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財務(wù)管控原則范文第1篇

【關(guān)鍵詞】集團公司 財務(wù)管控 模式

自改革開放以來，通過兼并、收購、重組等形式形成的集團公司日益成為我國重要的經(jīng)濟實體。集團公司組織規(guī)模一般較大，內(nèi)部成員單位較多，股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，一般包括母公司、子公司、合營公司、聯(lián)營公司、參股公司等不同的公司形式。集團公司涉及的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域可能是單一的，也可能是多元的。集團公司的經(jīng)營范圍可能集中在某個區(qū)域，也可能分布全國各地或者是跨國公司。集團公司作為航母式企業(yè)，一般比單個公司具備更大的經(jīng)濟總量、更強的競爭能力、更優(yōu)越的市場地位和更廣闊的發(fā)展空間。總的來說，集團公司由于在規(guī)模、技術(shù)、資金、業(yè)務(wù)等方面具備較大優(yōu)勢，正在我國經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮越來越重要的作用。

一、財務(wù)管控模式的種類

財務(wù)管控的核心問題就是財務(wù)控制權(quán)的分散以及集中問題。根據(jù)集團公司管理力度的不同，財務(wù)管控的模式主要有三種：集中管控模式、強內(nèi)審模式和垂直管控模式。

1.集中管控模式。在這種模式下，集團公司對下屬子公司、分公司的財務(wù)決策實現(xiàn)高度集中與統(tǒng)一，子、分公司的財務(wù)決策權(quán)十分有限，甚至不設(shè)立專門的財務(wù)部門，如華為、IBM等。其優(yōu)點在于集團內(nèi)部的財務(wù)決策都由集團總部制定，能充分實現(xiàn)管控協(xié)同效應(yīng)；通過集中管理資金，有效降低綜合資金成本，合理控制財務(wù)風(fēng)險；通過人力資源管理、全面預(yù)算等手段，能充分調(diào)動集團的人、財、物、信息等資源。其缺點是不利于調(diào)動下屬公司的積極性與主動性。目前，一些跨國公司、大型央企等都采用此種財務(wù)管控模式。

2.強內(nèi)審模式。在該模式下，集團公司給予子公司、分公司很大的財務(wù)自主決策權(quán)，子、分公司通常會設(shè)立獨立的財務(wù)部；集團公司則通過強化內(nèi)部審計來實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管控。該模式可以說是一種“放權(quán)”模式，能夠充分調(diào)動下屬公司的積極性，減輕母公司或總公司的決策壓力。但該模式重在控制結(jié)果，容易增加運營風(fēng)險和決策風(fēng)險，不利于實現(xiàn)資金的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，影響集團公司整體管理效率的提升。

3.垂直管控模式。集團公司總部對子公司、分公司的財務(wù)部實行垂直管理，子、分公司通常會設(shè)立財務(wù)部門，但財務(wù)負責(zé)人由集團統(tǒng)一管理、委派、考核。也就是說，子、分公司財務(wù)部門的業(yè)務(wù)受集團財務(wù)部門的直接領(lǐng)導(dǎo)和管轄。在這種模式下，財務(wù)人員能夠較好地貫徹和執(zhí)行集團公司的管理意圖；但缺點也很明顯，即在子、分公司利益與集團整體不一致時，會滋生和助長內(nèi)部矛盾，降低管理效率和決策速度，下屬公司可能會因為追求自身利益而與財務(wù)委派人員達成某種妥協(xié)或交易。目前，我國采用這一管控模式的集團公司數(shù)量較多。

二、財務(wù)管控應(yīng)遵循的原則

1.合法性原則。集團公司在進行財務(wù)管控時，應(yīng)遵循我國《公司法》《稅法》《合同法》等法律法規(guī)的規(guī)定，在法律法規(guī)政策允許的范圍內(nèi)，選擇適合本集團的財務(wù)管控模式，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，避免出現(xiàn)法律糾紛和合約糾紛而給公司帶來不必要的麻煩和損失。

2.經(jīng)濟性原則。財務(wù)管控的目的是為了提高集團整體管理的效率和效益。如果實施財務(wù)管控的成本高于所產(chǎn)生的效益，則在經(jīng)濟上是不合理的，集團就沒有必要去實施這種管控。采用哪種管控模式，應(yīng)衡量每種模式的得失利弊，權(quán)衡之后再作決策。

3.激勵與約束相結(jié)合原則。集團公司財務(wù)管控模式歸根到底是財權(quán)的集中與分配的問題。集團公司權(quán)力過大，會影響下屬公司員工的工作積極性；但過度分權(quán)，容易出現(xiàn)財務(wù)失控的現(xiàn)象。因此，選擇財務(wù)管控模式時，應(yīng)考慮激勵與約束的關(guān)系，集權(quán)與分權(quán)要適度，既不能管得過死，也不能放任自流。

三、財務(wù)管控的主要手段

1.財務(wù)制度。集團公司財務(wù)制度是公司在整個財務(wù)管理過程中的依據(jù)和指導(dǎo)性文件。除了遵守國家統(tǒng)一的財經(jīng)法律法規(guī)和會計政策之外，集團公司可以依據(jù)自身的管理需要，制定符合本集團實際情況的財務(wù)制度，統(tǒng)一規(guī)范公司的賬務(wù)處理、成本控制、費用報銷、投資與融資、資產(chǎn)管理、資本運營等，并通過制度的約束來加強對下屬公司的財務(wù)管控，實現(xiàn)集團公司的財務(wù)目標。

2.資金管理。資金管理是最直接和最有效的財務(wù)管控手段。資金管理的范疇包括資金的籌集、資金的分配和使用。在日常經(jīng)營管理中，通常需要對資金進行匯集、上繳、撥付等。大型集團公司一般通過設(shè)立財務(wù)公司或財務(wù)結(jié)算中心的方式來對資金進行統(tǒng)一的管理和調(diào)配。例如，有些集團公司實行收支兩條線管理，所有的銷售收入上繳集團公司，生產(chǎn)性支出和資本性支出由集團公司統(tǒng)一撥付；采用“統(tǒng)借統(tǒng)還、集中管理”的債務(wù)管理模式；下屬公司不得擅自對外提供經(jīng)濟擔(dān)保等。

