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人力資源管理概述范文第1篇

1911年的結束了封建社會的統治，我國逐步走向了民主化進程。但是由封建社會遺留下來的傳統陋習在社會發展過程中，不斷阻礙和制約著市場化經濟的發展。社會主義市場化經濟的發展遇到了“文化式制約”和“機制式制約”的瓶頸，而這種傳統思想根深蒂固的存在于社會發展的各個角落。

(1)文化式的制約瓶頸

盡管結束已百年，但是封建文化仍然根深蒂固的存在。無論是在政府管理體制內還是企業系統，任人唯親的傳統觀念依舊難以破除。“學得好，不如生得好”，“我爸是李剛”“我爸媽是公務員”之類的說法，挑戰著公平民主的社會格局。凸顯出人脈關系在社會市場中的價值，而這部分觀念受到極大的社會認同，也在相當長一段時間內干擾著我國人力資源工作的公平進行。“人浮于事”的現象屢見不鮮，既有職業道德素質的主觀原因，又有工作能力無法勝任的客觀原因。這種現象的出現正是人力資源管理扭曲的直觀表現。具體制約表現如下:首先，任人唯親而非任人唯賢。幾千年的封建傳統思想嚴重制約了中國人才任用的市場化守則，連親帶故的群體性融入占據著中國巨大的人才聘用市場，造成了人才任用的不公平現象。這種方式不僅制約了真正適用人群的進入，造成人才資源的大量浪費，而且限制了用人單位的發展。顯而易見，在無可避免的任人唯賢之路任重而道遠，去除傳統思維，構建人才市場化的機制建設刻不容緩。其次，歧視性的錄用偏見。用人單位在選拔任用人才時，往往出現各種歧視現象，其中包括重男輕女、年齡、長相、身高等缺乏科學性的任用思想。人才潛力開發講究人才內涵，關鍵要素在于充分發揮人才的內涵性作用，著重提升崗位的使用價值。但是在當前我國個別單位的選拔任用過程中，過多注重對于非價值性的使用，造成了真正人才價值的流失。再次，忽視人力資源管理的作用。傳統的管理理念過于陳舊，忽視對選拔進來員工的潛力開發，機械式的認為工作人員一旦單位便成為了企業運作、發展的工具，忽視了對人力資源的作用，缺乏積極性的潛力開發理念。久而久之，新鮮的人力資源活力就將被機械式的操作化方式所替代，保守、傳統的工作思維限制了單位的創新能力建設。

(2)機制式的制約瓶頸

用人單位在充分認識單位文化，提升人才價值使用過程中，出現了機制性問問題。主要有體現在一下幾個方面:首先，部分單位仍然缺乏專業的人力資源管理者。目前，我國許多單位，尤其是民企，傳統家族式的經營文化，缺乏嚴格的人才選拔任用機制，聘用人才過于隨性化，沒有設置專業統一的招聘機構。在人員選拔和配備的過程中，沒有配備專業的人力資源管理人員或是缺乏專業的人力資源管理人員，單位領導或其他部門領導往往兼任人力資源的選拔職能，人力資源管理的正規化和專業化有待進一步完善和加強。其次，管理培訓機制不完善。許多單位對錄用進來的工作人員都存在較為狹隘的管理思想，只用人而不培育人。簡單認為普通員工的現實實踐價值，而缺乏對其創新能力和綜合素質的培養。這種對員工價值的簡單認定，不僅束縛了員工對企業的創新建設，而且也不利于企業留住人才。再次，缺乏長效的激勵機制。用人單位要能夠不斷適應市場的快速變化，提高單位實力，就必須不斷合理的滿足員工的發展需要。當前許多單位對員工建設缺乏足夠的認識，不僅使得員工在惡劣的環境下工作，而且又缺乏相應的績效考核激勵機制。如果單位的激勵機制缺失或者不完善，就會一直員工的工作積極性和主動性。這種現象的出現正是因為在員工看來，工作的努力程度與所獲得薪酬福利并沒有太大區別，因此，員工就會產生消極、懈怠的心理。

