工程總承包項目管理方案
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工程總承包項目管理方案范文第1篇
EPC總承包是一種新型的項目管理方式，近年來在水利工程中大力推行。它對比于過去的項目管理來說有著自身明顯的優勢，可以優化資源配置，縮短工程的周期，降低工程造價成本，減輕發包方技術管理難度等。
1EPC總承包項目管理淺述
1．1EPC總承包項目管理概念
EPC總承包項目管理是指以勘察設計單位作為主體的總承包商按照合同中的約定承擔整個工程項目的設計、采購、施工以及試運行等服務，而且對承包工程的建設質量、安全、工期、造價等方面進行全方位控制的管理模式。
1．2EPC總承包項目管理特征
EPC總承包項目管理特征:(1)項目整體效率高。EPC總承包項目管理因其涉及的內容豐富，是一項綜合性的管理。對管理項目設計、采購、施工等方面的有效結合，突顯設計－施工、設計－采購優勢，對過程中安全、進度和現場管理方面的相互銜接，讓整個項目的資源重新整合，提高項目的整體效率，增加了項目的效益;(2)總承包人是EPC項目管理的總負責人。在EPC總承包項目管理中，總承包人是整個管理中總負責人也是對發包方負總責的人，負責全部設計、采購和施工，直至試運行準備工作等。同時對各個環節的管理與風險進行承擔，是整個項目的直接管理者。
2EPC總承包項目中造價管理特點
EPC項目管理是一個動態的管理過程，在項目實施的過程中會受到各種因素的影響，這就使得造價管理處于一種不穩定狀態，變動性比較明顯，有著兩個顯著的特點:(1)影響造價管理的因素多。水利工程建設中它的造價主要包括建安工程、設備采購、稅金等費用，在這其中建安工程以及設備采購是重要的管理內容。在管理方面就比較復雜，這是因為建安工程的費用有材料、人工等直接費用還有項目所處的地形地質、設計方案等間接性的費用，設備采購的比價選型等，這些都是影響著工程造價管理的因素;(2)實現造價目標的難度大。對于水利工程項目建設中的造價管理，我們的理想狀態是花最少的造價，在最短的工期內得到最好的工程質量，不過理想狀態只是理想，在實際的造價管理上是很難實現此目標的。工程建設中，對于質量、進度等方面影響的因素有很多，而且往往兩種因素之間又存在著相互制約的關系，也因此一旦牽動一方就可能影響整個造價管理的所有項目。在總承包造價管理上，理想狀態的目標是很難實現的，能接近理想目標的實現就是很難得了。
3造價管理具體對策
EPC項目造價管理與傳統的造價管理有著很明顯的區別，在過去的項目管理中都是把設計與實施的主體進行分離來進行管理的，而EPC項目管理則是把項目中總造價管理的風險全部轉交給了承包方。承包方所要做的就是改變傳統的造價管理方式，把設計與施工造價進行統一，并且健全造價管理系統，使其能夠更加全面科學的來對項目全過程造價進行管理，明確責任制。
3．1建立全過程造價管理與運作體系
水利工程項目各個階段的造價管理的任務是不同的，而且參與到管理的人員管理能力也是各不相同的，這些差異都會影響著各個階段的項目造價管理的，總承包商就需要針對每個階段的造價管理任務結合自身的實際資源情況，對其進行規范化的管理，也就是說制定出與每個階段符合的造價管理標準體系，按照標準去執行管理，這樣可以有助于實現造價管理的規范化與標準化，同時也能提高管理的質量與控制的質量。在建立造價管理標準體系的同時需要具有相應的機構班子將其執行到位，這就需要專業技術水平高的部門、造價精確的部門、熟悉市場設備、材料價格的部門及現場管理經驗豐富的部門。通過以上幾個部門的通力合作，是實現全過程造價管理的基礎。
3．2優化設計是實現造價管理的首要任務
EPC總承包管理又名交鑰匙工程，在獲得項目的初期提交給發包方的方案不是詳細的方案。在EPC合同確定后的方案優化將是造價控制中的首要任務，是控制造價管理的排頭兵。發包方追求的是如何以最少的投資產生最大的回報;而施工企業是以最低的成本完成合同以取得最大的效益，這兩者是一矛盾的。方案設計的標準或者配置勢必會影響造價，但是作為一種技術，它的優化會使成本得到縮減，而不影響產品的使用性能和壽命，這是方案設計的藝術。如果能說服發包方采用優化的方案，將是一個雙贏的局面。這是一種創造性的工作，通過技術數據確保優化方案的科學合理，通過合理的改進獲得收益。總承包管理者需要切合現場實際條件、與業主充分溝通，優化設計方案。同時應充分考慮后期施工單位、設備材料的選型，從全局觀上對整個項目的功能與造價進行優化部署。
3．3充分使用招標投標制度確定分包人
水利工程項目繁多，其中施工、設備及材料的采購開支幾乎占有整個項目的總造價，確定分包人對降低整個工程項目的造價起決定性的作用，也是EPC項目成敗的重要因素之一。項目招標投標制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標投標選擇優質的分包人，可以提高項目的經濟效益，保證建設工程的質量，縮短建設投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標投標這一有效手段進行工程造價控制。
3．4強有力的合同管理制度