3.預(yù)算管理。集團公司可以通過全面預(yù)算管理來實現(xiàn)對下屬公司的財務(wù)管控。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、銷售預(yù)算、費用預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算等。財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、資本預(yù)算、利潤預(yù)算等。集團公司可以通過預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核等，指導(dǎo)和監(jiān)控下屬公司的經(jīng)營活動，考核其經(jīng)營成果，保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4.人員委派。直接委派子公司、分公司的財務(wù)負責(zé)人，也是集團公司常用的財務(wù)管控手段之一。財務(wù)負責(zé)人可以是公司財務(wù)總監(jiān)，也可以是財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)主管等。集團公司通常統(tǒng)一選拔、任命和考核下屬公司的財務(wù)負責(zé)人，并對其任職資格、任職年限、工作職責(zé)、管理權(quán)限、業(yè)績考核、薪酬制度等作出明確、具體的規(guī)定。財務(wù)負責(zé)人需要向總公司或母公司匯報工作，包括定期匯報和重大事項匯報。

5.內(nèi)部審計。內(nèi)部審計也是集團公司對下屬子公司、分公司等進行財務(wù)管控的一個有效手段。很多大型集團公司都設(shè)有內(nèi)部審計部門，定期對子、分公司等進行內(nèi)部審計，以考核下屬各公司財務(wù)收支的合法性、合規(guī)性，實施離任審計和績效審計等。

四、財務(wù)管控模式的選擇

1.集團發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展一般經(jīng)歷有四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模通常較小，資金不夠充裕，此時，為了激發(fā)下屬公司的創(chuàng)業(yè)熱情，鼓勵下屬公司進行業(yè)務(wù)擴張，應(yīng)該采用分權(quán)的財務(wù)管控模式，即強內(nèi)審模式；待公司進入成長期后，業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長，資金流入和流出加大，此時應(yīng)當將財務(wù)決策權(quán)逐步收回，采用垂直管控模式；當公司發(fā)展到成熟期了，此時資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模較大，應(yīng)采用集權(quán)式財務(wù)管控模式，以充分發(fā)揮集團的管理協(xié)同效應(yīng)，提高資金使用效益。

2.集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。集團公司下屬子公司、控股公司、參股公司較多，業(yè)務(wù)經(jīng)營可能集中在一個行業(yè)，也可能分布在多個行業(yè)。單一化集團公司可以采用集中管控模式，充分發(fā)揮集團公司整體的資源優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，降低管理成本；多元化集團公司可以采用強內(nèi)審模式或垂直管控模式，給下屬企業(yè)更多的財務(wù)決策自，以服務(wù)于企業(yè)的實際經(jīng)營業(yè)務(wù)。

3.集團組建方式。目前我國企業(yè)集團的組建方式主要有三種：第一種是通過公司之間的兼并重組、收購、股權(quán)交易等形成的集團公司；第二種是政府主導(dǎo)下的“拉郎配”式的組建方式，主要體現(xiàn)的是政府意志，形成的大多是由同行業(yè)公司組成的松散型集團公司；第三種是政府行業(yè)主管部門轉(zhuǎn)制形成的集團公司。集團公司的組建方式對財務(wù)管控模式會產(chǎn)生一定的影響。在第二種方式下，集團公司很難實施財務(wù)集中管控模式；在第三種方式下，集團公司一般不會采用強內(nèi)審模式。

4.集團股權(quán)結(jié)構(gòu)。集團公司股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，一般包括子公司、聯(lián)營公司、合營公司和參股公司等。對于控股子公司，集團公司可以采用集中管控模式或垂直管控模式；對其他關(guān)聯(lián)公司，則采用分權(quán)式管控模式，即強內(nèi)審模式較為適宜。

5.集團管理水平。集團公司采用哪種財務(wù)管控模式，與管理制度健全與否，管理者的素質(zhì)、層次以及管理水平息息相關(guān)。如果管理制度不完善，制度執(zhí)行力度不夠，管理水平尚處于低層次，集團公司應(yīng)該考慮采用集中管控或者垂直管控模式，借以加強集團整體的營運水平和能力，并有效控制風(fēng)險。

集團公司采用哪種財務(wù)管控模式，要根據(jù)自身經(jīng)營管理的特點以及三種模式的優(yōu)劣來進行選擇。但無論采用哪種模式，根本的出發(fā)點是要提升集團公司整體管理的效率和經(jīng)濟效益，降低經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)價值或者股東財富最大化。

（作者為博士研究生、CPA）

參考文獻

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財務(wù)管控原則范文第2篇

集團公司進行經(jīng)濟活動的過程中由于受到多種因素的影響，往往無法達到預(yù)期收益，這是因為其生產(chǎn)經(jīng)營較為復(fù)雜，經(jīng)濟活動能力有限，且外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境在生產(chǎn)經(jīng)營過程中不確定，有時受到這些因素的影響，集團公司生產(chǎn)經(jīng)濟活動還面臨了失敗的可能行。對財務(wù)風(fēng)險進行分析可以發(fā)現(xiàn)，集團公司在經(jīng)營中所面臨的市場、戰(zhàn)略、運營以及合規(guī)等風(fēng)險都會影響企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)狀況，最終影響企業(yè)收益。并且不同的風(fēng)險之間還會相互影響，最終惡化風(fēng)險影響，導(dǎo)致風(fēng)險爆發(fā)，這就使得在集團公司以及個別公司內(nèi)部的風(fēng)險連鎖效應(yīng)。有時小小的財務(wù)風(fēng)險會直接影響整個公司以及其合作伙伴、市場等。而所有經(jīng)濟活動最終都會在財務(wù)上有所體現(xiàn)，因此財務(wù)風(fēng)險是影響風(fēng)險的最終因素，所以必須對其進行有效的管控。

2體系建設(shè)

財務(wù)風(fēng)險控制對集團公司具有重要的意義，通過內(nèi)部控制，有效提高資源的利用率，以此管控財務(wù)風(fēng)險，解決各類財務(wù)問題，加強風(fēng)險的防范，這是現(xiàn)代集團企業(yè)所面臨的核心問題。通過風(fēng)險管控體系的建立對與企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。

2.1構(gòu)建風(fēng)險管控的必要性

目前多數(shù)企業(yè)在財務(wù)管控方面較為重視，并且所制定的管控內(nèi)容繁多，雖然如此，但是由于管控體系較為混亂，因而財務(wù)管理能力仍舊存在不足的現(xiàn)象。另外資金、預(yù)算管理同實際的財務(wù)風(fēng)險管控需要也不相匹配，加之內(nèi)部管控審計能力相對較弱，權(quán)責(zé)不明確，集權(quán)分權(quán)楓華嚴重。這無疑會加重集團公司面臨財務(wù)風(fēng)險的幾率，因此必須對集團公司的財務(wù)風(fēng)險體系進行完善，通過規(guī)范其管理活動，加強集團公司財務(wù)危機防范能力。保障風(fēng)險管控活動的有效性，并及時補救財務(wù)管理漏統(tǒng)。