二、提升我國人力資源管理效能的路徑選擇

(1)積極營造健康的組織文化

健康的企業文化從普通員工的選拔錄用開始，重視人本管理，從源頭的選拔，再到培訓，最后再到員工的使用，整個人力資源管理過程都應該采取積極、健康的管理理念。堅決摒棄任人唯親、人員歧視的不公思想，代之以任人唯賢的公平、公正選拔機制，在整個單位的人才使用過程中，科學、合理引入正確的管理思想。提高工作人員對單位的認可度和滿意度，增加單位的人才儲備，為不斷滿足單位的發展需要注入新鮮、實用的人才活力。創建單位員工合理的準入機制，形成公平競爭的單位文化，是單位健康發展的重要著力點。

(2)構建合理的激勵機制

人力資源管理概述范文第2篇

一、企業管理概述

20世紀五六十年代，德魯克第一次提出了經濟的概念，由于經濟的重要性，長期以來被西方經濟學家稱為“第一資源”。經濟的開發和管理，指預測經濟需求，并根據人力需求計劃、招聘人員，對人員進行有效的組織、考核、激勵，結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。企業經濟開發和管理是人事管理的繼承和發展，它有與人事管理大體相似的職能，但也有明顯的區別，傳統人事管理往往扮演被動的人事行政角色，并沒有很清楚地整體運作績效有直接的因果關系。但在新經濟時代，企業要以策略、文化為根基，通過人才和流程的有效管理，達到滿足公共服務的目標。

二、企業人力資源管理問題

我國目前大多數企業的經濟管理的發展才短短幾年，企業的管理者受過去傳統觀念的影響很深，一些舊的、傳統的思想還嚴重影響企業經濟的開發和管理。這體現在以下二個方面，一個方面是傳統的干部人事管理觀念和做法還相當普遍，以業績為取向的人才價值觀、以人力資本為核心的人才開發觀、以市場需要為方向的社會化服務觀沒有真正樹立起來；另外一個方面是企業舊觀念根深蒂固，缺乏改革和創新的意識，企業管理者沒有意識到體制和機制性阻礙嚴重影響到人才的發展。許多企業經濟的開發和管理工作依然注重于工資制度、人員調動、員工培訓等事務性的工作上，這是一種服務式的經濟管理現狀，這種服務式的經濟管理作為一個內部管理部門對部門提供服務和支持，被定位于科室后勤部門，因此，這種經濟管理部門只是名稱上由過去的人事管理變成經濟管理，他的內部管理仍沿襲了傳統的人事管理模式。

1.缺乏強有力的激勵約束機制經濟管理的目標就是充分調動人的積極性，有效的激勵機制是經濟管理的重要組成部分，而我國的企業現有的激勵機制大多是重約束、經獎勵的機制，一方面人才未得到最大化的充分利用，造成了成本增加和人才的消費，資金的短缺，現有的薪酬制度不能起到激勵人才、穩定人才的作用，雖然隨著改革的深化，薪酬制度發生了很大的變化，但平均主義、大鍋飯現象依然存在，還存在“多干多錯，少干少錯，不干不錯”的錯誤思想，另一方面缺乏的職業生涯管理。用人忽略了對人的精神激勵。心理學家馬斯洛早就提出了需要層次理論，在他的需要層次理論中，把“人的需要分成五種，即生理的、安全的、社交的、尊重和自我實現的需要”。因此不僅僅在工資收入上要體現個人的價值，而在精神上也需要激勵因素。

在我國，由于企業的激勵機制與民企相比存在很大的差別，因此，企業人員的工作滿意度不高，也就調動不出他們的積極性，影響了他們的工作熱情，削弱了歸屬感，使工作人員的潛能得不到發揮。

