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工程項目責任成本管理范文第1篇

關鍵詞：工程項目 責任成本管理

Project cost management responsibility for the study

LiWenJun

(China Railway 15 Bureau Group Co., Ltd. Luoyang, Henan 471,013)

Abstract： The quality of project management of construction enterprises determines the rise and fall. Articles by the construction enterprise project cost management responsibility for all stages of careful analysis, pointing out that the responsibility of the project cost management should pay attention to a few key links, and put forward the basic ideas of responsibility cost control and methods.

Keywords： project cost management responsibility

引言

工程項目，是企業經濟效益的源泉，項目管理機構是責任成本控制的源頭。責任成本管理 [1]則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發生進行控制和考核。工程項目責任成本管理如何，直接關系到企業的經濟效益，職工的收入，企業的生存和發展。工程項目責任成本管理好壞是衡量施工企業生存和發展的試金石[2]。

1. 事前階段―投標決策控制

1.1堅持理性經營

對投標項目進行經濟效益預評估，把投資規模大、預期效益好、資金有保障、發展有前景的項目作為經營工作主要目標，不攬預期虧損、墊資或資金不到位的項目，不攬管理能力與規模擴張不匹配的項目，規避項目先天性虧損的風險，為責任成本管理打下良好基礎。

1.2精算投標報價

在投標階段責任成本控制工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據，這是成本管理工作的前提，決定了責任成本控制的好壞。

施工預算的編制應以“按施工程序，明細到部位”為原則，按部位編制。這種方法為施工生產制定了標準成本，同時又為責任成本控制提供了依據，具有很強的針對性，能夠將可能發生的成本隱患，控制在最小，降低了大面積失控的可能性，又避免了以過低價格中標，為企業合理盈利奠定基礎。

2. 事中階段―項目責任成本控制流程

2.1選聘項目經理

項目經理作為項目實施“一支筆”制度的執筆人，全面組織項目部的各項工作，其思想觀念、作風行為、管理才能、決策才能、施工組織才能、戰略眼光等無一不影響著整個工程項目。因此選聘優秀合格的項目經理是搞好責任成本管理工作的一個主要前提。項目經理必須及時掌握和深入分析責任成本執行情況和項目盈虧狀況，能夠迅速采取有效措施，對責任成本管理工作查漏糾偏。

2.2編制、審批與優化實施性施工組織設計

牢固樹立“方案決定成本”理念，發揮方案預控在責任成本管理中的主導地位。實施性施工組織設計術活動在整個項目生產管理過程中的具體體現，確定一個科學合理的施工組織方案，是實施技術預控和成本預控的關鍵，也是項目管理成敗的關鍵。

公司和項目部必須成立專門的施組方案的編審機構，專項負責項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前必須有經公司業務部門審核、總工程師審核批準的實施性施工組織方案。上級批復的實施性施工組織設計是工程公司編制項目部責任預算的法定依據。

2.3清查核準工程數量

（1）清查核準工程數量

工程數量是編制責任預算的重要依據之一。工程公司依據審核無誤的施工圖數量編制項目部責任預算，項目部要對施工圖數量進行實測審核，并以實測數量作為編制責任中心責任預算的依據。項目部要依據施工圖數量建立工程數量總賬，各責任中心要根據實測的數量建立各責任中心工程數量明細賬。

（2）工程數量的控制

工程數量要實行逐級控制制度，分別由子工程公司、項目部和責任（成本）中心控制，并建立三級臺賬，工程公司的總工程師控制工程總量，項目部的總工程師控制項目的工程量，工點的技術干部控制單項工程的量。同時建立工程數量控制、激勵和約束機制，明確工程數量三級控制體系所體現的經濟利益。

2.4執行“三項招標”制度，確定工、料、機單價材料價格、機械臺班價格、勞務單價是編制責任預算的重要依據。項目部必須到現場進行實地調查，嚴格執行設備、材料和勞務“三項招標”制度(包括勞務招標、材料、機械設備的集中招標采購或租賃），實事求是地確定內部價格，確保責任預算的準確性。遇特殊情況如圖紙不到位、施工方案未確定等影響責任預算編制的，公司成本管理部門必須依據公司確定的施工組織設計，調查當地工費、材料費、運輸及機械設備租賃的市場價格，確定項目責任預算單價，以此作為項目部簽訂勞務合同、供料合同、設備租賃合同的最高限價，避免先干后算可能帶來的經濟糾紛。

2.5建立項目責任成本體系，劃分責任中心

主要內容包括：劃分責任中心；明確各中心的責任范圍；確定各中心的責任目標；制定工資分配辦法；項目依據責任范圍編制責任中心的責任預算并向責任中心分解責任預算；分離出項目經理調控基金；項目經理與責任中心簽定承包合同等。

實行責任成本核算，必須對每個責任層次所進行的經濟活動進行明確的責任范圍劃分，這個能夠使各個責任層次嚴格控制的活動范圍稱之為責任中心。

責任中心是責任成本核算的主體，責任中心的建立必須科學，規范、無責任交叉，要本著“負責什么，就控制什么”的原則來建立責任中心。建立以責任中心負責人為主要責任承擔者的責任中心，是責任成本管理的基本前提和重要環節。

2.6編制責任成本預算

責任預算編制（包括項目責任預算編制和各責任中心責任預算編制）是開展責任成本管理工作的基礎。通過編制責任預算，明確項目總體目標成本和分項目標成本，對整體成本管理的控制指標做到心中有數。

