前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇人才培養戰略規劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

人才培養戰略規劃范文第1篇

一、重視和制定高等教育發展戰略規劃是當今世界高等教育發展的共同趨勢不少與會專家對高等教育發展戰略的探討恰好反映了高等教育不同層次規劃的情況和特點：一個大學的規劃（華東理工大學、南京大學的系統介紹）；一個地區的規劃（澳門地區高等教育發展的設想和進言）；國家級的規劃（中國“國家中長期教育改革發展規劃綱要”的指導性意見和經驗的介紹）；區域性的規劃（歐盟博洛尼亞進程的建立、進程及后續發展的介紹）。這些層面教育戰略規劃的制定和推行既有共同的地方，也體現出許多不同的做法和特點，使與會者拓展了視野，能從多個視角去了解和認識其性質、功能，并深入探討其制定、推行的途徑和方法。

二、關于戰略規劃中幾對關系的探討

1、發展目標與準確定位

凡制定戰略規劃，總要有較長期的目標，且往往體現出宏偉性。這需要有戰略眼光，能透過眼前的現象看到發展的遠景。而確定目標并能實現目標的前提是對自身有正確的定位。就一個大學來說，在看到遠景發展需要的同時，要認清自己在高等教育系統中的類型、現有的發展層次、政府及社會各利益相關者對自己發展的要求和企望、自己已有的和能爭取的發展資源等；就一個地區或一個國家來說，要認清高等教育（包括規模、結構、分布、資源配置等）在整個社會的經濟、政治、科技、文化發展中的地位和關系，才能以此為據確立可行的戰略目標。正如專家們提到的，各個層次的規劃都需認真運用 SWOT 方法來作環境掃描和自身分析，以取得良好的效果。當然，通過上下互動使領導的設想和各級各類人員的意愿溝通整合、長遠目標與近期目標的協調連接等也是做好戰略規劃的重要環節。

2、重點建設與協調發展

上述戰略目標的選擇以及對自身定位的分析，都是在尋找可能的突破口。通過重點建設的集聚效應，取得跨越式的發展，擠入先進的行列，這似乎成了制定戰略規劃的傾向。尤其在后發的地區和國家，其追趕型的高教幾乎都熱衷于這么做。所謂的“有所為，有所不為”，就是要集中有限的資源放在重點建設上，以期出現超常規的發展，產生顯示性的效應。一般來說，重點建設的政策短期內就會產生明顯的作用，如 中國的“211 工程”以及后來的“985 工程”建設。當然，也一直有專家不斷指出，要注意和處理好重點建設與協調發展、公平與效率這兩對關系。這次研討會上，有專家針對重點建設中存在的一些問題提出了明確的建議：對確立的重點建設項目需經嚴格的評審程序，而不是靠上級的指令；要提出明確的目標，包括長遠的和階段性的，并能夠加以檢查考核；嚴格問責制度，實行公開的評估，以確保重點建設的效益。與會學者提到，目前大家普遍對“有所為”感興趣，爭取資源，采取措施，總結經驗，以利再行。而對于“有所不為”并不關注，自行其是，也存在認識和實踐上的一些誤區。與會者認為，對于非重點建設的學科、學校等“，不為”不是不作為，只是相對重點建設的“大為、先為”來說，是“小為、后為”（當然必須淘汰的另論），更不能因重點建設的發展而損害了它們發展的環境。只有重點和非重點協調發展，才能提升全局的發展。

3、統一要求和特色發展

這是戰略規劃制定、推行過程中必會面臨的問題。形成共同的愿景，認可相同的目標，是戰略規劃的必要之義。愿景和目標一旦確立，高校的各部門、各學科就要按照統一的步驟和要求去做。對一個地區或國家來說，統一規劃的要求還會面向所有高校。這對實現規劃的目標是不可或缺的。但高等教育是專門教育，是高深知識的積累、傳播和創造工作，各個學科、各個高校都有其發展的特色。只有個體的特色得到充分發揮，才會促成其創造性的勃發。在戰略規劃制定過程中要認識到并調整好兩者的關系，而在實踐中協調兩者的關系并非易事，需要努力探索。