2.考核不合理，不科學，缺之客觀公正的量化標準企業考核大多存在以下問題：（1）考核走過場，不認真。有的是領導憑印象直接敲定，有的是為了搞平衡，便出現了“先進輪流當”的現象，使得作為一項激勵措施的評先選優淪落為搞形式主義。（2）沒有客觀明確的考評標準。考評標準太籠統，可供衡量的定量的標準太少，考核主要憑主觀印象和感覺，易受考評者的個人偏見和情緒的影響，無法得到客觀的業績考評結果。（3）考評結果反饋不良。絕大多數企業都沒有把考評結果反饋給員工，考評人與被考評人在考評后沒有溝通，企業失去了一次很好的校正員工個人目標并將其統一到組織目標上來的機會，造成信息浪費，而員工不了解自己過去工作的優缺點，也不利于其更好地成長。

三、存在問題的原因

1.尚未完全建立起市場化的選人用人機制企業內部由于尚未完全建立起市場化的選人用人機制，目前還不能以優厚的待遇吸引和留住人才，使得優秀人才的引進和骨干人才的穩定難度加大。與非企業比較，收入偏低、用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯，員工內部流動不暢，很難做到人盡其才，才盡其用，制約了職工潛能的發揮，無法充分調動人才的積極性和創造性。

2.缺乏員工職業生涯規劃和系統管理從大部分企業看來，現有的促進人才健康成長的培訓體制和成才環境還不夠完善，教育培訓制度不健全，培訓體系設置不科學，雖然一些國有大中型企業在職工培訓方面做了不少工作，但缺乏針對性、實用性和可操作性，對人才的個人職業生涯發展及后勢發展缺乏系統管理、目標管理，未真正做到合理安排、科學配置，影響了人才的可持續性發展。

3.績效分配制度還有待健全一些企業仍然存在著績效評估方式的單一化、過程形式化、工作表層化，薪酬分配差距小，體現不出“一流人才、一流貢獻、一流報酬”的原則，使薪酬分配與績效管理不能有機地結合進來。使職工包括核心員工都抱有“于多干少一個樣、于好干壞一個樣”思想，職工工作積極性不高，創新意識不強，企業內部無法形成強有力的向心力和凝聚力，最終導致有能力的員工走上辭職、跳槽之路。

四、企業經濟管理對策選擇

1.把企業建設成學習型組織要把企業建設成為學習型的組織，隨著企業改革的深化，加強經濟開發和管理，成為企業可持續發展的核心要素之一。要讓學習成企業的重要能力，很重要一點，就是加快把企業建設成為學習型的組織，把學習能力當成企業經濟和管理部門的重要任務，加強政策、法規、技術和方法的學習，而且學習企業管理理念、企業核心價值觀、企業行為倫理。培育企業共同價值觀，增強團隊凝聚力，建設企業文化。

此外，還要深化企業經濟管理體制的改革，把個人自我學習的動力、興趣與工作分析、職位評價有機結合，把人才考核測評、經濟規劃與市場運作機制、公平競爭制度整體推進，把“效率優先、兼顧公平”真正落到實處。通過大力推進企業經濟開發和管理，進一步加速人才市場的規范化和法制化。積極推動學習型企業建設，加強終身教育的規劃和協調，優化整合各種教育培訓資源，改善企業終身教育體系，促進企業的發展。

2.完善企業職務晉升制度在員工的職務晉升中要以功績制為原則，要大力推行競爭上崗制和職務任期制，杜絕和減少員工晉升中“由少數人選人”和“在少數人中選人”的現象，使職位晉升更具有開放性和競爭性，增強群眾參與程度和透明度，擴大晉升層面，增加晉升機會，起到優勝劣汰、能者上庸者下的激勵功能，有效杜絕用人上的不正之風，并在一定程度上預防腐敗。隨著我國經濟體制改革的不斷深入，為適應經濟和社會發展，要建立科學合理的工資結構和工資晉升制度，使工資晉升嚴格與員工的工作實績掛鉤，不同工作績效，為不同的工資晉升的規定。