2.2風(fēng)險控制體系遵循原則

（1）全面性全員性原則。

該項原則主要涉及到財務(wù)風(fēng)險控制相關(guān)崗位以及設(shè)計經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的相關(guān)崗位，并貫穿于決策、監(jiān)督整個過程。需要全體員工予以遵循并落實到每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，對企業(yè)的整體生產(chǎn)經(jīng)營進行全面性的控制。

（2）分級分權(quán)管理原則。

該原則要求公司在進行內(nèi)部控制過程中，依照現(xiàn)有的管理機制，分級分權(quán)進行風(fēng)險管控，從而實現(xiàn)逐級管控的目的。

（3）風(fēng)險與收益均衡原則。

經(jīng)濟活動是基團公司收益的基礎(chǔ)，而在經(jīng)濟活動中需要全面衡量基團公司經(jīng)濟活動的收益性，在考慮到收益時還需要進一步分析經(jīng)濟活動是否會產(chǎn)生損失。

（4）風(fēng)險適度、超前預(yù)警原則。

對經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的風(fēng)險基團公司應(yīng)當準確及時的進行識別，通過預(yù)警、識別、管控系統(tǒng)，對基團風(fēng)險承受能力進行提高，從而有效的予以規(guī)避。

2.3風(fēng)險控制機構(gòu)的建立

對風(fēng)險控制集團公司需要分級建立明確的管控組織機構(gòu)，從而將風(fēng)險管控風(fēng)險進行分擔(dān)，通過對不同級別的總會計師、財務(wù)負責(zé)人以及主任、財務(wù)人員的責(zé)任進行明確，從而明確風(fēng)險控制點。通過日常的審核、稽核以及外部的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)綜合考評等方式，提高人員的風(fēng)險意識以及抗擊風(fēng)險的能力，保證集團公司的每一個人都具有風(fēng)險監(jiān)控能力，從根本上提高集團公司的風(fēng)險抗性。

2.4控制措施

（1）財務(wù)控制體系的完善。

在集團公司各項經(jīng)濟活動中，各類資料的記錄確認以及分類、歸檔都是通過財務(wù)會計系統(tǒng)予以完成的，并通過編報、分析建立會計報告、管理制度，并形成完整的核算橫須。只有具備了完善的體系，財務(wù)管理才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，有效完成風(fēng)險的規(guī)避，更好的發(fā)揮財務(wù)監(jiān)管作用。從而提高集團公司管理層決策的效率，保證企業(yè)的發(fā)展有據(jù)可依，提高風(fēng)險抗性，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間。

（2）職務(wù)分離控制。

不相容職務(wù)分離是集團公司建立內(nèi)部風(fēng)險管控最基礎(chǔ)、最必要的措施。在進行內(nèi)部控制制度的建立、設(shè)計過程中，集團公司需要過濾、梳理其所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，從而對所有職權(quán)進行明確，通過在兩個人之間施行職務(wù)、崗位的不相容分離法，令不相容的職位、崗位之間進行相互的監(jiān)督、制約，從而提高內(nèi)部的管理效率，保證會計信息同實際相符。

（3）授權(quán)審批控制。

授權(quán)審批是在辦理各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準。授權(quán)審批控制規(guī)定每個崗位及其崗位人員在處理業(yè)務(wù)時的權(quán)限和對應(yīng)責(zé)任。公司應(yīng)制定授權(quán)管理制度和審批程序，建立授權(quán)審批體系，編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，規(guī)范特別授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序和責(zé)任，嚴格控制特別授權(quán)，公布權(quán)限，加強對權(quán)限行使的監(jiān)督和管理。對于重大的業(yè)務(wù)和事項，應(yīng)當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。每位相關(guān)人員應(yīng)在其各自授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任。

（4）加大財產(chǎn)保護控制。

保障財產(chǎn)安全是內(nèi)部控制的重要目標之一。對于已形成的呆壞賬應(yīng)加大清欠力度，切實保障財產(chǎn)的安全與完整，提高企業(yè)財產(chǎn)使用效率。

（5）推動經(jīng)濟業(yè)務(wù)過程監(jiān)管。

經(jīng)濟業(yè)務(wù)過程監(jiān)管是指財務(wù)機構(gòu)提前介入經(jīng)濟業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行事前、事中、事后全過程監(jiān)督的行為。集團公司應(yīng)加大財務(wù)機構(gòu)過程監(jiān)管力度，遵循防范性、及時性、重要性“三個原則”，通過全員全過程細化監(jiān)管措施，建立完善長效機制，切實提升經(jīng)濟業(yè)務(wù)監(jiān)管水平，防范財務(wù)風(fēng)險。

（6）重視全面預(yù)算控制。

會計控制是事后控制。預(yù)算控制是事前控制，因此其重要性不亞于會計控制，在某些方面其作用甚至超過會計控制。預(yù)算控制就是在明確各責(zé)任部門職權(quán)的前提下，按照預(yù)算的編制、審定和執(zhí)行程序，實施全面預(yù)算管理制度。通過預(yù)算控制，使得經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為各部門、各個崗位以至個人的具體目標，并作為其績效約束條件，從而保證了企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（7）通過運營分析對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進行掌控。

企業(yè)在經(jīng)營過程中需要不斷對其發(fā)展目標進行調(diào)整，從而調(diào)整預(yù)算，為企業(yè)制定合理的財務(wù)管理決策，在運營分析控制中通過對預(yù)算的全面控制，尋找經(jīng)營中的偏差，并依照企業(yè)的實際經(jīng)營狀況解決實際問題，對預(yù)算控制進行修正。

