前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇有關企業的管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

有關企業的管理范文第1篇

[關鍵詞]供電企業 成本管理 預算 問題與對策

中圖分類號：F180 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）10-0119-01

隨著我國供電企業的飛速發展，其管理的水平與要求也在不斷地加大，而供電成本作為供電企業的運營管理成本，它在我國供電企業尋求利益最大化的同時引入標準化的成本管理策略，從而降低產品成本變得尤為重要。因此，為了加強供電企業成本管理的標準化、規范化和精細化等，供電企業應全面貫徹“集團化運作、集約化發展、精細化管理、標準化建設”的運作理念，以標準建設為主導，從而不斷提升供電企業的核心競爭力。

一、我國供電企業中成本管理的主要內容

（一）成本管理的含義

所謂成本管理就是企業通過采用管理的手段，體現出企業管理實力的最有效的措施，也正是企業財務管理部門最重要的職責與任務。由此可見，成本管理對企業的管理至關重要，因此，加強對供電企業的購電成本、建設投資成本、供電成本、線路成本等的管理，可以更好的確保供電企業成本管理的目標實現。

（二）成本管理的特點

電能產品是屬于一種單步驟的生產工藝，電能的產生、運輸、配置、售出都是瞬間完成的，產品比較單一，沒有在生產的產品以及庫存的商品，因此供電企業成本管理與其他一般的企業成本管理相比，它具有自身的特有性質和特點。

從橫向方面來講，從電能產品的生產到經營的環節來看，供電企業的產品成本分為購電、輸電、供電的成本；從縱向方面來講，供電企業對電能的產品成本計算是采用完全的成本法，關于成本的項目相較一般的企業要多、精細，其主要內容包括電力購入費、材料費、工資、水費、折舊費、職工的福利費、修理費、其他的費用等。

因此，從財務管理的方向來看，控制供電企業的成本中心是水費、修理費、材料費、折舊費、其他費用這五個方面，重點的是材料費、其他費、修理費用中的可控制費用。

（三）標準成本管理在供電企業管理中的意義

1、有利于提高企業的預算管理水平

提高企業預算管理水平的內容主要包括三方面：一是為預算編制提供了科學依據。以標準成本作為預算的下達基礎，不僅能科學合理的測算經營支出，而且還能夠更好地將預算分解至各部門，從而提高預算編制的科學性；二是促進財務與業務的一體化進程。通過深入了解生產、營銷、物資等實際運營過程，針對生產作業及工作項目制定相應的標準成本，推進財務與業務一體化進程，更好地服務公司經營；三是發揮預算引領。運用標準成本進行預算指標分解，使指標更具指導性，便于各單位進行效益分析、成本分析，充分發揮預算管理的預警機制，更迅速地為管理層決策提供依據，發揮預算引領作用。？

2、有利于成本控制

標準成本為預算編制提供了科學依據，為公司業績評價提供了有效手段。通過對生產經營過程中的實際成本與標準成本進行比較、分析、評價，對完成指標的給予獎勵，對完不成指標的進行懲罰，從而調動責任中心成本控制的積極性；標準成本管理以成本效益為導向，以責任成本管理為基礎，以資產全壽命周期為主線，以監督評價機制為保證，建立一整套理念先進、標準科學、統一規范、可操作性強的全面成本管理體系，降低成本消耗水平，實現公司成本管理的持續改進。

二、成本管理在我國供電企業中所存在的問題

（一）成本管理體制不健全

成本管理的制度不健全、執行不嚴格。一些供電企業缺乏成本預算管理與成本核算管理的制度，或者有類似的制度卻執行不夠嚴格，管理不夠嚴謹，甚至并沒有做到“有效控制方法、權限職責明確”。對于預算管理，初期的預算編制不夠切合實際，不能將成本支出有效的安排，預算體系較形式與僵化，可操作性低。

（二）對于成本管理的觀念淡薄

傳統意識上的成本管理是依照企業是否進行節約為宗旨，片面的要求降低成本甚至力求盡力避免不必要的消耗，強調的只是表面的節約和節省。然而，對于供電企業的職員來說，成本控制意識淡薄，基層單位往往重“爭奪”成本資源，而員工經常只關注成本花費，其中的成本超標準、超預算等現象經常發生，以致造成資源浪費，全員成本控制意識亟待提升。

