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團隊管理方案和方法范文第1篇

Abstract: Case analysis method can cultivate students’ ability of analysis and decision-making of real-life problem. This paper introduces an innovative and comprehensive method in classroom for using team-based management case analysis. All details of the pedagogy are discussed. The characteristics of the proposed pedagogy are examined.

關鍵詞： 團隊；案例分析；綜合教學法

Key words: team；case analysis；comprehensive pedagogy

0 引言

早在古代就出現了案例教學法的雛形。1920年以后管理案例教學在美國哈佛商學院得到廣泛應用。如今，世界上著名的商學院都在使用案例教學方法。案例方法理論上適合于通過揭示案例事實，然后讓案例進行邏輯和嚴謹的分析，來訓練學生如何識別和解決企業問題（Desiraju & Gopinath，2001）。管理學課程教學的目的在于提高學生的實際管理能力，案例的著眼點在于學生創造能力以及實際解決問題能力的發展，而不僅僅是掌握那些現成的原理、規則。這篇文章就是描述在管理學原理課程中一種基于團隊的案例分析的綜合教學方法。

1 基于團隊的案例分析的組織準備

這種方法理論上是為2個學時的案例分析來設計的。為了有效地組建案例分析團隊，首先讓學生根據幾個方面的能力（如綜合分析能力、領導能力和表達能力等）對自己進行評價。然后根據其評價結果將學生分成幾個團隊，每一團隊中各方面的能力大致相當。每次案例討論主要由兩個團隊來進行，一個團隊上講臺進行案例分析報告，另一個團隊對其案例分析進行討論。在合適的案例中，每一個決策方案中應具有均衡的贊成和反對的論據，同時存在影響行動方案的定性因素和定量因素。為了更好地組織案例討論，可由報告團隊專門來組織案例討論，并確定案例討論步驟。討論前，報告團隊應將其討論的要點發給各個團隊。

2 準備案例分析的原則

①實際有效性。

鑒于人的有限理性和經濟性，應根據滿意原則進行合理的假設和判斷。②論據充分性。注重觀點合理，論據充分。尋求所有可能的有理有據的解決方法。③現實可行性。方案不要過于理論化和理想化，注重合理性和現實可行性。④分析具體性。避免做抽象籠統的判斷，要運用管理學知識和原理對問題進行具體分析。⑤觀念創新性。不要迷信企業實施的方案。強調提出新的可行方案。⑥團結協作性。促使團隊成員團結協作，既要獨立思考問題，又要與他人交流和討論。

3 與案例相關的課外作業

討論前，報告團隊和討論團隊應試圖識別關鍵問題和分析案例提供的數據。要求其他學生閱讀整個案例和完成課外作業。設計的課外作業應要求學生閱讀讀完案例后才能完成。課外作業鍛煉了學生的分析能力，如培養某個方面的案例研究能力或者著重思考案例中某些重要的因素以得到最終的建議。這種分派的課外作業被證實在開放式的提問和回答的案例討論中，能有效地促進全班學生的積極參與。

4 基于團隊的案例分析

報告團隊和討論團隊要進行全面的案例分析，并在報告日期兩天前完成。報告團隊準備一份用于報告的演示材料；并復印或發e-mail給指導老師和討論團隊。討論團隊要討論報告團隊的報告，并與自己的進行比較。討論前，指導老師收集課外作業。報告團隊有20-25分鐘時間來陳述案例分析，然后討論團隊有20分鐘時間陳述。在進行案例討論時，指導老師需要充當促使學生學習的角色，而不僅僅是傳授正確方法。指導老師有必要讓學生來主導案例討論。指導老師要善于在恰當的時間提正確的問題，關注每個學生的評論以及針對問題結果的課堂討論來引導討論。課間休息后，報告團隊回答討論團隊提出的問題，或進行其它的補充（如 “反駁論點”）。隨著這個辯駁，整個班的學生都可對這些問題進行討論。指導老師做出評論前，要求學生對報告團隊的案例分析結果進行評價。 5 評價標準

評價標準用于評價報告團隊的分析、討論團隊的討論、報告團隊的辯駁和同學評論等四個方面。用于評價報告團隊的分析的評價標準主要包括是否吸引聽眾、演示材料是否清楚、觀點是否有說服力、是否遵守時間要求及其他規則等。討論團隊的評價標準與前述標準相似，但還應包括是否尊重報告團隊的分析成果、提出問題的合理性、新結論的價值等方面。辯駁的評價標準應著眼于反應的內容，如完全性、簡潔性和邏輯性等，以及對討論團隊的問題的尊重和考慮。同學評論的評價標準項目著眼于內容而不是評論風格。

6 案例分析的考核

案例分析的考核單獨針對每個學生。賦予團隊和個人努力的權重因人而異。一種可能的方案是團隊的工作為40%（20%為報告、5%為辯駁和15%為討論）和個人的工作為60%（20%為課外作業和40%為案例作業的考核）。通過一個學期的案例分析，學生應具備問題解決能力。

7 結束語

基于團隊的案例分析允許學生控制學習過程和確保全班學生參與。除了前述的好處外，該教學法還具有以下幾個特點。首先團隊選擇方法提供了類似于真實的項目團隊，它們具有均衡的技能。第二，對于任何給定的案例，學生至少有兩個不同的觀點，強調爭辯。第三，課外作業和同學評價促使全班學生積極參與。第四，注重學生問題解決能力的培養，在工商類主干課程的學習中處于領先地位。第五，提出的教學方法具有高度的適應性。用于團隊成員分配的能力、評價標準的每一個項目和評價權重能比較容易地應用于各種管理類課程。最后，案例作業的考核可對每個學生案例分析能力的進行評估。

參考文獻

[1]Anne M.Greenhalgh.（2007）.Case method teaching as science and art：a metaphoric approach and curricular application. Journal of Management Education.April，181-194.

