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企業管理閉環管理制度范文第1篇

【關鍵詞】PDCA循環；內部控制；審計

PDCA循環，又稱質量環或戴明環，是管理學中通用質量控制模型，在質量管理中獲得廣泛的應用。當前，國內PDCA循環管理對內部審計的應用研究主要集中在審計工作的質量管理，而如何利用PDCA循環管理指導具體審計項目的現場實施研究較少。本文研究的就是PDCA循環管理在內部控制審計實務中的應用，即利用PDCA循環管理指導具體內部控制審計項目的現場實施。

一、PDCA循環管理理論

PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母，PDCA循環是全面質量控制中計劃制訂和組織實施的過程，這個過程周而復始地運轉對質量進行管理。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：

1.P（Plan）――計劃。計劃是根據要求和組織的目標，分析存在的問題及影響要素，制定解決問題采取的措施。

2.D（DO）――實施。實施就是具體執行，即執行計劃過程，實現計劃中的內容。

3.C（Check）――檢查。檢查是對計劃實施過程進行監督和評估，分析是否達到預期的效果。

4.A（Action）――處理（亦稱糾偏）。對檢查的結果進行處理或糾正，肯定成功的做法，予以標準化，形成制度，便于以后工作時遵循；總結失敗的教訓，以免重犯；對于一時未能解決的問題，提交下一個PDCA循環去解決。

PDCA循環的精髓就是：Plan（計劃）―Do（實施）―Check（檢查）――Action（處理）的閉環管理，即制定計劃、實施計劃、檢查計劃效果、修正計劃的工作質量控制的閉環流程。單個PDCA循環組成一個閉環（如圖一），但每個PDCA循環都不是在原地運轉，而是像爬臺階那樣，經過一次PDCA循環，解決了一批問題，就提高一次質量管理工作水平（如圖二）。

PDCA循環管理主要用于組織加強質量控制和管理，以改善產品或項目質量，是管理活動的基本方法之一。PDCA循環可以在單個項目過程中開展，亦可以在整個組織管理系統中開展，從而實現全面動態的質量管理。每完成單個循環即解決一批現實問題，其它或即將面臨的新問題在接下來更高階段循環中逐步解決，直至整體工作質量提高。

二、內部控制內涵

1992年，美國反欺詐性財務報告委員會的主辦機構委員會（COSO委員會）了《內部控制――整體框架》報告，即著名的COSO報告，報告對內部控制的定義為“內部控制是由企業董事會、經理當局以及其他員工為達到財務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規的遵循等三個目標而提供合理保證的過程”。COSO報告同時認為內部控制包括內部控制環境、風險識別與評估、內部控制活動、監督評價與糾正、信息交流與反饋等五個相互聯系的要素，這五大要素服務于上述三大目標。這是目前比較成熟的內部控制理論，受到各國理論界和實務界的廣泛關注和普遍認可。

我國《企業內部控制基本規范》（以下簡稱《基本規范》）中對內部控制定義：內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。《基本規范》也是包含了內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等五個相互聯系的要素，說明《基本規范》與COSO報告趨同。同時，企業建立與實施內部控制，應當遵循的全面性原則要求：內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。

三、內部控制審計概念

COSO報告認為，內部控制評審是指由企業董事會下設的審計委員會組織開展的，以內部審計人員為主，吸收相關專業技術人員和專家參加的，對企業內部控制系統建設、實施情況進行的調查、分析、評價等系統性活動，主要測評企業內部控制系統是否健全、合理，以及執行是否有效。

我國內審協會公布的《第2201號內部審計具體準則――內部控制審計》中定義：內部控制審計是指內部審計機構對組織內部控制設計和運行的有效性進行的審查和評價活動。同時指出，內部審計機構可以參考《基本規范》及配套指引的相關規定，根據組織的實際情況和需要，對組織層面內部控制的設計與運行情況進行審查和評價，并以內部控制審計報告形式反映內部控制缺陷認定及整改情況，以及內部控制設計和運行有效性的審計結論、意見、建議。

四、PDCA循環管理與內部控制及內部控制審計內在聯系

內部控制是組織管理的重要組成部分，且穿于整個組織管理；PDCA循環管理作為組織加強全面質量控制和管理基本方法之一，適用于組織全面質量管理；而內部控制審計工作實質是評審內部控制工作質量。三者之間具有高度的內在契合性，PDCA循環管理原理適用于指導內部控制審計實施過程。