（三）成本管理缺乏明確的目標和先進的方法

成本管理缺乏目標控制，突出表現在企業的核心成本指標應該達到什么水平及如何優化提升沒有明確的規劃，通過成本目標的規劃實現對成本預算的控制環節明顯缺失；另外，成本管控方法在總體上比較落后，雖然引進了一些成本精細化的管理理念及較先進的成本管控策略，但對于很多供電企業來講，其成本管控現狀仍較為落后，缺乏改進創新，缺乏對先進成本管控理念、方法的引入和吸收。

（四）對成本管理缺乏有效的控制

目前的供電企業普遍都存在著“重銷輕購”的意識管理誤區，一般認為電力的價格主要受到國家政策的制約，對于峰谷電價、力率電費、基本電費等缺乏有效控制，忽略了供電企業中的技術成本與服務成本，進而不能對企業的成本管理作出有效的控制。

三、解決我國供電企業成本管理問題的對策

（一）建立完善的成本管理模式

首先要完善成本管理的責任制度，確保企業的目標成本能夠順利完成。遵循成本管理職能，建立科學的成本核算體系，成本指標體系，成本決策體系、成本考核體系和成本控制體系；其次，確保供電企業的成本管理科學化，即將目標的成本管理、成本與效益分析，責任成本管理，成本控制等眾多方法相結合；實行電子化的成本管理；培養專業的成本管路人才。從而保證成本管理的現代化目標能夠不斷提高并早日實現。

（二）樹立成本管理的高效益理念

在市場經濟的環境下，經濟效益始終是各個企業所追求的目標。因此供電企業要樹立有關成本效益的觀念，實現從傳統的“節約”觀念帶現代化效益觀念的轉變。供電企業應該以電力市場需求為首要導向，牢固的把握住電力市場的經濟增長要素，從而向市場輸入安全可靠的能源電力，盡可能的使企業獲得最大的效益。

（三）加強企業內部的文化建設

成本控制應該實實在在地滲透成為企業文化的一部分，成為員工自覺的行為理念，自覺執行上級及單位內部相關要求，自覺在費用發生過程中厲行節約和控制標準，形成企業內部成本控制的良好氛圍，有效控制成本增長，促進成本挖潛增效。

（四）建立成本管理的考核制度

成本考核指標包括絕對指標和相對考核指標。絕對指標考核是考核年度成本預算節約情況及年度各季度預算完成均衡性，主要是成本（費用）預算總額。絕對指標包括可控供電成本預算節約率、可控供電成本預算完成率等。相對指標主要考核指標的優化程度，包括對比年度預算目標優化或完成情況和對比上年指標改善情況，相對指標主要包括單位供電成本、可控單位供電成本，衍生指標是可控單位供電成本節約率等。

四、總結

綜上所述，供電企業中的成本管理工作作為一項影響企業生存與發展的重要關鍵性因素，我們只有樹立科學的成本管理理念，采取有效可行的措施，并結合實際建立可預見性的管理模式，才能不斷地適應市場經濟競爭的需求，進而可以達到預算精準化得管理效果，更好的降低供電企業的成本。

參考文獻

[1] 樂艷芬.戰略成本管理[J]復旦大學出版社，2008.

[2] 汪安民.供電企業成本預算管理[J]中國電力企業管理，2007，（03）.

有關企業的管理范文第2篇

 

關鍵詞：我國企業 財務管理 

1 企業財務管理概述 

1.1 財務管理的定義 

企業的財務管理是企業管理的重要組成部分,是組織企業的財務、資金活動,處理企業各種財務關系的經濟管理工作,是企業資金發展到一定階段的產物。企業財務管理包括籌資、投資、預算、分配等方面的內容,其在企業管理中占有重要地位,是企業發展的基礎保障。企業財務管理是整合企業再生產的關鍵環節,對于整合企業資源、分配資金活動意義重大。 

1.2 財務管理的職能 

企業財務管理負責企業的各項資金管理,包括制定企業籌資政策、實施企業投資方案、調控資金流動分配、科學分配企業的收益以及建立完善的財務管理機制等。這些財務管理的職能保證了企業的資金、投資、預算等財務工作的順利進行。此外,具體來講,從財務的預測、計劃、決策、控制、反饋等都屬于財務管理的職能。 