合同是造價控制的依據，采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責任，分解風險。加強合同管理，才能保證造價的合理性、合法性，降低履行合同中甲、乙雙方的糾紛與索賠，有效的控制工程造價。一份簽訂的合同，需要從兩個方面進行控制，一個是成本管理，一個是索賠。從成本控制來講，對類似工程資料的收集分析，以往經驗的借鑒，加上施工組織的有效控制，都對整個工程項目的造價控制起積極促進作用。從索賠來說，對合同的充分理解，在實施過程中做好索賠和反索賠的準備，嚴格按索賠程序進行索賠工作。
3．5加大控制設計變更和現場簽證
項目實施過程中，由于現場情況的變化，不可避免的產生設計變更和現場簽證。目前許多施工單位都采取低報價高索賠的策略，通過設計變更獲得更多的收益。EPC總承包商應建立嚴格的設計變更簽證審批程序，加強對設計變更工程量及內容的審核監督。在項目實施過程中，應深入現場，了解施工情況，收集工程相關信息，匯總施工動態，及時調整控制目標，為最終的工程總結算提供依據。在水利工程建設中實施EPC總承包全過程造價管理，無論是對發包方還是對承包方來說都是一種新的嘗試，既是機遇也是挑戰，而這其中總承包方的項目中標價是造價管理中的關鍵，一切造價管理都是在總合同造價的前提下進行的，承包方為了實現最大的利益，就需要制定詳細的造價管理方案，并且健全相關的造價管理體系，在這個體系中安排專業的人員來進行實際的操作，為了達到預期的工程質量、成本等目標，并為其提供可靠的保證。承包方在簽訂合同后，就需要對工程的各個階段進行造價階段性的管理，造價管理體系越完善，在實際的管理上就越能體現出優勢，也能讓各項造價成本都在可控的范圍內，讓整個工程的造價管理都更加的科學化與規范化。
4總結
綜上所述，在水利工程建設上使用新型的總承包管理方式，不但有效的促進了工程的進展，同時也推動了企業的效益與發展，具有重要的作用，新型的總承包管理讓復雜的水利工程在開工前可以進行系統的分析，且在造價管理方面能夠用科學的方式來進行，這對于水利工程管理來說有著關鍵性的意義。
參考文獻
［1］蘭光裕．水利工程EPC總承包全過程造價管理的對策［J］．水利規劃與設計，2014(5):1－3．
［2］陳敏．基于水利工程項目EPC總承包模式的工程造價管理研究［J］．珠江水運，2016(17):94－95．
工程總承包項目管理方案范文第2篇
關鍵詞：勘察設計企業；EPC總承包；成本控制
中圖分類號： S611 文獻標識碼： A
引言
隨著工程總承包模式在我國不斷推廣與發展，越來越多的勘察設計企業開始轉變企業經營模式，大力發展工程總承包業務。EPC總承包模式一般采用固定總價合同模式，業主把絕大部分工程風險轉移給了勘察設計企業。作為總包方，勘察設計企業承擔著EPC總承包中設計、采購和施工所有環節的業務，風險比較大，因此，勘察設計企業加強EPC總承包項目成本控制，降低項目成本，實現項目經濟效益最大化，具有十分重要的現實意義。
1 勘察設計企業開展EPC總承包的背景分析
1.1 勘察設計企業開展EPC總承包的政策支持
（1）為了深化我國工程建設項目組織實施方式改革，培育發展專業化的工程總承包和工程項目管理企業，2003年建設部出臺了《建設部關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》；
（2）為促進建設項目工程總承包管理的科學化、規范化和法制化，提高建設項目工程總承包的管理水平，推進建設項目工程總承包管理與國家接軌，2005年8月1日《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T 50358-2005）頒布實施；
（3）為指導建設項目工程總承包合同當事人的簽約行為，維護合同當事人的合法權益，2011年頒布實施《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》（GF-2011-0216）；
（4）2011年頒布了《標準設計施工總承包招標文件》（2012年版），自2012年5月1日起實施，適用于依法必須進行招標的設計施工一體化工程建設總承包項目。
二十多年來國家有關部門出臺的指導意見、規定及規范，對深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，規范建筑市場秩序，加快與國際工程承包和管理方式接軌，積極開拓國際承包市場，提高我國企業國際競爭力發揮了重要作用。
推行工程總承包和工程項目管理的一系列政策措施鼓勵具有工程勘察、設計資質的勘察設計企業，通過改造和重組，建立與工程總承包業務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業人才，提高融資能力，發展成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司。
1.2 勘察設計企業開展EPC總承包的優勢
（1）設計在工程建設中居于主導地位。在工程建設中，設計方案的技術水平是決定性因素，其影響作用貫穿于項目建設全過程。國內統計資料表明：設計費約占總投資額的5%，而設計階段對整個項目造價的影響卻達75%以上，可見設計階段是EPC總承包商進行成本控制最有效的環節，同時項目的建設質量在很大程度上取決于設計質量，因此對設計方案進行優化，可以很大程度的節約投資，有利于項目的投資控制和建設質量的提高。