三、對以學生學習“成效為本”的課程、教學方式改革的探討

1、如何推行以學生學習“成效為本”的教學方式研討會上，來自英國以及香港地區的專家學者較詳細地論述了這一理論的來源、基本理念和實施方法等。其所循的邏輯是簡單明了的：首先，明確學生培養的目標（學生通過學習應具備哪些核心能力）；然后，設計課程以及評價方式和指標，檢視核心能力的達成；最后，對未達培養目標者給予協助。近 20 年來在美國及歐洲出現并漸成趨勢的“學生學習成效”評價方式被認為是最為有效的，香港和臺灣等地近年來也在努力推行。與會專家著重介紹了他們在課程設計、科目大綱制定、編寫以及學習質量評估等實踐中的探索和經驗。香港理工大學的代表在總結上一輪推行過程中的經驗時提出，在預設學生學習成效和檢測評價實際學習成效時，應重視對大學生的發展更為重要的“隱形知識”和“高階能力”。該校所提出的如何去區分并明確標準且能加以檢測的一些想法和做法是很有積極意義的，為與會者進一步理解并探索這一理論，并將其運用在自己的教育、教學實踐中提供了良好的基礎。

2、亟待提升教師的專業發展能力實踐告訴我們，推行以學生學習效果為本的教學方式，教師是關鍵。這不僅是要轉變教學觀念，即從以教師為中心轉為以學生為中心，還要有實際操作的專業要求和水平。首先要解構并列明學生學習要達成的效果，即在知識系統、綜合能力、操作技能等多方面達到的專業程度，然后據此設計課程、編寫科目教學大綱并制定學習成果評價的標準和方法。這是個專業性要求高且較為繁復的過程，教師既要熟知本專業的知識、能力、技能體系，還要對學生的發展基礎及個性化的學習能力有較好的把握，二者結合起來才能起到積極的效果。這就需要為教師的進修、培訓創造良好的條件，不斷提高其專業發展水平。#p#分頁標題#e#

3、培養具有創新才能的拔尖學生來自中國內地和澳門的一些專家學者也結合本校培養創新型人才的實踐，介紹了轉變教學觀念、進行課程改革、創新教學方法等方面的具體做法和經驗，從不同側面反映了培養創新人才的思路和渠道。復旦大學具有長期培養基礎學科拔尖人才的經驗。近年來，該校在不斷學結的基礎上，提出了新的實施方案。較之以往的實踐，新的方案更加尊重學生的主體性，破除多“喂”一口的思維，立足于搭建平臺：第一個平臺是基礎課程平行班，主要在加強課程的深度或廣度。第二個平臺是探究式（研討式）課程，主要養成學生的基本學術素養和行為能力。第三個平臺是高水平的專業基礎課，邀請國內外知名教授來開設，給學生以學術智慧的啟迪。第四個平臺是前沿領域專題研討班，為學生參與學術研究活動做準備。第五個平臺是 FDUROP 項目平臺，資助學生在導師的指導下獨立開展創新性的科學研究活動。第六個平臺是國際交流平臺，通過資助學生赴海外著名高校交流學習，開闊學生的國際化視野。這六個平臺都貫穿服務學生發展的理念，為學生成長提供盡可能多的可能性和選擇性。同時，充分注意到人才培養的階段性、層次性和發展性，六個平臺是按照 1-4 年級學生學業的進程階梯式展開的，越到后期，平臺越多，內容越豐富，選擇性越強，研究含量越高。另外，遴選時在條件許可的情況下盡可能讓更多的學生進入，在后續培養過程中的每一個環節讓學生再次申請，達到動態進出的目的。理科的專題研討班可向所有感興趣的學生開放。華南理工大學為培養創新型工程技術人才也在進行課程體系的改革，具體措施有：加強通識教育課程建設，強化學生基本素質培養；打造學科平臺課程，提升學生學科專業水平；開設特色課程，促進創新型人才培養；重視學生創新實踐能力培養，不斷完善實踐教學體系。在實踐教學這一塊，該校遵循“整合優化，集成系統”的原則，對培養方案中的實踐教學環節進行統籌規劃，構建了由基礎實踐（工程訓練和基礎實驗）、專業實踐（專業實驗、課程設計、認識實習、生產實習、畢業實習等各類實習以及畢業設計）、創新實踐（學科和科技競賽、學生研究計劃、百步梯攀登計劃、各類創新活動）、社會實踐（軍事訓練、公益勞動、思想政治實踐、文化藝術實踐等）等 4 個部分組成的實踐教學體系。其中，基礎實踐教學重點培養學生基本技能和基礎實驗能力，專業實踐教學重點培養學生專業技術基本技能和綜合性、設計性實驗能力，創新實踐教學重點培養學生初步科研能力、綜合應用能力和創新能力，社會實踐教學重點培養學生了解社會、認識社會和相應的社會實踐能力。上述4部分實踐教學循序漸進，貫穿人才培養全過程，實現了課內、課外、社會3個課堂在人才培養過程中的有機結合，從而形成了層次化、模塊化的實踐教學課程體系。研討會上其他學校帶來的探索和思考也為大家提供了共享的豐富材料。

