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人力資源管理的看法范文第1篇

一、傳統人事管理的特點及弊端

1、目前市級報社傳統人事管理仍處在傳統的勞動人事管理階段，強調以“事”為中心將人作為管理控制的對象，注重人對事的適應性，卻極少關心人的內在需求變化，忽視人的可激勵性和能動性，抑制了其內在潛能的發揮。

2、報社傳統人事管理工作內容僅限于比較瑣細的具體工作，如人員調配、工資調整、人員考勤、職務職稱變動、檔案保管等，僅屬于戰術層面的工作，很少涉及報社高層戰略決策。

3、報社傳統人事管理主要是按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事規定、制度對職工進行管理，對報社發展和職工的需求缺乏長遠規劃，只是消極和被動地管人才，而沒有上升到前瞻式和主動式的求人才。

4、報社傳統人事管理多為行政性業務工作，是以執行政策和控制人員編制為目標的計劃性靜態管理。管理模式單一，管理方法陳舊。

二、現代人力資源管理的特點

1、現代人力資源管理以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發和利用。

2、現代人力資源管理屬于動態管理。

3、現代人力資源管理采取人性化管理。

4、現代人力資源管理不僅注重近期或當前工作，更注重人力資源的預測與規劃，根據長遠目標，制定落實整體開發戰略措施。

5、現代人力資源管理部門上升為決策層，直接參與計劃與決策，為最重要的高層決策部門之一，把人的開發、利用、潛能開發作為重要內容。

三、建立報社現代人力資源管理機制，在管理上必須實現“三大轉變”

1、在管理理念上，由“以事為本”轉變為“以人為本”。在管理理念上現代人力資源管理注重員工個人價值的實現與報社利益的統一，將人才實現自身價值的目標同報社發展的目標有機結合，發掘員工隊伍的主動性和責任感。報社要留住和吸引人才保持其工作熱情和責任感，就必須注重他們個人的發展，幫助其制定個人發展計劃，激發其工作積極性和創造性，使人才創造自身價值的能力及時轉化為報社整體利益與效益，從而使人力資源與報社發展呈現一種雙向互動的關系，實現員工發展與報社利益的雙贏。

2、在管理層次上，實現傳統人事管理向人力資源管理服務型轉變。人力資源工作在管理中的作用“量化”比較難，但人力資源工作的成效可以通過幾個指標來衡量。一是員工的滿意率。包括員工對學習培訓、薪酬業績的認可和管理及文化的滿意率；二是人員配置包括員工的招聘、內部的提拔及規劃、員工的具體工作職責關系；三是資源支持，是否為各部門進而為報社的發展提供了及時有力的資源支持。人力資源部門要從以往的“行政支持”轉變為“戰略的策劃及執行者”，為采編、經營部門提供增值服務，這就需要了解整個報社的經營目標，了解各業務部門需求，并圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入各個環節來調動和開發人的潛能，所以工作是否具有預見性應成為衡量人力資源部門工作的重要標準。要從日常的人員管理的一般事務性工作中解脫出來，轉向員工的教育、培訓、生涯規劃、發展規劃和資源開發等上來，使管理具有戰略性、前瞻性。要加強與各部門的密切聯系，取得支持，配合部門的長期發展戰略，幫助他們解決在改革發展中遇到的新情況、新問題。確立人力資源部門也是戰略經營部門的理念，它的產品是提供有效的服務，著力于人的深度開發，進而產生經濟效益。

3、在管理形態上，由“靜態管理”轉變為“動態管理”。報社內部要逐步建立起如招聘機制、考核機制、激勵機制的動態管理體系，在保持采編、經營隊伍相對穩定的同時，建立起真正的競爭機制，打破干部終身制和身份界限，競爭上崗，擇優聘用；暢通人員進出通道，一方面要減員增效，一方面積極引進人才，形成優勝劣汰的競爭局面。努力創造出能讓優秀人才脫穎而出的動態管理模式，促進報社員工潛能的發揮和自身素質的提高。■