3.員工工資報酬與福利保障設計合理、科學的工資報酬福利體系關系到員工隊伍的穩定與否。

經濟管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，并且為了保障員工的工作安全衛生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。

人力資源管理概述范文第3篇

交通運輸行業是我國經濟體系中不可或缺的產業，為我國經濟作出了巨大的貢獻，為了更切合當前社會的需求，改革和創新是交通運輸行業發展的必然趨勢，為此，交通運輸企業人力資源管理也需要跟隨著時代的進步而改革和創新，以最大限度的滿足當前企業的發展需求，加快交通運輸行業全面發展。

二、交通運輸行業人力資源管理改革和創新的作用

目前交通運輸行業的發展速度極快，面對整個利一會自動化、智能化和現代化發展背景，也促使了交通運輸行業向這些方向發展，在發展過程中，交通運輸行業并非一帆風順，其發展受到了很多因素的影響，如物質因素、投資因素、環境因素等，這些因素制約了交通運輸行業的發展，因此為了彌補這些方面的不足，加快交通運輸行業人力資源管理改革和創新成為了一種較好的方式，也是最有效的一種方式，這主要是因為企業的發展離不開人才的推動，加強人力資源管理改革和創新不僅僅能夠最大化的發揮出人力資源的作用，同時優化企業人力資源結構，提高企業的綜合競爭力。

三、交通運輸行業人力資源管理問題

目前交通運輸行業人力資源管理問題主要集中在以下幾個方面：首先，人力資源管理制度較為滯后，雖然目前一些交通運輸企業逐漸認識到人力資源是一種特殊的資源，對企業的作用巨大，但是仍沒有將人力資源管理放在企業發展戰略高度上，導致企業的人力資源管理制度還相對較為滯后，存在著形式主義，管理上也僅僅以人員考勤、薪酬發放、獎懲等為重點，制度中沒有體現出以人為本的理念，難以真正的發揮出人力資源管理的作用。其次，缺乏科學的人才激勵制度，人力資源管理中的激勵體系能夠極大的激發人員的工作積極性，最大限度的發揮人才的能力，而物質追求和精神追求是人才工作的源動力，缺乏必要的人才激勵制度無法調動人才的工作熱情，也就無法提高人員的主觀能動性，降低工作的質量和效率。最后，人才和崗位配置合理性不足，交通運輸行業的人才結構日前就較差，再加上有的企業缺乏一個科學的人才管理理念，導致人才特點和崗位特點不相符合，無法發揮人才的真正作用。

四、交通運輸行業人力資源管理改革和創新策略

1.改變人力資源管理理念

理念是實施改革和創新的前提基礎，因此交通運輸行業領導班子需要不斷的學習和進步，根據企業的發展情況和市場特定環境豐富白身的頭腦，走出傳統誤區，找出當前人力資源管理缺陷，針對性的進行改革和完善，同時認真的分析當前企業人力資源結構，認清人才層次性，根據人才的學歷、年齡、職稱、潛力等來評價人才能力，注重人才實踐，通過實踐來判斷人才和崗位的契合度。此外，企業的管理人員或決策人員需要從發展的戰略高度來重新定位人力資源管理，從思想上排除不重視的思想，借鑒他人先進的人力資源管理經驗來形成新的管理理念，注入新的先進的認識，為人力資源管理和人才提供一個良好的氛圍，將人才管理作為企業發展的系統項日。

2.加強信息化人力資源管理

隨著計算機信息技術和網絡技術的發展，信息化的技術已廣泛的運用在各個行業，取得了極其重大的成就。因此利用當前信息技術和網絡技術建立起信息化的人力資源管理制度和平臺就顯得尤為重要，利用信息化平臺能夠建立起一個完善的人力資源信息庫，通過這個平臺可以幫助管理人員和決策人員充分的了解當前企業的人力資源情況以及了解各個人員的特點，從而為安排合適的人員到合適的崗位提供數據支持，同時信息化的管理平臺能夠實現業務自動化、智能化處理，實現信息共享，這對企業人力資源管理和培訓有極為明顯的作用。