四、關于應用型人才培養途徑和課程建設的探討

1、培養目標的確定這次有不少地方性、職業技術類院校的專家學者與會，包括澳門理工學院的代表，在研討會上介紹和探討了應用型人才培養方方面面的問題，可見大家對此問題的關注。隨著高等教育從精英化階段進入大眾化、普及化階段，培養社會各行各業應用型人才的高校占有很大的比例。在制定戰略規劃時，這類院校的定位顯得較為重要。討論中反映出這類院校的一些問題，如追求上層次、擴范圍，影響學校定位的穩定性和培養目標的適切性。如何看待和解決此現象，需要認真研究。

人才培養戰略規劃范文第2篇

摘自《高教發展與評估》2012年第三期 郭昊龍《科學教育與人文教育的爭衡》

建立現代大學制度第一步需要做的就是要確立現代大學的核心精神。如果不能做到這一點，現代大學制度建設就失去了目標，制度保護就沒有了對象，就仍然會發生以行政權力為中心的狀況。第二步就是完善大學立法。這包括對大學總體的立法，也包括大學內部的立法。大學總體立法就是《大學法》的建立，內部立法就是關于《大學章程》的建立。第三步就是修訂《高等教育法》，確立大學與政府、大學與社會、大學與大學及大學內部的基本關系準則，將過去比較籠統的抽象規定轉化為比較具體的規定第四步是鼓勵大學進行現代大學制度創新實驗。其重點是發揮大學校長的創造性，即鼓勵他們從完善大學內部組織制度設計方面進行探索，為建立現代大學制度操作性模型提供經驗。

摘自《江蘇高教》2012年第三期 王洪才，趙琳琳《現代大學制度：緣起、界定與突破》

盡管學界對“工學結合”的表述并不完全一致，但基本認識是相同的。可以從四個層面來認識“工學結合”的內涵：首先，“工學結合”是一種教育模式，它將學校內外的教育資源整合起來進行辦學和從事教育。其次，“工學結合”是一種人才培養模式，它以校企合作為載體，把課堂學習與工作實踐緊密結合起來開展人才培養。作為培養模式，“工學結合”體現了一種人才培養的范式或框架。再次，“工學結合”還是一種課程模式，在課程中實現“學習的內容是工作，通過工作實現學習”。作為課程模式，“工學結合”體現了職業教育最核心、最本質的特征。最后，“工學結合”與校企合作、產學結合等概念不同，它的行為主體是學生，是學生在學習過程中的“工學結合”。因此，“工學結合”也是一種以人為本、以學生為中心的教育理念。