人力資源管理的看法范文第2篇

改革開放以來,隨著市場經濟的發展,人力資源管理這個名詞越來越被人們熟悉,但是卻有很多人不知道人力資源具體干什么工作,甚至有人把人力資源管理和傳統意義的人事管理混為一談。其實二者的范圍、功能、目標都有所不同。人事管理比較傳統、保守、被動,而人力資源管理則是積極主動的,具有策略性、前瞻性;傳統人事管理的功能多為行政性業務,如招聘、薪資、檔案管理等,人力資源管理則參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造企業環境等。企業的人力資源部實際上是一個決策型服務部門。人力資源的職責是為企業發掘優秀員工,不僅要發現人才,更重要的是培養、激勵人才,使每個人才都在最適合的崗位上,同時,為企業創造積極向上、團結敬業的工作環境,提高工作效率。最終塑造企業文化,增強企業凝聚力,使人力資源成為企業的核心競爭力。

2 學校人力資源管理的意義

學校人力資源管理就是運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制盒協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織目標。而良好的人力資源管理,能夠有效地運用人員的能力與技術專才,激發組織成員潛能,使工作士氣高昂,滿足自我實現感與增加成員的工作成就感,并能協助企業負責人作出正確決策,協助達成組織目標。學校應將對的人在對的時間,安排在對的位置做對的事,則能充分地擁有人力資源。總言之,優質的人力資源管理能增加學校的競爭力,適切的人力資源活動能促使學校變革;有效規劃、發展與運用人力資源能影響學校經營的成敗,策略性的人力資源管理能促進學校組織創新與發展;人力資源管理還能夠增加學校領導者作出決策的正確性。

3 怎樣做好學校的人力資源管理

3 . 1 學校人力資源管理的內涵

學校人力資源管理依據學校組織的特性、組織結構和外在環境的差異,有不同的內涵,國內外專家學者對“學校人力資源管理”內涵的看法進行了整理歸納,雖然他們對于學校人力資源管理內涵的看法不一,卻也大同小異,其中大多數以人力選用、人力維持、人力發展及績效評估作為學校人力資源管理的主要內涵。

3 . 2 學校人力資源管理的現狀

隨著高職院校招生規模迅速擴大,引發了師資隊伍、教學設施、科研項目、經費等教育資源的突發性短缺,在短期內對高職院校創新人才的培養方式和培養力度提出了巨大挑戰。針對這些問題,高職院校的人力資源管理存在了以下幾點現狀。

(1)目前多數學校還局限于傳統的日常事務性的人事管理,仍然把人看成是一種“技術要素”,僅僅把人置于“嚴格監督與控制之下”,從而忽視了人是一種“具有內在的建設性潛力”的因素。一些學校制定的人力資源戰略無法有效地指引和聚焦員工的行動,不能很好牽引培養與開發員工的素質,因此,很難提高自身的核心競爭能力和持續發展能力。

(2)人力資源配置不當 ,影響著學校各項功能的發揮。許多學校目前還存在著人力資源配置不當,各類人員比例失調的情況,教學人員比例過小而非教學人員比例過大;師資隊伍結構不合理,專業教師分布不均衡;教學型教師多而科研型教師不足等。很多學校教師隊伍的內部結構不是很合理,很多教師所從事的專業都并非其所擅長的學科,從而違背了人力資源管理的“能位匹配”原理。

(3)人力資源考評激勵力度不夠。目前,學校的人力資源考評體系和組織程序缺乏科學性,使考評工作流于形式,優秀指標按比例分配,輪流做莊評優秀,在很大程度上考評結果是領導說了算,不能反映真正的指標考評。考評結果未直接與獎懲掛鉤,長此下去考評不僅會失去檢查、監督的基本作用,更談不上通過考評,使考評對象不斷提高自身的素質,完善自我,將組織目標與個人奮斗目標更緊密地結合為一體,促使院校教職員工為實現目標而努力。

