾家規模大的品牌企業的主業利潤率、凈資產收益率普遍低下。如何構建好的盈利模式，我們可以設定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客。縱坐標表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業、企業和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產生了12個區域。如圖2所示。

如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業務而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業自己承擔，可以轉移到其他利益相關者。前面談論的貴陽電機從盈利角度看也是根據業務系統梳理，把成本和費用轉移到其他利益相關者，這里再共享成都成發汽車發動機有限公司（成發汽發）的案例。

【案例】成發汽發抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協，通過這種盈利模式他們200多人實現了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達到200多萬元。

（五）自由現金流結構與企業價值

確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產品或服務，設計了業務系統、聚合了關鍵資源能力，構建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業的現金流結構。

商業模式的起點是定位，中間是分系統，關鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關注的是企業的投資價值，為什么一些企業當前資產很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風科技的案例。

【案例】金風科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當天收盤價計算，股票市值達655億元。而2006年，金風科技營業額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯想2006年營業額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元，金風科技員工數量只有聯想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯想營業額、市值的貨幣單位應是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計算。）

從自由現金流角度看，提升企業的投資價值以及投資價值的實現效率和轉化速度，無非就是從減少自身投資規模、降低運營成本、增強自由現金流的持續成長能力三個方面著手。商業模式好的企業，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續成長。例如金風科技以很少的資產實現了高股票市值，一方面歸功于行業市場空間，另一方面，則是金風科技整合制造能力的輕資產商業模式和多年來行業技術積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業。例如，住房中介服務、餐飲、經濟型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓等服務業。而從資本市場投資價值看，任何市場規模大的行業和具有持續成長能力的企業，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業投資價值規模小、價值實現效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業傳統，而是商業模式落后。

特別要提到的是輕資產商業模式，這樣的企業往往能夠有效的利用三個杠桿：（1）善于利用和整合存量關鍵資源能力，即資產/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業務系統輕資產，包括直接資產輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應收賬款少，自身負債少而有效利用負債杠桿，運營效率高，風險低，運營資本消耗少，甚至為負。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值，如耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬輕資產商業模式，商業模式的創新，就是要使企業在經營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業價值最大化。

綜合六個構成要素，可以看出，當前對于我們多數產業而言，商業模式創新的關鍵著力點都要放在對業務系統的再梳理，要在明確關鍵資源能力的基礎上，放手、放膽、放量地設計合作共贏的模式，與其他企業合作時可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產的運作方式，將企業的優良口碑轉化為發展資本，把成本點變成贏利點，與利益相關者共同把產業做強做大。

商業世界是快速變化的世界，商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。任何商業模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優秀的商業模式也是如此。因此，企業要與時俱進、要根據商業環境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業模式，牢牢把握產業趨勢和市場商機，這樣才能使企業基業長青。

1. 亞歷山大·奧斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商業模式新生代. 機械工業出版社，2011

2. 克里斯 · 安德森.免費：商業的未來.中信出版社，2009

3. 彭志強，劉捷，胥英杰. 商業模式的力量. 機械工業出版社，2009

4. 魏煒，朱武祥. 發現商業模式. 機械工業出版社，2012

5. 趙忠東，楊慶豐等 .“魔”式為王贏在移動互聯網時代. 電子工業出版社，2012

6. 魏江，劉洋，應瑛.商業模式內涵與研究框架構建. 科研管理. 2012 .5

商業模式典型案例范文第4篇

《物聯網與云計算》一書，嘗試從物聯網和云計算融合發展角度，去介紹相關的云計算技術以及云計算的服務模式。本書闡述了云計算是物聯網發展的基石，物聯網融合云計算發展，將深刻改變我們的未來的觀點，并以多個經典案例分析，闡述了云計算將成為物聯網發展所必須的IT基礎設施，云計算是物聯網進行海量數據處理和分析的大腦，云計算平臺將成為物聯網業務的管理和運營平臺，造就物聯網海量應用的長尾效應并形成物聯網應用良性發展的健康產業生態系統的發展趨勢。