1.內部服務對象一致。PDCA循環適用于質量管理的全過程，其服務的對象是組織內部工作質量管理。內部控制是組織的一項管理工作，內部控制審計則是對組織內部控制進行審查評價，也是服務于組織內部管理。因此，三者均服務于組織內部管理工作。

2.內部目標任務相同。PDCA循環管理是圍繞組織目標，不斷改進和提升質量管理。內部控制是實現控制目標的過程，內部控制審計則是通過內部審計機構對組織內部控制設計和運行的有效性進行的審查和評價，促進內部控制健全和有效執行。因此，三者的任務均是提高組織內部工作管理水平，防范風險，最終實現提高經營效率和效果的目標。

3.工作方法同理。PDCA循環管理是通過一次循環，解決了一批問題，提高一次質量管理水平，像爬臺階那樣，持續改進和提升工作質量。內部控制也需要與組織的經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整，不斷完善和提高。內部控制審計則通過審計手段，促進內部控制不斷健全和運行有效。可以發現三者的工作原理是一樣的。

4.工作流程相似。PDCA循環工作流程是制定計劃、實施計劃、檢查效果、進行糾偏的一個閉環管理。內部控制是內部控制審計、內部控制執行、內部控制檢查反饋和內部控制校正等貫穿于組織管理活動決策、執行和監督的一個全過程。內部控制審計則是從內部控制設計、內部控制運行、內部控制效果的審查、評價，提出改進意見建議。因此，三者的工作流程和環節極其相似。

五、PDCA循環管理在內部控制審計實務中的應用實證研究

綜合上述對PDCA循環管理與內部控制及內部控制審計內在聯系的分析發現，PDCA循環管理理論適用于組織內部控制工作管理，其4個環節流程的閉環可以用于指導內部審計機構開展內部控制審計實務。即組織內部控制設計相當于Plan（計劃），該環節審計需要審計人員收集分析相關資料，以掌握組織內部控制是否建立，以及內部控制是如何圍繞實現組織目標進行設計的；內部控制運行相當于Do（實施），對該環節審計，審計人員需要深入現場了解、詢問、測試內部控制執行情況，對一些重要內部控制措施還可以采取穿行測試、實地查驗等方法實際執行一次，以確定內部控制是否執行；內部審計部門的審查相當于Check（檢查），該環節是內部控制審計的重點，具體可以對相關內部控制的決策過程、具體業務實施的工作記錄、會計核算、資料保管、績效考核等進行審計，檢查組織內部控制的執行是否有效，是否實現了組織內部控制目標；審計評價即發表審計意見建議相當于Action （處理），該環節審計，需要內審人員在現場審計時，認真分析收集的相關證明材料，認定內部控制缺陷，通過內部控制審計報告發表內部控制設計和運行有效性的審計結論，并提出改進意見、建議，以促進組織改進完善內部控制，更好地實現組織目標。

以下作者結合參與某培訓機構教材采購內部控制審計的案例，具體闡述PDCA循環管理在內部控制審計實務中的應用。即通過對該培訓機構教材采購管理內部控制的設計、采購過程的實施、采購業務的監管、提出教材采購內部控制完善意見這個閉環審計，來審查和評價該培訓機構的內部控制設計和運行有效性。

1.Plan（計劃）：審計組進駐后，根據采購業務可能出現的存在的采購計劃安排不合理、招投標或定價機制不科學、采購驗收不規范等風險點，對該培訓機構的教材采購內部控制環境進行總體調查，先從不相容崗位設置情況進行了審查和評估。該培訓機構教材采購業務相關不相容崗位設置如下：

某培訓機構教材采購業務

不相容崗位設置審查表

通過不相容崗位設置審查后，發現該培訓機構教材采購業務內部控制環境總體不完善，圖書館權限過大，存在重大缺陷，風險較高。在這總體印象下，審計人員開始收集該培訓所的采購業務管理制度，并與其上級主管部門制定的制度進行比對，審查評估制度設計的有效性。

某培訓機構教材采購業務

管理制度設計審查表

通過教材采購業務內控制度設計的審查后，發現該培訓機構教材采購業務內控制度設計存在不規范的地方，管理制度存在缺失、制度內容不符合上級主管的規定等制度上缺陷。

2.Do（實施）：在掌握內部控制設計情況后，審計人員開始對該培訓機構實施教材采購過程進行審查評估。在審計現場，審計組通過抽樣選擇了一批教材采購業務，采取穿行測試方式，順著采購業務流程圖（圖三），跟蹤查驗了該批教材采購業務的全過程。