3 . 3 學校人力資源管理現狀的對策

針對前面總結的高職院校當前人力資源管理存在的問題分析,現就學校人力資源管理的重點即師資隊伍建設方面提出一些看法。

(1)樹立“以教師為本”的觀念。學校各職能部門、服務機構都應樹立和增強為教學科研工作服務,為教師服務的意識,做好管理和服務工作。在提高待遇、改善工作生活條件、進修學習等方面要向教師傾斜,為教師特別是教授或學科帶頭人創造良好的工作條件,把教師從事務性工作中解脫出來,使其能專心致志地從事教學科研工作,從而形成“尊師重教”的良好風氣。

(2)科學、合理的進行人力資源配置。揚其長,避其短,做到人盡其用,學校應該盡量提供給教師職工發展條件和機會,努力營造良好的工作氛圍。只有工作崗位讓教師覺得自己有未來,能有作為,他們才能發揮自己的最大潛能。因而,學校人力資源,既要“引進”,更要“用活用好”。

人力資源管理的看法范文第3篇

關鍵詞：重視　自我管理　人力資源管理　作用 

自我管理，簡言之就是對自己進行管理，管理內容方方面面，達到自己的目標、思想、理想、價值觀等，小到自己日常的行為。自我管理要求自己組織自己、自己約束自己、自己激勵自己，自己規劃自己的發展。 

隨著時代的發展和社會形勢的變化，管理者在工作過程中發現，員工對自己、對所從事的工作都有很多個人觀點和看法，只要將這些觀點和看法適當利用，將其進一步升華，落實到正式組織行動中去，將員工自我管理納入企業人力資源管理，并作為人力資源管理的重要實現形式，不僅可以減少人力資源管理成本的投入，并且也可以收到理想的效果。員工自我管理是“他律”向“自律”的轉變，是員工個人素質的提高。企業管理者注重員工自我管理在企業管理中的應用，不僅使企業管理充滿活力，也使員工取得了自我發展的機會。 

1.自我管理在人力資源管理中應用 

人力資源管理內涵豐富，但是歸根結底都是對企業生產過程中唯一的活因素，即人的因素進行控制和開發，至于其過程所運用的方式、手段都是實現目標的載體。與其他管理不同，人力資源管理是需要得到被管理對象密切的管理響應和配合的。而強調員工自主性發揮的員工自我管理這是與此相通，是自我管理在人力資源管理中應用的理論基礎。 

每個人都對自己的未來有一種理想狀態的設想，但是是否能夠實現要受到很多因素的制約，其中是否有切合實際的個人職業生涯規劃并按照規劃一步步實現尤為重要。企業管理者應該指導和協助員工進行個人職業生涯規劃，幫助員工找到個人發展目標與企業發展目標的契合點，讓員工意識到兩者之間的相互統一。只有員工自己能夠落實自我管理，才能從內部調動管理活力，提升企業管理水平。 

2.激發員工自我管理的具體措施 

2.1 提供員工自我管理的可能性。 

自我管理對于員工自身來說，未免新奇，這是對一直以來的命令服從式管理的改革和挑戰，不僅需要企業管理者管理理念的轉變和相應的員工管理制度支持，而且也需要員工自我管理技能的掌握和意識的覺醒。讓員工實行自我管理并不意味著放權，而是鼓勵員工積極發揮才智，在保證工作產出的前提下，在一定范圍內可以靈活對工作進行自主操作和控制，而管理者更多時候充當的是指導和建議的角色，這無形中對管理水平提出了更高的要求。人力資源管理者要使管理者接受這種新的管理理念，并且支持和配合新管理制度的執行，真正落實各下屬崗位的責、權、利，共同督促員工必須按照本崗位工作說明書執行自己的權力，否則將不會得到相對應的利益。