[2]Ramarao Desiraju，C.Gopinath.（2001）.Encouraging participation in case discussions：a comparison of the MICA and the Harvard case methods.Journal of Management Education.August，394-408.

團隊管理方案和方法范文第2篇

一、 制定激勵機制實施計劃

新的激勵方案的實施要分步驟、定計劃穩步持續進行，除薪酬激勵外的其他激勵方案的實施均不是一朝一夕就能完成的，即便完成了也還要不斷地持續刺激，持續改進。以往的激勵方案不系統隨意性強是主要缺點，因此要想使新激勵方案有效的推行，制定激勵計劃是必要的，也是有效的。制定激勵計劃的主要作用有：

1.使激勵活動成體系 制定激勵計劃可以充分的考慮到公司整體、部門配合已及個體不同時期的不同目標、不同需要，采取科學的手段，采取有步驟、有系統的行動實現激勵目標。只有認真科學地制定激勵計劃，才能系統地、有效地實施激勵活動，才能發揮團體合力，才能獲得較高層面的綜合最優效果，才能有效的培養團隊精神，開展有效地實施團隊激勵方案以及企業文化激勵方案。

2.避免激勵活動的隨意性 激勵的隨意性是就激勵體制的主要弊病，隨意的激勵往往產生負的激勵效果，特別是對團隊的影響就更為惡劣，同時，隨意激勵是破壞激勵原則的最主要源泉之一，其不利影響已經被過去的管理活動所證實。只有有計劃才能避免隨意性與盲目性，因此，我們必須制定激勵計劃。

3.有效地運用激勵資源 制定計劃的同時能讓我們開展科學的分析并明確目標，以便用最小的成本獲取最大的激勵效果實現激勵資源的高效利用。

4.使激勵活動具有前瞻性 制定激勵計劃可以充分的根據個體特點，切實貫徹以員工的需要為激勵基礎的激勵原則，設定符合企業戰略規劃發展的激勵目標，選用恰當的激勵手段、激勵要素，科學有前瞻性地開展激勵活動。

二、建立人員激勵檔案

為了能更好的實施激勵方案，有必要建立人員激勵檔案。建立激勵工作開展的信息庫。通過建立信息庫可以掌握每個員工的激勵相關記錄，切實把握員工的真實需要，充分利用激勵要素的功效，杜絕一刀切的盲目激勵；可以跟蹤員工激勵活動，獲取激勵手段使用的第一手數據，有利于爭取更好地激勵效果，同時為激勵他人提供方向上的指導；可以建立激勵歷史資料，便于新的領導和激勵工作人員接手工作；可以人員潛力的有組織、有方向的持續挖掘，真正地實現人力資本的開發；可以對事業激勵方案推行起到極有成效的支持作用；而且還能促進直線經理更加了解下屬，有利于增進領導和下屬的關系，有利于加強團隊建設，有利于經理的領導力提升；人員激勵檔案同時也是對員工的一種考核記錄，公司要建設積極向上的企業文化，首先要選擇正確的員工，通過員工激勵檔案的建立，就能更好地跟蹤員工的行為、觀念的變化，根據檔案情況，將適合企業文化的員工作為公司的骨干培養，而對企業文化有出入的員工要重點做好引導，對與企業文化格格不入的員工予以辭退。通過這種方式，將打造鐵一般的團隊。真正地通過激勵檔案的建立與團隊的打造掛鉤，充分發揮激勵檔案地價值與作用。

三、做好激勵輔助工作

充分做好各種激勵輔助工作，對人員進行有針對性地激勵，營造積極的激勵氛圍，使激勵措施收到事半功倍的效果。

1. 加強員工對激勵活動正確認識。首先，幫助員工對獎勵公平性地認識。員工對努力工作得到的報酬是否滿意，不僅取決于報酬的絕對值，而更要受到報酬相對值的影響。只有產生分配上的公平感員工才會努力工作。其次，員工對獎勵效價的認識。員工在預期他們的行為將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到目標。對員工來說，調動他的積極性的動力有多大，即激勵力量有多大，取決于期望值和效價的乘積。另外，要搞好宣傳工作，營造積極激勵氣氛。加強正面和負面榜樣的樹立，加強宣傳工作，加強環境布置營造積極的激勵氣氛，配合新激勵方案的推行。

2.提倡團隊協作精神。增強員工對團隊的歸屬感是一種競爭合作，也可以說是個性的團結協作。只有在公司內部始終保持一定的競爭壓力，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上，才能讓優秀人才脫穎而出。因此，讓員工經常能在團隊群體中工作，從而了解自己在整個團隊中的位置；讓他們有發揮自我設計、自我創造、自我優化、自我組織的自由，但要受到任務大背景的制約；讓他們不斷調整自己以適應整體的需要，并與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優的方式來運轉。