（2）勘察設計企業開展EPC總承包有利于建設周期的縮短。項目的建設周期包括前期階段、設計階段、設備采購階段，施工階段和試運行階段等，而設計咨詢服務貫穿于項目建設全過程。企業可以在設計階段就考慮設備的選型采購，實現采購階段的提前介入；可以在設計和設備選型的同時，根據工藝方案考慮結構形式和施工方案，縮短項目的施工周期；可以在施工同時提前考慮設備的單機調試與聯動調試，縮短項目的試運行周期。因此，以勘察設計企業為主體的EPC總承包，可以實現設計、采購、施工以及試運行階段的合理交叉，縮短工程建設周期。
（3）有利于項目管理水平提高。在以勘察設計企業為主體的EPC總承包模式下，業主只需簽訂一個EPC總承包合同，傳統模式下的設計委托合同、設備采購合同、施工合同均納入EPC總承包合同，合同關系簡單明確，有利于項目的組織與協調，同時也有利于項目的信息管理。
（4）符合EPC總承包模式的發展趨勢。EPC總承包模式已成為國際工程承包的主流形式，在國際知名的350家設計企業中，近一半的設計企業是EPC工程公司，以勘察設計企業為主體的EPC總承包是國際工程建設管理方式之一，也是我國總承包模式的發展方向。隨著國內EPC總承包市場逐步走向成熟，越來越多的勘察設計企業進入工程總承包領域。
2 勘察設計企業EPC項目的成本控制措施
EPC總承包項目成本包括項目實施過程中設計、采購和施工各階段發生的成本。因此，EPC總承包項目的成本控制包括設計、采購、施工三個環節。
2.1 設計階段的成本控制
EPC項目設計費用一般只占項目總成本的3%-5%，但占項目成本大部分的采購和施工成本在設計階段就已經基本確定，因此EPC總承包項目成本控制的關健在于設計階段。
2.1.1 優化設計方案，采用限額設計
限額設計是控制工程投資的一種重要手段。它是按批準的費用限額控制設計，而且在設計中以控制工程量為主要內容。
限額設計的基本程序：
1、將項目控制估算按照項目工作分解結構（WBS），對各專業的設計工程量和工程費用進行分解，編制“限額設計投資及工程量表”，確定控制基準。
2、設計專業負責人根據各專業特點編制“各設計專業投資核算點表”，確定各設計專業投資控制點的計劃完成時間。
3、設計人員根據控制基準開展限額設計。在設計過程中，費用控制工程師應對各專業投資核算點進行跟蹤核算，比較實際設計工程量與限額設計工程量、實際設計費用與限額設計費用的偏差，并分析偏差原因。如實際設計工程量超過限額設計的工程量，應盡量通過優化設計加以解決；如確實需要超過，設計專業負責人需編制詳細的限額設計工程量變更報告，說明原因，費用控制工程師估算發生的費用并由控制經理審核確認。
4、編寫限額設計費用分析報告。
工作分解結構（WBS――Work Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該組織的所有工作任務。項目結構圖中，矩形表示工作任務（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。
筆者以市政給排水工程為例，建立各設計專業的工作分解結構WBS模型如圖2-1所示：
圖2-1 設計專業的WBS結構圖
2.1.2 設計與采購、施工的合理交叉
（1）采購向設計階段延伸。勘察設計企業開展EPC總承包最大的優勢就是占據設計主導地位，可以將設計、采購、施工緊密結合。在設計階段可以統籌考慮設備定型與采購，使采購工作與設計工作相結合，同時也為設備采購與施工相配合創造條件，使設計、采購、施工相互之間進行深度交叉，縮短建設周期。
專業設計人員要轉變觀念，參與設備采購，編制設備采購技術文件，與供應商進行技術談判，確保設備符合項目要求。
設備供應商在設計階段就參與項目，可與設計企業共同考慮設計和施工的需要，實現EPC總承包商與設備供應商的信息共享，使工藝設計與設備制造技術深度對接，共同達到工藝設備良好運行的目標，共同尋求降低項目總成本的途徑，從而達到“雙贏”的效果[4]。
（2）施工向設計階段延伸。勘察設計企業EPC項目中，將結構施工和設備安裝等施工方案綜合考慮入設計方案中，可以縮短工期，降低造價，保證項目的順利進行。勘察設計企業可以充分發揮設計優勢，根據設備選型、施工能力和施工機械水平，在設備布局、結構設計、總圖布置設計文件中考慮施工方法和施工方案，避免設計與施工“脫節”[3]。
2.2 采購階段的成本控制
2.2.1 合理選擇設備供應商
在以勘察設計企業為主體的EPC總承包項目中，項目參與方主要包括業主、設計院、監理、設備供應商、施工分包商。除監理外，項目其他參與方構成了1條供應鏈。鏈的上游是生產和提供各種材料設備的供應商，下游是具體的各個施工分包商。這條鏈的最下游，也是鏈的終端，是該項目的業主。設計企業應將上游的供應鏈和下游的施工分包商納入自己的供應鏈，形成綜合競爭優勢。在這個過程中，關鍵是合理選擇供應商。勘察設計企業應與優秀的設備供應商建立良好的伙伴關系，并建立經常合作的供應商數據庫，加強對各類供應商的分類管理[4]。
