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工程項目成本管理辦法范文第1篇

關(guān)鍵詞：工程項目 成本管理 管理舉措

中圖分類號：F234.2 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-283-01

一、成本管理的內(nèi)涵

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中,對工程項目成本進行有效地組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)提高效益，增強企業(yè)競爭力的重要途徑。

當(dāng)前施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大、效益低下的不良局面。

二、工程成本管理中存在的問題

1.未能確立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。管理活動都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成就，而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。如項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了20多萬元的支出。在此種情況下，如果不進行獎勵，會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而承受的經(jīng)濟損失。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但卻增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想。

3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工期成本的額外增加。

三、加強工程成本管理的對策建議

1.建立規(guī)范、統(tǒng)一的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則建立。施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目部全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)。在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)，需要用一定的物質(zhì)獎勵去鼓勵，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實、逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目成本管理獻計獻策。

2.從質(zhì)量成本管理上要效益。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。

3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目部經(jīng)理為了保證工期而采取的措施費用，另一方面是因工期拖延而導(dǎo)致的索賠成本。

4.強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標(biāo)語、宣傳欄進行宣傳。諸如“節(jié)約光榮、浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。

5.完善成本管理辦法。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有60%的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只有簡單的規(guī)章制度。至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行和具有較強操作性，使項目的成本控制有法可依，有據(jù)可查。

參考文獻：

1.徐懷利，牛立芹.探討加強工程建設(shè)項目合同管理措施.中國經(jīng)貿(mào)，2011（12）

2.黃藍.談建設(shè)單位合同管理的重要性及其加強措施.城市建設(shè)理論研究，2011（22）

工程項目成本管理辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程項目 成本 管理

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。

一、工程項目成本管理中存在的主要問題

1.沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失X萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了X萬元的支出。此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也不就不利于工程項目的成本管理與控制。

2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。“質(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。雖然就單項工程而言；利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

4.項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。目前，施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析

1.建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進行建立。

施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

2.從質(zhì)量成本管理上要效益。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。

3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

4.強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標(biāo)語、宣傳欄進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些經(jīng)濟技術(shù)類的比武，在突出技術(shù)的情況下，又從經(jīng)濟角度出發(fā)。

5.完善成本管理辦法。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

工程項目成本管理辦法范文第3篇

關(guān)鍵詞公路工程；施工成本；影響因素；控制途徑

Abstract: full text mainly from the cost control Angle, of how well the highway engineering construction cost control puts forward personal opinions and Suggestions, for all the people in the industry to for reference.

Key words highway engineering; Construction cost; Influencing factors; Control way

中圖分類號：U448.14文獻標(biāo)識碼：A文章編號：

成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。下面主要就目前工程項目成本管理中存在的主要問題及對策分析進行闡述。

一、工程項目成本管理中存在的主要問題

沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失X萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了x萬元的支出。此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。“質(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足{項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。雖然就單項工程而言；利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有共特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。目前，施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

二工程項目成本管理中存在問題的對策分析

建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進行建立。 施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、千多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便干大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

從質(zhì)量成本管理上要效益。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。

從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

完善成本管理辦法。每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

工程項目成本管理辦法范文第4篇

關(guān)鍵詞： 項目管理 成本控制 質(zhì)量 工期

一、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

1.沒有形成一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制，成本管理也不例外。成本管理體系中，各業(yè)務(wù)部門主管及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工 、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足。項目經(jīng)理部因片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成了很壞的影響。

3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，有時會盲目地趕工期搶進度，造成工程成本的額外增加。

4.項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來，職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理卻很難達到目標(biāo)。只有把各部門的管理有機整合，才能降低成本。

二、工程項目成本管理與控制的原則

1.項目成本最低化原則。施工項目成本控制的目的是降低施工成本。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，絕不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

2.項目全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，“三全管理”一個不少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.項目動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，在動工中落實，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。

4.項目目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。

5.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到擴大企業(yè)經(jīng)濟效益的目標(biāo)。

三、項目成本管理與控制的有效途徑

1.建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下構(gòu)建。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，使其充分有效地履行職責(zé)。要在層層抓落實逐級負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上，形成一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系，調(diào)動職工的積極性和主動性，促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。

2.從質(zhì)量成本管理上要效益。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過剩或浪費。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系。應(yīng)采用科學(xué)合理、先進適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。就工期成本的管理而言，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

4.樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。其次對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益” 等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。再次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的重要保證。

工程項目成本管理辦法范文第5篇

[關(guān)鍵詞]加強　標(biāo)后預(yù)算　管理　獲取利潤空間

隨著公路建設(shè)市場競爭日益加劇，以及人工、材料等主材價格不斷攀升，對我們有著四十年公路建設(shè)的施工企業(yè)造成了前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，因此如何減少費用、降低開支、節(jié)約成本、獲取最大的利潤是我們急于解決的首要問題，而以工程項目為核算單位，采用標(biāo)后預(yù)算的管理辦法是加強項目成本管理的有效機制。下面我從幾個方面談一下標(biāo)后預(yù)算管理，供同事們參考。

1　認(rèn)真編制工程目的標(biāo)后預(yù)算

工程項目中標(biāo)以后，根據(jù)標(biāo)書中工程量清單的項目和工程數(shù)量，按照施工組織設(shè)計的方案和企業(yè)內(nèi)部定額，組織有關(guān)人員編制施工預(yù)算即標(biāo)后預(yù)算。標(biāo)后預(yù)算是現(xiàn)場實施工程建設(shè)的全部費用。標(biāo)后預(yù)算的總額一般情況應(yīng)控制在投標(biāo)報價總金額以內(nèi)(除市場特殊需要或報價嚴(yán)重失誤外)。標(biāo)后預(yù)算經(jīng)過內(nèi)部評審確定后，下達到項目經(jīng)理部控制的收入，由經(jīng)理部按進度結(jié)算，分期上繳企業(yè)，項目經(jīng)理部在工程實施過程中，應(yīng)加強各項業(yè)務(wù)管理，如現(xiàn)場施工管理、技術(shù)管理、材料管理、機械管理、合同管理、財務(wù)管理等，把企業(yè)和各項管理與成本管理融為一體，以保證各項費用不超出標(biāo)后預(yù)算并使工程順利完成。