3.重視部門管理的力量。將部門管理水平列為對各部門經理的考核指標之一，公司要求各部門員工團結協作、相互幫助、共同進步；公司將部門的工作效率提高量、部門分工合作程度及合理性、部門的基礎建設等等納入公司的績效考核范圍，同時，將獎金與部門的計劃完成量及對部門的考核指標掛鉤，獎金的下發形式也是到各部門而不是直接到個人，分配權下放到部門經理；而對部門的運作情況考核結果與部門經理的獎金多少則是直接相關，這就極大地調動了各部門經理的積極性同時也賦予了部門經理相應的權利，這對部門的激勵作用將產生積極的影響。

四、實施激勵預算

沒有財力的支持，新激勵方案只能是無本之木，因此將激勵預算單獨列支，除薪酬及福利制度改革之外，增設用于團隊建設使用的團隊建設費、為減輕直線經理工作任務以彌補其用于激勵工作的工作時間而批準增設副部長崗位薪金預算，增加培訓經費和企業文化建設費用的預算，設立了激勵經費專屬帳戶，專戶專用，選舉專戶使用監督人等都是保障有充足激勵經費的好辦法。

五、開展激勵方法培訓

團隊管理方案和方法范文第3篇

作為國內領先的信息服務平臺，百度一直是電子商務和零售企業最大的受益者。通過技術研發，百度可以對數億網民的行為和習慣進行分析，了解他們在生活中的愛好和習慣，為零售商、電子商務平臺和廠商提供信息支持。

作為百度旗下六家分公司之一，廣州分公司主要承擔公司產品銷售的核心任務，分公司團隊主要由銷售和客服團隊組成。其中，客服團隊中的行業經理、大客戶客服以及SEM團隊統稱為大客戶團隊，承擔著分公司很大比例的業務，發揮著越來越重要的作用。為適應新零售時代的發展，百度廣州分公司從提升大客戶團隊的提案能力和行業分析能力出發，開展了“神筆計劃”，通過提案培訓、提案大賽和行業專家這三個階段的高效運營，由表及里，從易到難，全面提升大客戶團隊的整合營銷能力。

循序漸進提升提案技能

為讓培訓落到實處，培訓部為選手們匹配了來自總部、業務總監以及外部咨詢公司的寶貴培訓資源。通過科學的學習設計，針對銷售場景開展專業培訓，幫助學員循序漸進，逐步提升提案技能。

設計學習形式

根據大客戶團隊的業務內容和實際水平，公司科學安排學習，運用學習小組制、項目導師制、考核通關制，設計考試、實操和情景演練等多種學習方式，增強學員的提案能力。

學習小組制

每兩周，組織一次小組提案演練。根據學員對接的行業，將其劃分為若干小組，每小組7人。每個學習小組的成員互換角色，采用真實案例，模擬客戶和行業經理，進行提案對練。項目組在活動當天，隨機抽查各小組的演練情況。

項目導師制

項目采用導師制，由大客戶團隊高級經理任項目導師，為學習小組成員提供學習咨詢。每周以大部（即“大客戶團隊”這樣的組織級別）為單位，由高級經理組織輔導和演練。高級經理圍繞“方案切入點及思路、核心數據及產品、方案與客戶產品結合以及應對回答”等方面對員工進行評估，并結合上一周該員工的演練情況，給出提升建議。

考核通關制

考核以模擬實戰場景的方式進行，各小組需提交一份真實的客秈嵐赴咐，總結提案過程中遇到的問題和優秀經驗，進行提案分享，參與考核（見圖表1）。評委模擬客戶，向學員拋出疑問，要求學員不僅要能準確地講解方案，還要能回答評委的提問。項目設計了周考核、月考核和項目結案考核環節，采用通關制，全程由總監、高級經理、培訓部進行監控把關，學員必須通過上一輪的考核才能進入下一輪，不合格者將重新參加學習和補考，直至合格為止。

提供專業培訓

根據行業經理的工作內容，公司切中提案這個關鍵場景，著重開展訓練（見圖表2），提高其銷售專業能力。其中，內部提案被分為三個層級，采用通關制度，按照產品通案、行業通案、定制方案三個階段依次推進，逐個擊破。

產品通案

在銷售的提案場景中，初次拜訪時通常采用產品通案講解的方式，同步探尋客戶需求。如何將產品準確、有趣地傳遞給客戶，激發客戶興趣，是這個場景的關鍵所在。所以，在第一個階段，匹配了產品學習、沙龍、頭腦風暴會等多種形式，幫助學員掌握產品的核心特性。

行業通案

銷售的第二個提案場景是銷售跟進，需要針對客戶行業的特性提供解決方案。行業通案包括行業概況、行業核心營銷痛點、行業通用解決方法等，要為客戶提供進一步的營銷咨詢。在這個場景中，每個學員都匹配了行業信息解讀、競品分析、品牌的分場景營銷等課程。行業經理在修完課程后，獨立進行行業客戶提案，并通過考核。