3結(jié)束語

財務(wù)管控原則范文第3篇

筆者工作的汽車運輸集團公司在高鐵開通后，營業(yè)額急速下滑，夾縫中求生存，在生死存亡的關(guān)鍵時刻，我集團領(lǐng)導(dǎo)審時度勢，一方面，另辟蹊徑，開發(fā)新的經(jīng)濟增長點；另一方面，強化企業(yè)管理，降本增效，特別是在資金管理方面大膽改革，實行集團公司資金集中管控，利用集團財務(wù)集中管控平臺，對集團所屬子公司、分公司資金實施集中管控，充分發(fā)揮了集團資金規(guī)模優(yōu)勢，盤活了沉淀資金，提高了資金使用效率，大大提升了集團資金的運營管理水平，帶領(lǐng)企業(yè)走出了困境，渡過了難關(guān)。現(xiàn)淺談集團公司資金管理的原則、模式、具體措施和風(fēng)險控制點。1.1資金管理的原則。資金管理須遵循以下原則：業(yè)務(wù)操作合規(guī)合法性原則；融資成本最優(yōu)化原則；資金利用率最大化原則；資金收益最大化原則；技術(shù)保障安全性原則；資金調(diào)配獨立性原則。1.2集團資金集中管理模式。集團公司采用財務(wù)公司模式運作，資金管理方式上，采取收支兩條線的管理模式，統(tǒng)貸統(tǒng)存、有償使用閉環(huán)管理，集中控制、統(tǒng)一調(diào)配。做到集團資金的全封閉全程結(jié)算，實時到賬、減少資金在途，提高了資金周轉(zhuǎn)速度。1.3集團資金集中管控的措施。資金集中管控是采用現(xiàn)代管理方法和手段，借助先進的資金結(jié)算的現(xiàn)金管理平臺，規(guī)范集團資金運作程序，明確集團資金基本運作方式，并通過模擬商業(yè)銀行管理辦法，充分發(fā)揮集團資金管控功能和作用。在資金管理上充分調(diào)動銀企各方的積極性，集多方力量共同促進集團管理科學(xué)化。實施過程中需要各成員單位與集團公司積極配合，具體要求如下：①為實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一管理，銀行賬戶管理是資金集中管控的基礎(chǔ)，集團公司各成員單位要在指定的銀行開立銀行賬戶。禁止游離于資金系統(tǒng)之外的銀行賬戶存在。②各個成員單位必須按集團公司要求編制資金預(yù)算，為集團公司統(tǒng)籌安排融資和日常經(jīng)營提供可靠的依據(jù)。逐步達到“月預(yù)算、周平衡、日控制”的效果。③公司融資方面，集團融資決策與管理工作重點是明確融資決策權(quán)限與程序、規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)及控制融資風(fēng)險、規(guī)劃融資規(guī)模、靈活使用融資方式。我公司在發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，確定融資方案。一是遵循法規(guī)，公司融資活動必須遵守國家有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)章；二是統(tǒng)一控制，集團財務(wù)部負責(zé)集團融資政策的制定與實施，在集團整體資本結(jié)構(gòu)、二級公司及三級公司的資產(chǎn)負債率、集團擔(dān)保與抵押規(guī)則、集團授信等方面實行統(tǒng)一管理，并對融資進行風(fēng)險評估，提早預(yù)防，嚴格控制，以確保資金安全；三是降本增效，集團公司采用合理的融資方式，利用政府及行業(yè)優(yōu)惠政策，積極爭取低利率融資渠道，借貸適量，公司融資活動以滿足經(jīng)營需要為宜，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排，以節(jié)約資金成本；四是統(tǒng)一授信、統(tǒng)貸統(tǒng)還，各公司每年3月份向集團公司申請授信額度，集團公司根據(jù)借款單位近三年的財務(wù)決算報表，參考凈資產(chǎn)收益率，銀行負債資產(chǎn)比率、資產(chǎn)負債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動比率，利潤增長率等相關(guān)指標，以確定借款單位授信額度。在遵循這五項原則的前提下，公司經(jīng)營計劃著未來走向，控制風(fēng)險發(fā)生。④資金支付管理方面，各公司對貨幣資金須嚴格管理，建立健全的授權(quán)審批制度，完善付款流程，明確經(jīng)辦人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求，杜絕發(fā)生由一人辦理代幣資金全過業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，嚴禁將辦理資金業(yè)務(wù)的相關(guān)印章的票據(jù)集中一人保管。涉及大額的資金支付，應(yīng)當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或聯(lián)簽。

2現(xiàn)階段企業(yè)集團資金管理的風(fēng)險控制點

企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制包括控制資產(chǎn)負債率、控制對集團外的擔(dān)保等。2.1控制資產(chǎn)負債率。企業(yè)集團融資戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相配并支持企業(yè)投資增長，企業(yè)融資規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)的安排必須充分考慮企業(yè)的負債規(guī)模，避免過度使用財務(wù)杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下降。資產(chǎn)負債率指標體現(xiàn)企業(yè)集團資本結(jié)構(gòu)政策。主要包括兩個層面：①控制企業(yè)集團整體資產(chǎn)負債率，②控制母公司、子公司層面的資產(chǎn)負債率。2.2控制對外擔(dān)保。企業(yè)出于多種原因可能會對其他單位提供擔(dān)保，尤其是為集團外的往來客戶提供信用擔(dān)保。企業(yè)集團為集團外其他單位提供的債務(wù)擔(dān)保，假如被擔(dān)保單位不能償還到期債務(wù)，則企業(yè)集團必須履行債務(wù)償還的連帶責(zé)任，因此，集團公司的擔(dān)保有可能形成“或有負債”，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。集團公司應(yīng)對擔(dān)保事項嚴格控制、降低擔(dān)保風(fēng)險。具體措施：①以集團總部為權(quán)力主體建立擔(dān)保審批制度，②依據(jù)財務(wù)狀況和信用確定擔(dān)保對象，③反擔(dān)保制度的建立。2.3集團公司為實行資金集中管控成立財務(wù)公司，其資金管理的風(fēng)險意識和有效應(yīng)對無疑是整個集團財務(wù)安全的命脈。因此，在本集團總部以及各成員單位進行資產(chǎn)負債率管理及擔(dān)保控制的基礎(chǔ)之上，集團公司對財務(wù)公司進行的風(fēng)險管控顯得至關(guān)重要。財務(wù)公司必須建立全面而系統(tǒng)的風(fēng)險管理應(yīng)急體系，建立健全完善的組織機構(gòu)體系，同時還要強化財務(wù)公司的內(nèi)部管控規(guī)章制度。一方面，完善集團內(nèi)部組織機構(gòu)體系。主要包括：第一，建立健全現(xiàn)代企業(yè)的風(fēng)險管理制度，保障財務(wù)公司的董事會、監(jiān)事會的在日常運作中保持正常運轉(zhuǎn)，還要強化董事會、監(jiān)事會在財務(wù)公司風(fēng)險管控中的核心作用；第二，設(shè)立獨立、專門的風(fēng)險管理和監(jiān)督部門，在集團面臨風(fēng)險環(huán)境時，第一時間采取有效措施，系統(tǒng)應(yīng)對，全面落實風(fēng)險管理。另一方面，健全集團內(nèi)部控制制度并狠抓落實。包括：第一，樹立全面風(fēng)險管理理念，提升個人應(yīng)對風(fēng)險意識；第二，明確財務(wù)公司決策層和高管層的職責(zé)分工，設(shè)立專項人員獨立專項職能；第三，建立健全整個財務(wù)公司的內(nèi)部規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，如部門規(guī)章、崗位職責(zé)、崗位操作規(guī)范、業(yè)務(wù)操作流程；第四，強化全面風(fēng)險管理制度的落實等。