2.2.2 加強采購的合同管理
EPC總承包項目中的設備、材料采購是以設計為依據的，采購合同的簽訂要組織設計人員全過程參與，把好采購合同技術關。同時，應建立合同評審制度，合同簽訂應有設計、經濟、審計、法律等相關專業人員的參與，分專業評審合同的各項條款，避免因合同漏洞給項目帶來風險和損失。此外，還要對采購進行全過程管理，做好采購過程中進度、質量、成本控制，有效保證設備、材料的質量和工程進度，降低采購成本[1]。
2.3 施工階段的成本控制
以勘察設計企業為承包主體的EPC項目，施工任務一般都分包給有經驗的施工單位，設計企業在施工階段主要進行項目管理與現場協調工作。施工階段是將設計方案轉化為項目實體的最后階段，是設計工作于采購工作的具體結果，是試運行工作的具體載體。實踐表明，施工階段的管理與運行水平直接影響設計意圖的實現，直接制約著項目建設的投資控制與工期目標。目前國內建筑市場的施工企業水平參差不齊，如何選擇優秀的施工分包商是以勘察設計企業為主體的EPC項目管理運行中的關鍵工作之一。因此，選擇施工分包商應建立施工分包商目錄，對已經合作過的施工分包商的能力和信譽作出評價，為施工分包商的選擇提供數據支持，優先選擇具有類似工程經驗的施工企業[3]。
3 結語
EPC總承包項目成本控制主要是以上三個階段，設計在成本控制過程中處于主導地位，將設計與采購、施工環節進行合理的深度交叉，實現設計、采購與施工環節的有機結合，以達到良好的經濟效益。EPC總承包項目成本控制是一項系統工程，勘察設計企業在成本控制過程中，要有全局觀念，而不能將各個階段分開進行成本控制，處理好整體與部分的關系，統籌安排，實現成本控制整體最優的目標。
參考文獻
[1] 鞏淑娟.淺議勘察設計企業EPC總承包項目的成本控制[J].企業管理,2013總第521期:50~52
[2] 李海波等.以設計為主導的EPC工程成本控制的環節與方法[J].建設監理,2010,(8):26~28
[3] 強健.以專業設計院為主體的EPC總承包的過程管理[J].管理論壇, 2011,29(6):115~118
工程總承包項目管理方案范文第3篇
1.監管一體化模式的比較優勢
政府投資的高速公路項目選擇專業化的監管一體化單位進行全過程、全方位的項目管理和工程監理，可優質、高效地完成項目的各項目標。傳統的工程監理一般在施工階段，強調施工項目的投資、質量、進度、安全等控制，而監管一體化模式集前期項目策劃、設計管理、招投標管理、工程監理等于一體，強調全過程、全方位監理，監管一體化模式與傳統監理模式相比具有明顯的優勢（見表1)。
2.監管一體化與設計施工總承包結合的管理組織模式
根據政府投資的高速公路項目特點，結合建設單位現有的組織結構及項目監管一體化單位的服務內容，基于監管一體化與設計施工總承包的高速公路項目管理有完全和有限兩種組織模式。
(1)完全模式。該模式中，建設單位委托監管一體化單位全面負責項目管理，監管一體化單位對項目工程可行性研究、勘察、設計、施工、竣工驗收等實施工程管理和全程監理，即履行全過程代建和全面監理的職責（如圖1所示）。
(2)有限模式。該模式中，建設單位委托監管一體化單位對項目進行全面監管，監管一體化單位對項目決策、初步設計、設計施工招標、工程實施、竣工驗收等實施監督和管理，即履行全面監理、輔助項目管理的職責（如圖2所示）。
3.監管一體化與設計施工總承包結合的管理過程
在監管一體化與設計施工總承包有機結合的項目管理模式中，具體管理過程可分為項目前期管理、項目設計施工管理和項目竣工驗收3個階段（如圖3所示）。
3.1項目前期管理
建設單位(委托監管一體化單位)組織編制項目可行性研究報告，辦理項目相關許可手續；進行項目初步設計文件的編制及其協調管理）且織項目設計施工總承包的招標活動，簽訂項目設計施工總承包合同；編制工程進度總控制計劃、辦理許可證及進行相關協調管理等。
3.2項目設計施工監管
(1) 監管一體化單位對設計施工總承包商的設計工作進行協調與監管，及時提供相關資料;會同有關單位對設計方案進行會審等;報審設計文件，編制項目進度總控制方案、項目管理實施方案、項目投資總控制計劃和項目施工計劃并報送建設單位。
(2) 監管一體化單位組織全體監管人員熟悉工程各類合同文件、圖紙及各項監管流程；熟悉高速公路工程現場情況；對清單工程量進行核查、分解并進行工程編號；審查（批）設計施工總承包商的施工組織設計、各項管理體系、測設設備、試驗室、原材料、其他資料等）主持召開第一次工地會議。
(3) 監管一體化單位在施工階段進行的全面監管工作包括工程質量監管、工程進度監管、工程費用監管、合同管理、工程安全監管、環境保護監管和缺陷期的監管等。
1)工程質量監管。項目開工前，設計施工總承包商需提交總體開工申請，經監管一體化單位審批后，下發總體工程開工令。在此期間，設計施工總承包商應做好施工定線和放樣、原材料、配合比等試驗及其他施工準備。
2)工程進度監管。月度進度計劃由設計施工總承包商根據階段進度計劃分解至具體部位、樁號，并按時上報至監管一體化單位審核;分項工程進度計劃由設計施工總承包商根據工程進度計劃，在每個新的分項工程開工前遞交開工申請，監管一體化單位審批。設計施工總承包商應嚴格執行已審批的階段和月度計劃，合理安排施工，定期檢查實際進度與計劃進度的差值，分析產生偏差的原因，采取措施確保建設工期。
