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對公司人才培養的建議范文第1篇

人才資源是企業第一資源，企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，其關鍵是必須有優秀的人才隊伍。專家人才是企業人才資源的核心，對于企業創新與發展至關重要。基于此，多年來遼寧省電力有限公司（以下簡稱公司）對專家人才隊伍的選拔與培養高度重視，不斷建設專家人才管理體制機制，在專家人才培養、選拔、考核、激勵等方面取得了長足進步。

科學設置專家人才發展通道

公司專家隊伍包括專業管理、工程技術和生產技能三個方面優秀人才。實行分級管理，設置國家及省部級、國家電網公司級、公司級、地市公司級四個級別。公司級專家設置首席、一級和二級專家。公司人才隊伍構成金字塔式結構，形成明晰的各類各層次優秀人才逐級發展的通道。

為特別強調優秀專家人才的突出地位和作用，暢通員工職業生涯發展通道，鼓勵廣大專業技術人員走專家成才的道路，從而實現人生價值，特在重點成熟專業試行首席專家制。首席專家本著寧缺毋濫的原則，必須是各專業領域的出類拔萃者，得到最廣泛的認可，以增強其權威性。

形成能上能下的動態管理機制

采取聘任制

公司專家隊伍采取聘任制，每屆任期三年，屆滿自動解聘，重新組織評審聘任工作。專家聘任制有效避免專家任職終身制，保證專家隊伍動態更新，保持專家隊伍創新活力。

形成逐級發展機制

專家在其相鄰的下級專家中產生，原則上不允許跨級別發展。專家原則上需屆滿后才能申報上一級專家。如專家任期滿兩年且兩年的考核業績均為優秀，可申報上一級專家；專家任期滿兩年且兩年的考核結果均為優秀，同時獲得公司科技創新特等獎或更高級別獎項，可跨一個級別申報專家。

建立動態晉升和推出機制

依據年度及屆滿考核結果動態調整專家隊伍，形成能上能下的專家隊伍管理格局。

年度考核“不稱職”，取消專家稱號；連續兩年考核為“稱職”，首席、一級專家自動降級，二級專家取消專家稱號；根據年度考核專業排名，并經考核委員會評議，動態調整首席、一級、二級專家隊伍，形成優勝劣汰機制。

優秀專家優先獲得發展機會。屆滿考核為“優秀”，直接聘任同級專家，并優先獲得晉升機會；屆滿考核為“良好”，直接聘任同級專家；國網公司級專家、公司一級專家連續兩屆屆滿考核結果為優秀的，同時聘期內有特別突出的創新業績，經公司研究批準后授予公司終身專家榮譽稱號。

強化績效考核，激發專家創新積極性

引進目標管理考核方式，注重考查專家能力和業績。根據專家本人特點和公司發展需要科學設置專家年度目標，使專家業績與公司發展戰略緊密結合。

科學設置考核項目

主要考核履職能力、創新工作、學術研究、人才培養、項目獲獎等方面內容。

履職能力：考查專家崗位職責范圍內工作完成情況。

創新工作：對專業管理專家，考查專家承擔復雜管理問題和重要管理課題研究，提出合理化建議和解決方案，以及取得的管理效益等情況；考查專家制定或修訂電力行業和公司系統重要管理規章制度、發展規劃及計劃等情況；對工程技術專家，考查專家承擔重要科技項目研究、技術創新、技術攻關、技術改造和科技成果推廣應用，以及取得的經濟效益等情況；考查專家制定或修訂電力行業及公司系統重要技術規程、規定、標準和規章制度等情況；對生產技能專家，考查專家進行工藝革新和推廣應用新成果，解決生產運行、設備安裝、調試、檢修等工作中的安全隱患、事故及異常處理、重大技術工藝難題，以及取得的經濟效益等情況。

學術研究：考查專家在專業領域發表學術論文、著作，以及編寫培訓教材等情況。

人才培養：考查專家擔任兼職培訓師或指導教師的授課學時和授課效果，以及承擔本專業人才業務指導情況。

項目獲獎：考查專家在工作領域開展專業課題研究獲得的成果情況。

注重日常考核管理

專家所在單位至少每季度與專家溝通一次，并做好溝通記錄，填寫日常溝通記錄表。各單位根據溝通情況，及時協調解決專家遇到的困難和問題。各單位每季度末將溝通記錄表上報公司人力資源部。

重點做好年度考核工作

按照目標管理方式考核。年初由專家本人提出年度目標計劃書，包括履職情況（即日常工作情況）、人才培養、創新項目、學術研究四個方面。

確定考核內容。人才培養方面由所在單位審核后，報公司人力資源部，根據公司人才培養任務予以修正后確認。履職情況和學術研究方面由所在單位審核確定。

公司一級及以上專家創新項目由公司統籌管理，根據公司發展需要結合專家本人提出的年度目標計劃確定。公司二級專家的創新項目由所在單位審核，根據所在單位創新需要予以修正。