1.3 財務管理在現代企業中的地位 

隨著經濟發展的不斷壯大,財務管理在企業中的意義日益突出。資本的運作是企業發展的核心要素。資金的預算、籌辦、實施、反饋等是企業各個部門運作的關鍵。財務管理的對象是貨幣,而貨幣作為一個統一的計量尺度,對企業的各個環節實施管理,只有財務管理的科學化,才能促進企業發展的快速化、各個部門工作的協調化。 

2 企業財務管理現有的不足與缺陷 

2.1 企業籌資方式的選擇還不成熟 

市場經濟在我國的發展不過幾十年的歷史,仍面臨著許多漏洞與不足。在我國現有的理論體系當中,還沒有適合我國國情的融資理論。對于相對成熟的優秀融資理論而言,它更適用于西方的經濟社會。我國的企業股權融資比例較高,這是我國所特有的狀況,與西方的市場經濟有著很大的區別,由于股權融資的比例較高,股權融資的危害進一步擴大,使中小投資者危害嚴重。由于我國的市場經濟體制還不完善,對于上市公司來說,股權融資幾乎就是不需任何成本的,無須擔心資本成本問題,這就造成了財務管理在上市企業中的忽視現象嚴重,忽視了財務管理在企業中的重要性。 

2.2 企業缺乏有效的預算管理體系 

財務預算是企業未來發展重點與方向的表現。它直接關系到企業的投資,是財務管理的重要組成部分。我國還沒有形成系統的、整體的財務預算體系,導致了企業財務預算的混亂狀態,不能科學、整體的規劃企業的未來資金使用分配方案,起不到預算應有的價值與作用。另外,企業內部仍沒有建立專門的財務預算部門,不能確保財務預算的專門化進行,使財務預算得不到很好的重視與發展。由于企業中的分層復雜,即使有了專門的預算部門,預算方案也很難有效、快速的在企業中進行傳遞。失去了預算的預見性與超前性意義,使財務預算得不到很好的貫徹。 

2.3 財務信息在財務報告中的失真現象嚴重 

企業的財務信息匯報是逐級進行的,由各個部門遞交給子公司,再由子公司提交給總部。在這個過程中,由于各部門之間的利益差別,部門在進行財務匯報時難免出現錯報、漏報的現象。出于子公司自身的利益與現狀,在向總部匯報時又會出現種種虛假的信息,這就導致了企業總部最終獲取的信息失真現象嚴重,導致了決策不能適應企業的實際。這樣,企業整體的財務戰略就會受到影響,如果信息報告中的信息失真現象過于嚴重,則有可能導致公司的決策失誤,使企業蒙受損失,從而降低了財務管理的作用。 

3 企業管理的發展趨勢 

3.1 網絡化財務管理 

隨著信息技術的飛速發展,網絡已滲入到經濟活動中的方方面面,財務管理同樣離不開網絡的支持。網絡化的財務管理較傳統的財務管理有著很大優勢,首先,在空間上,網絡化的財務管理可以突破地域限制,進行跨地區、跨國家的財務管理,幾乎所有的信息都可以通過網絡來進行管理,這就保證了信息管理的整體性。其次,在空間上,在線處理各項業務將更加具有時效性,網上銀行、網絡交易的進行可節省更多的資源與成本,加快了資金的流轉周期,顯著地提高了效率。 

有關企業的管理范文第3篇

近年來，隨著我國經濟的快速發展，綜合國力的提高，房地產業也得到了快速地發展，成為我國經濟騰飛的引擎之一。房地產業發展在推動經濟發展的同時，還肩負著重要的社會責任，關系到人民群眾的生產與生活。關于一些房地產企業的內部經濟管理，很多企業做的還很不到位。本文主要從作者平時結合的一些工作經驗，討論了關于房地產企業內部經濟管理的主要問題，以及提出的建議。

1房地產企業內部經濟管理存在的主要問題

房地產企業單位一般都是在一定范圍和程度上建立了內部經濟管理制度，基本業務內部管理可以說是有章可循。目前，還是有相當一部分企業未意識到內部經濟管理的重要性，對內部經濟管理存在許多誤解，做的不夠到位，甚至概念模糊，再加上內部管理固有的局限性，使企業內部經濟管理薄弱，經濟業務隨意性大，缺乏有效的監督機制。