摘自《教育與職業》2012年第十四期 劉曉歡《對高等職業教育“工學結合”內涵的再認識》

職業教育具有政策屬性，這是職業教育諸多屬性中較有時代特征的一面。（1）政策使職業教育的存在更具現實意義。職業教育現象的初始狀態是混沌的、自發的、無序的。每一個歷史時期的職業教育活動都被賦予了那個時期的意義和現實價值。但是，這種意義和現實價值的實現只有在政策所體現的價值觀念的影響、調控下才有可能具備現實感。（2）政策影響職業教育核心價值的實現。職業教育核心價值問題主要回答職業教育在社會發展、經濟發展和人的發展中的作用問題。因此職業教育的地位與作用問題是職業教育價值問題的具體體現。沒有政府的倡導和政策的“權威性”引領和規范，職業教育的地位就難以保障，其作用就難以發揮，更談不上實現職業教育的核心價值。（3）職業教育更加依賴于政策在該實踐領域內的“專業知識”。政策作用的發揮和評估，源自于“專業知識”在一些公認的實踐領域的政策性運用。職業教育政策的社會功用不僅應反映出諸如教育平等、就業機會平等等普適的原則和價值觀，并且隨著時代的發展和社會的進步要向著解決現實問題的向度引申。以這樣的政策觀引領和規范當代職業教育的發展，將把政策本身導向一種更具“專業知識”色彩的樣式。

摘自《教育與職業》2012年第十五期 單作民《論職業教育的政策屬性》

職業教育體系是一個涉及面廣而復雜的概念。由于經濟社會和文化的不同特點，各國（或地區）在職業教育體系組織形式上呈現出不同的特點。有四種職業教育體系是比較典型的，一是普職融合的單軌制教育體系；二是國家統一資格框架下的職業教育體系；三是完全雙軌制教育體系；四是“雙元制”職業教育體系。職業教育體系的共同特征，一是注重公平性，二是注重終身性，三是注重開放性，四是注重銜接性和融通性。（1）中等和高等職業教育的銜接模式。模式一：通過課程體系模塊化實現中高職銜接。模式二：通過一體化的中、高職教學大綱或課程實現銜接。模式三：通過專業分類實現中高職銜接。模式四：通過專門補習、達標實現中高職銜接。模式五：通過學制五年的高等專科學校實現中高職銜接。（2）職業教育與其他教育的溝通方式。方式一：通過資格框架體系實現普職的滲透，尋求普職的等值。方式二：通過學分轉換和認可，實現職業教育與其他教育的溝通。方式三：以課程植入的方式實現普職高度滲透。

摘自《中國職業技術教育》2012年第十二期 白漢剛《職業教育體系的國際比較》

人才培養戰略規劃范文第3篇

    一、何謂人力資源戰略規劃

    人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。

    惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”

    二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

    企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。

    那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:

    1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略

    企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案

    人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

    3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃

    人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

    4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢

    企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

    5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

    為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

    三、人力資源戰略規劃的流程

    當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業的戰略與目標

    企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

    3.內外部的環境評估

    環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰略

    人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。

人才培養戰略規劃范文第4篇

1前言

目前，據統計我國電子商務物流人才需求缺口達600萬人，電子商務物流專業人才已被列為我國12類緊缺人才之一。根據國家《高技能人才隊伍建設中長期規劃（2010―2020）》提出的人才需求預測，到2015年和2020年，僅物流業中的交通運輸、倉儲和郵政業分別需要技能型人才510萬人和560萬人，需要高技能人才148萬人和167萬人，高技能人才需求量約占物流企業總用工數的40%，但是目前物流行業高技能型人才比重還不到1%。我國電子商務物流業快速發展對物流人才需求與日俱增，對技能型電子商務物流人才提出了較高的要求，但我國電子商務物流教育的起步較晚，存在一定的盲目性，整個電子商務物流人才教育尚未形成滿足現代物流人才培養的教育目標體系。尤其是高職電子商務物流教育，由于對電子商務物流人才定位模糊，還沒形成針對高職電子商務物流教育的專業開發與建設的管理制度。當前為了解決高職技能型電子商務物流人才培養的短板，本文提出高職―本科協同培養高素質應用型電子商務物流人才。

據調查，企業對電子商務物流人才的需求主要包括四種類型：戰略規劃人才，高級管理人才，中、低級管理人才以及從事基本操作的技術人員。而企業戰略規劃人才和高級管理人才應具有大學本科以上學歷，主要負責企業整體戰略和實施目標的制訂，起著總指揮、主持大局的核心作用。從事基本操作的技術工人可以是具有中職或經過短期培訓上崗的人員，他們負責具體的業務操作事宜，偏重于體力勞動。我國高職教育的定位主要是培養專科層次高端技能型人才，應用型本科主要培養本科層次技術型、工程型人才。根據《國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》《教育部關于充分發揮職業教育行業指導作用的意見》《教育部關于推進中等和高等職業教育協調發展的指導意見》等文件報告，對電子商務物流行業企業的發展現狀、人才需求，省物流業發展現狀、趨勢以及對物流人才的需求。