考核程序為：專家年底前填寫年度目標任務考核表，并根據評分標準完成自我評價；公司召開專家考核會議，根據評分標準完成對專家的業績評價；專家自評分數與考核分數按3∶7比例加權求和，確定專家年度考核最終分數。年度考核得分90分及以上為優秀；80分至90分（不含90分）為良好；60分至80分（不含80分）為稱職；60分以下為不稱職。

在考核年度內，如果專家參加公司重要創新項目并發揮了突出作用，獲得公司級科技創新特等獎及以上級別獎項，或發明了有重要價值的國家專利，為公司創造了可觀的安全或經濟效益，經專家考核會議評審認可，可以直接評為年度優秀。

豐富激勵方式，增強優秀人才隊伍吸引力

加強薪酬激勵。大幅提高優秀人才的津貼收入，達到與公司相應管理者相當的水平，扭轉公司專業技術和技能崗位留不住優秀人才的局面。首席專家薪酬待遇達到公司本部副主任或各單位所屬二級單位正職薪酬水平，一級專家津貼每年3萬元，二級專家津貼每年2萬元。

豐富激勵手段。注重對優秀人才的人文關懷，提高優秀人才在企業的地位，形成“尊重知識、尊重人才、尊重創造”的良好環境。專家并享受以下待遇：

每兩年參加公司組織的健康療養一次，每年身體檢查一次。

安排年度走訪慰問。年度考核優秀的一級及以上專家公司負責安排年度走訪慰問，二級專家各單位負責安排年度走訪慰問。

公司首席及以上級別專家優先當選公司職代會職工代表，二級及以上專家優先當選各單位職代會職工代表。

在特殊工種崗位工作的公司級生產技能專家滿一屆，且屆滿考核結果為良好及以上，在健康狀況允許的條件下，退休年齡延至普通工種崗位規定的正常退休年齡。

完善使用機制，充分發揮優秀人才作用

建立專家咨詢機制。公司專家優先當選公司或各單位職代會職工代表，形成專家咨詢機制。充分發揮專家才智，聽取專家人才對公司管理及電網發展的意見和建議。

形成頭籌使用機制。針對堅強智能電網建設、信息化建設等重點工作統籌安排專家科研項目，形成跨部門、跨單位使用人才機制，充分發揮專家整體效能。加強對各單位發揮人才作用的考核，為優秀人才發揮作用創造良好環境。

確保專家行使權利。為了充分發揮專家作用，規定專家享有如下權利：

根據公司或本單位發展需要，提出科技項目立項建議；

對公司或本單位管理（技術）工作，提出改進建議或方案；

參與公司或本單位管理（技術）研究及公關活動，參與重要工程項目；

參與公司或更高層面的學術交流；

優先獲得科研或考察經費支持；

優先獲得到院校學習機會，優先獲得出國考察、到外省、市調研機會；

首席專家有權直接向公司提出管理或技術方面的意見或建議。

擴大專家人才隊伍規模

公司“十一五”期間，實施“555”和“123”人才工程，“555”即培養選拔50名公司級專業管理專家、50名公司級工程技術專家、50名公司級技術能手，“123”即培養選拔100名所屬單位級經營管理帶頭人，200名所屬單位級工程技術帶頭人，300名所屬單位級技術能手。這一專家人才隊伍規模符合當時發展的需要。

“十二五”期間，由于公司快速發展，“555”和“123”的規模已經不能適應新的形勢。按照新《辦法》，“十二五”期間公司優秀人才隊伍建設實施“631”人才工程，即培養選拔60名國網公司以上級別專家60名，公司級專家300名，地市公司級專家1000名。公司員工走專家成才道路的發展空間明顯拓展。

建設專家工作室，為高端人才發揮作用創建優越環境

建設專家工作室，主要目的就是為公司高端人才構建最優越的創新環境，充分激發高端人才的創新潛力，凝聚和培養技術水平領先、創新能力突出的專業領軍人才隊伍，有效提升公司自主創新能力。公司目前已經完成了姜廣敏工作室建設，該工作室是公司建設的第一個專家工作室，標志著公司在人才工作和創新理念上的一大進步。公司在2012年將開展專家工作室評審工作，建設一批高水平的專家工作室，公司高端人才作用將得到充分發揮。

建立專家論壇機制，促進學術交流和創新成果推廣

對公司人才培養的建議范文第2篇

關鍵詞：優秀專家人才；管理；創新

當代企業發展，離不開良好的人才隊伍，人力資源是企業未來發展的第一動力，良好的人才結構與培育模式，能夠培育出自己的專門人才，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。通過核心人才建設，形成專家團隊力量，建立企業自己的優秀人才資源，只有這樣才能確保企業創新與發展。作為電力企業，國家電網對專家人才隊伍的選拔與培養一直受到重視，已經形成了一支專家人才培育與管理體制機制，不論是人才培養選拔，還是考核激勵等方面均積累了豐富的經驗。