教材采購申請：教務科根據培訓內容，確定了采購教材種類（一套5本教材），根據預計報到學員200人，確定采購數量210套，向圖書館提報申請采購教材計劃；教材采購、驗收與發放：圖書館根據采購申請直接向北京金臺路某家書店采購了上述教材210套，訂購價為碼樣原價，每套298元，教材收到后由圖書館驗收、存放保管，學員報到后，自行到圖書館領取教材，教材發放由圖書館工作人員負責；付款：收到發票和采購教材的清單后（發票金額為該批教材的碼樣原價），圖書館采購人員簽字，圖書館負責人審核，報單位負責人批準，交財務科轉賬付款。

跟蹤這批教材采購業務的流程后，審計人員發現存在以下問題：教材供應商是圖書館根據長期合作經驗自行選擇，且未簽訂購銷合同，未確定圖書折扣比例，實際購書數量不確定（本期培訓報到學員實際人數為205人），教材發放無記錄，財務按碼樣原價和210套數量付款，多購書和折扣款財務無記錄。這些問題產生可能存在舞弊行為，反映出該培訓機構內部控制執行存在缺陷。

3.Check（檢查）：在跟蹤一批教材采購業務發現該培訓機構內部控制存在執行不到位的問題后，審計人員加大了檢查力度，對大額教材采購業務進行重點審計。對采購業務決策過程、記錄、核算、資料保管、績效等進行了詳細審計，尤其是對制度缺失和制度不完善的采購環節和付款環節進行重點核查。一是供應商確定審查。發現該培訓機構長期以來大額教材采購都是北京金臺路某家書店為供應商，調查了解到當初選擇該供應商時經過了詢價，由于時間較長未能提供當時的詢價資料，但未履行招標程序。二是合同簽訂。解釋為由于是長期合作關系，所以未簽訂合同。三是定價機制。通過深入調查，發現長期以來該培訓機構在供應商一直享受了8折優惠。四是折扣款資金管理和財務核算。經審計發現，購書折扣由供應商不定期打入圖書館采購人個人存折，再由經辦人定期取現上交單位財務，財務賬面長期掛列“其他應付款”科目。五是教材發放，根據學員實際報到人數發放教材，多余教材退回供應商或存在圖書館待處理，雖然登記了購、領臺賬，但未能提供教材發放簽收記錄。

經過審計，發現該培訓機構在教材采購業務內部控制設計存在缺陷、內部控制制度不完善、內部控制運行不到位，包括由于制度缺失或制度不完善造成運行效果不佳，也包括有制度不執行或執行制度打折扣影響了內部控制運行的有效性等一系列問題。審計組經匯總分析證據資料認為，該培訓機構教材采購業務內部控制存在重大缺陷。

4.Action（處理）：對該培訓機構教材采購業務內部控制存在的重大缺陷，審計組在審計報告中逐一進行了披露，并提出了健全采購業務內部控制設計，盡快建立供應商選擇和定價招標制度，完善教材驗收和發放制度，嚴格執行合同管理制度和財務核算制度，確保教材采購業務內部控制設計和運行有效。同時，上級審計部門將該培訓機構的審計納入下一年度審計計劃，進行跟蹤審計，確保問題整改到位。

總之，內部控制如同質量管理一樣是企業管理的重要組成部分，它是一個動態的管理過程，是在不斷發展完善的。PDCA循環管理可以緊密結合組織發展和管理變化的情況，不斷地對內部控制工作進行持續的總結、改進和提高。通過實證分析，PDCA循環管理能夠很好地指導內部控制審計現場實施，通過審計督促組織設計出更健全的內部控制體系，并促使其有效運行，以合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，幫助組織實現發展戰略。

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企業管理閉環管理制度范文第2篇

關鍵詞：循環管理法;企業管理

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-11-00-01

一、PDCA循環管理法的優點

PDCA循環，是全面質量管理體系運轉的基本方法，也就是全面質量管理活動的全過程按照P（計劃plan）D（實施do）C（檢查check）A（處理act）循環，不停地周而復始運轉，每轉動一周，質量就上升一個臺階。