定制方案

大客戶定制提案是銷售的第三個提案場景。銷售跟進后會產生一些個性化的需求，這種情況在大客戶中尤為常見。超大客戶的需求往往比普通客戶的需求要多得多，涉及的產品線、廣告資源整合更為復雜，并且需要階段性地進行結案，予以總結、創新和優化。這就需要行業經理掌握極高的個性分析能力，能夠對客戶進行單獨、全面的分析。為此，培訓部為行業經理匹配了創新營銷、結案思路方法等高階課程。

聯動開展直銷提案大賽

對于大客戶團隊來說，如何做到知己知彼、充分發掘客戶需求，為其提供精準的營銷解決方案，成為培訓需要解決的首要問題。為達到“優中選優”的目的，百度廣州分公司聯動直銷六家分公司，共同舉辦了首屆直銷提案大賽，共設置三輪比賽。

內部海選

這一輪覆蓋北京、上海、廣州、深圳、蘇州、東莞六大賽區所有大客戶團隊。參賽選手可向各賽區培訓部提交一份客戶推廣方案，并以5分鐘提案演講的方式參與海選。海選評委由增值服務部總監、大客戶總監以及培訓部負責人共同擔任。經過激烈角逐，各賽區產生了前八強，共計48人進入半決賽。

角逐雙雄

在本階段，學員要在20分鐘內展示自己的客戶推廣方案，并就目前的執行情況進行分享。在現場，由總經理、大客戶銷售高級總監、客服總監及培訓部負責人擔任評委，所有大客戶團隊成員都可以申請擔任大眾評審，對參賽選手的提案進行提問和點評。

評委將從提案的科學性、實際推廣效果、學員呈現邏輯及現場問答質量等方面進行綜合判斷，從銷售團隊和顧問團隊中各選出一名決勝者，成為分公司代表，參與總決賽。

巔峰對決

最后，六家分公司的12名精英相聚上海，參加提案大賽總決賽，接受來自總部、直銷管理層、各分總經理的共同評審。參賽選手需在20分鐘內就客戶推廣方案進行呈現，角逐出直銷提案大賽前三甲。

在提案匯報中，選手需從方案切入點及推廣思路、客戶產品需求、核心數據及產品組合以及模擬客戶問答四個方面進行呈現，體現出大客戶團隊的整合營銷專業技能和靈活應對客戶需求的能力。

調研輸出行業研究報告

比賽結束后，公司收獲了大量優質提案。為了把這種思維和能力沉淀下來，“神筆項目”進入第三階段――“行業專家”。在本階段，學員以小組為單位，針對五大核心產業對行業客戶進行調研，經過分析和歸納，找出行業痛點，并提出行業通用解決方案。最終，進行行業學習成果匯報，輸出行業研究報告，梳理出大客戶顧問團隊做行業調研與分析的標準化框架。

方法輸入，確定框架

鑒于行業經理的行業基礎比較薄弱，公司匹配了優質的課程資源，作為行業研究的導入。通過調研方法的啟蒙，讓學員對行業調研的全貌產生基本的了解，并且確定調研的維度（見圖表3），使其在研究的r候更有針對性。

促進交流，相互啟發

每周舉辦1次分享會，共舉辦6輪。在分享會上，項目成員之間相互交流行業調研的心得和方法。設置開放的空間，促進學員進行意見交流，總結經驗，達成共識，并將成果的經驗和方法運用到下一輪行業研究中去。

階段性匯報，及時矯正

行業研究分三個階段進行，包括基礎信息、行業痛點及消費者洞察三部分，最終要求產出階段性成果并進行階段性匯報。學員和部分負責人可以當場對報告內容提出質疑，匯報人需要做答辯。匯報結束后，各小組根據大家提出的疑問，重新對匯報成果進行修改，輸出校正版。

總結匯報，輸出定稿

三個階段的研究結束后，各行業研究小組要對三部分內容進行整合、校正，厘清邏輯，提煉報告重點，匹配行業解決方案，做項目總結匯報。匯報對象為分公司總經理、高級業務總監、增值總監、大客戶部總監及全體項目成員。匯報結束后，小組成員需用1周的時間，對報告內容進行深度校對、查漏補缺，確定無誤后定稿輸出，發送給所有相關人員。

分享學習，擴大影響

為擴大項目影響力，提高成果利用率，在項目結束后，公司針對行業拓展部、大客戶銷售部和客戶發展部組織了多場學習分享會，并將方法論、研究報告錄制成微課，上傳到“度學堂”（公司內部線上學習平臺），供廣大學員學習使用。

多措并舉支持項目運營

除了專業的項目設計外，項目的運營也是決定項目能否取得成功的關鍵因素。為了激發各層級員工參與的熱情，提升培訓質量，培訓部盤點了項目的利益相關者，投其所好，多措并舉，以凝聚各方人員協同參與。

積極溝通 請高管做項目發起人

在項目設計初期，培訓部與業務總監保持緊密的溝通，讓項目設計的每個步驟都成為培訓部與業務總監討論的共同成果。同時，項目設計的每一個維度，都要與業務團隊的需求緊密結合，以產品經理的思維來運營培訓項目。這樣，業務總監就順理成章地成為項目發起人，其所擁有的豐富資源及個人影響力，讓項目從啟動開始就得到了全方位的支持。