1 良好的通道是專家提升的根本

電網企業已經初步建立了以專業管理、工程技術研究和生產技能技術等三個方向的人才戰略。通過按照不同職能形成的分級管理方法，以國家級、省部級、省管公司級、地市公司級四個級別的等級做好全面的詳細設定，這樣就能夠使人才在實踐中體現個人能量，達到梯次提升的目標。在公司級專家中，通過對首席、一級和二級專家的設定，保證了企業人才隊伍構形成一個能夠看得見的金字塔式結構，使各工種的不同人才在各自領域內有一個逐級發展的良性通道。通過對首席專家的設置，進一步發現重點人才，激勵優秀專家向更高層次邁進，使個人地位和作用能夠有效發揮，使一般員工通過自己的努力均可到達目標頂點，保證了企業內部員工職業生涯與發展通道的暢通，使專業人才能夠在整體規劃中，成長為專業技術人才，企業按貢獻大小，對領域內出類拔萃者、廣泛認可的員工進行晉級，使專家隊伍更加權威、專業。

2 動態管理模式使人才能上能下

（1）動態管理采取聘任制。專家人才不是終身制，為了保證專家隊伍的純潔性與公平性，企業統一實行聘任制，專家隊伍按每屆的任期，形成三年一更換的模式，加強了團隊建設，保證了團隊完善穩定的結構，任何專家，不論貢獻大小，只要到了三年屆滿時，就會自動解聘，然后再進入下一輪全新組織評審體系，全新的聘任計劃設置使專家能夠發揮自身作用與積極性，通過這種模式有效避免了專家聘任制終身有效的不足，確保了專家隊伍的技術能力、動態更新，使專家隊伍創新活力日益增強，與時俱進滿足企業發展需求。（2）形成逐級發展良性機制。專業技術類別的業務專家產生，建立層次分明的等級制，需要通過基層經驗與技術能力考核，由下級專家中產生，這要區別特殊貢獻專家，雖然原則上不允許跨級提升，但對貢獻大的需要保留其資格。下一級專家屆滿可以進行申報上一級資格。（3）建立動態晉升機制。對專家隊伍的管理，已經全面的導入目標管理考核方式，加強對專家能力和業績的考核結果運用。根據專家本人特點和公司發展需要科學設置專家年度目標，使專家業績與公司發展戰略緊密結合。連續兩年考核不稱職進行降級處分，一級降一級；按年度內考核專業排名的具體情況，經考核委員會評議審核，形成專家隊伍的優勝劣汰機制。對在聘期內有特別突出創新業績貢獻專家，可以根據貢獻情況批準授予終身專家。

3 加強年度計劃提交，注重年度考核管理

對公司一級及以上專家創新項目，需要通過公司全面統籌和管理，納入公司整體規劃，同時也要結合專家本人提出的年度目標對標考核。對公司二級專家創新項目由所在單位審核，及時做好調整與修訂。年初由專家本人提出年度目標計劃書，公司可根據整體人才培養任務進行全面的修正并做好批復。年底，公司根據專家提交的計劃，實行普遍的全員考核，考核要通過各道程序，根據評分標準專家需要事前完成自我評價，然后通過公司專家考核會議，對專家業績做好綜合性的評價，依據自評分數與考核做好加權求和，保證了考核的合理性科學性。

4 科學設置考核項目，形成良好的考核機制

要根據工作實際，做好考核項目認定，通過對履職能力、創新工作、學術研究、人才培養、項目獲獎等方面進行系統性的考核，保證專家專業能力與創新。

（1）履職能力考核。這是日常考核的一部分，主要考核專家在自身崗位上日常工作情況，職業狀態的考核，能夠保證專家履行日常工作，是否有違反規定的問題，通過系統考核，全面考查專家崗位職責范圍內工作完成情況與履職狀態。（2）創新工作考核。專家是企業的重要部分，承擔著復雜和科研課題，那么其課題情況、創新能力則是考核的關鍵，專家在履職期間是否上報重要管理課題研究、提出合理化建議和方案、取得管理效益等方面的內容；對專家在修訂電力行業和公司系統重要管理規章制度、發展規劃及計劃等方面是否做出貢獻；對專業性強的科技項目、技術攻關、技術改造和科技成果是否有突出影響，這些均構成考核的主題內容。（3）學術研究考核。專家的領域與貢獻主要在學術界，這也是考核的重點，需要全面考核專家在各自專業領域的業績，重點要看專家有無在專業期刊、學術雜志等發表學術論文及著作，在任職期間是否編寫培訓教材、制定培訓計劃、獲得專業成果獎等，如果沒有，則考核不合格。（4）人才培養考核。這也是考核的重要內容，專家除自身能力過硬外，還承擔培養人才的責任，主要是考查專家擔任培訓師時是否按時授課，授課效果如何，對培育本專業方面人才上是否計劃合理，有無日常的技術指導，培育人才數量與質量。