PDCA循環管理法優點在于：首先，它是循序漸進的優化，它通過簡單和重復，把一些復雜的問題循序漸進的化解掉，產生的效應卻如滾雪球般呈幾何增長。其次，它強調全員參與性。PDCA循環的特點是大環套小環，一環扣一環，小環保大環，推動大循環。整個企業管理體系構成一個PDCA大循環，而各部門、各級單位、基層班組……直至每個員工又是一個個小循環，環環相扣形成綜合管理體系。全員行動、彼此協同、互相促進使得管理取得最大效果。最后，它形成了閉環管理，符合管理內涵所秉承的相對封閉原則。

綜上所屬，PDCA循環管理法是一個有效控制管理過程的工具。如果能在管理實踐中熟練運用，可以使企業管理向良性循環的方向發展，也能使管理者更有效的駕馭工作。

二、PDCA循環管理法助推管理績效提升

其實，在管理活動中，PDCA循環管理法一直被我們正式或非正式地、有意識或無意識的運用，但由于不如質量管理更容易量化，所取得的成效往往打了折扣。要想更好地讓PDCA循環管理法助推管理績效的提升，應把握好以下幾個方面：

（一）要完善企業管理的基礎工作

首先是組織架構、制度、流程。企業要根據戰略要求不斷完善優化組織架構，合理設置機構部門，確定管理層級、幅度，設計崗位和人員編制，完善各項管理制度和工作流程。要確保機構高效、精簡;職能、管理界面清晰，責任明確，利于企業發展和彼此間協調;流程順暢，制度務實管用，有效規范日常管理行為和作業行為。這就好像有一團亂麻，我們首先要理順它，接著才能用機器加工成線，最后才能紡織成布。

其次是員工隊伍建設。重點要抓好3個層面建設：一是建設一支執行力強、團結進取、勤奮廉潔、群眾擁護的領導班子，能夠帶領本單位員工出色完成各項工作任務，并形成積極向上、有凝聚力的工作氛圍;二是加強企業的細胞――班組的建設，選配原則性強、民主作風好、技能精湛、管理經驗豐富的員工作班組長，并開展好班組建設考評工作;三是要加強員工隊伍建設，注重思想教育、技能培訓、人文關懷，建設一支高素質的員工隊伍。

（二）建立高效的執行文化

高效的執行文化和順暢運用PDCA循環管理法，這二者之間是相互促進的關系，能夠互相推動呈螺旋式上升。如何打造高效的執行文化？

首先，企業高層管理者要做出表率。中國有句老話叫“上梁不正下梁歪。”反過來講，則是“上梁正則下梁不歪”。建立高效的執行文化，必須先從最高管理者做起。高層管理者要堅定信念，率先垂范，帶頭抓落實、抓執行，養成凡事一抓到底的習慣，經過較長時間潛移默化的影響，使員工的思想和行為逐漸發生轉變，固化形成濃厚的執行氛圍，從而形成具有本企業特色的執行文化。

其次，要培育員工與企業的共同價值觀。要使員工個人發展的目標同企業發展的目標緊密相連，讓員工認識到，企業發展好，自身才能發展好，企業目標實現了，自身的目標才能實現，從而激發內在的積極性。要通過對企業所處的社會政治背景、歷史時代、自然環境、生產經營特點、員工素質結構進行深入調研分析的基礎上提出符合企業特點的共同價值觀。有了共同價值觀，企業才有凝聚力，員工才會自動自發做事，營造出高執行力氛圍。

（三）管理者和執行者要有效溝通

良好的溝通在PDCA循環的四個環節都必不可少。計劃（P）階段，需要雙方共同參與、達成共識。也就是說，一項問題的提出，要從上至下，從單位、部門，到班組、每個崗位員工全員參與，都要認真分析工作中存在的問題，列出明細，經匯集梳理，在各個層次、不同層面整理出整改提升課題。然后，再經過集思廣益，采用頭腦風暴法等方式，把需提升課題產生的所有原因一一找出，進行歸結，最后，確定主要因素、次要因素。

執行（D）階段，需要雙方做好跟蹤和反饋，持續完善改進。首先，在達成共識的基礎上，運用5W1H法制定整改措施，即為什么制定（why）、達到什么目標（what）、在哪里執行（where）、由誰負責完成（who）、什么時間完成（when）、如何完成（how）。其次，在執行過程中，由于管理者和下屬所處位置不同，二者的視角也不相同，管理者往往站位更高，這就要求，管理者要當好教練員，幫助執行的下屬理清思路、找準方向、解困釋惑、提供支持。同時，由于內外因素的不斷變化，下屬在計劃執行過程中，要不斷總結分析、及時反饋、建言獻策、爭取支持。