財務(wù)管控原則范文第4篇

1.1物流企業(yè)的概念

物流企業(yè)(LogisticsEnterprise)是一種經(jīng)濟組織，它從事的是物流活動，最起碼要從事運輸或者倉儲中的一種經(jīng)營業(yè)務(wù)，運輸包含運輸、貨物快遞等。按照客戶物流的需求，來組織和管理運輸、配送、儲存、流通加工、包裝等基本功能，這種信息管理系統(tǒng)與自身業(yè)務(wù)相適應(yīng)的，并且能夠?qū)嵭凶孕歇毩⒑怂恪Ｎ锪髌髽I(yè)要進行評估，其原則是能夠系統(tǒng)、全面反映企業(yè)綜合能力。對于三種類型的物流企業(yè)(它們都具備一定綜合水平的)，按照不同評估標準分為A、AA、AAA、AAAA、AAAAA五個等級。AAAAA級最高，依次降低。

1.2物流企業(yè)的現(xiàn)狀

物流的本質(zhì)是服務(wù)，它將運輸、裝卸、倉儲、整理、加工等方面有機結(jié)合，形成完整統(tǒng)一的服務(wù)供應(yīng)鏈，為用戶提供綜合性的一體化服務(wù)。面對激烈的市場競爭，越來越多的企業(yè)開始把客戶服務(wù)作為關(guān)注的對象。因此，物流服務(wù)理所當然就成為影響企業(yè)發(fā)展的重要性因素之一。隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，傳統(tǒng)物流模式已不能完整擔(dān)負起這個重大的職責(zé)，當前的物流企業(yè)，存在著嚴重的問題，物流企業(yè)的現(xiàn)狀不容樂觀。一方面，當前的物流企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小、落后、粗放、物流市場不健全不成熟。我國大部分物流企業(yè)規(guī)模比較小，一般不到500人，從事公路運輸?shù)倪\輸車輛比較少，難以承擔(dān)起比較大的運輸任務(wù)。企業(yè)規(guī)模小，因此，其運輸能力、倉儲能力、配送能力以及服務(wù)范圍都有一定的限制，從而造成成本相對較高，效益低下。另一方面，存在供需失衡、社會物流粗放的問題。我國的物流企業(yè)習(xí)慣自成體系、單干，大量潛在的物流需求不能轉(zhuǎn)化為有效的市場需求，對市場行情了解不夠，存在很大的盲目性。

2物流企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控體系的建立

2.1財務(wù)風(fēng)險財務(wù)

風(fēng)險是諸多風(fēng)險中的一種，是一種由財務(wù)引起的風(fēng)險，是公司財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當導(dǎo)致的，它的連帶反應(yīng)是使公司喪失償債能力、投資者預(yù)期收益下降。企業(yè)在財務(wù)管理過程中需要面對的問題很多，而財務(wù)風(fēng)險是比較重要的一個，它是企業(yè)風(fēng)險中固有的客觀存在。在財務(wù)風(fēng)險的管控中，牽涉到很多具體計算公式，如短期償債能力指標：(1)流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債(2)速動比率=速動資產(chǎn)/流動負債(3)現(xiàn)金流動負債比率=年經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/年末流動負債×100%長期償債能力指標：(1)資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額(4)產(chǎn)權(quán)比率=負債總額/所有者權(quán)益企業(yè)經(jīng)營總風(fēng)險體現(xiàn)在很多方面，而在財務(wù)活動上，就集中體現(xiàn)為財務(wù)風(fēng)險，它是一種可能性，即未來結(jié)果偏離預(yù)期結(jié)果。財務(wù)風(fēng)險存在狹義財務(wù)風(fēng)險和廣義財務(wù)風(fēng)險，籌資風(fēng)險就是狹義的財務(wù)風(fēng)險，而且狹義的財務(wù)風(fēng)險只有這一種；廣義的財務(wù)風(fēng)險包括的內(nèi)容比較多，除了包括籌資風(fēng)險，還包括投資風(fēng)險、資金回收風(fēng)險、收益分配風(fēng)險等。

2.2財務(wù)風(fēng)險管控的范圍

2.2.1籌資風(fēng)險管理

新形勢下，現(xiàn)代企業(yè)在籌資的過程中，若想有效規(guī)避籌資風(fēng)險就應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況，科學(xué)合理地安排資本結(jié)構(gòu)，合理安排籌資組合方式。籌資風(fēng)險管理主要是通過企業(yè)對不同籌融資工具的利用，來達到資本結(jié)構(gòu)的合理安排，盡量運用國家的財政杠桿以降低企業(yè)的資金成本，對企業(yè)的負債規(guī)模、銀行借款具體情況等要進行重點監(jiān)測與管控，當企業(yè)在籌資方面出現(xiàn)風(fēng)險問題時，要及時進行合理調(diào)整，以保持資本結(jié)構(gòu)的合理性，從而把財務(wù)風(fēng)險降到比較低的程度。

2.2.2投資風(fēng)險管理

投資風(fēng)險是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險廣義含義中的一種，指的是企業(yè)在進行投資的過程中，包括短期和長期，鑒于對未來的情況存在不了解或一知半解，具有一定的盲目性，或由于生產(chǎn)經(jīng)營不善，致使有投入沒有回報，從而降低了企業(yè)盈利、償債的能力，更甚者還會出現(xiàn)比較大的虧損。決策失誤導(dǎo)致的損失，將是不可估量的，因為它在時間上會產(chǎn)生久遠的影響。因此，企業(yè)在投資時要非常慎重小心，必須要經(jīng)過好幾個環(huán)節(jié)，即預(yù)測、評估、決策等，而且對投資的項目必須進行嚴格的審核與管理，以此使風(fēng)險所造成的損失降低到最小程度。在我國政府倡導(dǎo)的企業(yè)兼并、重組政策下，我國很多物流企業(yè)通過兼并、重組一些將被淘汰的落后企業(yè)，自身規(guī)模有所擴大，效益也得到了提高。然而也存在一些企業(yè)依然冒險去投資那些對投資管理認識不清，很多產(chǎn)權(quán)比較混亂的經(jīng)營項目，造成投資失敗，損失慘重。