①責任預算編制體制

責任預算實行“兩級責任預算編制體制”。工程公司負責項目部責任預算的編制和調整，項目部負責責任區和責任中心責任預算的編制和調整。

②編制依據

企業內部定額、按規定審批的施工方案和施工圖工程數量、按規定程序確定的工、料、機調查（招標）價格、業主關于計量支付的有關規定、公司有關文件、現場有關情況等。

③責任預算組成

項目部責任預算總額由主體工程預算、項目部本級管理費預算、臨時工程責任預算及創效指標四部分組成。

④項目部責任預算的編制

主體工程預算編制：以責任預算模塊為對象，以企業內部定額為基準進行編制。

項目部本級管理費預算編制：項目部本級管理費預算指依據工程公司勞資及財務有關文件規定計取的項目部為組織和管理施工生產而發生的費用。包括項目管理人員責任工資、項目間接費用和其他間接費三部分。

⑤項目部責任中心責任預算的編制（責任預算的二次分解）項目部對責任中心的責任預算編制分為成本中心責任預算和費用中心責任預算。

第一、成本中心責任預算編制成本中心是指直接參與施工的單位或個人。遵循項目責任預算的編制方法、標準和原則，由項目部負責各成本中心責任預算的編制和調整。成本中心責任預算以由項目部經過方案優化與實測后的細目工程量和項目部調查確認的材料采購價格為依據編制。

成本中心的勞務隊伍責任預算編制與項目責任預算的編制方法相同。其預算人工費、小型二、三項材料費、小型機具費、綜合管理費由勞務隊伍承包，其余材料費、機械費納入成本中心的承包范圍，嚴格區分。

成本中心管理費標準是根據項目部自行制定的管理費開支標準和定崗人數，由項目部管理費中心統一制定并負責日常開支管理，成本中心包干使用。包括定崗管理人員責任工資、辦公書報費、水電費、電話費、差旅交通費、房屋租賃費、防暑取暖費等包干費用。

成本中心只是對預算范圍內的工、料、機數量和工程數量負責，按工、料、機預算價格計算實現的節超費用為成本中心工作績效，材料價格實行與施工隊同樣的預算價格結算方法，對因價格變動發生的成本節超不負責。

第二、費用中心責任預算編制

費用中心是指管理項目的部門或個人。按項目部劃分的中心和確定的費用控制標準，依據各中心承擔的工作內容和責任范圍分別編制責任預算。

項目經理或領導小組：項目部責任預算與各責任中心責任預算之和的差額形成項目經理調節基金。但由于存在不確定因素而暫未分解的責任預算應單獨計列，不屬于調控范圍，不作為項目調節基金的上報統計價值。該基金總額的凈結余為項目部的責任盈虧。

二次分解責任預算后需要達到的目的。

第一、建立成本管理各類臺賬（物資、勞務分包、工程數量）；

第二、分解勞務隊承包單價，做出勞務承包單價預案；

第三、簽訂成本中心“零利潤”合同書，明確各中心分項目標成本和中心的責權利。

第四、分解整體預算的工料機費用，為勞務隊伍管理的“工序分離、工費承包、設備租賃、材料統購”合同簽定原則和規避政策風險奠定基礎。

2.7界定經濟責任，簽定責任合同，確定項目上交款指標

責任預算編制后，要按照責任層次逐級簽訂責任預算承包合同，以合同的形式來規范和約束責任成本的控制行為。

各項目部和責任中心都必須在上級規定的體制、機制范圍內進行運作，并建立一套完整的適合本項目部特點的控制保障制度。通過機制的運行、制度的落實，達到有效控制成本的目的。

2.8進行責任成本核算，準確計算盈虧項目責任成本核算，是以責任中心的責任成本為對象，以責任中心為核算主體，以責任預算、經濟管理、責任會計為主要手段，對責任中心的責任成本進行的歸集和界定，明確責任履行結果，實施考核兌現。

2.9完善考核機制，及時兌現獎罰

公司成本管理部門要按月、季、年度對項目進行綜合考核，分階段兌現合同約定，在項目竣工以后，再進行末次兌現，做出評價結論。在考核兌現中，上一責任層要以計量、驗收的工程數量和質量情況及業績報告為依據，對責任中心的責任成果進行考核，評價和兌現獎罰。每個項目部都要按照規范的要求，制定科學合理的責任考核方法。對責任預算執行情況的考核，應在責任中心編制的責任報告基礎上，對項目責任預算完成情況進行分析，總結成功經驗，揭示存在的不足，提出改進意見。對責任中心的責任成果進行考核、評價后，上一責任層要根據責任預算承包合同的有關規定，給下一責任層兌現獎罰。

2.10責任成本的過程控制與監督管理

（1）過程控制

建立工程項目責任成本管理定期分析報告制度。項目部要從經營成果、對上與對下計量差價分析、材料節超、項目施工方案優化執行情況、資金流向、工程超拔款、項目本級費用責任預算及執行情況、對上期整改措施落實情況、資金情況動態等方面定期對成本管理工作進行精細分析，形成分析報告，總結成本節超原因，及時調整偏差，防止成本失控，保證責任成本目標實現。

（2）監督管理

抓好工程項目責任成本過程控制，還必須做好監督管理工作，通過成本管理、紀檢、財務、審計等部門的協調互動加強對責任成本管理的過程監控。

責任成本督查工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，對出現責任范圍內虧損的，還需以繳納的風險抵押金或預留的崗位工資予以彌補，并按相關規定追究責任人責任。

2.11貫徹安全、質量、工期成本觀念，強化變更索賠意識

（1）貫徹安全、質量、工期成本觀念安全、質量、工期是工程項目管理的重要內容，也是責任成本管理的重要內容。

貫徹安全成本觀念，關鍵在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高經濟效益。

工程質量是施工企業的市場信譽保證。要從質量成本管理中要效益，一是要堅決避免片面追求經濟效益而忽視質量現象的出現，這既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響，二是在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。項目管理中，要把安全、質量、工期管理與責任成本控制有機結合起來，找到四者之間的最佳結合點。