3.完善獎懲措施

要想快速的實現交通運輸行業人力資源管理改革和創新，必須需要擁有一套完善的獎懲制度，企業不能一味的強調“罰”，這樣會嚴重的打擊人員的工作積極性，“罰”也需要根據實際情況來決定，需要把握好度，這樣起著警示的作用的同時讓人員能夠認識到自身的不足，有利于人員自我改正。有罰就必然有獎勵，物質獎勵和精神獎勵是人不斷追求的東西，通過獎勵來激發人員的工作積極性，有利于企業的發展，同時對優秀人員進行獎勵不僅能夠激發當前人員的積極性同時也能夠激發其他人員的積極性，從而留住企業的關鍵性人才以及吸引更多的人才加入。

人力資源管理概述范文第4篇

關鍵詞：勞動經濟學；戰略性人力資源管理；探析

引言：從二十世紀五十年代后各國經濟快速發展，人力資源在社會生產中的地位也發生了根本性的改變與企業的生存發展細息息相關。面對越來越大的競爭壓力，越來越多的企業，不斷地提升人力資源部門的地位，希望將人力資源部從以往的人事管理的繁瑣事務中解放出來，為企業的戰略服務，提高企業的有效性。但實施起來卻缺少一些理論支持。如果說勞動經濟學研究的是整體的勞動力市場，人力資源管理研究的是企業內部的市場，那么內部市場的研究就一定要依據外部市場的理論基礎，或者隨著外部變化而變化。那么勞動經濟學則為戰略性人力資源管理提供了理論支持[1]。

一、勞動經濟學和戰略性人力資源管理的概述

（一）勞動經濟學概述。經濟學家們很早以前就意識到勞動力不同于一般的普通商品，適用于普通商品的價值理論不一定適用于勞動力領域。因此開創了勞動經濟學來研究勞動這一生產要素投入的經濟效益以及與此有關的社會經濟問題的經濟學科。其核心是如何以最少的活勞動投入費用取得最大的經濟效益，包括微觀經濟效益和宏觀經濟效益。本文引用喬治?J?鮑哈斯的《勞動經濟學》中理論，通過對勞動力供給需求，勞動力市場的均衡，人力資本，補償性工資差異，勞動力遷移率，工會，失業，激勵工資等描述勞動經濟學，以及其對戰略性人力資源管理的支持作用。

（二）戰略性人力資源管理的概述。首先對戰略性人力資源管理進行剖析，而后探討勞動經濟學是如何支持戰略性人力資源管理各個環節的運作。戰略性人力資源管理是以公司總體使命、愿景、戰略、目標為基本依據。以此形成人力資源管理的戰略以及理念，來制定組織的整體結構體系，和具體的崗位設置，以組織結構和崗位設置為框架來實行人力資源管理的幾大重要功能：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。而勞動經濟學與這幾大重要功能息息相關。而后形成了一個公司特有的人力資源管理制度、流程、信息系統，作用于企業的研發，生產，市場，財務各個部門來實現企業的有效性以及競爭優勢。

二、勞動經濟學對戰略性人力資源管理的支持作用

（一）人力資源規劃和勞動力供求關系。在戰略性人力資源管理中，人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求。而為了達到上述目的則需要憑借勞動經濟學內容對供求進行分析，了解當前勞動力市場上的就業者，失業者，脫離勞動力隊伍的剩余群體數量和現狀，總體上向后彎曲的勞動力市場供給曲線，以及假設當閑暇是標準商品，能給消費閑暇的個人帶來正的效用時，依據個人偏好不同而不同的消費―閑暇無差異曲線的預測。通對上述的分析明確勞動力市場的數量供求現狀，人力資源類別，為人力資源規劃提供依據。而需求上無論是完全競爭市場，還是非完全競爭市場，雇傭的核心都遵循雇傭最后一個員工時勞動力的費用與邊際效益相等來實現企業效益的最大化原則。