2.2.3資金回收管理

財務(wù)風(fēng)險廣義含義中包括資金回收風(fēng)險，它也是一個很重要的風(fēng)險管理內(nèi)容，因此，加強資金回收管理也是非常有必要的。物流行業(yè)雖然在應(yīng)收款項、應(yīng)付款項、存貨余額等方面額度并不高，但是資金回收在財務(wù)風(fēng)險管理中也是很重要的一方面。物流業(yè)也存在資金被占用的情況，而且也承擔(dān)一定的資產(chǎn)減值或者壞賬風(fēng)險，這些必不可少地帶來一定財務(wù)風(fēng)險。因此，有必要加大對資金回收管理的力度。在對資金回收管理時：一是要對應(yīng)收賬款按照事前、事中、事后三步來進行預(yù)防、監(jiān)控、管理的模式進行管理，這是很重要的一個環(huán)節(jié)，所以必不可少。事前，對客戶展開信用調(diào)查；事中，對客戶建立信用檔案；事后，通過賬務(wù)分析確定客戶的收款政策，有必要時展開催討工作。二是對存貨，建立科學(xué)合理的供、產(chǎn)、銷計劃體系，這必須嚴格結(jié)合生產(chǎn)和銷售的情況來定，這樣就可以在一定程度上合理安排采購，優(yōu)化庫存。

2.3財務(wù)風(fēng)險管控體系的設(shè)計原則

2.3.1以資本運營為核心

以資本運營為核心是財務(wù)風(fēng)險管控體系的一個非常重要的設(shè)計原則，在財務(wù)風(fēng)險管控體系的建設(shè)中有非常重大的作用，在企業(yè)財務(wù)管控中堅持資本運營的核心地位顯得尤為重要。財務(wù)計劃和控制是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控的兩個主要作用，財務(wù)管控務(wù)必堅持以資本運營為核心的原則，這是非常關(guān)鍵的。在融資中“，杠桿陷阱”風(fēng)險的管控主要是由財務(wù)風(fēng)險管控實施的，資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控中的重要一環(huán)，企業(yè)籌資成本的多少取決于企業(yè)不同的籌資組合，進一步來講，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本會受到很大的影響，從更長遠來看企業(yè)的競爭地位也會受到影響。

2.3.2集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，是在政治上實行的策略，而如今也用在了經(jīng)濟上，成為企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控體系的一個重要的設(shè)計原則。目前，在社會經(jīng)濟發(fā)展中，出現(xiàn)了跨國家、跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)，還有就是跨所有制，這些都是以企業(yè)為資本運營實體的，而且還出現(xiàn)了母公司、分公司、子公司等。這種企業(yè)發(fā)展機制要想既發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)作用，又想不使下屬公司只聽從上級的指導(dǎo)與安排，而沒有主見，而是要充分調(diào)動他們的積極性、主動性以及創(chuàng)造力創(chuàng)新意識，在財務(wù)管控上，采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的方法，這顯得非常有必要，而且也很重要，可以使集團公司財務(wù)利益最大化得以實現(xiàn)。

2.4建構(gòu)財務(wù)風(fēng)險管控體系的措施

2.4.1建立全面財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系

財務(wù)預(yù)警是一種未雨綢繆、高瞻遠矚的行為，它對預(yù)防財務(wù)風(fēng)險是非常重要的，也是必不可少的。想要建立科學(xué)合理的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控體系，財務(wù)預(yù)警體系作為這個體系的核心，占據(jù)著首要地位。它在財務(wù)風(fēng)險管控體系中有很重要的作用。它是一個動態(tài)信息平臺，在財務(wù)風(fēng)險管控體系中，這個動態(tài)信息平臺對財務(wù)風(fēng)險進行識別、監(jiān)測和評價，在整個體系中具有舉足輕重的作用。全面財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系建立后，企業(yè)可用這一預(yù)警體系來監(jiān)測風(fēng)險信號。

2.4.2建立內(nèi)部控制體系

財務(wù)管控原則范文第5篇

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) 戰(zhàn)略 項目 預(yù)算管控

近年來，國家電網(wǎng)公司實施“三集五大”戰(zhàn)略體系建設(shè)，逐步加快推進步伐，通過整合企業(yè)資源，實行高效管理，推動國網(wǎng)企業(yè)資源配置及經(jīng)濟運行效率全面提升。電網(wǎng)財務(wù)管理作為企業(yè)的核心環(huán)節(jié)，強化預(yù)算統(tǒng)籌調(diào)控，推進項目與資金一體化管控是實現(xiàn)企業(yè)資源配置的重要手段與方式。省級公司作為國網(wǎng)公司的全資子公司，通過預(yù)算制度推進和綜合計劃進度管控等多重建設(shè)規(guī)劃，為所屬分公司構(gòu)建了項目預(yù)算統(tǒng)一管控平臺、充實制約項目預(yù)算推進因素庫，引導(dǎo)分公司開展項目全過程跟蹤管理，推動項目預(yù)算管控管理工作再上新臺階。

一、形成的背景

（一）國網(wǎng)企業(yè)集團內(nèi)部現(xiàn)代化與精益化提升要求

隨著國家電網(wǎng)公司（以下稱國網(wǎng)公司）建設(shè)“三集五大”戰(zhàn)略體系步伐的加快，日趨嚴峻的內(nèi)、外部監(jiān)管形勢，對集團內(nèi)部現(xiàn)代化管理及精益化水平提出了更高要求。企業(yè)的財務(wù)管理主要體現(xiàn)在財力集約化目標與財務(wù)信息化應(yīng)用兩大方面。