激烈的PK 使管理層主動參與

在三輪比賽中，參賽人員分別來自不同的業務團隊和分公司，是自己所在團隊的最高水平代表。各業務團隊總監和分公司總經理作為觀賽嘉賓和評委，都希望自己團隊的代表能夠在總決賽中體現分公司最高水平。因此，在訓練時，業務總監們主動擔任學員的教練，親自授課輔導，共同組建了華麗的講師隊伍，為學員能力的提升積極獻策。

豐富的資源 令員工欲罷不能

由于得到直銷管理層及總部PM的高度重視和支持，“神筆計劃”獲得了豐富的學習資源，例如總部學員的分享、直銷大客戶常委的一對一輔導（見圖表4），以及外部行業研究公司的報告分享。這樣的資源配備，讓大客戶的學員看到了項目的極高價值，從而積極參與其中。提案大賽后，崇尚專業逐漸成為大客戶團隊學員的共同價值觀，在直銷各分公司逐漸形成了提案比拼的良好風氣，營造一種“人人會提案，人人提好案”的工作氛圍。

巧妙的包裝 讓項目引人入勝

團隊管理方案和方法范文第4篇

關鍵詞：一體化設計;城市規劃;規劃創新;工程設計;規劃實施

Abstract：With the accelerated transition of social institution and market-oriented economy， urban planning and construction also confronts new mission of transformation and innovation. Responding to market and demand specialization， a new type of advisory service has emerged-- “Planning and Engineering Total Design”. This new methodology not only extends the "breadth" and "depth" of traditional planning system， but also effectively improves the operability of planning and design. Based on a project research of the yacht navigation area in Greenland Long Island， this paper has explored and discussed the methodology and implementation mechanism of “Planning and Engineering Total Design”. Hope to provide reference for future urban development and design.

Key words：total design ; urban planning ; planning innovation ; engineering design ; planning and implementation

中圖分類號：TU98 文獻標識碼：A

文章編號：1674-4144（2016）-07-60（6）

引言

我國正處于城市開發加速轉型時期，城市建設越來越注重資源整合、精簡環節與交叉創新。為了順應新的發展時期和市場需求，城市規劃已經逐漸從技術工具向公共管理和社會服務轉變，城市規劃的職能也逐漸從傳統規劃僅提供圖紙和文本的初級階段轉向于服務貫穿整個項目開發的全過程，即除常規的規劃設計方案外，還要考慮從市場需求到規劃評價（可行性研究等）、實施管理全過程周期的綜合信息反饋。

在市場多元化需求下，“政府與市場融合”的城市開發模式逐漸成為一種新的發展趨勢。這種開發模式通常是在當地政府的支持下由一個開發主體全權負責項目從最初的設計到開發一直到運營管理的“全生命周期”。顯然，這種開發類型的業主對實施性的要求非常高，對規劃設計單位的期望不僅要有新穎獨特的創意，還要能切實解決實際工程中的問題，甚至還要應對一邊設計一邊施工的復雜情況。傳統的規劃設計單位面對這些新的發展形勢越來越捉襟見肘，傳統規劃與設計的方式和方法需要重新進行審視。

1 傳統規劃設計的問題和困惑

時展越快，傳統城市規劃的弊端日益顯露。傳統的城市規劃已經無法適應當今城鎮化建設多元化、專業化的發展趨勢，城市規劃當前面臨的眾多棘手的問題，正在阻礙城市規劃的轉型和發展。

1.1 城市規劃編制方法缺陷，科學性不強

傳統城市規劃單位組織薄弱，技術力量較為單一，對項目的全生命周期可能遇到的困難和問題判斷不足或一知半解，對問題的解決也缺乏科學論證，更無法解決實際開發建設中的問題。很多專業問題如：水文、地質、防洪防災等需要依靠其他專業技術團隊協助共同研究完成，并非城市規劃編制單位自身能夠解決。

1.2 從規劃到實施過程冗長，協調難度大

城市規劃涉及到城市建設的方方面面，在規劃的落實過程中也涉及到眾多的職能管理部門。一個項目從方案設計到審批再到開工建設要經過很多輪的修改審查，不同管理部門之間整體性的溝通、協調難度非常大，設計人員的專業程度參差不齊等因素，導致城市規劃的目標、過程和實效都得不到有效控制。

1.3 城市規劃與工程脫節嚴重，實施效果走樣

傳統的項目設計流程，規劃設計在通過報批后便不再參與后面的工程設計環節，“規劃設計”與“工程設計”之間幾乎是完全割裂的，兩者之間無法溝通。一方面，規劃設計人員的一些不切實際的想法根本無法落實，缺少專業工程團隊的技術支持;另一方面，工程設計團隊遇到問題后也無法與設計團隊進行溝通，出現不少對規劃理念的任意曲解、隨意更改，甚至違背原有規劃設計方案的初衷，最終導致品質的下降;另外，開發團隊與各設計、工程、施工團隊之間的溝通協調效率低下等，都最終造成了規劃方案與工程實施之間的嚴重脫節，而這種脫節已經成為了一種畸形的常態，不僅造成了不斷地重復設計、規劃實施效果與規劃方案的面目全非，更造成了各種資源不必要的浪費。