（2）強化變更索賠意識

在目前環境下，變更索賠收益已成為施工企業增收的重要途徑。加強變更索賠工作的關鍵在于建立完善的變更索賠制度，從機構、技術、方式方法、激勵機制等方面入手來加強此項工作，為企業增收創造條件。

3. 事后階段―工程項目竣工控制流程

3.1技術資料的準備與竣工決算的管理

合同條款對工程竣工驗收有明確規定，因此，在工程施工過程中，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性和可靠性，在工程竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算、材料實耗、人工費等進行分析、查漏補缺，確保工程竣工決算的準確性與完整性。

3.2做好收尾工作

從現實情況看，很多工程到收尾階段，主要施工力量就被抽調到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，在建階段取得的經濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排組織有關人員(因為掃尾階段工作面較小，人多了反而會造成浪費)，把竣工掃尾時間縮短到最低。

3.3做好工程結算工作，加大對工程尾款的催收力度

工程竣工決算階段，項目財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發現是否存在中標額外需要業主簽認的費用，在向業主提出最終結算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面地核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結算收入。

3.4做好“銷號”工作

與業主理清合同責任，竣工決算工作完成后，工程項目要及時進行“銷號”工作，即撤銷項目所在地銀行賬戶，資金和賬務歸集到上級公司實行集中管理。一是降低管理成本，二是防范資金風險，三是提高資金使用效率。

3.5建立一套完善的系統

依托現代信息技術，通過對完工項目的責任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反饋系統，指導今后的責任成本管理工作。

施工企業工程項目責任成本管理貫穿于項目施工生產的全過程，涉及到企業和工程項目的各個部門、各類人員，如果能抓住以上關鍵環節，并做好貫徹落實，我認為一定會取得良好的經濟效果。

參考文獻:

[1]任漢波，等。工程項目責任成本管理與控制[M].北京：中國建材工業出版社，2001.

[2] 徐強. 責任成本管理與企業經濟效益[J]. 河南商業高等專科學校學報，2002年9月第15卷第5期：20-22

工程項目責任成本管理范文第2篇

關鍵詞：工程項目；責任成本管理；體會

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

近些年來，施工企業的發展已經對促進我國社會經濟的總體發展有了非常重要的推動作用，與此同時，施工企業在發展的過程中也面臨著許多問題，想要提高自身企業的競爭力，提高經濟效益，對于工程項目責任成本的管理也愈來愈重要。責任成本管理強調的本就是一種貫穿于全過程、動員全體員工的一種管理工作。施工企業應該有效的實行責任成本的管理工作，不斷完善成本管理體系，為施工企業提供高效的經濟保障。

一．施工工程項目責任成本管理中存在的問題

（一）員工缺乏對責任成本管理的意識

工程項目責任成本管理呼吁的是企業所有員工都要共同參與其中的一項活動。但是，在大部分的施工企業中，首先管理者就沒有意識到工程項目責任成本管理的重要性，更別提基層員工了，由于管理者們對責任成本管理的認知僅僅停留在了理論階段，并沒有在實際中付諸有效的行動，因此也就無法將工程項目責任成本管理的有效性滲透給基層的廣大員工們，致使基層員工對責任成本管理根本不在意。同時，有一些基層員工可能本就認為，責任成本管理工作是屬于領導的事情，和自己無關，而管理者們則可能認知正好相反，這就造成無論是管理者還是基層員工都缺乏對責任成本管理的關注。

除此之外，雖然經過了長時間的發展，也有一部分的施工企業逐漸認識到責任成本管理的重要性，并且也將其提上工作的日程，引導員工加強對其的認知，但是，他們還是存在著對責任成本管理認識的片面性，不能全面的看待責任成本管理，認為其只是屬于財務部門的工作，完全交由財務人員來負責，而技術人員只管技術工作、施工人員只管施工、管理人員只負責管理。雖然說這種分工的方式看起來非常清楚又有條理，其實并沒有有效的將責任成本管理滲透到各個環節的工作當中去。而且隨著這種情況的的普遍化，如果各企業部門中的人員只關注自身的利益而忽略了成本控制，那么也不會有利于施工企業未來長久性的發展。

（二）責任成本管理工作效率不高

存在于很多施工企業中的通病就是，在企業內部，并沒有建立專門的成本管理部門，這也是直接導致成本管理工作效率不高的直接因素。因為責任成本管理工作有其獨特的全面性，因此要從前期開始就制定正確的施行方案并且按照方案進行嚴格的施工。制定方案的工作則就需要一個專門的部門來進行，如果在這個階段中的工作無法有效完成，則會直接導致后期一系列工作的順利展開。雖然有一些施工企業制定了相關的制度，并且也建立了責任成本的目標，但是由于缺乏明確的責任中心，致使雖然有了制度的保障但各指標依然很難切實的落實到各個部門中，這種情況就導致責任成本管理的工作流程不能流暢進行。

（三）缺乏有效的考核、獎懲制度

一些施工企業雖然實行了責任成本管理工作，但是并沒有建立相應的考核、獎懲制度，考核目的不明確、獎懲不分明，這樣就會導致考核方式單一，不能發揮其應有的價值，導致施工企業項目責任成本管理出現混亂不堪的狀態。而且如果缺乏行之有效的獎懲體系，則不能激發員工們的工作熱情，導致在工作中偷懶、應付，影響責任成本管理有效性的發揮。