（二）財力集約化目標與財務(wù)信息化深化應(yīng)用要求

省級公司（以下稱省級公司）的年度財力集約化目標要求：深化全面預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算計劃協(xié)同銜接，加強項目預(yù)算執(zhí)行過程管控，提升項目預(yù)算執(zhí)行均衡度，促進價值鏈和業(yè)務(wù)鏈的有機融合。在財務(wù)信息化深化應(yīng)用方面，牽頭開展 “構(gòu)體系、建平臺，強基礎(chǔ)、提職能”項目預(yù)算管控部署，落實對基層單位項目預(yù)算執(zhí)行偏差率的分析考核，縮短項目在不同業(yè)務(wù)職能部門中反映出的進度差異，要求各類項目預(yù)算實際執(zhí)行進度不低于現(xiàn)場形象進度的20%。因此，如何實現(xiàn)項目預(yù)算全過程管控，提高項目預(yù)算執(zhí)行進度，是擺在各分公司管理層面前的現(xiàn)實需要。

二、內(nèi)涵和特征

強化項目預(yù)算全過程管控，一是要理順預(yù)算與計劃、能力與需求之間的關(guān)系，推動統(tǒng)一的項目管理平臺和項目儲備庫建設(shè)。二是要加強預(yù)算對業(yè)務(wù)計劃的統(tǒng)籌平衡和服務(wù)保障，做好各專業(yè)項目計劃信息與財務(wù)預(yù)算模塊的集成，實現(xiàn)系統(tǒng)開放、信息共享；三是要促進業(yè)務(wù)計劃對項目預(yù)算的支撐與協(xié)同作用，組織各業(yè)務(wù)部門協(xié)同參與項目預(yù)算編制、執(zhí)行控制與分析考評等工作，共同履行預(yù)算管控職責(zé)。

W供電公司（以下稱W公司）按照統(tǒng)一部署，立足分公司管理角度，以提升項目預(yù)算執(zhí)行進度為出發(fā)點，探索建立“管項目儲備源頭、強過程持續(xù)監(jiān)控、重考核執(zhí)行效率”的項目預(yù)算閉環(huán)管理體系，對分公司層面的項目預(yù)算實現(xiàn)協(xié)同推進，使公司項目預(yù)算管控由“財務(wù)驅(qū)動型管理”轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)驅(qū)動型管理”，實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)縱橫一體的項目預(yù)算全過程管控機制。

三、主要做法

（一）管源頭，優(yōu)化管理方式，實現(xiàn)項目儲備合規(guī)

1、厘清項目業(yè)務(wù)、財務(wù)職責(zé)界面

梳理各類項目預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的職責(zé)界面，明確項目預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的對應(yīng)關(guān)系，推動項目預(yù)算與財務(wù)預(yù)算緊密銜接。構(gòu)筑項目業(yè)務(wù)、財務(wù)對接機制，落實源頭管控職責(zé)。

2、多渠道征求管理路徑，優(yōu)化管理方式

拓展多元化溝通渠道，積累溝通經(jīng)驗，優(yōu)化管理思路。以往的項目管理，因各業(yè)務(wù)職能部門所處的不同專業(yè)管理角度，對同一項目存在管理溝通分歧，如：開展項目儲備申報時，常常出現(xiàn)項目資本性、成本性支出界定模糊，項目分類儲備不明晰、存在串項、重復(fù)的情況。為達到從項目申報時就能合規(guī)的儲備管理要求，W公司積極謀劃， 通過開展業(yè)務(wù)、財務(wù)融合座談會等不同方式，尋找各項目管控部門的最佳管理方法和管理路徑；用通暢的溝通渠道確保項目預(yù)算儲備合規(guī)的管理目地有效傳遞。

3、扎實推進項目儲備庫建設(shè)

W公司按照專業(yè)劃分的原則構(gòu)建電網(wǎng)分專業(yè)項目等儲備機制，完善全口徑項目儲備庫制度。參照“規(guī)劃引導(dǎo)、突出重點、匹配合理、注重實效”原則進行安排；并結(jié)合省級公司規(guī)劃和年度投資計劃調(diào)整情況，與發(fā)展策劃部門一起，從業(yè)務(wù)歸口和管理歸口的不同角度出發(fā)，合理歸集儲備項目。由于公司項目管理存在業(yè)務(wù)歸口與管控歸口不一致，容易引起業(yè)務(wù)與管理交叉。如：公司低壓下火線路維護項目沒有明確的統(tǒng)一歸口管理部門，其運行業(yè)務(wù)屬于配電運檢，但管理職能又屬于營銷服務(wù)，形成業(yè)務(wù)發(fā)生后找不到預(yù)算的歸口部門。針對該情況，W公司通過多次協(xié)調(diào)，明確該類業(yè)務(wù)預(yù)算類別申報應(yīng)由管理職能部門提交，但具體項目業(yè)務(wù)量審核由運檢部負責(zé)，從管理路徑上理順了項目的儲備渠道，增強了項目儲備合規(guī)性。公司結(jié)合經(jīng)營能力，充分考慮年度績效預(yù)控目標，在國網(wǎng)投資能力測算系統(tǒng)中開展次年投資評估工作，合理確定次年儲備庫的投資規(guī)模。

4、實現(xiàn)項目預(yù)算源頭管控

W公司通過樹立“有預(yù)算不一定要支出、無預(yù)算一定不能支出”的管控理念，堅持“誰主管、誰負責(zé)”的原則，實現(xiàn)項目預(yù)算管控目標。一是通過細化項目預(yù)算下達和執(zhí)行的顆粒度，對項目預(yù)算分解均落實到每一類具體小項，不允許打包切塊、包干使用。對電網(wǎng)基建等資本性項目不僅區(qū)分上年結(jié)轉(zhuǎn)、本年續(xù)建、年度新建，還要求根據(jù)項目的計劃進度，完善項目對應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行支出；二是利用財務(wù)預(yù)算管控、套裝軟件SAP系統(tǒng)及PMS生產(chǎn)管理系統(tǒng)等相關(guān)專業(yè)系統(tǒng)的項目集成信息，通過專項預(yù)算執(zhí)行跟蹤分析，實現(xiàn)項目預(yù)算的、進度跟蹤提醒、超預(yù)算預(yù)警。統(tǒng)一預(yù)算信息和流轉(zhuǎn)路徑，確保無預(yù)算不能創(chuàng)建項目和發(fā)生支出。

（二）強監(jiān)控，全程持續(xù)跟蹤項目執(zhí)行情況

1、梳理并明確資本性、成本性項目預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵節(jié)點，確保公司項目預(yù)算有序執(zhí)行