1.4 規劃方案缺乏有效的評估檢測機制

面對日益復雜多變的開發條件，規劃方案的準確性和前瞻性大幅度降低，缺乏一種科學有效的評估檢測機制為規劃方案提供改進和調整的意見，引導規劃設計正確發展。

2 規劃創新方法的探索

城市規劃是一門綜合性學科，本身涵蓋了自然科學、社會科學和工程技術等范疇，城市規劃最大的特點是體現了一種整體性、系統性和戰略性的研究方法。所以，規劃的變革與創新首先應立足于發揮城市規劃自身綜合性學科的優勢，突破傳統規劃的體系，以戰略性的眼光多方位拓展規劃的維度――“廣度”和“深度”。

拓展“廣度”，意味著“橫向聯合”，盡可能地聯合其他領域的技術專業一起去解決更復雜的問題，規避風險、挖掘價值。拓展“深度”，意味著“縱向深入”，向項目實施靠攏，盡可能把設計的精髓準確地落實下去，去服務實施、指導實施。“橫向聯合，縱向深入”是從整個設計產業鏈的角度來重新定義規劃設計的價值，是追求效益、精簡環節，整合資源的有效方式，是把規劃的觸角延伸到更廣闊的區域，為市場提供更好的服務的方法。

“規劃與工程一體化設計”正是在這種趨勢下衍生出來的一種“規劃創新”的產品。

3 規劃創新的新思路――規劃與工程一體化設計

3.1 規劃與工程一體化設計的概念

“規劃與工程一體化設計”是一種跨多種專業領域協同設計的方法，這種專業化、精細化的設計方法最大的特點在于，在項目設計全周期當中匯聚一個公司或多個公司不同技術領域如：規劃、建筑、生態、能源、交通等專業資源和創造能力，創立跨領域專家團隊針對一個項目進行統籌考慮、有效整合，從而得到最優方案的一種形式。

3.2 傳統規劃的項目流程與“規劃與工程一體化設計”項目流程的比較

3.2.1 傳統規劃的項目流程的表現及弊端

傳統規劃的項目流程的弊端其實正是由于“規劃設計”與“工程設計”脫節所造成的。傳統的項目設計流程，規劃設計在通過報批后便不再參與后面實施的環節，“規劃設計”與“工程設計”之間沒有交集，轉而由“開發主體”來主要負責解決各種實施中遇到的問題。很多開發主體不得不專門成立一個龐大的項目管理團隊來協調和處理整個項目實施中所遇到的復雜的工程問題，有時候同一個問題還會涉及到不同的工程專業，而開發主體與多個專業工程團隊之間溝通協調困難，工程設計團隊和施工圖單位也缺乏對項目的定位、設計理念的理解，導致最后得到的工程解決方案遠遠達不到最初預想的開發愿景和目標，開發主體卻投入了大量的人力、物力和成本。

3.2.2 “規劃與工程一體化設計”的優點及挑戰

而“規劃與工程一體化設計”的流程，不同于傳統設計流程的是“規劃設計”與“工程設計”是融為一體的，開發主體只需要向規劃團隊傳達訴求便可，規劃團隊作為開發主體的“技術總協調”與各工程團隊緊密合作，提供一體化設計的服務。這種方式大大縮短了傳統設計到施工的周期，正是規劃創新“橫向聯合，縱向深入”的產物。

規劃團隊作為項目開發過程中最關鍵的“中樞”，要發揮綜合性和前瞻性的優勢，承擔著統籌協調全局的職責。除了編制傳統的規劃設計方案外，規劃團隊還要負責在各工程團隊和業主、施工方之間“牽線搭橋”。規劃團隊作為所有問題和處理意見中轉處理的“服務器”，及時把開發主體的意見和各設計要求傳達給各工程團隊，再把工程團隊的“工程技術語言”轉化為容易讓業主理解的“空間語言”表達出來。

運用“規劃與工程一體化設計”項目開發的優點：通過這種合作以及資源和設計的經驗共享，把項目從開發策劃、建設到運營維護的各個關節打通。規劃方案設計與各項工程評估的相互校核、檢驗，大大提高了規劃設計的實施性，降低了項目開發風險、保障了開發質量，也極大減少了開發主體的負擔，帶來了長期和可持續的效益。

“規劃與工程一體化設計”的挑戰：目前，規劃與工程一體化設計還在不斷發展的進程中，面臨最大的挑戰就是要保證多專業團隊之間的高效配合，從而能夠綜合性地解決一系列多變量、動態的問題。因為項目涉及到的程度越深，問題會越多，參與的工程技術團隊也會越多。使得規劃與工程之間，前期開發與后期運營，工程與工程之間，地上、地下、水下等錯綜復雜的問題交織在一起，設計理念與施工難度的矛盾難以權衡，而且每深入一步又會面臨一些新的問題。要解決好這些難題需要依靠一個有效的溝通協調機制和決策機制，幫助項目團隊判斷和取舍，找到最優的路徑。