目錄

第1章云計算是物聯網發展的基石

1.1從互聯網到物聯網

1.2云計算是物聯網的基石

1.3物聯網的國內外發展趨勢

1.3.1物聯網應用的整體發展情況

1.3.2全球的物聯網應用處于起步階段

1.3.3發達國家處于領先地位

1.3.4我國物聯網應用初創待發

1.3.5物聯網應用的發展趨勢

1.4物聯網的發展深刻影響未來

第2章云計算的起源

2.1 Animoto的創業故事

2.2云計算是當今的熱門名詞

2.3云計算在中國

2.4云計算的前世今生

2.4.1高高在上的大型計算機時代

2.4.2合久必分：PC時代的到來

2.4.3分久必合：互聯網讓PC合在了一起

2.4.4合中有分，分中有合：云計算時代來臨

第3章云計算的概念和特點

3.1云計算概念

3.2云計算的分類

3.2.1公有云和私有云

3.2.2 XaaS

3.3云計算的特點和優勢

3.3.1快速滿足業務需求

3.3.2低成本、綠色節能

3.3.3提高資源管理效率

3.4云計算與網格計算

3.5云計算中心和超算中心

3.6 Google云計算成功的秘訣之一

3.6.1 Google的蛻變

3.6.2一個簡單的想法

3.6.3順利啟程

3.6.4 MapReduce

3.6.5初見成效

3.6.6幸運女神的降臨

第4章云計算的服務形式和商業模式

4.1云平臺和云服務

4.1.1云平臺

4.1.2 Google App Engine

4.1.3云服務

4.2云計算的典型商業模式

4.2.1 Google在互聯網領域的神話依賴于PaaS

4.2.2 Amazon的商業模式創新全面啟動了IaaS服務

4.2.3 SalesForce.com的成功源于SaaS

4.3典型的云計算應用

4.4云計算的商業模式的成功秘密

4.4.1海量用戶支持、良好用戶體驗促成互聯網后向收費模式的成功

4.4.2“人人是服務的使用者”，“人人是服務的提供者”

