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工程項目績效考核管理辦法范文第1篇

第二條本辦法所稱農業良種工程績效考評(以下簡稱“績效考核”)，是指通過規范的考評方法、量化指標及評價標準，對農業良種工程項目實施過程及其研究成果進行的綜合性考評與評價。

第三條績效考評堅持客觀公正、科學規范、注重實績、自評與專家考評相結合的原則。

第四條績效考評對象為承擔良種工程重大課題和重點課題的課題組。

第五條績效考評每年進行一次。

第一章績效考評內容、方法與標準

第六條績效考評的內容

（一）科研業績情況；

（二）課題組組織管理情況；

（三）財政資金使用管理情況。

第七條績效考評實行目標與過程相結合，定性與定量相結合的方法。

第八條科研業績考評，采用目標任務與定量打分相結合的辦法，即在對照課題任務合同書考察年度任務目標完成情況的同時，從種質創新、新品種培育、理論研究與技術創新、成果推廣應用等方面對課題組研究業績和研究水平進行量化計分。沒有完成年度進度目標或課題結束后沒有完成總體研究目標的課題組，績效考評結果直接確定為不合格。

種質創新考評，包括自主創新優異種質和引進再創新的優異種質，以權威部門品種審定、論文引用、專家鑒定或作為育種材料培育出優良品種為評價標準。

新品種培育考評，包括育成的動植物新品種、雜交組合、配套系或改良的世代，以、專家驗收或鑒定結果等為評價標準。

理論研究與技術創新考評，包括與課題內容密切相關，以課題組主要成員為首位完成人（或論文通訊作者），以種質創新、育種技術、優良品種或配套栽培（養殖）技術為核心的論文、專著、專利以及成果獎勵等。所有論文、專著必須明確注明由山東省農業良種工程項目資助。

成果推廣應用考評，主要考核育成品種的水平，按照可信的推廣面積（數量）計分。以省級主管部門提供的統計數據或能夠提供可信證明的品種推廣效益為準。

第九條課題組組織管理情況考評：采用專家定性打分和內部自評相結合的辦法。考評內容包括：課題主持人的業務水平和組織協調能力、課題組成員之間團結協作情況、實施方案的執行情況、內部組織管理制度的制定與落實等。

第十條財政資金使用管理情況考評，采用專家（中介）定性打分的辦法。考評內容包括資金撥付和具體使用管理情況等。資金使用考評不合格的課題組，績效考評結果直接為不合格。

第十一條根據各部分考評結果，課題組績效考評得分=科研業績×50%＋組織管理×25%＋資金使用×25%。

第二章績效考評的組織與管理

第十二條省科技廳、省財政廳是績效考評工作主管單位，負責制定績效考核規章制度，指導、監督、檢查績效考核工作。山東省農業良種產業化開發項目管理辦公室（以下簡稱“管理辦公室”）負責具體組織實施。

第十三條設立良種工程專家咨詢委員會（以下簡稱“專家委員會“），在管理辦公室指導下開展具體考評工作。專家委員會由在農業育種或科研管理領域具有較高學術地位的省內外知名農業專家和管理專家組成。正在承擔良種工程項目的專家不再擔任專家委員會成員。專家委員會成員每年可視需要進行調整。

第十四條專家委員會的職責

（一）對良種工程重大課題組進行考評，提出考評意見；

（二）監督良種工程重大課題的實施；

（三）對良種工程發展提供戰略咨詢；

（四）管理辦公室委托的其他任務。

第十五條重大課題績效考評由管理辦公室組織專家委員會、行業主管部門共同實施。重點課題績效考評由管理辦公室委托各市科技局、財政局組織實施。

第十六條重大課題績效考評流程

（一）考評準備。管理辦公室按照年度考評計劃，下達考評通知（主要包括考評對象、目的、內容、任務、依據、時間等)。專家委員會根據考評通知，擬定具體考評工作方案，報管理辦公室審核、備案。

（二）課題組自評。課題組按照規定的文本格式和要求編寫《課題工作報告》（附件1）、《課題自評表》（附件2），連同相關證明材料（含電子版），在考評通知下達十日內經行業主管部門審核后報管理辦公室。課題組和依托單位對所提供資料的真實性和準確性負責。

（三）現場和非現場考評

管理辦公室將自評材料按照技術領域通過網絡分發給專家委員會成員及相關專家，進行網上評審。

根據需要，管理辦公室組織專家委員會和行業主管部門對課題組進行質詢、對課題執行情況進行現場檢查，并聘請中介機構，依照有關規定對良種工程資金使用情況進行審計。

（四）撰寫和提交績效考評報告。專家委員會綜合各方面的評議信息，對各課題組依據績效考評評分標準（附件3）打分，撰寫《課題績效考評報告》(附件4)，并于考評結束后十日內報管理辦公室。績效考評報告應依據充分，內容完整，數據準確，分析清晰，結論公正、合理。專家委員會對績效考評的真實性、科學性和公正性負責。