2高職和本科校校協同創新的電子商務物流人才培養模式依托本科電子商務物流優勢特色，開展高職與本科高校之間的協同合作。高職院校老師通過參與本科院校大型電子商務物流科技攻關項目、聘用本科師資、共享本科院校電子商務物流課程體系和實驗室資源等途徑，充分釋放本科院校人才、信息、技術、資本等創新要素活力。當前可著重探索建立優質電子商務物流教育資源共享、協調合作，共同搭建創新電子商務物流人才培養大平臺。高職―本科協同培養下建設體現工學結合的優質專業核心電子商務物流課程及專業教學資源庫，與企業合作開發體現任務驅動、項目導向和案例教學的專業課程。建設專業核心課程的網絡課程和教學資源庫，豐富多媒體和網絡技術輔助教學手段。

3高職與校所協同創新的電子商務物流人才培養模式依托科研院所優質科研團隊和優質的科研設備資源，瞄準國家電子商務物流相關重大戰略需求，圍繞國家重大電子商務物流基礎研究，構建優質信息資源平臺，實現優質信息資源共享，實現電子商務物流相關理論和技術研究下放。實現高職院校建立更為靈活的電子商務物流教學組織形式，強化“教學做”一體化，突出知行通達。具體思路是“走出去”與“請進來”兩步走策略。“走出去”就是組織教師到行業企業的一線去調查、咨詢、走訪，獲得第一手的資料。“請進來”就是把物流行業企業專家、一線管理人員、技術人員聘請過來，集中討論分析確定崗位群，分析各崗位的典型工作任務，分析如何將職業行動領域轉換為學習領域，以及課程體系的構建與學習情境的設置等內容，從而制訂出一套科學合理的電子商務物流管理專業教學標準。

4高職與電子商務物流行業協會協同創新的人才培養模式依托協會與行業緊密結合的優勢，探索建立跨學科融合、多團隊協作、多技術集成的電子商務物流重大研發與應用平臺，大力開展電子商務物流工程技術人才培養的協同創新。堅持行業引領核心理念，全面構建面向職業領域適應崗位群需要的電子商務物流課程體系和課程標準，進行課程開發。以“七雙七互”內涵建設為重點和突破口，深化校企合作互惠互利平臺。創建校企文化育人環境。對企業和行業文化進行歸類和細分，從中提煉出其文化內涵，總結出若干類型文化，如國有企業文化、民營企業文化、外資企業文化，或者航運企業文化、港口企業文化、貨代企業文化、物流企業文化等，并將校園文化與企業文化有機結合，逐步形成相互交融的“文化育人環境”。

人才培養戰略規劃范文第5篇

關鍵詞：人力資源戰略 規劃

企業間的競爭也就是人才的競爭，已經是公認的事實。而圍繞“人”產生的許多問題也越來越讓企業主感到困擾。一方面由產業的多元化發展與環境變化的增加使得企業對于專業化人員的需求不斷提高，但卻經常發現內部員工的能力落差很大，使得企業的規模擴張受到限制，缺乏合適的人才支撐，知識型員工的個人發展訴求變得日益強烈，各層次員工發展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引，培訓投入持續但不見到員工能力的提升等相關的情形。這些問題如果不能得以解決，就會影響企業的發展進程，削弱企業的競爭能力，最終導致企業戰略目標無法實現。信息時代，企業生存環境瞬息萬變，如何增強自身的應變能力，充分了解“人”的因素對企業可能的影響，及時采取相關的措施與方案是人力資源戰略規劃重要的功能。完善的人力資源戰略規劃體系能夠幫助企業發現現有人力資源與未來發展需要的差距，通過分析產生差距的原因，明確未來人力資源開發培養的方向和途徑以及面臨的潛在風險，并且設計和調整相應的政策和制度，以保證及時適應未來的環境變化，為實現人員的合理配置和有效使用創造條件。