5 溝通解決困難，不斷豐富激勵模型

（1）溝通解決困難。專家所處部門領導需要每季度與專家進行一次溝通，做好相關的溝通筆錄，形成日常溝通表，上報公司存檔備查。專家所在的單位需要關懷專家生活，各單位根據溝通情況，及時協調解決專家困難和問題，注重人文關懷。（2）加強薪酬激勵。對一些表現優秀、業績突出的專家需要大幅提高津貼收入水平，在全公司形成尊重知識、尊重人才、尊重創造的良好環境，使專家享受較高的待遇。（3）其他激勵措施。按虧空貢獻大小，每兩年組織一次健康療養，對專家進行全身健康體檢。在重大節日期間，安排好年度走訪與慰問，特別是對年度考核優秀的一級及以上專家，由公司進行年度走訪慰問，二級專家由所屬各單位負責年度走訪與慰問，使專家充分享受應有待遇，促進積極性的發揮。

6 不斷完善使用機制，充分發揮人才作用

（1）專家權利行使。要使專家形成市場機制，充分發揮他們的專家作用，專家可以對公司或本單位管理及技術工作，提出改進建議或方案；在全年度計劃安排與部署中，參與公司或本單位研究及公關活動；對一些重點重大的項目直接參與與提出建議；對學術界高層面交流與培訓積極參加，提高學術影響力；對公司經費有優先使用申請權，特別是對科研或考察經費要有較大的支持；對學術內的出國考察、外省市調研創造良好機遇。（2）首席咨詢機制。公司需要建立優秀專家團隊，對學術問題與技術難題形成咨詢，解決生產一線的問題，充分發揮專家的才智，保證公司良好發展。

7 結束語

只有通過一系列良好的政策措施，才能確保公司專家人才隊伍不斷擴大與整合，形成強大的吸引力，為企業創造更多的經濟效益。

對公司人才培養的建議范文第3篇

【關鍵詞】師帶徒 培養 師傅 徒弟

新進公司的學生充滿著朝氣與活力，就像為陶瓷研究所注入了一股新鮮的血液，他們是公司的希望。但是他們缺乏工作經驗，在工作中容易犯錯誤，為加速年輕職員向著更好更快的方向發展，讓他們能夠早日為公司做貢獻，我公司采取了傳統的“師帶徒”的培養方式，取得了較好的效果，具體做法如下文所述。

1.“師帶徒”培養人才的具體做法

1.1因人而異，明確師徒責任

根據每位畢業生所學專業以及個人感興趣的職業方向（如無機非金屬材料專業的學生，與本人溝通，看他具體是對工程陶瓷、功能陶瓷還是對傳統的日用陶瓷有興趣），由公司統一組織“師帶徒”培養工作，并明確師徒關系（2年）與雙方職責。

（1）師傅的責任。師傅要在公司統一的工作要求和部門工作安排下，指導培養新員工的思想道德修養和專業技術業務學習。教授科研工作方法，傳授自己工作中行之有效的工作經驗。到帶徒期滿時使其能獨擋一面開展工作，具有獨立承擔課題或獨立負責生產技術管理工作的能力，在省級以上刊物發表1-2篇學術論文。在新員工見習期滿和續訂勞動合同時協助公司和部門做好考核工作并提出意見和建議，在中途如發現該新員工無培養前途也可向公司和部門提出終止培養或建議辭退。

（2）徒弟的責任。新畢業生要以“獻身、求實、協作、創新”的科學精神提高自己的思想道德水平和業務工作能力，虛心學習師傅的專業業務技術、工作經驗和工作方法，要用心、用腦、用口、用手去求學，去探索提高自己的動手能力，當好配角做好助手，認真負責地做好每一件事，逐步確立自己的人生坐標和工作坐標，獨立擔當起工作重任和工作職責。每季度寫一份工作學習匯報，報師傅簽閱。二年內能在省以上刊物以第一作者身份發表1-2篇學術論文。

1.2全面配合，制定總體規劃

根據新進人員招用目的、崗位以及部門長遠培養、使用方向和目標，以用人部門經理為主，師傅和辦公室參與配合，制訂新進人員的使用、培養總體規劃。

新進人員成長一般需經歷的幾個階段：了解和熟悉工作環境、工作內容、所在部門的業務（工序）流程，工程、工藝、設計方面新進人員要到相關工種、工序輪崗鍛煉提高實際動手能力——部門內部輔工作開展——知曉本崗位職責，熟練掌握本崗位所需業務技能和方法——各方面知識逐步成熟，了解所在行業現狀和發展趨勢，圍繞公司、部門目標能進行獨立思考，提出建設性的意見和建議并創造性地開展工作，成為公司發展某一方面的人才。