1.1 會計基礎工作薄弱

會計基礎工作薄弱，國家統一的會計制度執行不到位，對外提供虛假或不真實的會計資料，內部會計監督流于形式。單位負責人違法干預會計工作，使秩序混亂、會計信息失真等，擾亂單位會計工作。管理混亂給貪污、挪用單位資金或侵吞單位資產等不法分子可乘之機。因此加強會計監督，強化內部制度，規范會計行為和管理，已成為解決當前會計秩序混亂、會計信息失真和維護所有者權益的重要措施。

1.2法律意識薄弱

隨著我國市場化本文由收集整理進程的提高和經濟改革深入，相關法律制度逐步得到了健全和完善。如《會計法》明確要求各單位應當建立健全的內部會計監督、內部管理制度，并在此基礎上與之配套的規章——《內部會計制度規范》。但部分人員法律意識薄弱，有法不依，投機取巧，執法不嚴，姑息將就，賣人情給面子的現象普遍。有些單位內部管理制度不健全，管理松弛，造成了一些經濟犯罪。

1.3 人力資源政策不健全，導致企業員工的素質不高

房地產公司員工的能力、誠實品性以及對員工的管理是控制環境的主要因素。總體來說，我國很多房地產企業的管理水平、人員素質不高，企業管理者價值觀扭曲、缺乏敬業精神、缺乏管理能力，人事政策缺乏透明度、缺乏激勵機制、不能夠選拔出合格的人才和調動人的積極性。

1.4法人內部監督機構作用不明顯

許多企業雖然設立了董事會、監事會，總經理班子，但是，在實際工作中，董事會、監事會的監控作用嚴重弱化，往往缺乏有效的監督作用。

2 加強企業內部管理的建議

2.1建立良好的內部管理環境

任何企業的生存在于一定的內部管理環境之中，內部管理環境的好壞。直接影響到企業內部管理制度的遵循和執行，以及企業經營目標、整體戰略目標的實現。加強和完善企業內部管理，應注意企業內部管理環境的建設.包括經營理念、方式和風格，組織機構，授權和分配責任的方法.人才資源管理政策和務實，外部環境的影響等。只有建立良好的內部管理環境，才能保證管理制度的真正落實，才能真正達到內部管理的目的。

2.2加強企業內部各方面的內部牽制制度

內部牽制是對具體業務進行分工，不能由一個部門或一個人完成一項業務的全過程，而必須由其他部門或人員參與。并且與之銜接的部門能自動地對前面已完成的工作進行正確性檢查。它由適當授權、不相容工作的責任分工、憑證和記錄、接近控制，獨立檢查等環節組成。這種制約包括上、下級之間的互相制約、相關部門之間的相互制約。如會計信息收集、歸類過程中。除了制單外，必須有復核并由財會主管批審；又如現金流轉業務中，現金收支的審批、收

轉貼于

入和支出、印鑒的報關、記賬等業務應分工管理，互相牽制。在內部牽制中.必須采取工作輪換制，這樣才能有更好工作的效果。工作輪換制是根據不同崗位在系統管理中的重要程度，明確規定并嚴格控制每一員工在某一崗位的履職時間。對關鍵崗位應頻繁輪換，次要的崗位可少一些。從輪換中暴露出存在的問題揭示制度的缺陷、管理的缺陷。

2.3加強企業財務內部管理

建立嚴密的企業內部管理制度是安全，有效的財務管理的基礎。結合企業實際，嚴格按《會計法》和《會計基礎工作規范》的要求設立財務管理的程序和崗位，稽核監督的辦法。

2.4加強企業內部稽核制度

在激烈的競爭壓力下，企業較多地強調生產，不同程度的放松了內部管理。沒有正確處理好發展與管理的關系，輕視內部稽核的作用，企業的經營者認為，稽核部門不能創造效益，還有占用人員編制增加經營成本，沒有從根本上重視內部稽核制度建設。企業經營管理的很多案例表明，一些問題的發生，并不是因為沒有制定，而是沒有嚴格自執行制度，缺少內部稽核制度。

2.5加強企業內部審計制度

內部審計作為企業內部管理體系的一個重要方面，其主要任務是相對獨立的監督本企業的生產經營活動是否按照所指導的方針政策和計劃執行，對內部單位財務收支的真實、合法、效益進行監督。它主要是為企業經營者服務，當前有較多企業輕視內部審計的作用，將企業內部審計機構合并，這就是企業內部審計無法發揮作用。如果要發揮企業內部審計的作用，就必須保證內部審計機構的相對獨立性，直接對董事會負責，這樣才能夠真正發揮企業內部審計的作用，監督和保護企業的資產、財產安全，監督企業朝著合理、合法的良性方面發展，保證企業內部管理制度的正確執行。