（二）招聘，培訓，開發，配置與人力資本。戰略性人力資源管理強調培訓與公司的戰略一致性，人員分析，組織分析等。而勞動經濟學則提供了更為具體的執行標準如，每個員工的能力不同，學習同樣的事物投入的精力，成本不同，以及每個人對于現在教育投入后，未來的回報的貼現率不同導致的每個人接受培訓的意愿不同。

（三）薪酬，績效與激勵工資，補償性工資差異。戰略性人力資源管理中的薪酬理論包括薪酬體系，理論基礎，薪酬設計。但是無論是工資的差異或是形式的差異其根本都是勞動經濟學中的補償性工資差異范疇之內。而績效工資的確定更是利用工資增加的邊際成本=該工作者的生產率的邊際收益來最終確定。

結束語：如果說產品市場和融資市場決定了戰略性人力資源管理的方向那么，勞動力市場則是戰略性人力資源管理的重要基石，而對于勞動力市場進行闡述的勞動經濟學則是戰略性人力資源管理的重要支持，以勞動經濟學為支撐的戰略性人力資源管理意味著，人力資源管理工作依照勞動經濟學的理論和方法來運作，能夠使管理工作發揮出經濟學作用，使組織贏得經濟利益，實現經營目的。

人力資源管理概述范文第5篇

關鍵詞：供電公司；人力資源管理；瓶頸；解決對策

一、引言

隨著市場經濟的確立和發展，供電公司需要不斷地調整和改革其管理體制才能夠使自身適應新的發展環境，在這個調整過程中，供電公司的人力資源管理的問題日益明顯，面臨的瓶頸也越來越多，對這些瓶頸進行分析并采取有效的對策將其解決，是供電公司在發展中必須重視和完成的一項重要工作。

二、供電公司人力資源管理概述

1.人力資源管理的主要內容

結合供電公司的業務范圍和服務內容，招聘專業素質過硬、能夠符合供電公司職位要求的人員；根據公司職員的專業優勢和能力，對職員進行合理的調配，將其安排在合適的崗位上；根據不同崗位對職員素質和能力的要求，對其有計劃地開展培訓。從而實現對人力資源的合理配置和管理，提高供電公司員工的工作效率，推動供電公司供電質量和整體效益的提高。

2.人力資源管理的意義何在

對人力資源進行科學合理的管理，能夠提高供電公司工作人員的專業能力和職業素質，有利于工作人員自身的發展和提升；并推動供電公司服務水平和服務質量的提高，實現供電公司自身發展；同時，還能夠為其他同行的人力資源管理提供可借鑒經驗，帶動整個供電行業素質和服務水平的提高；供電行業在實現自身進步和對市場適應能力的同時，進一步保證了人們用電的穩定可靠。

3.人力資源管理需要滿足的要求

供電公司不僅要按照目前企業業務發展的需要管理人力資源，還需要根據公司的發展戰略和發展規劃，制定出較為長遠的人力資源管理方案。在提供令用戶滿意的供電質量的同時，能夠為公司今后的長期可持續發展打好基礎。

三、供電公司人力資源管理現狀及面臨的瓶頸

1.從總體上來看近年來，我國供電公司人力資源的管理理念、管理模式、管理上的投入力度都有了明顯的改善和提升；招聘入供電公司的員工在學歷、專業素質、整體水平等方面都有了明顯的提高和增強。供電公司的人力資源管理水平不斷提高、公司員工自身也得到了更好地提升和發展。

2.面臨的瓶頸

（1）人力資源管理理念尚未轉變受長期計劃經濟體制的影響，我國供電公司對市場經濟體制的適應能力不強，對人力資源管理的觀念依然停留在以前傳統的勞動人事管理上：依然采取物質獎勵和制度控制的方式管理人力資源、沒有給予公司員工足夠的重視、沒有將人力資源視為重要的管理對象、更沒有按照以人為本的思想進行人力資源管理。