3)工程費用監管。工程費用監管的關鍵是在項目實施前認真仔細地分析項目清單費用構成，制定費用監管目標;以計量支付的手段合理地加以控制，以保證費用監管目標的實現。應重點做好如下工作：根據要求制定費用監管總目標并結合項目實際情況對總目標進行分解，在全過程監管中嚴格控制各分目標，以保證總體目標的實現；嚴格按規定執行計量支付程序，在曰常監管過程中嚴格執行合同條款、技術規范和工程量清單;采取有效的組織、經濟、技術、合同等措施控制費用。
4)合同管理。監管一體化單位嚴格按照委托合同實行項目管理和工程監理，對合同履行、合同變更、索賠等進行規范化管理；對施工合同履行實施有效監督；嚴格按照規定程序辦理合同變更、索賠等。
5)工程安全監管。按照有關法律、法規等開展安全生產監管活動，對發現的安全隱患及時書面指令整改，并督促整改到位，情況嚴重時及時上報；審核設計施工總承包商安全生產專項施工方案及應急預案;核查設計施工總承包商安全生產專項費用的使用計劃及使用情況；建立安全生產管理臺帳；建立并落實安全生產責任、安全生產檢查等各項安全管理制度，并抓好協調推進等工作。
6)工程環境保護監管。監管一體化單位負責對項目環境保護實施組織管理并督促執行。實施工程環保監管，包括生態環境保護，水土保持，水源保護區等地的保護，污水處理設施、聲屏障、邊坡防護、排水工程、綠化等環保設施建設與監理；建立健全項目環境保護保證體系，制定和完善環境保護責任制度及施工環保監理辦法等;貫徹落實各項規范要求，做好環境監理各項工作，使項目施工符合環保的要求，如噪聲、廢氣、污水等排放達到有關標準。
7)缺陷責任期的工程監管。監管一體化單位在收到設計施工總承包商缺陷責任期終止申請報告后，成立缺陷責任期終止驗收工作小組審查該申請報告，并對工程進行最終的整體檢查，側重缺陷責任期工作內容的檢查和橋梁、涵洞等重要構造物裂紋的調查，提交缺陷調查情況報告并擬定處理方案。如經檢查，施工現場存在施工缺陷影響缺陷責任期終止，則工作小組下發缺陷責任延期通知單，責成承包商加以處理。待缺陷工程全部修復完成后，由設計施工總承包商再次提出驗收申請。
3.3項目竣工驗收
當高速公路工程全部交工并通過項目交工驗收后，監管一體化單位匯總合同段工程的交工驗收報告，協助建設單位提出竣工驗收申請，組織項目竣工驗收。設計施工總承包商按要求完成施工總結，并參加竣工會議。
4.應用效果分析
江西省井睦(井岡山一睦村)高速公路項目建設中采用項目管理與工程監理合并管理模式即監管一體化模式，監管方為江西交通咨詢公司，同時實行設計施工總承包方式，通過邀請招標方式確定設計施工總承包商為江西省交通工程集團公司和江西省交通設計院聯合體。這種項目管理新模式取得了顯著成效，主要表現在：
(1)優質、高效地完成了項目建設任務；與傳統監理模式相比，精簡了項目管理機構，管理人員減少40%;節省了管理費用、提高了管理效益。
(2)項目管理權責明晰，從根本上克服了項目管理與工程監理之間職責交叉的弊端。
(3) 真正實現從前期到設計施工、交工驗收等全程項目管理和工程監理，實現了全面監管，保障了項目按預期目標完成。
(4) 監管一體化和設計施工總承包相結合，增加了信息共享的程度，節省了建設成本，提高了施工質量和項目管理水平。
5.結語
工程總承包項目管理方案范文第4篇
關鍵詞：海洋石油工程；EPCI項目；管理策略
海洋石油工程普遍具有投資金額較大、工期較長以及風險較高等特點，這也對海洋石油工程項目管理工作提出了更高的標準，而EPCI項目總承包模式在海洋石油工程中的應用，對工程整體建設質量以及管理水平的提升有著重要意義，同時，EPCI項目作為一種系統性、綜合性、專業性較強的工程承包模式，也對工程企業相關領域的專業能力有著更高的要求。
1海洋石油EPCI工程項目管理概述
海洋石油EPCI工程項目，是一種囊括了工程設計、材料采購、工程建造以及設備安裝等諸多環節的一體化工程承包模式，EPCI項目管理工作具有更高的復雜程度且涉及到更多的專業領域，而且，工程承包方不僅需要保證工程施工進度和施工質量，還應做好工程設計方案管理、材料采購管理以及材料質量檢驗等工作內容，這就對工程承包方的專業能力以及管理水平等方面提出了更高的要求，目前海洋石油EPCI項目通常采用計劃分級管理體系（如圖1），其目的主要是為了保證工程各個環節能夠有序、高效開展。同時，由于EPCI項目不僅是更加符合現如今海洋石油工程發展需要的工程承包模式，更是衡量海洋石油工程企業管理能力以及綜合實力的重要指標，這就要求海洋石油工程企業對EPCI總承包模式給予更多的研究與實踐[1]。
2海洋石油EPCI工程項目管理特點
2.1項目風險管理的先進性
總承包商對項目風險管控工作給予足夠的重視，一方面需要總承包商針對工程設計、工程采辦直至工程設備調試等各個階段的風險因素進行全面識別，并對各個風險因素的發生幾率以及對工程建設成本等方面的影響程度進行詳實分析，然后在此基礎上規劃更具針對性和實效性的項目風險管理方案，另一方面還可以為工程決策工作提供必要的參考依據，從而確保工程決策的科學性以及可行性。
2.2采辦管理的先進性