2.6 加強會計基礎工作， 提高工作人員素質

會計人員是會計工作的主要承擔者，會計基礎工作是會計人員從事會計工作最直接的對象。為此，加強會計基礎工作，要做好如下兩點：

（1）要提高會計人員的政治素質

市場經濟中，會計本文由收集整理人員的職業準則和職業道德極為重要。誠信是市場經濟的基石，也是會計人員安身立命之本。當前會計信息的失真及弄虛作假，賬目混亂，都與會計人員的職業道德、政治素質有關。故要提高會計工作的質量，增強會計監督的力度，必須重視會計隊伍的自身建設，要純潔會計隊伍，加強對會計人員的思想道德教育；在會計人員的培養使用上，要宣傳正面典型，樹立正氣，形成積極向上的職業道德氛圍，進一步加強對會計人員的職業道德、法律法規教育。

（2）要提高會計人員的業務素質

隨著知識經濟的興起和市場競爭的日趨激烈，企業對公開、真實、準確的會計信息，有著更嚴格的需求，現代經濟的發展要求會計工作能夠及時提供更多的、更新形式的會計服務。因此，會計人員應認真學習《中華人民共和國會計法》、《會計基礎工作規范》等法規，提高自己的業務能力，強化依法監督理念和服務意識。同時，要建立健全會計人員的業務考核制度與獎懲，晉職掛鉤制度，促使高素質會計專業人才脫穎而出。

有關企業的管理范文第4篇

關鍵詞： 施工企業； 全面預算管理； 思考

全面預算是根據企業目標所編制的經營、資本、財務等年度收支計劃，以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段期間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明，它反映的是一整套預計的財務報表和其他附表。全面預算管理就是在這一整套預計的財務報表和其他附表的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行全面的預測，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整。它是建立在權、責、利相結合基礎上的各責任單位的預算體系，通過實施全面預算管理，能規范企業內部控制管理制度，落實各責任中心的責任，明確各級責權利，確定各責任中心的考核依據，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現企業目標。

一、施工企業在推行全面預算管理過程中存在的一些問題

全面預算管理作為企業內部控制的方法之一，近幾年在公路施工企業逐漸開始推行，雖然取得一點點成績，但仍然存在許多問題。

（一）對全面預算管理認識不到位

全面預算管理是對未來的經營活動進行充分全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業預算管理是由財務部門“一手包辦”，單純為了編制預算而編制預算，沒有將預算管理與企業的管理結合起來，沒有充分發揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預算不科學，執行難。導致這種局面的主要原因是企業對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。

部分對預算比較重視的企業，編制時組織各業務部門轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預算存放在財務部門，似乎執行預算也成了財務部門的事情。孰不知企業預算的編制是以企業經營活動為控制內容，采用自下而上的上報預算、自上而下審批預算的方式，企業預算的執行要強調以過程控制為主，而不能只是財務部門執行預算的審批與控制，因為反映到財務部門的數據已成為既定的事實。

（二）施工企業傳統管理干擾全面預算的執行

對當前施工企業來說，大部分企業仍然是分權式的三級管理模式，分（子）公司或項目部在這種模式下有很大的自主權，只要他們各自能按照所編制的預算完成任務，就能確保公司目標的實現。然而現實并非如此，雖然分（子）公司經理或項目部經理有一定的自主權，但畢竟是在公司授權下經營，公司領導有時會因考慮企業整體利益而使得部分單位不能按預算執行，分（子）公司經理或項目部經理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領導訴苦從而不執行預算。遇到這種情況時，大家認為有無預算無所謂，反正都還是聽公司領導的。施工企業這種傳統的人性化管理方式，阻礙了全面預算管理的順利推行。

（三）對全面預算的執行情況沒有系統地考評與激勵

實行了全面預算管理的施工企業仍沿襲傳統的管理模式，每年度對分（子）公司或項目部進行考核，但僅限于對實現利潤的考核以及上繳公司管理費、職工工資發放情況等方面；預算執行情況只是簡單地與預算值進行比較，沒有預算分析說明，也沒有對預算執行情況一個系統的評價與相應的激勵措施。全面預算管理不能發揮其真正的管理作用。