（2）人才引進和選拔機制不夠健全

供電公司借助招聘平臺，進行人員的統一招聘，在很大程度上保證了招聘公正公開，但是在公司的人才引進和選拔機制上存有問題。比如：缺乏完善的外籍人才引進和管理方案，員工缺少對外交流的機會，沒有根據員工的個性進行崗位的分配和安排，沒有相應的競爭上崗機制和雙向選擇方案激發員工的工作熱情，員工工作的獎懲機制依然不夠完善等。

（3）人力資源的結構不夠科學合理

供電公司人力資源結構不夠科學合理主要體現在兩個方面：①人力資源結構比例嚴重失調：在供電公司的人力資源中，有相當大一部分員工從事的是較為簡單的操作工作，在這部分甚至出現資源過剩的局面、從事管理工作的人員數量雖然不少，但是實際管理能力不高，管理熱情和管理效率不明顯、而一線操作人員和高級技術員工卻呈現出嚴重缺乏的局面。②公司內部冗員現象較嚴重：有些供電公司為了降低發放薪酬的成本，招收大量的農民工或者專業能力較低的員工組成公司的一線工人隊伍，長期下來，這個隊伍的規模會不斷擴大，公司招收的這類員工的數量也會不斷增加，從而導致公司出現冗員現象，嚴重制約公司的進一步發展。

（4）人力資源的培訓不充分

一些供電公司管理層由于自身對人力資源管理的輕視，或者為了降低公司成本，沒有為公司員工制定培訓計劃，或者沒有給其提供培訓條件；一些公司雖然開展的有培訓工作，但培訓的方式落后，內容枯燥，實際效果不佳。

四、解決供電公司人力資源管理面臨的瓶頸的對策有哪些

1.及時轉變人力資源管理理念

通過增加對人力資源管理的了解，提高對其重視程度，并及時轉變供電公司人力資源管理的理念：重視對人力資源的管理，強調員工在公司發展中的重要性；增加用于人力資源培訓和激勵的資金、為員工配置更完善的設備，以提高員工工作的熱情，在實現自身價值的同時，做到推動公司發展。

2.規范和完善人力資源的引進和獎懲方案

為公司員工提供出去交流學習的機會，逐漸提高其工作能力和創新能力；積極與國內其他優秀公司，以及國外優秀企業交流，加強在關鍵技術研發和高水平人才培養方面的合作；還要制定績效指標和人力資源的考核方案，并對供電公司員工的工作情況進行考核；借助獎金、加薪、崗位調整等手段，根據員工的考核結果對員工進行適當的獎懲，以達到激勵員工工作熱情，減少員工工作失誤的目的。

3.優化人力資源結構，提高員工素質與能力

嚴格控制人力資源的招聘工作，并結合不同員工的專業素質和能力對人力資源進行合理配置；要科學合理地引入高水平的專業技師、一線員工、管理人員等，平衡供電公司的人力資源結構，提高公司運行的整體效益；鼓勵員工主動學習或者接收公司提供的培訓工作，提高自身的專業素質和能力，具備更高的工作能力、能夠適應工作環境的變化和積極爭取職位調整，在實現員工自身進步的同時，調整和完善人力資源管理的結構。

五、結語

全面分析和認識人力資源管理中面臨的瓶頸，并尋找相應的措施實現對這些瓶頸的處理，從而提高供電公司的人力資源管理水平，促進供電公司和供電行業的長期可持續發展。

參考文獻

[1]汪素君.供電公司人力資源管理瓶頸及解決方案研究[J].中國科技縱橫，2015，（20）：130.

[2]任中武.電力企業人力資源管理的瓶頸問題及化解對策分析[J].人力資源管理，2013，（10）：254.