檢查（C）階段，需要雙方真正進入角色，坦誠面對。“下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作”。對于一項工作計劃能否真正落實，及時進行督辦和檢查至關重要。管理者要合理確定計劃的進度目標，將其分成若干時點，并適時進行監督提醒;根據制定的整改措施和方案，在主要時點及時檢查驗證執行的結果，確定是否達到預期效果。同時，下屬對自己工作執行的結果，要秉承開放態度，坦誠面對檢查。檢查與被檢查雙方要開誠布公，檢查者要以指導而不是批評的態度面對被檢查者，被檢查者要以實事求是的態度反饋工作的得與失，虛心向檢查者討教。

企業管理閉環管理制度范文第3篇

關鍵詞：企業 標準化 建設

當前，國家電網公司系統90%以上的企業正在向管理規范型企業轉變，怎樣完成這個轉變呢？筆者認為，規章制度是傳統的管理工具，標準才是現代化管理工具，企業應該把管理制度上升到管理標準，建立標準化管理機構，應用管理標準提升企業管理水平。

1.推行標準化建設的重要性

1.1推行標準化建設是提升企業內部管理水平的需要

標準化建設工作不僅是技術工作的基礎，也是各項管理工作的基礎。建立企業標準體系是塑造良好社會形象的重要保證和手段，是建立企業現代化管理制度的主要標志。

1.2推行標準化建設是加快省級電力公司融入國家電網公司的對接點

通過實施標準化建設，對各省級電力公司與國家電網公司整體管理的對接提供了平臺，可以逐步將各省級電力公司基礎管理與國家電網公司的各項管理銜接起來，為全面融入奠定基礎。

1.3推行標準化建設可以加強員工隊伍素質培訓，為企業儲備人才

通過實施標準化建設，可促使企業加大標準化培訓力度，提高業務技能，進一步提高全員綜合管理素質，為企業的快速發展、加快融入步伐做好人才儲備工作。

2.電網企業管理現狀分析

2.1在業務流程方面

隨著電網建設的發展和國家電網公司管理模式的轉變，省公司不斷推廣新技術、實施新的管理方法，但由于原來固有的管理流程沒有隨著新技術和新方法出臺進行相應的調整和規范，造成新舊體制下的管理沖突、管理空白和管理死角。

2.2規章制度方面

各單位每年出臺的規章制度很多，幾乎所有的管理點都有對應的制度。但有的制度指導性不強，導致規章制度權威性低、執行效力差。

2.3員工行為方面

員工標準化意識淡薄，標準化工作機構和工作機制不健全，自覺應用行業標準程度低。

3.電網企業如何有效實施標準化建設

物資總公司經過近幾年的探索，總結出的“四級控制、四個凡事”一體化管理法值得借鑒，具體應該從三點著手：

3.1筑造“自下而上”與“自上而下”的軌道

在標準化建設實踐過程中，必須要人人參與，按照“制度管人、流程管事、文化治企”的管理思路，通過“自下而上”與“自上而下” 相結合的方式，確保各項工作不出現“空白”、不掛“空擋”。

一是拓展標準化領域。將標準化建設滲透到公司各個部門、各個專業，全面、全員、全過程、全方位地推進標準化建設，實現公司大閉環與部門小閉環的有效銜接。

3.2塑造標準化建設的理念

物資總公司將 “凡事有人負責、凡事有章可循、凡事有據可查、凡事有人監督”的“四個凡事”一體化管理法融入到日常工作中讓標準固化為自覺習慣，在物資集約化發展進程中，標準化建設早早地發揮了重要作用。

一是營造濃厚的文化氛圍。每年年初，相關部門制定領導班子調研提綱和課題，在一定范圍內，對調研成果共享，就標準化建設提出了新觀點和新思路，并將有建樹的成果運用到工作中。

二是加強標準化先進典型的推廣。公司提煉的 “441”電網物資保障法，在國家電網公司和省公司主要報刊雜志上進行了刊登，擴大了公司的美譽度。專業部門將“441”電網物資保障法運用到寧東±660千伏直流輸電示范工程（陜西段）等重大工程項目上，用典型的作用推動企業整體工作。