2　項目經(jīng)理部認(rèn)真編制成本控制計劃

2.1　工程成本的預(yù)測

項目部根據(jù)總公司審定的標(biāo)后預(yù)算總價，組織工程技術(shù)人員認(rèn)真審核圖紙、核實工程數(shù)量，分析實際可能出現(xiàn)的差異。并派人到施工現(xiàn)場實地調(diào)查。對原材料(主要是工程用水、路基填料、砂石料的實際單價、運距)進行實地調(diào)查，并按市場行情比照單價分析。根據(jù)項目規(guī)模及工程量大小，項目部各種方案經(jīng)濟對比，確定了兩個路基隊、兩個橋涵隊、一個預(yù)制廠、一個水穩(wěn)備料隊來滿足今年生產(chǎn)任務(wù)的完成。

根據(jù)總公司標(biāo)后預(yù)算結(jié)果，預(yù)測項目部的綜合管理費用，包括人工工資、項目部租用車輛、機械費、招待費、交通費、稅金和其它不可預(yù)見費，通過將目標(biāo)成本細分、核定管理費，對路基工程確定外包單價，橋涵工程以目標(biāo)單價控制，作為項目的內(nèi)控目標(biāo)。

2.2　工程成本過程控制

2.2.1　制定施工成本計劃，并進行分解到單位、分部、分項，落實到各分項工程負(fù)責(zé)人和各施工隊，再按單位、分部、分項所消耗的人工費、材料費、機械使用費分解，為成本核算、控制、考核分析提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.2　項目成本核算以每月為一核算期，堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”原則。

2.2.3　項目部依據(jù)合同按時給施工隊結(jié)算。及時進入成本。

2.2.4　所有工程材料由項目部根據(jù)工程各階段所需制定材料供應(yīng)計劃，大宗材料由采購中心統(tǒng)一調(diào)撥，低值易耗品材料由材料員貨比三家、就近采購，由材料核算員根據(jù)質(zhì)量保證書或產(chǎn)品合格證進行數(shù)量和質(zhì)量驗收，做好記錄。

2.2.5　項目部租賃車輛由機械員簽發(fā)派車單，并在月底統(tǒng)計機械設(shè)備租賃結(jié)算單。

2.3　工程變更的管理

工程變更也是項目成本管理中的一個重要方面。在施工前，項目部組織工程技術(shù)人員對圖紙進行了認(rèn)真審核和確認(rèn)工程數(shù)量。當(dāng)發(fā)現(xiàn)工程數(shù)量與實際不符時，及時上報監(jiān)理組，經(jīng)多方努力，由業(yè)主復(fù)核確認(rèn)批復(fù)該部分工程數(shù)量并直接進入臺帳，增加了項目產(chǎn)值，避免了損失。

3　工程項目成本管理中存在問題的對策分析

3.1　建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化原則進行建立。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目部全體管理人員及施工作業(yè)全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理體系中的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每一個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)力，以便充分有效的履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，合理的使用各種資源，有效地降低成本。

3.2　從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都有要通過質(zhì)量成本加以調(diào)整。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工作成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而例工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，經(jīng)濟效益低下的被動書面。

3.3　從工期成本控制上要效益

工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況下可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的。也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

3.4　完善成本管理的辦法

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可靠的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

3.5　完善合同文本，避免法律損失

首先，要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心；三是要制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。

4　建立完善的成本分析制度

4.1　事前分析：經(jīng)濟活動分析就是將分析期內(nèi)實際完成的、質(zhì)量合格的工程量，按照成本計劃的單價計算出分析期內(nèi)經(jīng)理部各項費用的控制指標(biāo)(計劃總成本)，及各類資源消耗指標(biāo)，各個業(yè)務(wù)部門結(jié)算出同期內(nèi)各種資源的實際消耗和相應(yīng)的費用支出，然后和標(biāo)后預(yù)算(或成本計劃)對口進行比較分析，計算出相應(yīng)的資源消耗和費用支出客的節(jié)超情況。以明確成本費用中哪些節(jié)約了，哪些超支了，再進一步分析超的原因，找出存在的問題和工作經(jīng)驗，針對性地研究制定措施，改進今后的工作。

4.2　事中控制：要搞好經(jīng)濟活動分析，項目經(jīng)理部各部門必須加強各項業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作，及時、真實、全面地填寫各項原始記錄各原始憑證，及時收集、登記、傳遞和匯總各項原始資料和各項費用，以便提供完整真實的資料。哪個部門哪個崗位提供不出經(jīng)濟活動分析所必需的正確數(shù)據(jù)和資料，或者它負(fù)責(zé)的費用超支而無正當(dāng)?shù)睦碛桑膫€部門或崗位的工作就存在問題，項目經(jīng)理就要有針對性的進行工作，解決問題。

4.3　事后分析總結(jié)制度，經(jīng)濟活動分析可以一個月進行一次，也可以不一定期地進行，分析的對象可以是整個工程項目，也可以是某個單項工程或分項工程。在工程施工結(jié)算后運用成本分析方法通過將目標(biāo)成本與實際成本相比較的方法，確定成本超支與節(jié)約，依據(jù)該情況自上而下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的深層原因直到分析到每一個人以便一步整改。