（五）結果公示。管理辦公室將各課題組《課題工作報告》、《課題自評表》、《課題績效考評報告》進行公示，公示期不少于十天。課題主持人對考評結論有異議的，應在一周內向管理辦公室提出書面意見。

第五章重點課題績效考評流程可參照重大課題績效考評流程，由各市科技局、財政局自行制定。績效考評結束后，各市科技局、財政局要將考評過程和考評結果報管理辦公室備案。管理辦公室將定期組織對重點課題績效考評情況進行抽查。

第四章績效考評結果的應用

第十八條績效考評結果是良種工程動態管理的重要依據。省科技廳、省財政廳會同行業主管部門，根據績效考評結果對下年度良種工程計劃進行調整。

第十九條對重大課題績效考評成績列總課題數前30%的課題組，省科技廳、省財政廳將在下年度良種工程安排中給予優先立項或追加經費等獎勵；對績效考評成績列后30%的課題組，省科技廳、省財政廳將在下年度良種工程安排中采取調減、暫停經費補助或調整不稱職課題組成員等措施，給予處罰。對績效考評不合格的課題組，省科技廳、省財政廳將撤換課題主持人及依托單位或終止課題執行。

工程項目績效考核管理辦法范文第2篇

關鍵詞：物資 計劃管理

中圖分類號：F251.2文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

1 大型工程項目物資計劃管理的一般內容

大型項目的物資計劃管理運作與控制，主要是在物資計劃的管理流程、物資計劃的平衡、物資計劃的集中會審、物資計劃的分交、物資計劃的跟蹤與反饋、物資計劃的監督與考核等幾個方面。

1.1 大型項目物資計劃特點

大型工程項目建設的物資計劃管理的主要特點，除物資的相關性、確定性和計劃復雜性等三個特點外，還存另外兩個重要的特點，即：物資計劃的多變性、物資計劃的不可預見性。

物資計劃的多變性是指在項目建設過程中，由于理論設計和建設實際存在諸多差異或認識不足，在施工建設過程中會不斷提出優化和改變設計等情況，物資需求也會隨著工程設計方案調整和方案優化產生大量的變更，致使物資計劃存在多變性。

物資計劃的不可預見性是指在項目建設中由于緊急情況或者調試停車情況的發生、或因物資損壞、丟失等原因發生的臨時、緊急物資需求，致使物資計劃存在不可預見性。

1.2 大型工程項目物資計劃管理的重點和難點

在大型項目工程建設過程中，物資計劃的多變性會造成大量工程物資剩余，甚至導致物資積壓，給企業帶來經濟損失。物資計劃的不可預見性在一定程度上會直接影響整個項目是否按照統籌控制計劃安排，如期保質保量順利投產運行的關鍵。尤其是在項目后期的生產準備階段，往往需求物資均為不成批量的零星物資，由于這類物資數量及質量并不大，但卻直接能影響到整個系統的投產運行，對這類物資的采購供應工作非常困難。如何控制物資計劃的變更，降低物資計劃的多變性和不可預見性，最大限度的規范物資計劃管理，就成為項目建設物資計劃管理的重點和難點。

所以，除了要盡量按照統籌控制計劃的總體安排，合理、及時、準確的提出物資需求外，要從項目設計入手，最大限度的做好前期論證和設計工作，盡量減少方案調整和設計變更，提高物資計劃的準確性。

另外，由于參加工程建設單位較多，施工區域較廣，空間和地域存在差異。經常會出現先用料后補辦手續、無計劃實施采購，先滿足施工需要等問題，如何保證物資計劃的規范管理，也是大型工程項目物資計劃管理的難點和重點。所以物資計劃管理要結合實際，制定相應配套的物資計劃管理制度體系，從而保證項目建設中物資計劃管理的規范。

1.3 大型工程項目物資計劃管理模式

由于大型工程對物資需求總量巨大，實行單一主體的采購供應，難于保證大型項目工程施工建設的需要；大型工程項目建設往往涉及的部門和施工單位多，施工區域相對廣，由于空間和地域的差異，各物資采購主體又因采購專業、采購人員力量的不同，就需要發揮各采購單位的專業優勢和人員的合理配置。

大型工程項目物資計劃管理模式一般為:在整個工程建設區域內，建立歸口的物資管理部門，由區域內各參建單位整合本企業物資需求,全口徑物資需求直線提報至歸口管理部門進行整合、匯總、綜合平衡資源后，實行物資集中協同采購物資供應模式。