三是驅動標準化文化。物資總公司在“兩級”領導干部和職工中開展了《細節決定成敗》、《責任勝于能力》等有關書籍的學習交流活動。并在業務部門開展業務競賽活動，形成爭先創優的良好氛圍。對檔案資源進行整合，將省公司系統集中規模招投標資料在物資總公司進行集中統一整理歸檔。

3.3打造標準化建設的文化體系

在標準化建設實踐中，物資總公司努力建設融責任意識和管理意識“兩位一體”的標準化文化體系，引領企業平穩、健康發展。

將責任意識滲透到員工思想中，通過創建樓道文化墻等措施，營造主動履則的標準化氛圍。通過開展“強化責任、提升素質”等活動，提升員工責任意識，做到盡職先盡責，讓責任意識成為習慣，時刻用高度的責任心做好各項工作。

將管理意識融入到管理層與實施層中。制定了《物資總公司績效管理實施細則》，形成了PDCA自律循環和問題管理平臺，并用“四個凡事”來指導、協調、示范和引領標準化工作，提升管理水平。

一是凡事有章可循，提升工作質量。物資總公司每年堅持對管理體系進行改進，借助“外腦”審核公司管理流程。近年來，出臺了百余份管理制度。目前，公司標準體系文件涵蓋了黨務工作、人資管理、經營管理、財務管理、審計管理、信息化管理、行政管理、工會管理、綜合管理類。

二是凡事有人負責，提升管理水平。對年初工作會議上所有工作進行梳理劃分，確定了36項全年業績考核指標，并以《任務分解表》的形式印發各部門，對責任部門和責任人完成情況定期檢查并考核。

三是凡事有據可查，改進工作作風。認真落實“管理服務一線，機關服務基層”的要求，對管理服務的內容、環節等量化和細化，提升服務水平。

四是凡事有人監督，規范工作流程。隨著電網業務的不斷擴大，物資總公司工作節奏也越來越快。總經理辦公室將工作事項、落實部門、交辦時間、完成時限、落實情況一一列出，實現了行政工作從接受到完成的閉環管理。

3.4建立標準化體系建設的機制

企業管理閉環管理制度范文第4篇

以車輛管理為例，很多國企都沒有形成科學的管理制度，現實中公車私用、維護保養不到位等現象時有發生，這不僅會給企業維持正常的生產管理秩序造成干擾，而且也不利于車輛的安全運行，同時給車輛資源的合理調配工作也帶來了諸多不利因素。鑒于此，國有企業有必要加強對車輛的管理工作。

一、對車輛管理的各個環節進行有效監管

現實中，通過對當前國企車輛管理的流程進行分析后發現，車輛管理主要可以分為出車管理、保養維護管理、用車過程管理以及跟蹤管理這四個環節，下面將從這個四個環節出發，就如何加強監管的措施進行詳細探討。

（一）加強出車管理

首先，車輛管理部門應對企業的車輛進行充分的了解，全面掌握各個車輛的類型、規格、使用年限、載客數以及維修保養記錄等情況。同時，對企業駕駛員也應加強了解，包括駕駛員具有的相關資質、休息時間、工作時間、待崗時間以及出車事故記錄等。第二，對于大型活動用車或用車量較大時，為了給車輛的調配工作留足時間，應該至少提前一周向車輛管理部門提交申請。車輛管理部門應在每周抽出固定的時間對所有出車申請進行審核和批復。對于批復的申請，應在國企內進行正式公告，并下文通知其他相關部門對批復車輛進行放行；對于不批復的申請，也應該及時告知不批復的理由。第三，對于一些緊急用車情況，也必須做好登記備案工作，詳細記錄緊急出車的原因、用車部門和人員、用車時間以及行車路線等。最后，對于出車當天遭遇特殊情況的，如遇到大雪或大霧天氣時，車管部門應對此條件下的出車安全性進行評估，即使最終仍決定出車也要調配經驗豐富的駕駛員，以確保車輛運行的安全性。

（二）加強車輛的維護保養

第一，建立并落實科學的車輛維護保養制度。對于國企車輛，必須形成科學的維護保養制度，按期強制執行維護保養作業；第二，對于故障車輛，必須采用科學的故障診斷和修理技術，根據對車輛故障的科學診斷結果形成有效的維修措施。第三，國企車輛必須建立一車一本的維護保養記錄，每當車輛經歷過修理和保養作業后，都必須將相應的情況進行詳細記錄。車輛管理部門則需要加強對維護保養記錄本的跟蹤檢查工作。最后，車輛管理部門在對車輛進行調配使用的過程中，也應該加強對調配車輛的安全檢測和性能檢測工作，從而實現在源頭上就保障車輛上路的安全性的目標。