二、完善施工企業全面預算管理的建議

全面預算管理是對生產經營過程的控制，是全體員工全過程的管理工作，全面預算管理旨在為企業管理控制提供一個具有可衡量性的標準。編制一套科學合理的、可執行的預算方案，筆者認為應從以下幾方面著手：

（一）成立全面預算管理機構，做好預算管理的基礎工作

全面預算管理機構的職責是審議批準有關預算管理目標；審議責任單位年度預算方案及年度預算執行情況；審議批準年度重大預算調整方案；審議年度預算執行結果分析報告；審議批準預算考評獎懲方案。企業可以根據實際情況專設預算管理機構或者由財務部門或者內部審計部門具體實施。但不論如何，必須履行上述預算管理機構的職責。預算管理機構的主任由公司高層領導擔任，一般由公司總經理負責，成員由各職能部門和基層單位負責人組成。組織實施預算編制的辦事機構一般設在財務部門，由其負責組織和指導基層各單位的預算編制工作；負責審核、匯總、報批和批復企業年度預算工作；負責企業預算執行調整的受理、匯總、報批及批復工作；負責企業預算執行結果的考核與分析工作；負責向公司領導匯報有關預算管理工作。 　（二）全面預算管理編制的要求及流程

全面預算管理實際上是分權管理模式下的產物。推行全面預算管理是為了實現“分散權責、集中監管”，將企業基層單位的經營活動引導到企業整體的目標上。因此，施工企業要有效推行全面預算管理必須摒棄傳統的人性化管理理念，給基層單位適度授權，使其在授權范圍內合法經營，而且要形成一貫的制度，不能朝令夕改。預算編制工作是預算管理的基礎，決定著預算管理工作的成敗，要求各職能部門和各分（子）或項目部的主要領導親自抓，以便及時溝通協調，確保預算編制工作的有序進行。

全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在施工企業全面預算的編制過程中應采取上下結合、橫向協調的程序，以充分體現出分權與集權的統一。其順序如下：

第一，預算管理機構下達企業戰略目標。

第二，公司財務部門將指標分解下達各職能部門及基層單位，同時，作為公司一級應在企業戰略目標的指導下編制資本支出預算即投資預算，主要是長期資產的資金投放與籌措等。

第三，各職能部門及基層單位編制預算草案：各職能部門及各分（子）公司主要是費用的預算，預算編制人員可以根據上年度費用支出情況結合下年度業務情況編制費用預算草案；項目部是施工企業最基層的單位，同時也是施工企業經濟效益的源頭。因此，項目部的預算編制人員結合工程項目的實際情況充分預計項目施工過程的成本費用，上報預算草案。

第四，公司財務部門及時匯總預算草案同時上報預算管理機構。

第五，預算管理機構審查后提出修改意見和建議，返回各責任單位進行修改；各責任單位在修改后重新上報，經預算管理機構審查同意后批準報出全面預算方案。

有關企業的管理范文第5篇

在房地產開發過程中,每個開發樓盤的施工進度、質量和成本決定了資金回收的速度、企業產品的自有生命周期和企業的獲利空間。項目在開發過程中的施工進度、質量和成本控制歸根到底都是通過各種合同的履行來實現的。目前我國房地產企業在項目開發過程中普遍存在著履約意識不強、項目合同管理水平不高、管理機制不健全的現象。提高房地產開發企業建設項目合同管理水平是十分必要的。

1 建設項目合同管理在工程項目中的意義與作用

1.1 合同對整個工程項目的設計計劃和實施有決定性作用

合同分配著工程任務,具體地規定著工程任務相關的各種問題,工程所涉及到的生產材料和設備供應、運輸,各專業設計和施工的分工協作關系由簽訂的各合同協調并統一工程各參加者的行為;合同確定了項目的組織關系,規定著項目參加者各方面的經濟責任權利關系和工作分配情況,直接影響著整個項目組織和管理系統的形態和運作;合同作為工程項目任務委托和承接的法律依據,是工程項目各參加者之間經濟關系的調節手段,也是工程實施過程中雙方的最高行為準則和解決雙方爭執的依據。

1.2 合同管理在項目管理中居于核心地位

建設項目點多、面廣、戰線長,合同標的涉及的范圍寬、內容復雜、金額巨大,通過合同管理,能夠落實項目的目標和計劃,將項目的工期、成本、質量目標有效統一起來。工程項目管理的制度化要求嚴格合同管理,無論是設計、施工還是項目的運營,只有嚴格合同管理,才能按期保質地完成工程項目。