根據(jù)省級公司預(yù)算管控辦法，落實公司資本、成本項目預(yù)算執(zhí)行管控4大階段、28個關(guān)鍵節(jié)點的管控流程、管理層次、職責(zé)分工、協(xié)同要求，促進公司各層級、各專業(yè)順暢銜接。通過節(jié)點梳理，分析項目執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點工作及注意事項，確保項目執(zhí)行有據(jù)可依。

2、建立項目預(yù)算執(zhí)行進度影響因素庫，并根據(jù)制約進度成因及時更新完善

按照項目預(yù)算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，依據(jù)制約項目預(yù)算執(zhí)行進度重要因素，建立本級項目預(yù)算執(zhí)行進度影響因素庫。充實項目管理10個階段，共約70項制約因素。該因素庫將隨各項目預(yù)算執(zhí)行中實際情況，不斷更新和優(yōu)化。

3、利用信息化平臺，實現(xiàn)項目預(yù)算執(zhí)行全程跟蹤監(jiān)控

利用套裝軟件SAP系統(tǒng)，對項目預(yù)算下達、需求提報、招標采購、合同簽訂、合同履約、物資領(lǐng)用、發(fā)票校驗、財務(wù)入賬、項目結(jié)決算等項目預(yù)算執(zhí)行關(guān)鍵節(jié)點信息進行提取和整合，實現(xiàn)對各類項目預(yù)算多維度、縱細深、動態(tài)化的跟蹤監(jiān)控；并對項目預(yù)算執(zhí)行中項目和資金如何單一匹配的難點進行攻堅。加強對關(guān)鍵節(jié)點的跟蹤分析。建立健全項目跨年結(jié)轉(zhuǎn)管理流程，及時清理關(guān)閉已完工項目。公司按月提取項目預(yù)算執(zhí)行進度，反饋歸口管控部門和公司管理層，及時協(xié)調(diào)解決和降低預(yù)算執(zhí)行差異。

為解決項目閉環(huán)管理上單個項目執(zhí)行進度與資金支付進度動態(tài)獲取匹配的管理難點，W公司通過積極思考、征求管理意見，尋找項目資金鏈匹配獲取方式和控制流程，探索管控流程突破點，目前在公司層面取得了資金閉環(huán)管理立項申請，目前已完成前期業(yè)務(wù)需求與初步流程論證，下一步在將開展在資金預(yù)算申請、提報和后續(xù)財務(wù)制證環(huán)節(jié)的流程植入、按月動態(tài)獲取展示等的落實階段，從資金申請到提報支付、會計制證等環(huán)節(jié)上體現(xiàn)項目資金一體化閉環(huán)管理，實現(xiàn)從每一筆業(yè)務(wù)上找到了項目與資金歸集渠道，確保公司項目對應(yīng)資金支付的準確歸集與動態(tài)獲取。

（三）重執(zhí)行，深化專項預(yù)算執(zhí)行分析

1、深入分析項目執(zhí)行進度數(shù)據(jù)明細構(gòu)成

公司強化對各類明細項目各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息分析，并追溯數(shù)據(jù)的準確來源，通過業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)追蹤，穿透每個子項業(yè)務(wù)原始單據(jù)，直至項目底層顆粒，提高了該項目預(yù)算管理精細度水平。

2、構(gòu)筑項目預(yù)算執(zhí)行模型，深化專項預(yù)算執(zhí)行分析

W公司通過構(gòu)建“數(shù)據(jù)挖掘-多維分析”結(jié)合的專項預(yù)算執(zhí)行分析模型，通過不同項目性質(zhì)、建立進度圖表，全方位多維度展示專業(yè)項目預(yù)算執(zhí)行全過程。組織財務(wù)與項目主管部室定期進行不同層次、不同范圍的多次溝通與探討，結(jié)合制約因素庫查找差異分析獲取破解癥結(jié)的方法渠道，推進項目預(yù)算的業(yè)財協(xié)同融合。

3、完善項目預(yù)算分析通報與反饋制度

建立“月通報、季分析、年總結(jié)”的項目預(yù)算分析通報反饋制度，查找問題，落實責(zé)任，探索建立預(yù)算執(zhí)行獎懲模式；切實改變項目預(yù)算“重安排、輕跟蹤、弱評價”現(xiàn)象。在公司項目管控部門的配合與支持下，財務(wù)部門以價值管理為主線，月中反饋實時進度，月底通報執(zhí)行結(jié)果；專業(yè)管控部門以業(yè)務(wù)鏈為主線，對照“項目預(yù)算執(zhí)行進度影響因素庫”，針對具體項目、滯后環(huán)節(jié)等采取管控措施，層層落實責(zé)任。根據(jù)項目完成進度，及時開展階段性工作總結(jié)，分析制約進度協(xié)同原因，落實措施改進程度，對仍存在的問題進一步點評，確保管控到位、管出實效。

四、實施成效

在安徽公司預(yù)算集約調(diào)控的總體部署下，W公司瞄準全面預(yù)算管理中項目預(yù)算管控這個硬骨頭，以推動預(yù)算編制、執(zhí)行、分析過程管控向業(yè)務(wù)前端延伸為目標，努力理順預(yù)算工作體系，利用信息化管理平臺，增強項目預(yù)算管控能力。通過二年多來項目預(yù)算管控實踐與探索，發(fā)揮了預(yù)算管理對項目執(zhí)行的促進作用；推動了公司財務(wù)管理職能向價值管理和決策支持的轉(zhuǎn)變。

一是截至2015年末，W公司當年項目項目預(yù)算完成進度達85.6%；公司集約化預(yù)算集約調(diào)控考評連續(xù)兩年處于全省前列。

二是2014、2015年W公司一批重要技改大修項目如期投產(chǎn)，電網(wǎng)的供電能力、供電可靠性有了顯著提高，配網(wǎng)低電壓、卡脖子現(xiàn)象得到有效消除，并順利通過了二年來臺風(fēng)過境、夏季持續(xù)高溫等考驗，2016年春節(jié)期間實現(xiàn)了配變零燒損的項目管理目標。

三是通過理順管理路徑，優(yōu)化管理方式，破解了專業(yè)管理角度相互推諉難題，拓寬了管理層的管理思路，實現(xiàn)公司項目預(yù)算執(zhí)行閉環(huán)管控“人人有動力、個個有指標”的的雙贏管理模式。W公司的專業(yè)管理模式入選了省級公司“三集五大體系建設(shè)財務(wù)管理最佳實踐”。