二．施工工程項目責任成本管理問題的改善建議

（一）加強員工對于責任成本管理的意識

為了確保工程項目責任成本管理的有效實施，首先必須要求施工企業的管理者增強責任成本管理意識，認識到其具有全員參與性的特點并予以重視，積極的將責任成本管理滲透到各部門的員工中去，并且做好自己的帶頭作用。只有使企業內部的所有員工都意識到責任成本管理的重要性，才能切實的落實到實際工作中去。想要使每個員工都參與到責任成本管理的活動中來，可以從以下幾個方面入手：

1.加強對責任成本管理的宣傳力度，在日常工作生活中使員工時時都能接觸到，并且對員工開展相關的教育工作。

2.確保管理者樹立正確的成本觀念，能有效的對成本進行規劃管理，并且順利保障成本管理工作的開展。

（二）完善責任成本管理體制

首先在工程項目責任成本的管理中，預算體系的編制工作是重中之重。在做預算體系的編制工作中，會受到各種因素的影響，因此相關的工作人員一定要就施工現場的實際情況出發，并且深入了解所需要用到的一些材料、設備等的價格，為合理的預算編制奠定基礎。例如：

現今的幕墻行業，低價中標已經成為一種常態。那么，幕墻企業的預算體系為取得更好的經濟效益該如何運作呢？筆者認為應以合同為依據,招、投標文件為參考，進行投標圖與施工圖的對比，找出存在經濟變更的可能。并且一定要在項目得標后、開工前，根據施工圖紙準確核算出各項工程量、材料量，出具以施工圖紙為核算基礎的成本報表（包括各分項材料表、材料匯總表、工程量匯總表等），做到先預算，后施工，從而加強了實際施工過程中成本控制的主動性。不僅為開工前企業編制資金籌措計劃、與各材料廠家簽訂采購合同提供有利的依據；而且通過施工過程中材料量的控制，還可以發現可能存在的設計變更，從而為后續經濟洽商的簽訂奠定基礎。

另外，施工企業還要建立專門的成本管理部門以展開全面的工作。完善責任成本的管理體制，以便在項目工程的施工中能夠隨時發現出現的問題，并且及時進行有效的解決，為降低企業成本，促進企業的市場競爭力提高有利的保障。

（三）建立有效的考核、獎懲體系

一般工程項目施工的時間都比較長，而且涉及到的范圍比較廣，因此建立有效的考核、獎懲體系是非常必要的。只有確立合理的考核、獎懲體系才能激發員工工作的積極性，確保責任成本管理工作的順利進行。在工程建設的過程中，落實每個部門自身的責任，真正做到每一個環節的工作都能有章可循，并且依據獎懲體系，使員工做到自我約束，促進整個施工工程項目責任成本管理的工作效率。需要注意的是，在建立有效的考核、獎懲體系時，一定要注意科學、合理性，這樣才能有利于責任成本管理工作的順利開展。

結束語

一個施工企業能否實現可持續發展與施工工程項目責任成本管理有著密切的聯系，其決定著施工企業能否得到長足發展、經濟效益能否有效提高。因此，面對在責任成本管理中的諸多問題，施工企業一定要與時俱進，加強管理力度，采取有效的解決措施，以期在激烈的市場競爭中牢牢占據主動地位。

參考文獻：

[1]楊金波.施工企業的全面預算管理--基于項目責任成本的探討[J].財經界.2010（07）．

[2]文王穎.施工企業工程項目責任成本管理方法及應用分析[J].中國新技術新產品.2009（07）．

工程項目責任成本管理范文第3篇

摘 要 工程項目是施工企業的成本控制中心，也是企業創效的源頭，如何在工程項目實施過程中，對工程項目成本管理活動進行有效的組織、實施、控制，進而達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本，是工程項目實現目標利潤、創造良好經濟效益的重要保障。本文就工程項目責任成本管理中存在的問題及對策談一下筆者的看法。

關鍵詞 工程項目 成本管理 問題 對策

工程項目是施工企業的成本控制中心，也是企業創效的源頭，工程項目成本管理的水平將直接影響到項目創效水平，更是直接關系到企業的生存與發展。如何在工程項目實施過程中，對工程項目成本管理活動進行有效的組織、實施、控制，進而達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本，是工程項目實現目標利潤、創造良好經濟效益的重要保障。當前，盡管大多數施工企業都推行了項目責任成本管理，但是仍不同程度的存在制度不完善，管理水平低，成本控制弱，盈利水平低等諸多問題。下面就工程項目責任成本管理中存在的問題及對策談一下自己的看法。

一、工程項目責任成本管理中存在的問題

（一）項目管理層對責任成本管理重視程度不夠

盡管各施工企業大都制定了本企業的責任成本管理辦法，但是在執行過程中往往存在項目管理層重視程度不夠的情況。項目管理層對責任成本管理重視不夠，認識不深刻或僅僅停留表面形式上，是導致責任成本管理推行不徹底，效果難以實現的關鍵問題。主要表現在項目管理層對責任成本管理的認識不到位，以為自己仍能靠三板斧闖天下，憑老經驗，對新的管理手段不學習、不接受。

（二）投標過程中忽視項目成本因素,造成項目先天性虧損

近年來，隨著市場的深入發展，建筑行業競爭日趨激烈，企業獲利空間越來越小。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業盲目加大任務承攬，認為只要挖到籃子里的都是菜,投標時不去認真進行建設方資金是否充足和原材料價格及變動趨勢，以及準確判斷勞動力市場和設備租賃市場未來發展趨勢等相關因素；在投標過程中許多企業都是競相壓價，有些甚至低于成本價中標，尤其是當前通脹壓力大的情況下，原材料價格不斷上升，致使企業陷入干得越多虧的越多的尷尬境地，給企業造成嚴重的經濟損失。