2 建立項目合同管理系統

房地產項目在開發過程中會涉及建設單位、設計部門、監理公司、材料設備供應商、銀行、保險、政府職能部門等眾多錯綜復雜的關系,妥善處理和協調各種公共關系是房地產項目開發成功的關鍵。因而需要一些專業扎實、業務精通的合同管理人員在充分了解房地產開發企業的業務流程后,識別企業各職能部門合同管理要素,系統地分析各要素相互間的關系建立合理的科學的合同要素網絡,合同要素網絡要確保建設項目合同在談判、簽訂、履行、變更、終止、爭議解決等一系列過程中能妥善處理好與各關系人之間的經濟關系與法律關系,是建立項目合同管理體系的依據。

建設項目合同管理體系的設計應能確保提供對合同文本和條款的擬定、研究、審查、談判、簽訂、履行、變更、終止、爭議解決等的總體原則和操作方案,合同管理體系的框架應能有效保證在合同“兩期”內合同要素網絡的協調性和一致性。

2.1 合同形成期

堅持“遵守”、補充、“審核”相結合的原則,保證簽訂的各類合同從過程體系上維護企業的根本利益。遵守各類合同標準文本的合同條款,保證簽訂合同的總體方向,維護合同各方基本的責、權、利關系;補充合同條款要具體情況具體分析,以保證不同工程項目、不同時期、不同簽約方簽訂合同的差異性,最大限度地維護公司的利益;審核補充條款由合同管理部門負責,合同責任人提出,以保證合同補充條款在合同日后順利履行。

2.2 合同履行期

建立合同目標管理責任體系,全面落實合同標的,實現合同目標。確定合同執行責任人,明確責任人在合同實施過程中不同時期的管理目標,并要求合同責任人根據目標制定完成管理目標的工作計劃;建立合同責任部門定期匯報和合同管理部門定期檢查制度,從宏觀上監督責任人按計劃履行合同的情況,保證合同管理工作計劃的落實和合同目標的最終實現。建立合同考核制度,把合同考核標準和指標納入企業部門績效考核體系中,激發合同責任人的工作潛能,保證合同網絡各要素之間的協調性。

3 完善合同管理制度

制度化和標準化是合同管理的基礎。建立一套適應企業目前發展狀況的比較完善、切實可行、合理合法、能有效調動各合同管理責任人積極性的管理制度,通過管理過程中的各類管理標準強化管理制度的執行力,能夠有效堵塞各類漏洞,避免企業在簽訂、履行、變更合同時遭受經濟損失。

程序化是合同管理的保障。把合同管理工作要求和工作方法轉變成工作程序,有利于將合同和合同分析文件下達到責任人;在項目組織和項目管理體系的建立過程中,落實各合同規定,有利于協調各合同關系,明確合同規定的各項權力,執行合同檔案管理,監督合同實施過程,調解合同爭執,處理索賠與反索賠,從而對工程實施跟蹤診斷,來實現對工程進度、成本、質量控制。合同臺賬及檔案管理程序:在程序的設計上除要考慮按標準編號收發、歸檔、保存合同外,還要記錄合同從談判、簽訂、履行、變更、終止、爭議解決等一系列過程,為合同后評價提供原始素材;合同簽訂管理程序:要明確各類合同實施的目的,充分考慮合同在執行過程中可能發生的各種情況,堅持程序化管理和例外管理相結合的原則,制定合同簽訂管理程序,從源頭上控制合同執行的方向,保證簽訂的合同最大限度的維護企業的利益;合同履行管理程序:為及時預測、發現合同在履行過程中出現的各種問題,監督、追蹤、反饋各類合同信息,必須在堅持全面履行原則的前提下,堅持合同目標管理與合同考核管理相結合的原則,設計并優化合同履行管理程序,保證項目相關的各個合同按計劃高效率地執行,保證房地產開發項目按期保質地正常實施;④合同變更及索賠程序:由于合同的變更和索賠發生后,意味著企業在運作過程中偏離了預測的方向,因而在程序設計方面要明確合同變更及索賠的提出方、決策權屬的相互關系,明確企業處理變更和索賠的原則,保證按程序辦事既能有效減少變更和索賠的發生,又能及時處理變更和索賠對企業經營活動的影響,為企業的管理者的決策提供依據。