（三）對用車過程進行閉環管理

國企的車輛管理部門還應對用車過程加強管理，構建閉環的管理模式。具體而言，用車過程的閉環管理主要包括以下四步：第一，安全晨會。車輛管理部門應堅持執行安全晨會制度，對出車駕駛員加強安全宣傳和教育，確保駕駛員能夠以一個安全行車的心態來出車。第二，出車檢查。駕駛員在正式出車前，應該對車輛的外觀、儀表、剎車和輪胎等進行詳細檢查并填寫相關記錄，待確保所有檢查都合格后再出車。第三，行車自查。駕駛員在駕車行駛的過程中，應對車輛的異常聲音、車速、制動以及儀表指示等進行自查，杜絕車輛隱患，確保行車安全。最后，交車檢查。車輛回場后，車輛管理部門及駕駛員應做好檢查工作，并填寫相關的記錄單。對于沒能按時回場的車輛，必須及時進行電話聯系，了解行車過程中的情況和沒能及時回場的原因。

（四）加強后期跟蹤管理

車輛管理部門對車輛的跟蹤管理一直是車輛管理的瓶頸和難點。現實中，可以借助車載GPS系統（如圖1所示）對行駛中車輛的車速、行駛路線等進行跟蹤監控。即使是遭遇到突發事故的車輛，也可以利用車載GPS系統的通信功能來直接通知車輛管理部門或請求援助。

二、提升駕駛員的素質

駕駛員的素質對車輛能否安全運行有著直接影響，所以必須加強對提升駕駛員素質工作的重視。一方面，國企在招聘駕駛員時，除了需要對駕駛員的駕照、駕駛資歷等進行嚴格審核外，還應通過路考等方式來對駕駛員的實際水平進行檢查；另一方面，建立完善的駕駛員績效考核制度，形成包括自測、他測和乘客測等在內的多層考核機制，進而促使駕駛員不斷提升自身的素質。

三、實施司乘監督制度

現實中，除了依靠車輛管理部門、駕駛員和車載GPS系統等方式對車輛實施管理之外，還應該充分發揮人的主觀能動性，通過駕駛員和乘客相互監督和相互制約的模式來保障行車安全。一方面，乘客應對駕駛員的行車速度、行車路線、駕駛形態等加強監督，杜絕超速行駛、單手扶方向盤、隨意更改行車路線等情況發生；另一方面，駕駛員也應對乘客是否系好安全帶以及是否存在干擾駕駛員注意力的行為等加強監督。

企業管理閉環管理制度范文第5篇

摘 要 員工作櫧笠檔鬧魈澹是企業價值的創造者，是企業執行力的直接體現者。在當前企業管理中，提升企業員工整體執行力水平對企業管理提升具有重要作業用。本文在分析當前基層供電企業員工執行力現狀的基礎上分析了其成因，提出提升員工執行力的具體措施。

關鍵詞 供電企業 員工 執行力

企業員工整體執行力水平的高低直接反應企業的管理水平。提升員工整體執行力，對基層供電企業的安全生產能力，經營績效水平，品牌形象的提升有著至關重要的作用。如何提升員工整體執行力，對基層供電企業來說是個重要課題。

一、當前基層供電企業員工執行力現狀

當前，供電企業員工執行力水平高低不平，整體執行力不強。部分員工在新業務、新標準、新要求面前表現出不知、不會、不能的狀態，同時又不思進取。常常導致規章制度執行不到位，工作質量達不到要求，企業整體業績水平及形象受到影響，同時導致企業凝聚力減弱。

二、員工執行力不強的原因

（一）人員配置不合理

基層供電企業，特別是小規模企業，管理人員編制少，實際配置的少，而業務量沒有減少，一人兼數崗，日常工作應接不暇，嘗嘗顧此失彼，工作質量不高。同時，一些管理人員能力水平不能滿足崗位需求，形成事實上的冗員，直接導致其對應業務執行力的衰減。

（二）員工培訓實效性差

近年來，供電企業對職工培訓是比較重視的，每年投入的教育經費，舉辦的培訓班次都不少。但就基層單位而言，現有培訓多數限于文件制度的宣講，實效性差。教育培訓對員工素質提升的促進作用不明顯。