2.2 構建互動式工作模式。 

溝通是人與人之間觀點的交流和對問題看法的探討，是管理工作的必要環節，也是是管理順利執行的保證，更是管理改進的動力源泉。管理者要善于溝通，會溝通，通過恰當地溝通得到有用的信息，傳遞給員工積極的啟示，并且構建和諧的工作氛圍。然而，對于員工而言，與其上級進行溝通既是一件可以鼓舞人心的事情，又會有一些心理壓力，擔心自己的表達會給上級留下不好的印象。員工為了這種不定期的經常化的溝通需要自我充電和學習，并且也會主動思考工作上的問題和可改進之處，或者反思自己工作過程中是否有違規之處。經常性的溝通和交流本身就可以提高員工自我管理的覺悟，將員工自我管理放在一個潛移默化的過程中，而不是強制推行。 

2.3 適度地輪崗成就員工自我管理。 

單調的工作會使人的激情喪失，通過經常對工作進行適度調整可以提高員工的創造性思維。輪崗實際上是讓員工決定自己的工作方式和工作時間，使之享有更多的機會來協調工作和生活，使員工的頭腦思維敏捷，必然會大大提到工作的效益，減少人才的流失。 

人力資源管理的看法范文第4篇

關鍵詞:人力資源管理策略

當前我們已經進入了一個知識經濟的時代，各類競爭轉變為科技和人才的競爭，科技和人才已經成為競爭中勝出的關鍵因素。因此加強人力資源管理的合理規劃，確保企業的可持續發展就成為了這個時代的主題。本文就如何加強人力資源管理建設這個話題談一下自己的幾點看法。

一、堅持以人為本，優化用人機制

能否做到合理配置人力資源，發揮其最大效能是實現企業目標的決定性因素。所以，各企業事業單位必須首先從人力資源管理的主體―人的角度出發，堅持以人為本的理念，為優秀人才創造寬松的發展環境，確保人才的零流失；合理改進企業內部的用人機制，用優秀的企業形象吸引他們；在人才的使用方面要全方位的體現出企業對人才的理解和重視，要從工作到生活上關心和愛護他們，用獨具特色的企業文化和道德規范統一員工的思想，工作理念以及各種行為，激發他們積極向上的工作態度；充分發揮每位員工的工作及積極性，做到讓合適的人做合適的事，合適的事有最優秀的人來做，促進企業健康快速的發展。

二、合理配置資源，實現人事匹配

所謂的人事匹配指的是確保具備特定能力素質的人能夠做與他們這種能力素質相對用的工作，這種對應的狀態能夠直接影響企業能否實現人才作用的最大化。人事匹配是企業一系列諸如招聘、培訓、績效考評、薪酬管理、激勵政策、資源規劃和實踐等工作的核心，是關系人力資源管理的長遠問題，面對我國勞動力和人才市場的不斷完善及發展，所有企業只有堅持不斷的改革和創新，實現工作流程的不斷優化，才能保證企業在動態發展的過程中實現人事匹配的平衡。

三、重視培訓開發，創建學習型組織

知識經濟時代，企業要實現既定的戰略目標和促進員工的全面發展，非常重要的一個工具就是員工的培訓和開發。它是傳播企業價值觀和企業精神重要途徑，任何企業要想在激烈的競爭中勝出就必須重視這一點的，“培訓是企業對員工的最大福利”，企業要把對員工的培訓和開發當做提升員工整體素質和吸引人才的重要手段。以此為基點，將企業發展成一個學習型的綜合性組織，全方位提升員工素質，增強企業的綜合競爭力。

四、不斷完善企業的薪酬管理制度

薪酬簡單說就是員工的工資，具體是指員工因向所在的組織提供勞務而獲得的酬勞。目前，豐厚可觀的薪酬已經成為絕大部分企業吸引和挽留人才的重要手段。優秀的薪酬體系直接關系到員工的切身利益和企業的長遠發展，因此成為了人力資源管理的主要研究課題。只有具備強大競爭力、公平公正、合理有效的薪酬體系才能讓企業在吸引和挽留人才方面走在所有競爭對手的前列。具體來說，薪酬策略主要包括獎勵和利潤分享計劃以及績效獎金等制度。