4 基于“規劃與工程一體化設計”的規劃實踐

4.1 規劃背景

項目概況：綠地長島項目位于上海市崇明島北側的長江入海口。依托G40高速路，距離上海市區僅2小時車程，總占地面積2.35萬畝（約15平方公里），全長17公里，約兩個靜安區的大小，僅居住建筑面積就接近1000萬平方米。長島項目還配備了游艇中心、高爾夫球場、馬術俱樂部、五星級酒店、私立幼兒園、私立醫療機構等高端配套功能，開發主體負責整個項目的“全生命周期”，開發周期長達10年。

功能定位：打造代表長三角最具魅力和活力的高端休閑度假旅游生態島。

團隊管理方案和方法范文第5篇

關鍵詞：咨詢公司；知識型團隊；內部整合；外部躍升；成長路徑

中圖分類號：F062．3 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X（2008）02－0132－02

一、咨詢公司與知識型團隊

咨詢公司是一種給企業客戶提供解決方案的知識密集型企業。其基本特征是：（1）知識是主要的生產要素；（2）知識員工擁有自治權和控制權；（3）所提供的產品或服務具有創新性因而具有高附加值。知識密集型企業的基本分析單位是知識型團隊。它由來自不同領域的知識員工構成，以推出某種新技術、新產品、新工藝或提出服務新形式、新內容為任務導向的項目團隊。在咨詢公司中知識型團隊由服務于某個企業特定項目?熏提供解決方案的一組咨詢人員和專家所構成。

咨詢公司的知識型團隊的主要任務是為客戶提供滿意的個性化的解決方案。這個任務的完成需要兩個基本條件：一是內部整合，二是外部躍升。前者指在知識型團隊內部要對知識這個要素進行加工創造，即知識的轉移、共享、創新過程；后者指知識型團隊通過內部整合形成的創新知識（即解決方案）必須經過外部市場檢驗，能在實踐中發揮作用，滿足客戶的個性化需要。只有當企業客戶對咨詢公司提供的解決方案的實施效果滿意時，才能真正實現知識型團隊的外部躍升和咨詢公司的持續成長。

二、本土咨詢公司成長瓶頸因素

中國的本土咨詢公司迄今已有十余年的歷史，北大縱橫、漢普咨詢、和君創業等一批知名咨詢公司通過為本土企業提供專業的服務實現了自身的快速成長。但目前中國本土咨詢公司的成長仍有許多瓶頸因素需要克服。具體來說：

1．難以規模化。據北京科技咨詢業協會BCA的發展報告（2006年）顯示，以北京咨詢機構為例，現在仍有84％的咨詢公司員工在20人以下，200人以上規模的僅為83家，占到被調查機構總數的0．9％。從咨詢公司知識型團隊的內部整合來看，在團隊內部進行知識的轉移、分享和創造是需要進行社會資本結構的優化設計的（柯江林等，2007），團隊成員之間的強強聯結、緊密性網絡、一般信任等特征的形成是需要時間和過程的，因而知識型團隊的建立和內部知識的整合是很難短期內被簡單的復制和規模化。從知識型團隊的外部躍升來看，內部隱性知識向企業客戶的轉移一定是“因企而異”的，其提供的解決方案不能簡單地進行復制，必須結合企業客戶的實際情況，從而使解決方案具有個性化的創新特征。

2．人才需求問題比較突出。咨詢公司是知識密集型企業，主要靠知識員工進行群體智力勞動生產出相關知識產品，因而組建知識型團隊是咨詢公司的首要任務。但目前本土咨詢公司在人才問題上遇到了“難找到、難培養、難留住”的局面。在市場初期企業客戶認可的不是咨詢公司的知識型團隊，而是某一兩個明星級的咨詢師，他們在咨詢行業外能獲得更多的賺錢機會，同時他們也沒有長期做咨詢的偏好，所以現在咨詢行業中有許多年輕人在做。這顯然會影響為客戶服務的效果。隨著市場的發展和成熟，組建知識、能力互補，具有豐富實踐經驗的知識型團隊需求將會越來越迫切。

3．咨詢方案的執行問題。2006年9月上旬，中國科技咨詢協會與理實國際咨詢集團聯合公布了“2006年度中國管理咨詢滿意度調查報告”。僅有1％的中國企業表示管理咨詢的效果非常好，49％的企業認為管理咨詢效果一般。企業客戶滿意度低的根本原因是咨詢方案的執行問題。咨詢公司應該遵循有限參與的原則，對企業客戶的變革提出多套解決問題的思路和方法，讓企業做最終的選擇；行使專業、獨立的建議權，推動企業客戶成為解決方案的決定者和執行者。知識型團隊與企業客戶有效的溝通從而達成共識，這有助于成功實現知識型團隊的外部躍升。

由于以上各種因素的影響，目前，本土咨詢公司還比較缺乏經驗和資源，它們大都棲身于低端咨詢市場，已經形成了一個惡性競爭循環。本土咨詢公司必須要選擇合適的路徑才能突破此惡性競爭循環。

三、本土咨詢公司成長突破路徑選擇

基于以上的分析，本文認為本土咨詢公司成長的一個合適的路徑選擇是：合理定位――吸引和留住人才――內部整合――外部躍升――品牌塑造。下文將從2005年《經濟觀察報》與新浪網聯手推出的中國商業百人推選入圍的咨詢公司中，挑選出五家本土咨詢公司來進行研究。這五家公司分別是樸智管理咨詢公司（簡稱樸智咨詢）、北大縱橫管理咨詢公司（簡稱北大縱橫）、漢普管理咨詢（中國）有限公司（簡稱漢普咨詢）、和君創業咨詢集團（簡稱和君創業）、遠卓管理咨詢集團（簡稱遠卓管理顧問）。