在海洋石油EPCI工程項目中，工程采辦工作以及采辦風險都由工程總承包商負責，總承包商可以根據工程設計要求和施工需要，規劃更加系統、完善的工程采辦質量管理流程及相關制度，并從工程采辦整體角度研究和制定采辦風險管控方案，不僅可以使工程采辦管理工作由原本的事后控制轉變為全過程控制，還可以有效降低工程采辦風險問題的出現幾率[2]。
2.3機械完工管理的先進性
機械完工管理工作主要是對未完成的工作內容以及不符合相關標準的工作內容進行管理，也就是機械完工管理工作是以項目尾項為主要對象，同時，項目尾項的多少不僅是項目完成情況的重要指標，對機械完工工期也有著重要影響。在海洋石油EPCI工程項目中，相關管理人員可以在工程設計階段就設立科學的項目尾項管理目標和完善的管理方案，對海洋石油工程機械完工管理水平的提升有著顯著的促進作用。
3提高海洋石油EPCI工程項目管理能力的策略
3.1提升海洋石油工程項目的綜合控制水平
海洋石油工程項目綜合控制水平的提升主要從以下兩個方面入手：首先，應在項目建立之初對工程相關控制要素及其控制目標進行全面分析與明確，比如，工程費用支出、工程建設進度以及工程成本作為工程相關控制要素中最為基本與核心的內容，其控制目標的規劃以及管控工作的開展，不僅應緊密貼合海洋石油工程建設質量目標，還應考量好各控制要素之間的相關性。其次，由于EPCI工程項目需要遵循一定的項目流程（如圖2）由總承包商擔負工程設計、工程采辦、工程建造以及工程安裝等各個階段的主要職責，總承包商一方面需要根據工程不同階段的工作重心及特點，合理規劃更具針對性和實效性的管理方案，另一方面還應規劃好工程各階段管理工作之間的銜接，從而建立以工程設計為龍頭的一體化工程項目管理體系，實現海洋石油工程項目綜合控制水平以及管理能力的提升[3]。
3.2強化合同管理以及項目風險管理工作
與傳統的海洋石油工程承包模式相比較，EPCI項目中總承包商需要承擔更加重要的職責以及面對更大的風險，為了確保海洋石油工程的正常、有序進行以及承包商的工程建設效益，應當重視并加強合同管理以及項目風險管理工作的開展。首先，在合同簽訂之前，承包方應全面、詳實的研究合同中的各項條款，并對合同中的風險因素進行識別和歸納，然后就合同中的不明確之處以及細節問題與業主方進行交涉和探討，從而最大限度地降低總承包商的合同責任風險。除此之外，總承包商還應在工程建設過程中應積極主動地與業主方進行溝通交流，一方面有助于保證工程建設質量能夠達到設計要求和相關標準，另一方面還有助于總承包商進一步解決部分合同風險問題，也就是說EPCI工程項目合同管理工作應貫穿工程前期直至工程竣工等各個階段。其次，風險管理是工程項目管理工作的重要組成部分，在海洋石油EPCI工程項目中，項目風險管理工作主要涉及到內部風險以及外部風險兩大部分，內部風險除了合同風險之外，還包括工程設計風險、工程采購風險以及工程建造風險，而外部風險主要是指市場風險以及自然災害等外界風險因素，風險管理工作需要總承包商做好風險因素的全面識別以及詳實分析，并根據風險因素的特點、級別以及影響值合理規劃和選用有效地應對方案，比如，對于部分內部風險可以采取分包以及購買保險等措施將項目風險轉嫁給其他方。同時，總承包商還應制定更加系統、完善的項目風險監管以及反饋機制，一方面可以更加及時地發現和處理項目風險，另一方面還可以推動項目風險管理工作的不斷優化與完善。
3.3推進項目管理的信息化建設進程
海洋石油EPCI工程項目管理工作涉及到的領域更廣、內容更加復雜，再加上工程建設過程中會產生不同類型且龐大的數據信息，進一步提升了項目管理工作的難度。而推進項目管理工作的信息化建設進程，并建立和完善相應的項目管理流程，對海洋石油EPCI工程項目管理質量的提升作用主要體現在以下幾個方面：首先，項目管理人員可以借助先進技術手段以及設備，對工程相關數據信息進行采集、匯總和處理，有助于提升項目數據信息采集工作的全面性和高效性。其次，項目管理人員可以利用更加先進的分析技術以及更加科學的分析方法，對項目相關數據信息分析工作進行優化，不僅可以顯著提升數據分析工作的效率和準確性，還可以為項目管理決策提供更加詳實、可靠的參考依據，從而不斷提升項目管理工作的合理性以及實效性（如圖3）。海洋石油EPCI工程項目管理信息化構建應注意的是，信息化管理體系應緊密貼合工程實際以及項目管理需要，圍繞項目管理具體需求合理運用信息技術等先進技術以及相關設備，從而不斷提升項目管理的科學性以及技術性，推動海洋石油EPCI工程項目管理質量和管理效率的提升。
4結語
總而言之，項目管理是海洋石油EPCI工程項目的重要工作之一，也是推動海洋石油工程行業穩定、持續發展的重要推動力，高質量的項目管理除了需要緊密圍繞工程實際合理規劃管理制度以及管理模式，還應充分發揮企業自身的優勢，一方面需要在加強工程合同管理、提高設計水平以及強化風險管控的基礎上，提高項目管理工作的合理性、針對性以及有效性，另一方面還需要加強項目管理團隊的建立以及管理人員素質能力的提升，從而為海洋石油EPCI工程項目的順利、有序開展提供更加有力的保障。
參考文獻：
[1]吳勇，于澤強.提高海洋石油EPCI工程項目管理能力的措施[J].化工管理，2019(28):195-196.