（三）責任成本管理的責權利落實不到位

如何明確責任成本管理工作中的責權利，嚴格責任分工，賦予每一個責任人相應的權力和義務，充分發揮和調動他們的積極性和創造性，并在過程中及時對相關責任人進行考核兌現，實行獎罰分明，是確保責任成本管理工作得以順利實施的重要措施。而實踐中，由于一些施工企業責權利不明確，執行責任成本合同獎懲兌現不及時或不認真，干好干壞一個樣，導致相關責任人的積極性受到挫傷。這些做法，最終導致責任成本管理工作效果差或成本管理工作失控，給企業帶來不可估量的損失。

（四）現場施工組織混亂，工程后期趕工成本失控

工期目標作為工程項目合同管理的重要條款，能否在約定的期限內完成將直接影響到施工企業的企業信譽。有些施工企業在項目前期不組織相關專家對施工組織方案進行討論、優化，對工程項目的重難點和安全質量的關鍵控制點認識不足，預控措施不到位，再加上資源調配不合理，以至于施工過程中出現施工方案反復、安全事故頻發、人為停工、返工的事件屢屢發生，造成項目后期工期壓力大。往往在項目后期迫于工期壓力又會盲目趕工期要進度，造成工程成本的額外增加，使致企業遭受巨大損失。

（五）項目管理粗放，“重干輕管”問題較突出

部分施工企業管理粗放，忽視項目各項內控制度的落實，錯誤的認為內控制度束縛了項目的正常施工生產，認為只要有形象進度、多完成施工產值，最后就一定能取得好的效益。這種錯誤的認識往往導致項目物資管理、成本管理、合同管理、計價結算、安全質量等方面管理混亂，人為致虧因素屢屢出現，最后造成“活干了、人累了、錢虧了、臉丟了”的局面，有些項目還潛伏著極大的訴訟風險。這也是導致施工企業普遍存在“產高利低”矛盾的一個重要原因。

二、施工企業項目責任成本管理應采取的應對措施

（一）完善責任成本管理制度和辦法

要提高企業責任成本管理水平，完善的、可操作性強的責任成本管理辦法及相關配套制度是必不可少的。企業要結合自身成本管理中存在的問題，及時梳理業務流程，針對每個成本控制環節，建立健責任全成本管理制度體系，使其更具可行性和可操作性。

（二）加大宣傳力度，樹立全員參與意識，提高項目管理層重視程度

施工企業責任成本管理全員管理，成本控制決不單純是哪一級管理層或某個部門的事情，而是全員參與、全過程、全方位的管理過程。要舉辦項目責任成本管理培訓班，利用各種機會，要把開展責任成本管理的重要意義、基本方法、工作流程、獎懲兌現，向所有員工宣講到位，讓所有員工能理解和支持成本核算，作為責任成本責任人主動參與到責任成本管理中來。只有做到全員重視、全員參與、全員受益，責任成本管理才能做到實處，真正的發揮作用。

（三）嚴格成本管理考核兌現，做到獎罰分明

責任成本管理工作中要樹立“注重結果，更注重過程”的項目管理理念，不但要做到整體把握，更要做到對項目生產經營過程中的階段性指標分解心中有數。一是必須嚴控成本費用支出。把方案優化、勞務、物資（設備）集中招標采購、工程量和物資消耗量控制作為監管重點，要加大檢查、處罰力度。二是對責任成本中心獎懲兌現要及時，要及時對責任中心進行考核，及時兌現。為了調動各責任者的積極性，在賦予明確的責權利后，項目部還要及時按照成本管理階段控制的要求，進行分階段成本分析，并據此對各責任者進行階段性考核評價，進行分階段獎懲兌現，確保責任成本管理的時效性和嚴肅性。三是項目竣工收尾階段要早關注、早介入，督促收尾項目及時辦理對上對下結算工作，盡早編制竣工決算資料，避免項目后期由于管理人員缺乏造成的內控缺陷，結算后要及時將賬務收回公司財務并賬，人員要及時轉入收尾項目管理中心管理。四是在責任成本主體工程完工后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，實行多退少補。

（四）要正確處理好工程安全、質量、工期與成本的關系

安全質量正常運行與否將直接影響到成本是否受控；一旦出現安全質量問題，因事故導致費用支出以及由于事故發生而造成的停工、返工，材料使用的加大、工期的延誤都必然對項目成本、利潤產生極大影響，甚至成為造成項目虧損的主要原因。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。因此，項目部要將“防安全事故、防質量事故、防工期延誤”作為項目責任成本管理的一項重點工作來抓。

（五）要加大變更索賠力度，切實做好項目“二次經營”工作

工程項目責任成本管理范文第4篇

目標責任成本管理的實質，就是將市場競爭機制引入企業內部，以企業各部門作為內部市場管理主體和經濟實體，模擬市場運作方式，改變過去企業與基層單位之間、各基層單位之間單純的行政隸屬關系和協作關系為市場供需和貿易關系。

通過目標責任成本的管理，可以促進全體職工和基層領導轉變思想觀念，克服只重視完成產量不重視資源投入，只重視產值不重視效益的現象；注重增產節約，不斷提高經濟效益；從而提高全體職工的全面管理意識，正確處理成本與質量、進度與安全等的關系；進一步調動全體職工的積極性，提高工作效率。

進行工程項目目標責任成本管理，主要從以下幾方面著手：

一、建立明確的目標責任成本管理體系

應建立、健全項目全面成本管理責任體系，成立責任成本管理領導小組，按照工程項目成本管理責任體系的要求，確定責任成本核算層次。明確業務分工和職責關系，把管理目標分解到各項技術工作和管理工作中。制定責任成本管理計劃，并負責責任成本管理的全面實施。