1.3完善規劃，及時交流經驗

辦公室根據用人部門上報的階段性培養、使用計劃對計劃的實施情況進行跟蹤。在計劃期末會同新進人員本人、師傅和用人部門經理對計劃進展程度和實施效果進行評估，并提出持續改進意見。

辦公室每半年組織開展一次“師帶徒”工作總結交流，在“師帶徒”工作期滿時，由辦公室牽頭，師傅和用人部門經理對新進人員“師帶徒”培養期間整體情況進行綜合考核，結束“師帶徒”培養工作。

2.“師帶徒”的意義與效果

2.1“師帶徒”的意義

（1）由于現在的新進人員，除研究生外，在學校主要以學習相關理論知識為主，很少有具體的實踐經驗和動手能力，開展“師帶徒”工作，能將師傅多年來的實際工作經驗、方法、思路在較短的時間內，教給徒弟，使他們在進入單位工作后，盡快進入工作狀態，縮短自己摸索、積累的時間，少走彎路，加速成長。

（2）可使畢業生一進入單位就能明確自己的發展方向、工作目標與要求，增強工作的計劃性、針對性和工作效率。對單位和個人來說，都能減少時間的浪費。

（3）由于新畢業生的特點是掌握著最新的理論知識，而且獲取信息的方法和途徑都要比老同志的更加廣泛，因此通過開展“師帶徒”工作對師傅的理論知識的再提升和相關信息的獲取也有很大幫助。

（4）由于明確了師徒關系，師傅要想帶好徒弟，也促使師傅要去不斷學習新的東西，探索新的實踐，只有自己肚子里有貨才能教別人，這樣也能反過來促進師傅專業知識和業務能力的提高，達到共同提高的作用。

2.2“師帶徒”取得的成果

通過推行“師帶徒”人才培養機制，幾年來已培養各類人才40多名，目前，有的已成長為中層干部，有的已成為技術和管理骨干，有幾名原來的徒弟已變成師傅開始帶徒弟，應該說取得了較為明顯的效果。

3.結語

在運用傳統的“師帶徒”培養人才的過程，師徒必須明確自己的責任，公司

各個部門之間要全力配合。通過這種方式，真正的將公司的希望培養成對公司有所貢獻，能夠引領公司不斷向上的高素質人才。我們江蘇省陶瓷研究所有限公司有信心將這種傳統方式始終實行下去，相信通過這種方式，公司會朝著更好更優的方向發展下去。

參考文獻：

[1]賈寶林.“七環節”構建師帶徒人才培養長效機制[J].中國培訓，2012，（8）：19-20

[2]周輝.師帶徒 導入成長路徑圖[J].包裝財智，2012，11：39-41

對公司人才培養的建議范文第4篇

公司在生產運營中，以追求經濟利潤為最終和主要目標，以此制定發展目標、經營策略。因此部分額公司的生產活動中，缺乏對于財務賬目的有效監督與管理控制，公司領導層、決策者缺乏財務管理的理論認識、科學理念，將財務管理工作視為可有可無、不必要的存在，導致公司停留在計劃經濟體制下的落后經營管理模式當中，缺乏對于公司生產計劃、組織運營的宏觀、全面監督與掌控，公司各個部門及公司員工也認識不到財務管理的重要性與現實意義，公司的生產經營具有極大的隨意性，與市場經濟供需發展相脫離，將公司暴露在巨大的運營風險與經濟隱患當中。而科學的財務管理理論，能夠為公司的有序生產、經營秩序維護提供制度與手段保障，為公司經營決策提供數據、報表等信息支持，幫助公司分析項目開發中的風險系數，確保公司運營狀態的健康與穩定。

二、新經濟時代中的公司財務管理弊端所在

1.部分公司決策人不具備科學的財務管理理念。從我國當前的市場結構來看，多數公司的發展規模不大，屬于中小型公司，他們的共同特點為公司人數不多，公司領導者多為單人而非集體組織，因此公司領導者、管理者思想意識從一定層面上代表了公司的整體狀態。很多公司經理、法人代表的財務管理意識薄弱，或者根本不具備基本的財務管理理論知識，導致公司將財務管理工作忽視，公司的經營方案制定與執行缺乏有效監督，也談不上成本預算與核算。舉例說明，從筆者對當前國內中小型公司的財務管理情況調查與數據統計情況來看，很多公司存在嚴重的財務管理問題，追究其主要原因，多數是因為法定代表人對財務管理工作的不重視、不具備財務管理意識。由于?務管理工作是一項系統、一種機制的構建，其牽涉到公司生產、加工、銷售、服務等方方面面的領域，需要制定全面、統一的財務管理系統與機制，才能夠確保公司財務管理工作的有序與高效；而臨時性的決定、隨意的經營策略，將對公司生產活動帶來極大的經濟風險。部分公司在生產發展中，側重于公司技術研發、產品創新，但是對于公司經營策略、管理方案與手段的重要性卻缺乏基本認識，導致公司管理工作長期處于混亂、無序的狀態中。