一、何謂人力資源戰略規劃

人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一，很多企業相當重視對人力資源的整體規劃，希望通過有效的人力規劃，使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展，保證企業中長期發展戰略的實現。因此，人力資源規劃具有戰略。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點，對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇（2002）認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應，是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃，它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向，包括各種不同的行動方案和活動，涉及相關的職能部門以及日后的執行成效，最終有效地提升企業總體競爭力。

惠調艷等（2006）認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎，為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據，從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃，企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性，最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

周歡（2007）則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略，又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員，最終獲得人力資源的有效配置。

綜合以上學者的定義與分析，本文認為人力資源戰略規劃的意義為：“企業為達成經營目標，將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展，進行一系列的管理與控制，在過程當中給與支持與協助，透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值，最終達成組織的任務。”

二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

企業組織制定人力資源戰略之時，必須要考慮到人資單位參與經營戰略（Business strategy）制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成，這種單向連結的方式稱為順向戰略（downstream strategy）。如果是以參與協助經營戰略的擬定，將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合，這樣的方式可稱為逆向戰略（upstream），人力資源單位才是真正的戰略伙伴（strategic partner），而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎（李漢雄，2002）。

要形成人力資源戰略就需要從企業遠景（vision）以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人（stakeholders）的承諾，連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler（1994）在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念，這五個P包括： 哲學（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、執行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。

由5P的概念來看，就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針，在指導方針引導之下，企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略（upstream strategy）的角度來看，人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢（Strength）與劣勢（Weakness），配合企業外部市場的機會（Opportunity）與威脅（Threats）提出企業戰略規劃的建議，例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟（strategy alliance）、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等，這些都是人力資源戰略主動的作法。

那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢？本文認為，在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標：

1.根據企業戰略發展目標，制定人力資源發展戰略

企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求，這包括人員的能力，知識管理能力，不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態，都需要有相應的人員要求。因此，人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險，提出因應方案

人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃，要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估，進行人力資源職能發展規劃

人力規劃的重點是人才的供需平衡，通過規劃，管理人員努力讓適當數量和種類的人，在適當的時間和適當的地點，從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成：確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

4.建立核心人員職業發展體系，打造企業核心人才競爭優勢

企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

為了實現企業人力資源發展戰略，保障未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業發展規劃等，人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度，諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

總結以上的五項重點，作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示，可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

三、人力資源戰略規劃的流程

當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后，需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架，并以此框架進行流程規劃說明，如圖2所示。

1.檢視企業的戰略與目標

企業戰略及目標是企業經營的總體方向，所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標，才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

2.決定人力資源目標

確定企業整體戰略及目標后，人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析，依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標，都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

3.內外部的環境評估

環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素，都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時，對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素，都需要經過審慎的評估。

4.擬定人力資源戰略

人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合，有效協助企業達成目標。

5.發展人力資源方案

當確定人力資源的戰略之后，戰略方案就會被提出并確認。方案的項目可以依據人力資源管理功能劃分，如人力規劃、人才雇用、評估、薪酬訓練與發展等方向來考慮。茲整理人力資源相關項目的戰略管理議題，如下表2所示。

6.執行人力資源方案與評估執行成效

在人力資源規劃戰略所形成的方案，最終還要在方案執行階段付諸于具體實踐。方案執行階段的關鍵問題在于必須確保要有專人負責既定目標的實施，并且這些人要擁有保證這些目標實現的必要權力和資源。關于執行過程進展狀況的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執行到位，并且方案執行的初期成效與預測的情況是一致的。

四、如何有效執行人力資源戰略

企業對人力資源應有足夠的認識和高度的重視，人是企業發展的核心，是企業存在的基礎。所有的價值活動都是以人為載體從事相關的研發設計、生產制造、包裝出貨、銷售并提供服務，這些都與人息息相關。因此，做好人力資源戰略規劃，才能夠使企業更好地生存和發展。如何實現人力資源戰略規劃的有效執行，本文提出以下論點作為參考。