項目全面成本管理責任體系應包括兩個層次：

（一）組織管理層

組織管理層負責項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標。

組織管理層的管理應貫穿于項目投標、實施和結算過程，體現效益中心的管理職能；組織管理層的成本管理除生產成本以外，還包括經營管理費用。

組織管理層的責任成本管理主要包括公司的工程部門、技術部門、財務部門、預算部門、材料部門、勞資部門、審計部門等。其主要職責是確定項目施工目標責任成本；制定監督、管理措施；實施過程控制，組織項目施工成本核算；獎罰兌現等。

（二）項目管理層

項目管理層負責項目成本的管理，實施成本控制，實現項目管理目標責任書中的成本目標。

項目管理層著眼于執行組織管理層確定的項目成本管理目標，發揮現場生產成本控制中心的管理職能，對生產成本進行管理。

項目管理層的責任成本管理主要包括項目部的成本核算部門、預算統計部門、材料供應部門、技術部門、作業班組等。其主要職責是制定成本目標和成本計劃、實施項目施工成本核算；供應物資、機具；進行施工管理成本控制；進行成本核算、報表。

由于項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的作業管理班子，項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，因此，項目經理是項目成本管理主體的核心領導，而作為責任中心的項目經理部，應進一步明確其內部成員各自的崗位職責。

項目經理部目標成本管理責任體系又可進一步劃分為兩個層次：

1.項目管理部門。

2.作業班組和勞務分包隊伍。

一般情況下，施工企業應建立公司、項目經理、項目管理部門、作業班組與勞務分包隊伍四級責任中心，以各責任中心可控成本為基礎，進行責、權、利的劃分，并以此為基礎完善相關的內部控制制度。

二、項目目標責任成本的確定

項目目標責任成本的確定是實施項目施工成本管理的前提和基礎，要在推行項目施工成本核算，實施經營效益和管理效益分開的前提下，確定公平、公正、合理的項目施工成本責任的測算程序和方法。

（一）目標責任成本確定層次的劃分及內容

按照責任成本核算層次層層分解，主要包括以下幾個方面：

1.作業班組、勞務分包隊伍

作業班組、勞務分包隊伍以分部分項工程的人工費、材料消耗費用和機械臺班費用為考核范圍，編制責任成本預算。

2.項目部各管理部門

項目管理部門的主要考核范圍有項目管理費用，按所在部門職責對作業班組、勞務分包隊伍的成本費用控制與監督完成情況及效率來制定控制指標，編制責任成本預算。

3.項目經理

項目經理對項目部的管理以人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費、上級管理費、對外索賠的管理為考核范圍及編制控制指標的基礎，編制責任成本預算。

4.公司

公司對管理費用按零基預算編制責任成本費用，對項目的管理控制指標編制責任成本控制預算。

（二）項目目標責任成本的確定

工程項目的責任成本也就是項目的目標成本，即項目經理部與企業簽訂的經濟承包合同規定的成本，再減去稅金和項目的盈利指標，也就是項目經理與企業簽訂的項目經理目標責任書規定的目標成本。

在確定項目目標責任成本時，必須引起足夠重視的是：總承包項目經理部必須承擔責任范圍內的管理風險和技術風險，但不承擔企業投標風險和市場風險。因此，項目目標責任成本中不包含因市場風險造成的成本增減額，但應包含因技術風險和管理風險造成的成本增減額。

1.項目目標責任成本確定的過程和步驟

（1）工程項目中標；（2）收集成本測算資料，進一步進行項目成本測算；（3）召開成本定價會，確定項目的“綜合測算成本”；（4）項目經理競聘，確定“綜合測算成本”降低率；（5）確定項目目標責任成本，與項目經理簽訂項目管理目標責任書。

2.項目目標責任成本測算和費用的組成

（1）直接工程費。包括人工費、材料費和機械使用費。

（2）措施費。包括環境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設施費、夜間施工增加費、二次搬運費、模板及支架費、腳手架費、已完工程及設備保護費、施工排水降水費等。

（3）現場管理費。

（4）企業管理費。

（5）規費。

（6）其他費用。包括質量工期獎、總承包管理費、配合費、索賠與簽證、其他構成工程成本開支的費用等。

投標中壓價讓利的部分，原則上由企業統一承擔，不列入項目責任目標成本。

3．項目責任成本的分解

責任成本及計劃成本的分解應具體、可考核、有責任人。分解后的任務“誰實施、誰受控、誰負責”。見表1。

4．項目目標責任成本的調整

在項目實施過程中，應本著實事求是的原則，對以下內容及時進行調整：

（1）由于編制錯誤造成預算責任成本產生偏差；（2）設計變更及其他原因引起的工程量增減；（3）政策性調整；（4）簽證（包括索賠）、施工方案修改；（5）發包人合同和分供合同變更；（6）其他。

施工過程中，由總承包項目經理部根據上述情況提出分析資料，企業本著實事求是的原則進行分析、測算，及時進行動態調整并對項目管理目標責任書進行補充或修改調整。

三、項目目標責任成本的控制

施工企業的目標責任成本控制就是通過確定優化的施工組織方案，成立各級責任中心，編制各層次的責任成本控制預算，各責任層次的責任中心制定各種控制措施，并進行考核和獎罰兌現，從而提高項目的整體經濟效益及項目成本管理水平的一種管理方式。它的主要作用是通過責、權、利相結合的機制，使全體員工以提高項目整體經濟效益為己任，積極、主動地完成企業制定的責任成本目標，強化人員管理，體現了人本管理的思想。