2.公司財務管理中缺乏風險防范、預警與控制等方面的功能。隨著市場經濟的提升，公司在競爭中所要面臨與承擔的經濟風險將越來越大，公司應當通過有效的財務管理工作，加強對市場經濟的風險評估、預警，建立全面的財務管理風險防范與應對機制。但是從現階段國內公司的現實情況來看，多數公司僅僅將財務管理工作停留在表面的賬目統計、費用核算、資金管理，缺乏風險評估、預警與控制等財務管理功能，增加了公司的經營風險。

3.公司財務管理工作不能夠科學分配各項資源。科學的財務管理工作能夠合理、科學分配公司的各項資源，包括人力資源的科學配置，各項物資的均衡分配與供給，資金的科學管理等等，以保證公司各項經營活動、生產活動的有序、正常開展，提升公司的經濟效益。但現實情況中，很多公司缺乏對財務管理工作的正確認識，僅僅將物質、資金用于生產資料的購買、設備設施的采購與維護，不重視對公司人才的培養與選拔，降低了公司的競爭軟實力。因此，筆者建議應當將人才培訓與選聘制度與財務管理工作結合起來，利用財務管理與監督，為公司員工的技術培訓、職業能力培養，提供充足的資金支持。

4.公司的財務管理人才缺乏。由于多數中小型公司對財務管理工作的認識不到位、財務管理理念薄弱，導致公司對財務管理人員的聘用、管理也存在疏忽與漏洞，部分公司僅僅選聘親屬或者朋友管理公司財務，難以確保公司財務管理的科學、有效。現實情況中，財務管理是一門專業學科，要求財務管理人員具備扎實的理論基礎、豐富的財務管理工作經驗，同時具有高尚的職業道德操守，能夠加強對自我的管理與約束，但很多公司限于條件，僅僅能夠選聘到工作經驗不足、專業能力有待提高的財務管理人才，又不采取積極鼓勵的管理策略，沒有為財務管理工作者參加學習、交流經驗提供機會和時間，導致公司財務管理人才的水平較低。

三、公司財務管理的優化與應對策略

1.改變思路，大力改革財務管理工作。財務部門并不是獨立的，與其他部門相互依附、相互影響，所以財務人員應想著如何成為其他部門的好幫手，財務管理機制也要不斷進行相應改革。換句話講，記賬、核算只是財務管理最表面的工作，新形勢下這些工作不再滿足企業發展要求，需要積極主動地投入到財務管理之中，爭取為企業領導者提供最有價值的財務信息，為決策提供可靠、準確的依據。

2.加強分析，提高財務風險抵抗力。既然我們無法制止風險，那么我們就要想辦法最大程度地降低風險損害性，即使爆發風險，也不至于使企業承擔不可承受的損失。做好風險預警與防范是企業的必然選擇。企業首先要提高財務風險意識，加大財務風險宣傳，使企業員工對財務風險有一定了解。同時企業要認真總結財務風險的一般表現，至少在可認知、可預防層面對風險進行預警和防范。在實踐當中，企業要以企業目標為根本，以財務管理目標為導向，細化財務管理工作，加強財務管理監督，有效規避和防范潛在風險。

3.優化財務資源分配。在企業財務資源分配中，知識投入應該與其他投入一樣，獲得相應的回報。合理的資本結構有利于企業發展，增強企業核心競爭力。在市場經濟中，企業資本結構失衡是非常危險的，一旦遇到這個問題，企業必須引起警覺，盡快合理配置資本結構。一方面積極對內部資本結構進行調整，使其更加合理均衡；另一方面要對資本正確認知，將知識投入資本進一步提高。

對公司人才培養的建議范文第5篇

【關鍵詞】青年；成才；模式；初探

A公司是一家傳統的國有中型建筑施工企業，員工總數1600人，原系鐵道部定點生產混凝土預制構件的專業廠家，隨著市場環境的變化，該公司近年來開始涉足綜合工程領域。“十一五”以來，公司確立了“做精做專產品、做穩做強工程”的兩條腿發展戰略并進入快速發展期，經營產值規模從2006年的11億元擴大到2014年的30億元。同期，公司引進了739名畢業生及社會人才。目前，公司員工平均年齡36.4歲，其中35歲以下879人，占員工總數的55%，青年員工已逐漸成為公司發展的主力軍。如何使青年員工快速進入職業角色，盡快由“人材”變為“人才”，是企業面臨的現實而緊迫的任務。本文對該公司近年來在青年人才成長方面所做的研究及一些具體措施進行分析，探討如何搭建青年員工成長的舞臺，構建成才的階梯模式。

一、青年員工隊伍狀況

2012年，該公司開展了“希望階梯”人才規劃與成長管理咨詢項目，項目組對公司近百名員工代表進行了深度訪談，并對公司全體35歲以下青年員工開展了網絡在線問卷調研，共獲得有效問卷609份，涵蓋了不同崗位層級、不同學歷、不同工齡的員工，調研中發現以下一些特點：