五、重視激勵作用，健全激勵機制

激勵是人力資源管理的重要內容，科學的激勵機制，能夠實現企業資源的最優化配置，確保各項工作的高效率開展，能夠增強企業的凝聚力，實現企業的可持續發展。那么在企業人力資源管理的過程中我們應該如何更好的發揮激勵的作用來促進企業的健康快速發展呢？

(一)通過環境激勵

即改善員工的工作環境，包括優化他們的工作場所，提供各種工具和豐富的工作信息，做好各相關部門之間的協調等等。

(二)通過物質激勵

它是對員工工作報酬的補充，考慮到不同員工對于物質的需求是存在差異的，因此通過適當的物質獎勵可以很好的滿足他們的這種不同需求。

(三)通過目標激勵

這種激勵方法充分體現了企業人力資源管理制度中以人為本，重視人性化管理的精髓，體現了企業對員工各種需求的尊重，讓所有員工在完成自己制定的奮斗目標后體驗到極大的成就感，進而激發更大的工作熱情投入到工作中去。

六、樹立危機意識，做好識別評估

作為企業所有資源中最核心的資源，人力資源在管理整合的過程中由于種種原因不可避免地會出現危機，企業造成重大損失。因此樹立危機意識，不斷探索這些危機的識別與評估方法就顯得意義重大。它是危機管理工作中最基本的內容。危機評估指的是企業在了解和分析人力資源的本質與規律的基礎上進行全面、合理描述的重要途徑。只有識別了危機因素，獲取相關數據后才能夠對不同行業和企業的狀況進行人力資源的危機評估。

七、重視信息化建設不斷修改完善

人力資源管理的信息化建設指的是利用信息技術促進人力資源管理解決方案的不斷完善。它是一種以先進的硬件設備為基礎，通過集中所有人力資源信息并進行自動處理，員工自助辦理各種服務，實現外部協助以及共享服務，達到降耗增效目的管理模式。它的最終目的是利用信息技術規范管理，提高工作效率。因此，必須將管理規范化、程序科學化貫穿信息化建設工作的始終。結合我們的工作經驗和各種現實情況，對當前實行的規章制度進行充分討論、廣泛征求員工意見、重新進行整理和內容方面的充實、做到不斷修改和完善。對工作程序進行規范化修改，確保工作紀律的嚴肅執行，實現信息化建設在軟件和硬件環境方面的不斷優化。

總之，在這個以科技和人才的競爭為主體的時代，企業只有高度重視人力資源的管理，才能夠使員工樹立更高的人生觀、價值觀，以最高的工作熱情和工作積極性開展工作，增強整個團隊凝聚力和戰斗力，才能保證企業持續健康和快速的發展。

參考文獻：

[1]楊子敬.淺談人力資源管理[J].上海立信會計學院學報，2004，(04)

[2]姜洪源.淺談人力資源管理[J].中國科技信息，2005，(12)

[3]李艷榮.淺談人力資源的管理[J].現代農業，2007，(02)

人力資源管理的看法范文第5篇

關鍵詞：戰略人力資源管理　實踐模型　轉變

中圖分類號：C962　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)09-220-02

“戰略人力資源管理”概念自1981年在戴瓦納的《人力資源管理：一個戰略觀》一文中首次出現以來，便因其具有強大而明顯的作用，能使企業獲取持續競爭優勢，而成為全球企業界及理論界討論研究的熱點，實踐中隨著企業競爭的加劇，企業關于“人”的管理也必須要經歷由人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的全新階段。

一、人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的必要性

隨著社會、經濟和技術的不斷變革，企業所面臨的內外環境都在發生著重大變化，企業之間的競爭日益激烈。面對巨大的競爭壓力，任何企業都不可能只關注眼前的利益，而是在關注當前的同時也要為明天的生存與發展朱雨綢繆，即企業都要為自己制定一個長期發展戰略。而且只有當企業利用各種資源實現其戰略的時候，企業才能在激烈的競爭中占有一席之地，即獲得競爭優勢。這正如勞倫斯?s?克雷曼所言：“為了成功，一個組織必須獲取和維持某種對其競爭者的優勢，也就是說，一個公司必須形成一種競爭優勢或相對于其競爭者的優勢市場位置。”