4.4.3對大規模用戶的海量數據計算成為可能

4.4.4 IT服務設施從硬件依賴轉向軟件依賴

4.5云計算的優勢

4.6云計算的社會價值及其影響

4.6.1云計算對電子信息產業的影響

4.6.2云計算的價值

第5章云計算關鍵技術和開源社區

5.1云計算技術框架概述

5.2虛擬化技術

5.2.1什么是虛擬化

5.2.2虛擬化技術的分類

5.2.3云計算機時代下的虛擬化技術

5.2.4虛擬化打開了云計算的大門

5.3海量分布式存儲技術

5.4并行編程模式

5.5數據管理技術

5.6分布式資源管理技術

5.7云計算平臺管理技術

5.8云計算是一種多粒度和變粒度的計算

5.9綠色節能技術

5.10云計算和開源社區

5.10.1虛擬化平臺軟件Xen與KVM

5.10.2云基礎設施管理平臺Eucalyptus與OpenNebula

5.10.3分布式計算框架Hadoop

5.10.4云平臺訪問接口適配層libcloud與Dasein Cloud API

5.10.5開源精神

第6章云計算的產業現狀和發展

6.1云計算的產業現狀

6.2云計算產業市場分析

6.2.1美國市場走向成熟

6.2.2國內市場政府推動，喜中有憂

6.2.3現狀原因：供給匱乏，需求乏力

6.3云計算的未來發展

第7章云計算數據中心及其度量維度

7.1云計算發展迅猛，市場初具規模

7.2云計算對數據中心建設帶來挑戰和機遇

7.3國外先進云計算數據中心

7.3.1 Google云計算數據中心的最佳實踐

7.3.2 Facebook的綠色數據中心

7.4云計算數據中心的構建

7.4.1電子郵箱服務中心的構建

7.4.2搜索服務中心的構建

7.4.3視頻服務中心的構建

7.4.4云存儲服務平臺的構建

7.5粗略評價數據中心健康性的5個指標

第8章云計算和物聯網的關系

8.1云計算是物聯網最具成本優勢的IT基礎設施

8.2云計算是物聯網最具計算力和存儲力的平臺

8.3云計算是物聯網數據挖掘的大腦

8.4云計算是構筑物聯網長尾效應的開放平臺

8.5云計算和物聯網融合發展

8.5.1物聯網和云計算融合發展第一階段

8.5.2物聯網和云計算融合發展的第二階段

8.5.3物聯網和云計算融合發展的第三階段

第9章云計算和物聯網融合應用案例

9.1云計算與無線城市

9.2云計算與交通物流

9.2.1智能交通

9.2.2智慧物流

9.3云計算與健康醫療

9.3.1醫療保健應用

9.3.2家庭社區遠程醫療監護系統

9.3.3醫院臨床無線醫療監護系統

第10章物聯網和云計算相融合的未來服務形式

10.1物聯網業務模式分析

10.1.1物聯網的商業機會

10.1.2物聯網的商業應用類型及其應用系統組網方式

10.1.3物聯網業務的商業運營模式和商業合作模式

10.1.4物聯網的商業模型

10.1.5國內外運營商分析

10.2當前物聯網應用模式所存在的問題及解決方案

10.2.1當前物聯網應用模式所存在的問題

10.2.2以云計算技術融合物聯網技術的物聯網應用解決方案的分析

商業模式典型案例范文第5篇

從全球范圍來看，我們未來將進入一個經濟長期低迷的階段，老一輪的經濟周期結束，新一輪經濟周期還沒有開始。一方面，我們看到發達國家和傳統品牌公司賴以生存的中產階級市場進入“需求已死”的狀態，可以說，我們賣出的電視機比觀看者多、做出的手機比使用者多、各種娛樂服務比有消費需求的用戶多……低迷的環境下發達市場如何尋求增長，成為了企業面對的巨大挑戰；另一方面，新興市場和低收入人群存在巨大的潛在需求，而這些潛力在傳統商業模式、傳統渠道、傳統服務體系下不能得到滿足，因為收入和地理位置等原因，低收入者和弱勢群體的消費潛力還沒有爆發。

實際上，在這樣的看似低迷的全球市場中，存在著面向細分市場進行營銷，以及把弱勢群體變成商業合作伙伴和商業供應商的巨大機遇。創新往往不是來自于資源豐富的地方，來而是來自于角落、來自于邊緣。全球經濟經過這么多年的演變，已經從營銷1.0時代進入營銷3.0時代。從過去以產品差異化和技術革新推動的營銷1.0時代，到十年前開始的通過注入品牌為一種產品、一種功能實現差異化的營銷2.0時代，再到今天通過使命感、價值觀創造經濟利益，為我們合作伙伴、運營商創造共享價值和經濟價值之外的社會價值，進入了營銷3.0時代。

關懷低收入市場的四大挑戰

研究過程中我們發現，要成為“合格的”營銷3.0時代企業，通常面臨四個方面的挑戰：

第一是如何克服文化鴻溝的挑戰。首先我們要改變企業內心對弱勢群體的認知，例如認為他們難以溝通、沒有任何價值等觀念，發掘他們潛在的消費需求；其次是我們相應的組織文化，我們原有的組織文化都是按照傳統的消費模式構建起來的，在當下，我們需要解構舊的組織文化，理順新的組織關系，為弱勢群體、為窮人創造價值。

第二是如何深入了解低收入和弱勢群體的需求，分析他們消費的決策過程，真正地接近他們，這是一個非常大的挑戰。我們不了解將要服務的低收入和弱勢群體客戶，用傳統的市場調研方法理解他們，就會出現很多偏差。在東南亞有一個典型的案例，一家公司推出了旨在方便偏遠地區農民使用的ATM機，結果市場反應并不熱烈。為什么？當這家公司的核心管理層組團觀察農民們在當地使用現金的時候才恍然大悟，原來這些ATM吐出來的都是新錢，農民們不相信新錢，覺得只有舊錢才是真的。我們主流人群很難想象這樣的例子，但這確實是農民的需求。我們面臨非常多類似的、長期在“雷達屏幕之外”的客戶需求。