1.青年員工更加注重自身價值的體現，希望得到認可和尊重

青年員工上進心強，胸懷創業的理想與激情，盼望在工作中實現自身價值。在“你最關心的工作環境”選項中，多達42.9%的員工選擇“充滿機遇和挑戰的工作平臺”；在職業發展途徑問題中，37%的人選擇技術職稱晉升、31%的選擇崗位輪換、技能水平的上升、25%的選擇行政職務晉升。與此對應的是：在“你是否清楚你在公司的未來發展空間和職業方向”一問中，有43.7%的員工回答“不清楚”或是“沒有想過”，有多達63%的員工認為公司內部存在著表現好的人沒有發展空間的現象。以上問卷結果，反映出公司對青年員工體現自身價值的愿望解讀缺失或不夠，措施不多，應予加強。

2.青年員工對物質生活、工作條件的要求不斷增加

隨著社會的發展和意識形態的多樣化，與80前員工相比，80后員工對物質生活、福利待遇、工作條件等方面的要求明顯增多。 在薪酬分配體系方面，多達92.5%的人認為自己的收入比同行業低，青年員工普遍認為目前工作和生活中最大的問題是收入太少；在被問到周圍同事辭職的原因時，80%以上的員工選擇薪酬福利；福利待遇方面， 52%的員工對當前福利表示不滿，建議要提高福利水平。

3.青年員工的情感和家庭訴求不容忽視

由于施工企業特殊的流動性質，大部分青年員工要長年遠離城市、遠離家人，由于工地男女比例嚴重不均衡，他們的工作生活狀態與城市的其它行業反差很大。接受調查的青年員工，都面臨著成家立業和贍老撫幼的現實問題，在“個人在職業發展方面最關注的問題”一問中，“能夠兼顧工作與生活”和“較高的薪酬”并列成為選擇最多的選項；在個人情感需求方面，“經常得到領導的關心和贊賞”和“與同事間融洽的人際關系”選項排在前兩位；在“你是否感到被公司尊重與關懷”一問中，僅有9.3%的員工感到經常被關懷，說明公司必須高度重視青年員工的情感需求，及時發現和排解他們的困擾。

4.部分青年員工責任感缺失的問題值得關注

此次調研中，也發現了部分青年員工職業意識淡漠，責任感缺失的現象。公司中層管理人員在訪談中反映，部分年輕人不思進取，不想作為、不愿作為，總是抱怨企業的工作條件和環境，想干一些輕松省力的活兒，很多想法不切實際。在問卷調查的各問題中，總有少量員工選擇“不清楚”、“沒想過”等類似的選項，顯示其參與的積極性不高，或是在思想上抵觸調查，這一現象應引起公司關注。

二、員工成才的階梯模式初探

人才的成長不可能一蹴而就，培育青年人才猶如育樹，根深才能葉茂，同時，必須有“沃土”的滋養。該公司的青年人才“希望階梯”項目，根據青年人才成長的規律，按專業、分層次地為他們搭建成長的臺階，培育好“沃土”。項目將現有的全部崗位重新進行梳理，橫向分為管理、專業、作業序列三大類七小類、24個職位序列，縱向分為初級、中級、高級、資深、專家五級職業資格。資格晉升、職位序列轉換均有條件規定。任職資格體系的建立，使每一個青年員工都能夠看到自己職業發展的未來。

在“希望階梯”項目進行的同時，公司配套開展了人力資源狀況深度調研活動，深入到每一個項目部，采取座談、單獨訪談等形式，了解青年員工思想狀況和對職業發展的想法，通過大力宣講公司人才理念和開展職業發展專題培訓，引導青年員工擺正心態，勤學多思，主動提升自已，向職業目標不斷邁進。

幾年來，通過大力宣傳“希望階梯”成果，并在人才培養的機制和方法上大膽創新，該公司青年員工隊伍穩定及成長態勢良好。表現在青年員工隊伍穩定性明顯增加（2013、2014新進員工引進流失比大幅低于前幾年的水平），青年員工活力增強，愿意通過多種途徑主動學習和提升自身素質，一批青年骨干走上了中層管理人員崗位。在操作過程中，該公司認為必須做好以下幾個方面的工作：

1.必須發揮企業文化的引領作用

企業文化對員工的影響是潛移默化的，良好的文化和工作氛圍，對穩定員工隊伍意義重大。作為一個發展了幾十年的傳統國企，該公司就像一個大家庭，積淀了深厚的文化底蘊，2012年，公司對文化理念體系重新進行了提煉，將企業精神確定為“自強，奉獻，進取，包容”，將“關注成長、促進成才、德才兼備、用人所長”作為人才理念，并通過辦公OA平臺、簡報、宣傳冊、網絡等平臺大力宣傳和解讀，使文化理念能廣泛為員工所認同。