對項目責任成本進行控制必須全員參與，根據各自的分工不同對各自成本控制的內容負責。

（一）組織措施

建立項目成本管理責任制，應特別注意，項目管理人員的成本責任不同于工作責任，應在原有職責分工的基礎上，進一步明確成本管理責任，使每一位項目管理人員為降低成本精打細算，為節約成本開支嚴格把關。

項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面負責項目部的成本管理工作，應掌握和分析盈虧狀況，并及時采取有效措施。

工程技術部應在保證質量、按期完成任務的前提下運用自身的技術優勢，采取實用、有效的技術組織措施和合理化建議，走技術與經濟相結合的道路，為提高項目經濟效益開拓新的途徑。

經營部負責合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的計量與支付工作，處理施工索賠等問題。

財務部應按照成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，嚴格審核各項成本費用，控制成本開支，合理調度資金。建立月度財務收支計劃制度，根據施工生產的需要，平衡調度資金，通過控制資金使用，達到控制成本的目的。建立輔助記錄，及時向項目經理和有關管理人員反饋信息，以便對資源消耗進行有效的控制。

加強對施工隊分包成本的控制。在管理層與勞務層兩層分離的條件下，項目經理部與施工隊之間需要通過勞務合同建立發包與承包的關系。在合同履行過程中，項目經理部有權對施工隊的進度、質量、安全和現場管理進行管理，同時按合同規定支付勞務費用。對于施工隊成本的節約和超支，則屬于施工隊自身的管理范疇。

（二）技術措施

選擇技術先進、經濟合理、有利于降低成本的施工工藝和施工方案，科學組織和管理施工。施工方案中要有降低成本設計，進度計劃要進行費用優化，施工組織設計中要有成本分析與比較，充分考慮施工組織的經濟性。降低質量成本，防止質量過剩。質量成本包括預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本，重點是減少內部故障成本，杜絕返工現象，節省費用開支。

合理規劃施工現場平面布置，為文明施工、減少浪費創造條件。嚴格執行安全操作規程，確保安全生產，將事故損失降到最低程度。

（三）經濟措施

1.要結合市場建立工料機價格信息庫

建設工程造價管理站的價格信息，反映的是市場平均價格水平，但具體工程使用的材料常常會因為品牌、產地、質量、來源、采購量、付款方式等的不同而有所偏差。企業應通過市場調查進行細致的分析、篩選、測算，建立適用自身的價格信息管理系統，以形成具體工程的材料和設備價格。公司還需設置市場信息管理員崗位，深入市內外各大建材供應市場、建材原產地、機械設備周轉材料供應市場等，以建立涉及面廣的企業內部材料價格信息庫。

2.成本費用控制

人工費控制管理主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。材料費控制管理主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度。機械費控制管理主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率。間接費及其它直接費控制，主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等。

3.加強施工索賠的管理

由于長期受計劃經濟管理模式的影響，項目管理人員往往只顧及工程的質量和進度，而忽視合同執行過程中的索賠管理。施工單位的合同管理人員應從以下幾方面著手索賠管理：

（1） 成立以項目合同管理人員、技術管理人員等為主的變更、索賠領導小組，研究討論變更、索賠事項，使變更、索賠工作進入組織程序化運作，并完善變更、索賠責任管理機制，調動參與變更、索賠人員的積極性。

（2）將每日合同實施的情況與原合同進行對照，在諸如設計圖紙變更、施工條件變更、施工順序變更、工期變更、單價調整變更等通用條款中，準確找出索賠點，抓住索賠機會，提出索賠事宜。

（3）不可抗力因素造成的索賠。如施工現場的地質情況發生變化，國家政策變化的影響等，都隱藏著承包商減少損失、增加收益的機會。

（4）業主或監理工程師造成的索賠。如業主或監理工程師指令的變更，會導致工期的延遲和成本的增加，從而可以為索賠創造機會。

工程項目責任成本管理范文第5篇

關鍵詞：鐵路施工企業；項目責任成本；現狀；措施

一、項目責任成本管理的必要性

隨著項目法在我國全面推廣，促進了我國項目管理水平的提高，但是還是存在一些項目經理僅僅只關注項目的安全、質量、進度等指標，卻疏忽了對管理項目的成本管理的重視程度。企業為了實現項目安全、質量、進度有計劃、有目標的進行，實行項目責任成本管理是最為有效的手段。它不僅可以統一、平衡項目管理各項目標的實現，而且能提升成本管理的地位，為項目管理精細化、科學化，為鐵路施工企業適應激烈的市場競爭形勢，發展需要，實現項目管理團隊及個人價值的重要途徑。

二、施工企業項目責任成本管理的特點

2.1 針對性強

每個施工企業建筑產品因其結構、標準、功能、社會地位和地理環境的不同，它采用的施工方法和具體的施工生產過程也各有差異。施工企業的責任成本是就是針對某個具體點建筑產品的目標成本。

2.2 管理過程具有動態和復雜性

項目責任成本管理是貫穿整個施工全過程的動態的管理。從縱向來看，開工前的成本計劃和施工中的成本控制，以及竣工后的成本核算，都要納入一定的計劃之中；從橫向看，合理配置資源、組織施工、地理環境和其他外部環境，都對工程的成本有所影響。因此，責任成本管理不單單是一個純粹的財務方面的管理，而是一個全方位系統的管理。

2.3 不可預測性

同其它產品成本一樣，項目責任成本也受到物價漲跌的影響，具有不可預測性。比如，地質條件變化、征地拆遷、氣候變化等各種因素都會影響到項目的責任成本增加。以及一些人為的因素，都會影響到項目責任成本。