第三是如何打造創造性的新支付方式和價值組合方式，以滿足收入很低、現金支付能力有限的客戶的財務考量。這需要我們改變舊有的支付方式，從過去滿足大量一次性購買、分期購買、單個購買改為滿足集體購買。

第四是如何為我們的新客戶建立起新的價值鏈、新的產品服務模式、新的渠道、新的技術標準。

讓弱勢群體成為客戶和伙伴

針對在企業轉型創造共享價值、社會價值、經濟價值時面對的四大挑戰，我們基于全球商業實踐，總結出了十二種“善的商業模式”，當然實際上可能遠遠不止這個數目。總體來說，“善的商業模式”分成兩類：

一類是以弱勢群體、低收入人群為目標的商業模式，它當中又包含六種細分的商業模式：

1.改變消費者支付方式，允許消費者按使用數量進行付費，比如大量的非洲地區，很多社區沒有安全的水源，提供安全的水源按需付費。

2.提供最基本需求的低價格服務，只保留最基本的服務或產品功能，減少占用成本的非關鍵部分。這一類的案例非常多，例如格蘭梅花銀行。

3.通過高度自動化和標準化，降低服務成本，讓一般消費者也能享受到原本享受不到的服務。比較典型的例子是印度和東南亞的一些專科醫院，它們只專注做一個領域的醫療服務，其它什么都不做。

4.打造共享渠道，有些企業利用已經建立的渠道為低收入人群服務，比如像國內農村的三農服務社，基于此類服務，一些中國企業比如中儲糧，利用這個渠道向偏遠地區農民供應安全的食用油，這就是利用現有商業渠道服務新的人群。

5.利用勞力抵償和分期付款使窮人獲得服務，比如在菲律賓，馬尼拉水務集團就是通過安裝社區供水裝置，讓當地居民以勞力抵償的方式獲取服務。

6.不同細分市場交叉補償的方式獲得服務，印度有一家做眼科手術的醫院，富人前來求醫問診是收費的，而窮人可以免費，以富人高額費用補貼窮人看病的費用，阿根廷電網也采用了同樣的模式。

低收入人群和弱勢群體除了是我們的用戶目標，還可以是我們的商業合作伙伴，這就是第二大類的商業模式，它當中也細分了六種不同的模式：

1.訂單生產，在東非有這樣一個組織，他們把訂單交給農民，并且教大家怎么組織起來，互相學習農業技術。例如，教農民種完田地怎么儲存，同時提供農業保險，更好地掌握技術，按照技術支持進行訂單生產。

2.深度采購，將市場與生產者直接對接，做得比較好的就是咖啡公司直接向社區進行采購，使農民獲得更多的收益。

3.按需求進行職業培訓，也就是企業用方法、工具以及提供具體工作職業培訓，幫助我們的弱勢群體掌握就業技能，同時保證就業。比如在中國殘友，訓練殘疾人特殊訓練，讓他們成為編程程序員、成為服務外包的處理者，讓他們用美好的聲音做呼叫中心服務人員。

4.對一些當地的文化藝術產品進行營銷扶持、生產包銷的模式，比如我們在武漢企業實踐，扶持大量下崗職工編織手工藝品進行銷售，另外在貴州扶持幫助特色民族產品進行包銷。

5.幫助弱勢的生產者群體提升產品品質，星巴克從以前慈善1.0時代的向非洲種植戶采購咖啡，進入到現在的2.0時代，不光采購咖啡，還幫助農民提升咖啡種植水平、儲存水平，讓咖啡產量更高、味道更好，農民不但得到收益，星巴克也得到收益。