然而，企業能否制定出符合現實狀況的戰略目標及能否實現此戰略，繼而獲取持續競爭優勢，關鍵取決于企業對人力資源的管理。傳統的人力資源管理更強調對企業中人和事的管理，其與企業戰略的聯系更多的是一種單向的聯系，而在此框架下，企業很難制定出與自己現實情況相匹配的戰略目標。在實現已有戰略目標的過程中也會遇到很多由企業對人力資源的管理所引發的阻力，企業進而也就很難取得長期的持續競爭優勢。但是戰略人力資源管理因其與企業戰略的聯系是一種雙向的動態聯系，強調通過對人力資源的管理來促使企業戰略目標的實現，不僅能夠克服企業在戰略實施過程中能力薄弱的情況，而且能提升組織績效，進而使企業獲取持續競爭優勢，因此企業對“人”的管理必然要實施戰略人力資源管理，人力資源管理向戰略A2資源管理的轉變也是必然趨勢。

二、戰略人力資源管理實踐模型的構建

Wright在1992年提出戰略人力資源管理的定義后，2001年，Wright＆Dunford＆Snell又提出了戰略人力資源管理的基本理論模型。他們認為，戰略人力資源管理由三個基本部分構成：即人力資源管理實踐系統、人力資本積累及雇員關系和行為。Wright等人所提出的這一模型主要是從理論上探討企業是如何通過人力資源獲取競爭優勢的，這也是戰略人力資源管理研究領域內較早提出且著名的模型之一。此后，有關學者也提出了類似的模型。然而這些模型更多的是從理論上來討論戰略人力資源管理，模型的實踐操作性不是很強。為更加有效的探討企業人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變，筆者構建了具有一定操作性的戰略人力資源管理實踐模型(見圖1)。

從模型中可以看出，戰略人力資源管理強調在企業“以人為本”的環境下，把企業戰略與人力資源管理聯系起來，突出二者的協調一致，一方面要求企業戰略的制定要基于企業現實的人力資源狀況，另一方面要求在企業戰略的框架下。通過制定與企業戰略相匹配的且各自相互協調一致的人力資源政策和實踐系統來實現企業的戰略目標，最終使企業獲取競爭優勢。

三、戰略人力資源管理實踐模型框架下人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變

依據戰略人力資源管理實踐模型，企業人力資源管理向戰略人力資管理的轉變應該從以下方面來進行。

1.人力資源管理理念的轉變。傳統的人力資源管理雖然已經不再把“人”看作與機器一樣的工具，認為人力資源是企業經營的一種重要資源，但它并未把“人”看作企業實現其戰略的首要資源，并非認為人力資源是企業獲取長期競爭優勢的工具，并不重視人力資源的投資，而是把人力資源看作企業的一種變動成本。這種管人理念在很大程度上阻礙了人力資源管理對企業戰略制定及實現的重要作用的發揮。傳統人力資源管理對人力資源投資的忽視和對物質資源投資的重視使得國外有學者發出了這樣的感慨：“在戰略家們對潛在的資本支出所表現出來的關心與他們對潛在的人力資源支出所表現出來的冷漠傾向之間所形成的鮮明對照，我一直感到驚愕!”

而戰略人力資源管理則相反。戰略人力資源管理認為“人”是企業中最重要的資源，是企業實現其戰略的首要資源，是企業獲取持續競爭優勢的源泉，它把人力資源看作企業的資產而非變動成本。這種管人理念強調對人力資源的投資，強調以一種投資的視角看待人力資源，要求重視對人力資源的培訓和開發，重視員工的職業生涯規劃，做到“以人為本”。人力資源管理理念的轉變，也就是要求實現上述變化，即對企業中人力資源的看法由“變動成本”向“投資觀”轉變。為了實現這種轉變，就必須要建立“以人為本”的企業文化。