三、鐵路施工企業項目責任成本管理的現狀

3.1 人工費比重趨高

一般的鐵路工程項目中人工費約占10%，而實際中，往往高達15%-25%。究其原因在于有些項目一方面支付施工人員的工資，另一方面卻在聘用農民工，支付民工費用；人員的使用上不按崗、按實際配備人員，致使同一崗位人員過多，造成浪費，增加了人工費的支出

3.2 材料管理漏洞較多

材料成本在施工項目成本中所占比例是最大的，大約為55%-68%，在項目成本中起著決定性的作用。材料的采購環節是項目管理中的重中之重，而有些企業對于采購完全無計劃，采購完全是憑主觀意識的，結果往往導致材料的積壓和超支。對于材料的管理，入庫保管方面材料堆放凌亂、變質銹蝕、丟失被盜等問題層出不窮；領用方面，不嚴格按照定額配料，導致材料的浪費嚴重。此外，由于缺少專業的機械維修人員，機器的使用與修理問題都得不到有效地處理，這些，都導致浪費嚴重。

3.3承包兌現不給力

工程項目在施工中大多實行的是內部承包，主要目的是使員工樹立主人翁意識，有效降低各項成本費用。雖然企業制定了合理的承包方案，但由于尾期工作比較長，不能及時的計價，導致拖延了業主的工程款項，嚴重打擊了管理人員的積極性，發揮不了責任成本承包的作用。

四、鐵路工程項目責任成本管理措施

4.1控制人工成本支出，實行勞務隊伍招標。

近年來，勞動力成本在施工環節的比例越來越大，從成本控制的角度出發，積極引進整建制的勞務建設隊伍勢在必行。一方面，隨著鐵路基建規模的逐步擴大，一大批具有較強施工能力、較多施工經驗的專業化勞務施工隊伍應運而生；另一方面，國有大型企業長期大量地招聘勞務合同工，勢必存在一些不可預見的勞務糾紛隱患。勞務隊伍的招標選拔可以采取企業年度入圍選拔和具體項目招標兩種模式。前者由施工企業在每年年初，根據所建工程類別，由投標的專業勞務隊針對不同專業類別的工程項目分類綜合報價；后者根據具體工程數量更加有針對性地詳細報價。

4.2做好材料費的控制。

材料費占鐵路工程項目的60%以上，做好材料管理工作是有效控制成本的關鍵。

（1）根據施工圖預算作出材料采購計劃。對于大宗料采用招標方式，通過競標可以把價格降下來，節約材料差價；對于零星材料，通過市場調查，選擇幾個采購點，這樣既可以有很好的議價空間，同時用多少拿多少，減少項目部的庫存，降低損耗，減少損失；對于材料采購合同，通過研究材料價格變動情況預判未來材料價格變化的趨勢，選擇適合的單價條款，創造利潤點。

（2）采取措施降低材料消耗量。采用新裝備.新工藝新工法，降低材料的耗用量（即損耗率），達到節約成本的目的。如合理配筋，減少搭接焊來降低鋼筋用量。

（3）避免或減少材料二次搬運的發生。通過合同條款中約定由供應商儲存，可以減少庫存費用的支出及二次裝卸.轉運費用的發生；合理布局施工場地.進料次序.堆放地點等，避免材料二次搬運發生或縮短二次搬運的距離，降低成本。

（4）加強周轉料的管理。及時回收.清點，加快周轉料的利用率，若是租用的周轉料及時退租都可以降低成本。

4.3推行內部競標制度，用市場手段解決承包不徹底的問題。

承包不徹底是各家施工企業在執行成本承包過程中經常遇到的最難解決的頑疾，造成不徹底的原因有很多，歸根結底還是承包源頭出現問題：即指令性承包。因為生產任務的得來是上級管理機構指令下來的，盡管二次預算分割比較完善，企業內部成本比較科學，可是在工程實施過程中，還是有很多客觀因素“值得考慮”，從而使得承包成本與最終的實際成本存在一定程度的負差額。市場化問題以市場化手段解決，才是最根本的解決之道。所謂內部競標制度，就是企業在中標某一工程項目后，將相關工程要素編制成內部招標文件，仿照市場招標模式，及時向企業內部具有項目實施資格的項目部或其它團體進行內部招標的任務分配模式。

4.4落實考核、清兌工作，形成內部競爭的良性循環。

企業內部競標模式是企業成本管理、生產管理有機結合的最佳模式，但我們不能因此而以包代管、包而不管。要保證內部競標模式健康穩步的發展，必須在實施過程中加強考核，在項目結束時及時清兌。考核應依據企業與承包人之間簽訂的承包合同和項目承包人的會計資料，對施工期間的成本費用的合理性、合法性、真實性進行考核和審計。

五、項目責任成本管理中需要注意的問題

5.1項目成本的管理不是一個靜態的管理過程，而是一個動態的管理過程。這不僅表現在成本控制方面，也表現在成本考核方面，不但時間上是動態的，內容也是動態的，上級主管單位對項目的責任成本也要實行動態的考核制度。

5.2協調好項目成本與企業整體利益之間的關系。要從企業的長遠發展出發考慮，正確處理好項目成本與企業長期效益之間的關系，做到項目成本決定項目效益，項目效益體現項目成本的這一過程，以便能夠更好地促進企業的發展。

5.3落實好“責”、“權”、“利”是做好項目責任成本管理的關鍵。它不僅是簡單的財務方面的管理，更是一個復雜的系統方面的管理，需要建立一個相應的、完善的機制，才能保證達到預期的效果。

結語：鐵路施工企業在激烈的市場競爭環境下，對工程項目的成本，從中標簽約、施工準備、施工現場管理、竣工驗收到工程保修，每個階段都要按各自的成本目標進行嚴格控制。從而實現全方位、全過程、全員參與的項目成本控制，為企業贏得經濟效益。

參考文獻：