（三）管理制度落實不到位

目前，供電企業的管理制度已趨完善，現有制度體系基本實現業務全覆蓋。但是，在基層單位，制度落實并不理想，制度與工作實際沒有有效銜接，仍然有盲目工作，有法未依的現象。造成這種情形的根本原因是企業沒有對現有規章制度進行分門別類的有針對性的宣貫，管理部門管理人員對自身業務范圍內的制度掌握的不全面不透徹。延伸到一線班組更是不清楚，不理解，制度執行力層層衰減。

（四）企業激勵機制不完善

基層供電企業都有自己的一套績效考核方案，制定了考核指標褲。但是評價指標缺乏量化依據，評價結果多靠人為主觀意見，缺乏說服力。常常導致考核評價果流于形式，評價結果不能客觀反應員工的貢獻率，最終體現在績效工資上干多干少沒有明顯差異。這種模式，讓慵懶的員工更加懶惰，團隊意識淡化，集體榮譽感降低。懶員工的不作為必然導致勤奮員工工作量的增加，工作量增加，差錯率相應升高，員工挫敗感相應增加。如果沒有相應激勵措施，勤奮員工的積極性被打消。最終的結果是企業凝聚力減弱，企業整體執行力下降，企業管理提升的難度加大。

三、提升員工執行力的措施

（一）合理調配人力資源

企業對員工定期開展崗位適應性評價工作，根據評價結果，對人員進行適應性調整。通過人員調整，把每位員工配置到能夠勝任的崗位上，讓每位員工找到適合自己的位置。這樣可以有效避免因人員配置不當而產生事實上的冗員，避免人力資源浪費。在選人用人時，打破“能上不能下”的陳舊思維，給真正有能力的人才提供發展平臺，激活員工整體向上的激情。企業在選拔管理人員及班組長時，要考慮人員的綜合素質，選擇有擔當意識、責任意識、團隊意識，有管理能力同時又懂業務的骨干力量，避免外行管理內行的情況出現。管理人員和班組長若選擇不當，直接影響部門和班組的整體執行力，直接影響企業管理提升。

（二）強化制度落實

供電企業現有規章制度體系已趨于完備，關鍵在于如何落實，如何讓制度有效落地。首先，企業管理層要重視規章制度建設，能夠率先遵守制度，有效發揮示范引領作用。其次，管理部們要熟練掌握自身業務范疇內的規章制度，按照制度所涉及的范圍和層級進行針對性的宣貫，并監督落實，形成閉環管理。讓每位員工掌握并嚴格遵守應知應會規章制度，并能與日常工作對接。第三，定期開展制度執行效果評價工作。企業對一定期間內制度執行情況進行總結評價，針對執行過程中存在得問題進行客觀分析并及時予以糾正，從而進一步提升制度的執行水平。讓規章制度成為規范工作行為、日常行為，提升執行力的良好工具。

（三）針對性開展員工培訓

教育培訓是企業提升員工素質的必要手段。如何讓培訓不流于形式，更有實效性呢？首先培訓計劃制定前要進行調研分析，要結合企業管理提升的需求和員工的訴求合理制定培訓計劃。需要落實什么就培訓什么，需要提升什么就培訓什么，要以問題為導向，有針對性、有計劃、有步驟地進行。其次，培訓方式要不拘一格，根據培訓對象，培訓內容，結合日常工作安排靈活選擇培訓方式。可以采取集中宣講，班組互動，現場觀摩演練，一對一教授等等方式。

（四）建立合理的激勵機制

企業應建立基于公平基礎上的激勵機制。員工績效評價指標制定應綜合考慮崗位性質、工作量，指標應該可量化，避免評價過程中人為干擾。績效評價結果應該嚴格落實到薪酬待遇上，同時要與年度評優評先掛鉤。讓業績優秀執行力強的員工獲得較高的薪酬待遇和較多的晉升機會。這樣會激勵大多數員工積極向上，公司整體執行力水平相應提升。

（五）營造濃厚的文化氛圍

優秀的企業文化氛圍，會增強員工的責任感和使命感。建設企業文化墻，展示企業發展成果和員工風采，讓員工從視覺上感知自己與企業相互依存、榮辱與共，自覺樹立主人翁意識。開展文體活動，豐富員工業余文化生活，在競技和娛樂中培養員工積極向上、團結協作的精神。加強領導與員工交流，領導深入一線班組進行調研，與員工面對面交流，讓員工切身感受企業的人文關懷，提升歸宿感，激發工作熱情。