日常工作中，該公司從細節入手，著力營造和諧寬松的工作氛圍，使大家感受到“家”的溫暖，如：通過培訓提高管理者的領導藝術和親和力，使員工更易接受；鼓勵同事間交流工作和學習成果、協作完成任務；定期開展思想狀況調查、同員工談心；建立青年員工離職預警機制，及時發現問題、化解矛盾；定期開展文體活動活躍員工身心；在員工生病或家庭出現重大問題時及時伸出援手；對有突出貢獻人物的事跡大力宣傳，營造尊重知識、尊重人才、鼓勵創新的良好氛圍等。

2.必須不斷完善人才引進、培養、使用、激勵和約束機制，助推員工成長成才

機制是人才成長的土壤，優越的人才制度和環境可以吸引并留住人才，幾年來，該公司著力為青年人才成長提供寬松、和諧、有序、健康的成長環境。

（1）完善人才引進機制

圍繞公司生產經營實際需要，對人員現狀進行全面摸底，結合人員流失情況和培訓規律，科學預測人才需求，制訂青年人才尤其是急需人才的引進計劃。在人才引進時，該公司嘗試多種用工模式，打破身份界限，靈活管理、大膽試用，緩解企業人才緊缺的現實壓力，保證工程項目的進度質量。提高人才甄選的針對性，著眼于人崗匹配，針對不同的崗位需求，制定不同的人才引進策略。

（2）創新人才培養機制

人才培養方面，該公司一是出臺了《關于促進新進人員崗位成才有關問題的指導意見》，對新員工的身份、勞動關系、檔案、社保、崗位分配、職業發展方向、培訓等問題進行了明確，并提出了“358”人才成長規劃（3年成為項目部中層、5年成為項目部班子副職、8年成為項目負責人）；二是出臺了學歷和執業資格獎勵辦法，引導員工通過自學和參加各類考試提高自身素質。三是針對操作層員工緊缺的現狀，在工資調整時重點對技能崗位進行傾斜，引導更多的大專以下學歷員工走技能成才之路。

（3）建立競爭擇優的選人用人機制

公司調整細化了中層后備梯隊，建立了綜合工程、產品預制兩個專業方向的后備人才庫，以知識化、年輕化、復合型為導向，把政治素質高、業務水平強、愿意為企業發展和職工辦事的年輕人選拔到后備人才庫中。對入選后備庫的人才實行動態管理，時刻關注其表現，通過了解其個人愿望，考察工作表現，綜合考慮學歷、專業、性格、能力等因素予以引導和幫助，有目的地進行培養。提拔使用前，堅持“不讓老實人吃虧”、“德才兼備”的用人原則，重點考察其工作是否有激情、在狀態。幾年來，在后備人才庫中提拔使用的35歲以下年輕干部超過當期提拔總數的50%。

3.必須創新方式方法和加強執行力，確保工作不流于形式

為確保各項人才培養機制有序運行，該公司大膽創新培養手段和措施，一是開展了“名師帶徒”活動，選擇公司領導和各專業領域的專家分別擔任“生活名師”和“工作名師”，選拔工作滿1年，有發展潛力的青年員工為徒弟，由名師進行為期兩年的傳、幫、帶，2012年以來先后確定并簽約105對師徒。二是在新員工見習期滿時舉辦專題座談會，入職一年后的新員工匯報見習期的工作、生活、學習情況，與公司領導、業務部室負責人進行面對面互動交流，增進了新員工對公司的歸屬感。三是連續多年舉辦技術比賽，促進青年員工技術交流，提高技術水平。

4.必須關注員工訴求，推行人性化管理

建筑企業特殊的工作性質、個人成長環境、家庭壓力、社會誘惑等原因，造成青年員工離職率居高不下。如何留住員工，該公司依托充滿人情味的文化土壤，推行人性化管理，堅持以真心換信任、以信任換真情，做足感情留人、事業留人、待遇留人和家庭留人課：

一是做好新員工的入職培訓第一課。主打感情牌，以“加入公司大家庭”為情感主線，精心設計和安排課程及活動內容。通過培訓迅速拉近了新員工在心理上和公司的距離，對公司產生了“家”的認同感，滿懷信心和激情地踏上了工作崗位。二是為新員工筑好“巢”。該公司連續幾年提高工資，社保福利水平亦逐年調增。出臺了解決骨干人員配偶工作問題的方案，幫助他們解決后顧之憂，使其全身心投入工作。三是關心青年員工生活。定期進行思想狀況調研，了解他們對于工作、學習、生活、情感的訴求，及時給予疏導和幫助。

青年人才的成長，關系到企業的未來，必須客觀全面地分析企業外部環境和內部狀況，改變舊有的思維模式，運用多種手段，建立適應企業特色和員工需求的人力資源管理和開發平臺。A公司在搭建青年人才成長平臺，促進他們有序成長方面進行了有益的嘗試且收到了較好的效果，對同類企業具有一定的借鑒和參考意義。