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工程總承包項目管理方案范文第5篇
1引言
目前，施工總承包模式在國內工程建設領域已有一定的應用歷史，積累了大量實踐經驗，基本形成了完善的管理體系，這為施工總承包模式在變電工程中的應用奠定了良好基礎。在變電工程項目中引入施工總承包模式可以有效加深各參建單位的協同合作，提高項目建設效率，縮短施工周期。施工總承包模式下，項目實施過程中以設計單位專業化指導來代替業主單位對項目實施的非效率干預，在嚴格遵循國家相關法規及建設標準的前提下，可以高質量、高效率地完成項目。
2項目概況
國網新疆電力有限公司克州供電公司生產綜合用房、倒班房及配套用房建設項目位于阿圖什市產業服務區（勞動路），總建筑面積19928.83m2，生產綜合用房地下1層，地上11層，總建筑高度49.8m。生產倒班用房1號、2號，建筑面積8876m2，地上9層，單元式住宅形式。每棟布置3個單元，每個單元每層均布置2套生產倒班用房，共108套。總建筑高度26.8m。項目還包含室外管網、供排水、綠化、消防、道路、圍墻、監控視頻等。項目計劃工期為528日歷天；計劃開工日期為2020年04月25日；計劃竣工日期為2022年8月30日。項目質量管理目標為：生產綜合用房創“天山獎”；科技目標為：創“新技術應用示范工程”；安全文明目標為：創自治區級“安全文明標準化工地”。
3施工總承包模式下變電工程項目質量管理要點
質量是工程項目的生命，也是項目管理的重點環節。施工總承包模式下變電工程項目質量管理要求堅持質量第一、以人為本、預防為主以及全過程、全員控制的基本原則，重點對施工招投標、施工準備、正式施工以及竣工驗收階段進行管控，以切實保障項目整體質量，達到項目質量目標。
3.1招投標階段質量管理
本項目采用邀請招標的方式，因此，在招投標環節應重點關注2方面：（1）關于施工方的評價。由項目部負責組織對施工分包方開展資格審查，并建立審查合格的施工分包方名單，以此作為邀請招標的基礎。資格審查的重點應放在施工經驗、技術水平、管理能力以及施工設備安裝能力等方面，要求必須符合項目施工標準。（2）邀請招標。根據項目部編制的審查合格的施工分包方名單初步篩選符合本項目施工要求的分包方，然后上報招標管理機構審核，經機構批準后邀請相關單位參與招標，要求參與招標的單位不少于3家[1]。最終根據技術評審與商務評審的評審結果確定施工分包單位，評審內容包括相關技術文件資料是否完備；技術經濟指標是否具備先進性；是否符合項目標書要求。
3.2施工準備階段質量管理
本項目施工準備階段主要采取以下質量管理措施：（1）項目總承包商分別與業主單位、分包商、監理單位建立起組織接洽與協調關系，共同制訂項目質量監控計劃并擬定實施。（2）項目總承包商對施工單位編制的質量管理文件資料進行審查、確認，具體包括質量管控程序、質量管控關鍵節點等[2]。（3）各項目參建單位盡快熟悉項目施工圖紙，在施工設計會審的基礎上，根據項目實際情況明確質量管控及創優目標，項目總承包商、業主單位及監理單位對施工方編制的施工組織設計方案進行審查。（4）根據項目設計、施工工藝、機械設備配置、智聯管控目標等相關要求，組織項目參建人員進行崗前培訓。（5）項目總承包商根據項目實際情況制訂質量管控計劃以及實施方案[3]。（6）項目總承包商、監理單位以及分包商提前介入，針對項目中采用的新材料、新技術及新工藝開展調研、試驗，并開展相關人員培訓工作。
3.3正式施工階段質量管理
本項目正式施工階段主要采取以下質量管理措施：（1）項目總承包商對分包商編制的重大施工方案進行審查、確認。（2）項目總承包商審查施工方特殊工種（焊接、高空等）的上崗證書及完成的作業技術項目是否符合要求。（3）項目總承包商參加施工方質量控制點的檢查和確認。（4）參加施工質量事故的調查分析。（5）項目總承包商檢查施工機具的配置和質量狀況。（6）實測實量管理。項目總承包商每月結合現場進度編制現場實測實量月計劃，每月根據實測實量月計劃實施。目前，針對現場現澆結構、砌體結構進行實測實量，如圖1所示。通過實測數據分析質量問題，制定針對性措施，保障現場實體質量。（7）質量專項治理。項目每周召開一次質量周例會，每月召開一次質量月例會，針對現場出現的質量問題，制定針對性措施，杜絕質量通病頻繁出現。
3.4竣工驗收階段質量管理
本項目竣工驗收階段主要采取以下質量管理措施：（1）做好成品防護以及資料管理工作。對成品采取針對性的防護措施，防止因人為或非人為因素造成損害；檢查項目施工記錄、技術文件、質量檢驗報告等文件資料是否完備。（2）項目各分包商完成自檢工作并確認合格后按照合同約定向總承包商提供竣工資料并申請開展竣工驗收工作。項目總承包商收到竣工驗收申請后聯合監理工程師對分包項目進行驗收，如發現質量問題應及時要求分包商整改。（3）竣工驗收通過后，項目各分包單位應按照合同約定向總承包商移交相關資料、手續。