1.經營管理者需要認知人力資源戰略性規劃與企業戰略的依存性

企業的核心競爭力是人，人是知識、技術、創新與行為的所有載體，是企業生存和發展的基本而又最重要的動力。Ulrich（1991）提出企業戰略與人力資源戰略的相互依賴關系以及所構成的人力資源戰略管理與企業競爭戰略與人力資源戰略彼此影響，如圖3所示。只有善加運用組織所有的人力資源，發揮人的潛能，企業才能在激烈的競爭環境當中生存。企業戰略與人力資源戰略的依存是高度相關的，做好人力資源的戰略規劃，與企業戰略相互結合，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

2.人力資源戰略規劃制訂要符合企業整體發展戰略

企業人力資源戰略規劃，應根據企業戰略規劃的總體目標及階段要求來分步制定。企業戰略發展在不同的階段對人力資源的戰略也會有不同的要求，負責進行人力資源戰略規劃管理者應當要隨時針對戰略需求進行動態調整，要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術水平、產品開發和市場的開發、客戶服務質量、服務度等各方面的要求。

3.維持企業內部的人才與適當引進外部人才

企業要著重開發企業內部人力資源以及適時的引進外部人才，維持組織人力資源的需求。內部人員對企業熟悉但有時候比較欠缺新的經營管理理念，外來人員雖然在剛進入新的組織初期對運作缺乏熟練度，但可以給企業帶來新觀念、新技術。適當地引進外部人員可以讓組織引進不同的做法帶動能力更新與提升。因此，要充分認識到內外部人才的互補關系，要重視和善于利用企業外部人才為己所用。

4.建立以知識管理為基礎的人力資源管理活動

在知識經濟的環境下，對于以知識能力為主要競爭優勢來源的企業而言，如何做好知識管理，有效激勵組織內部成員對于知識的吸收、創造、累積與維持，無疑是最重要的管理活動。由于知識本身是無形的，因此知識管理活動應著重在人力資源管理活動上面。人力資源為組織核心的戰略性資源，再加上資源本身所具有的內隱性（implicit），不若外顯性（explicit）知識可透過信息系統加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。在大部分的組織里，知識仍然是權力的來源，對于訊息掌握越高，權力就越集中。分享知識就像是分享權力，如果沒有任何激勵措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所知，人資管理人員應該可以協助組織透過管理制度的訂定，促進及獎勵員工分享知識，建立以知識管理為基礎的管理活動，使人力資本的使用更有效果。

綜上所述，21世紀是知識經濟時代，一個人才主導的時代。無論任何企業或是組織，擁有高水平、高素質的人才梯隊，就能夠贏得競爭的優勢。合理的人力資源戰略規劃不僅有利于人力資源的合理配置和動態平衡，而且有利于企業戰略目標的實現。同時，優質的人力資源稀缺性和現階段員工較高的流動意愿，進一步強化了人力資源規劃的戰略地位，企業必須將其作為戰略制定和實施的重要組成部分。除此之外，人力資源戰略規劃必須與企業人力資源管理的其它體系，如績效評估體系、薪酬體系、培訓開發體系、招募任用體系等相互配合，通過這些系統的運作與配合使人力資源戰略規劃的結果得到具體的落實，力爭人盡其才、才盡其用，實現企業人力資源的合理配合和有效開發。所以對人力資源管理應站在戰略的高度。吸引人才、留住人才、培養人才是人力資源戰略管理的重點。所有的企業理論，無論是現在還是未來，都不能脫離人來談戰略規劃，這也說明人力資源戰略規劃對于提供企業的競爭優勢扮演著重要的角色。

參考文獻

[1]王學軍，陳武，王肅.能力導向的人力資源戰略規劃構想[J].科技創業月刊，2004（10）：56-58

[2]朱國勇.應對復雜的環境，通過人力資源獲取競爭優勢——淺談人力資源戰略規劃的意義和范圍[J].人口與經濟，2002（10）：33-35

[3]李瑞國.淺談中小企業人力資源戰略規劃中的幾個問題[J].鐵道物資管理科學，2003（4）：42-43

[4]李漢雄.人力資源策略管理[M].廣州：南方日報出版社，2002

[5]周歡，王衛民.基于人力資源的戰略管理[J].企業家天地，2007（12）：137-138

[6]惠調艷，朱悅，楊蓬勃.知識型企業人力資源戰略規劃研究[J].商業現代化，2006（5）：220-221