1．合理定位

目前本土咨詢市場處于開發階段，大多數咨詢公司只有十年左右的時間，只要客戶有需要，不管是戰略還是IT，咨詢公司都會去嘗試。可是未來成熟的市場必然是不同的公司服務于不同的層次和類型的客戶。面對龐大的市場，大多數本土咨詢公司通過細分市場，走專業化路線是一條可取之道。因為只有市場細分才能帶來機會。本土企業的差異化定位是咨詢公司引進適當的知識員工，打造知識型團隊的前提；同時據此企業才能積累專業經驗和資源，滿足目標企業客戶的特定需求。從本土五家知名咨詢公司來看，樸智咨詢市場定位是戰略咨詢、管理咨詢、資本運營咨詢、改制咨詢，北大縱橫定位為戰略咨詢，漢普咨詢定位為“管理＋IT”，和君創業定位為“管理咨詢＋投資銀行”，而遠卓管理顧問的定位是以戰略和管理咨詢為核心的整合式咨詢服務。

2．吸引和留住人才

為了吸引人才，本土咨詢公司需要向大學這樣的學術組織學習，采取一些基于大學的制度化措施。如提供技術設備、技術支持和圖書館資源，賦予咨詢研究人員對研究的更大的控制權和自治權；出版學術成果等（高曉清等，2006）。咨詢公司最根本的體制是實行合伙人制度。作為咨詢公司的合伙人需要具備長遠戰略眼光、犧牲精神、有較強的承受力等企業家精神，相互間要有共同的價值取向，并能有效形成能力上的互補。本土五家知名咨詢公司采取了不同的人才策略：樸智咨詢提供具有競爭力的薪金、充分的發展機會和實現自我價值的廣闊空間；北大縱橫提倡誠信、合作、敬業、創新、專長；漢普咨詢由管理團隊和骨干員工控股，并為全體員工制定了持股和期權激勵方案；和君創業提倡以和、智、信、勤為內容的價值觀，崇尚精英文化；遠卓管理顧問鼓勵員工擁有自己鮮明的個性，同時保持在團隊中的融洽無間。

3．內部整合

引進人才、留住人才的使命是通過知識的轉移、分享和創造，形成一支堅強的知識型團隊。本土咨詢公司必須要跳出僅僅依靠少數幾個“明星”級咨詢師來獲得生存的局面，通過企業文化、多種媒介、激勵機制、社會資本結構的優化設計等手段來促進個體隱性知識向組織明示知識的轉化。通過建立企業知識庫，可以把個體和企業多年積累的案例和經驗“物化”，這樣可以部分解決咨詢公司的大規模定制問題。Lahti ＆ Beyerlein（2000）研究發現：保證知識轉移成功發生的唯一方式是測試對該知識的理解或者觀察員工在工作中對知識的應用，并給予適當的獎勵。因而建立基于知識轉移的績效管理系統和薪酬福利制度顯得特別重要。從本土五家知名咨詢公司的內部整合來看，樸智咨詢已經建立了知識庫；北大縱橫已通過ISO2000－9001國際質量管理體系認證；擁有國內同業難以比擬的案例庫和數據庫；漢普咨詢設立了行業方案中心；和君創業形成最佳人才聯盟的集團化運營體制，建立健全有效的“共享機制”；遠卓管理顧問已進行了四期知識管理（KM）建設，并形成了一個基本可用的KM系統。

4．外部躍升

企業客戶對本土咨詢公司的滿意度決定了知識型團隊能否成功實現外部躍升。如果能成功實現外部躍升，本土咨詢公司就能塑造知名品牌，實現自身快速成長；否則它們就會陷入價格戰的境地，不得不為生存而掙扎。然而管理咨詢的成功需要考慮三個層面?押文化、制度和技術。技術層面做得再好的解決方案要落地獲得較高的滿意度，關鍵還要更多地結合文化和制度。在現有的文化和制度框架下，負責某個項目的知識型團隊必須發揮服務特色，與企業客戶加強溝通，細化切實可行的實施方案，開展定期交流和輔導，目標是形成長期的合作伙伴關系。從本土五家知名咨詢公司來看，樸智咨詢服務特色是“三級項目質量評審體系”；北大縱橫服務特色是采用駐場互動工作的項目運作模式；漢普咨詢服務特色是擁有“金十字”管理咨詢理論體系；和君創業服務特色是以流程再造的思想走戰略客戶融合發展的道路；遠卓管理顧問服務特色是保持獨立、關注實效、互動溝通和個案組合。

當本土咨詢公司進行合理的市場定位，通過一系列措施吸引、留住人才，加強知識型團隊的內部整合，成功實現外部躍升時，知名咨詢品牌的形成就指日可待；當知識型團隊無法有效實現外部躍升時，就會陷入價格戰的境地，不得不為生存而掙扎。本土五家咨詢公司遵循以上成長路徑，成功實現了外部躍升，都已建立起相當高的品牌聲譽。