4施工總承包模式下變電工程項目安全管理要點
4.1總承包方安全管理措施
本項目中，為保障施工安全，項目總承包商主要采取以下措施：（1）項目部建立以項目經理為第一責任人的安全生產監督管理體系，項目經理與全體管理人員簽訂安全生產責任目標書，以做到安全管理全員參與，通過明確有關崗位的安全管理職責、安全工程師的安全監督職責，做到監管分離。（3）項目部安全觀察員對施工現場內遵章守紀、作業行為安全的一線作業人員發放表彰卡。表彰卡可用于兌換相應獎品，也是評選“行為安全之星”的依據。每月底項目部組織開展月度教育大會暨行為安全之星表彰大會。（3）為進一步提升員工的安全意識，增強應急處置能力，加強現場安全管理，項目部每月組織開展應急演練；簽訂應急協議醫院；將應急信息在工人安全帽、主要道路出入口等部位進行公示、宣貫。
4.2施工分包商安全管理措施
本項目中，為保障施工安全，項目施工分包商主要采取以下措施：（1）項目總工制訂危險源辨識計劃，組織專業工程師、機電工程師、安全工程師等管理崗位人員開展危險源辨識活動，針對存在的危險源進行評價并制定控制措施，以形成危險源清單，通過項目經理審批后危險源。項目現場管理人員每人每天一條隱患，整改一項安全問題，消除一類安全風險，將隱患及整改情況通過掃描二維碼上傳。（2）每日分班組召開安全晨會，并將晨會情況通過二維碼上報公司安全生產監督管理部；對新進場的工人進行安全教育交底工作；每周組織各班組長開展周安全教育培訓活動；每月月底項目部組織召開月底教育大會暨行為安全之星表彰大會、特種作業人員月度教育大會。
5施工總承包模式下變電工程項目進度管理要點
進度管理是整個項目管理的核心與關鍵點，直接關系到項目其他環節工作的開展，同時有效管控施工進度也是保障項目經濟效益的重要途徑之一。因此，必須從組織體系、技術層面以及管理層面等角度采取進度管理措施，確保項目能夠如期完工交付。
5.1組織措施
為保證工期，本項目采取以下組織措施：（1）項目實行經理負責制，構建以經理為核心的管理組織體系，項目部所屬成員應服從經理管理，相互之間明確權責，加強溝通，且要形成具體的問責制度。（2）積極做好包括資金、人員、物資、機器、技術等的施工前期準備工作，按照計劃組織人員進入現場，做好設備的安裝組建。另外，要加強物資及設備的管理，避免因其造成進度延誤。（3）項目總承包商要加強與設計單位、施工單位以及采購單位的聯系，及時解決出現的問題，定期組織各單位召開協調會議，定期進入施工現場巡查，及時發現問題并解決問題。（4）落實文明施工管理，盡可能改善參建人員作業、生活環境，定期舉辦業余活動，豐富參建人員業余生活，使其保持良好的工作狀態；定期組織各種競賽活動，充分調動參建人員積極性與創造性。
5.2技術措施
為保證工期，本項目采取以下技術措施：（1）項目施工單位根據設計方案編制具有可行性的施工技術方案，并就施工技術方案中各道工序以及設計圖紙進行審查，最終在圖紙會審過程中提出問題并商議解決措施。（2）施工過程中注重技術總結與探討，盡可能實現各道施工工序一次性完工、一次性驗收合格，做到零返工。（3）針對項目中首次采用的新材料、新技術或特殊工藝，應在綜合考量后制訂完善的施工方案，落實技術交底制度，同時還應組織施工人員開展培訓工作。
5.3管理措施
為保證工期，本項目采取以下管理措施：（1）利用P3軟件實現信息化管理，根據項目工期要求編制進度計劃，計劃實施過程中應嚴格執行，嚴禁隨意改動，進度管理部門應定期向總承包商匯報項目進度情況。（2）項目針對次疫情影響，已調整完成施工總進度計劃、一級、二級節點計劃。根據總進度計劃，編制月進度計劃、周進度計劃并及時上報監理單位及業主單位，每月、每周審批后執行。項目每周開展生產例會，及時解決現場問題。（3）實施動態化管理，每月對實際施工進度進行檢查，對比檢查結果及項目進度計劃，若存在較大偏差，應及時分析原因并采取調整措施，確保項目施工過程處于可控狀態。6結語綜上所述，施工總承包商模式下，項目設計、施工及采購環節銜接緊密，有效避免了傳統項目管理模式下存在的問題，因此，項目管理重點應集中在施工質量管理、進度管理及安全管理3方面，嚴格落實各項管控措施，確保項目保質保量如期交付。
【參考文獻】
[1]林一鵬.EPC總承包模式下的工程項目管理問題研究[J].建材發展導向,2020,18(2):1-2.
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