1.4 大型工程項目物資計劃的類型

大型工程項目物資計劃主要可分為物資需求計劃（請購）和物資采購計劃（訂單）兩種基本類型。

除此之外，為保證整個工程按總體規劃順利建成投產，往往在建設初期就要按照國家批復的項目可行性研究報告要求，編制工程項目總體統籌控制計劃，所以在工程項目物資計劃管理中又包含項目統籌物資計劃，所有物資需求計劃、物資采購計劃均要圍繞著工程項目統籌計劃的物資交貨節點展開。

工程項目統籌控制計劃是指為了保證項目按可研要求全面完成建設任務，制定的對工程項目的總體建設方案、目標、管理模式、施工進度和物資需求安排的總體規劃；項目統籌物資計劃是指：在總體工程項目統籌控制計劃中，對物資需求的具體要求，主要是物資需求的訂貨要求和交、到貨的時間節點等內容。

大型工程項目統籌控制計劃一般包括總體部署、物資采購網絡計劃、項目控制、生產準備安排、竣工驗收工作安排、工程審計及效能監察、施工網絡圖等內容。在物資的需求方面，對“長周期、次長周期設備、其它設備和關鍵材料等物資制定了詳細的訂貨要求和交貨時間節點。

2 川氣東送工程的物資計劃管理與做法

2.1 物資計劃管理模式

在“川氣東送建設工程項目”中的物資計劃管理是按照“兩級負責，統一垂直歸口管理”的組織模式進行管理。這樣可以有效結合實際制定更加合理的規章制度體系，提高執行力，保證了項目建設物資計劃管理的規范和執行效率。

2.2 物資計劃管理的特點

川氣東送建設工程物資計劃管理主要特點為：①區域物資供應歸口管理部門統一在中國石化總部的授權范圍內開展工作，更有利于貼近生產實際，掌握現場實際動態，服務前移，使石化總部相關規定的宣貫、執行，保證工程建設中物資供應管理的規范性。更高效的解決現場存在的各種問題，保證工程項目所需生產物資的及時供應。②物資計劃管理通過實行全口徑、直線提報的方式，整合優化資源，形成批量采購，有效規范了物資分散采購、重復采購、過量采購，降低采購成本。有效的掌控工程建設需求總量，提高工作效率。③實施統一匯總，按照物資特性進行計劃分交并分級實施采購，結合建設工區內生產實際，滿足不同層級的需要。

中國石化總部物資管理部門在工區設立了物資計劃統一歸口管理部門，明確其運行機制和工作職責，主要職責為：

工區物資歸口供應管理部門主要職責：建立工區內物資計劃管理制度體系，物資需求計劃的平衡、匯總，采購計劃的分交、跟蹤和反饋；采購供應、過程控制、到貨物資的質量檢驗和集中儲備和按照需求計劃開展統一配送工作；物資計劃管理工作監督考核等工作。

各參建設企業物資管理部門，主要按照石化總部和區域物資歸口管理部門的相關文件規定，建立內部的物資計劃平衡、會審、匯總、提報、企業自采物資的采購供應和內部考核等工作。

2.3 物資計劃的管理方式

在川氣東送工程物資計劃管理中，分別對總部集中采購、區域集中采購、企業自行采購三種物資采購模式分別制定了管理方式。

（1）總部集中采購。工程各參建企業提報物資需求計劃至工區物資歸口管理部門，經綜合平衡、匯總后，按照分級采購目錄，上報中國石化總部物資供應管理部們直接實施采購供應。

（2）區域集中采購。工程各參建企業提報物資需求計劃至區域內物資歸口管理部門，由區域物資歸口管理部門組織實施采購供應。

（3）企業自行采購。對總部集中采購物資和區域集中采購的物資外的品種，由區域物資管理部門批復企業自行實施采購供應的模式。

2.4 川氣東送建設工程物資計劃管理流程

2.4.1 物資需求計劃的編制、提報及要求

（1）工區內各企業用料單位，結合按照設計方案和物資需求網絡計劃要求，結合工程任務、建設進度，編制物資需求計劃。

（2）工區參建企業物資供應管理部門審核本企業物資需求計劃，經與工程、技術、裝備等部門結合優化需求，并平衡、匯總后（動用屬于應急搶險和專業儲備物資須經確認，提報補庫計劃），編制物資需求計劃，提報區域物資歸口管理部門。

2.4.2 物資計劃的匯總、平衡、分交

（1）工區物資歸口管理部門對各參建企業提報的月、季、年度、補充、緊急需求進行分類、匯總，并實行工區整體平衡，編制物資（擬）采購計劃。

（2）按照中國石化物資分級采購目錄、川氣東送工程集中采購目錄，提出分交初步方案，經由計劃會審會審議，集中分交和批復后各采購主體實施采購。

2.5 物資采購計劃的跟蹤與反饋

工區物資歸口管理部門根據審定的物資計劃和分交情況，及時對各采購主體的計劃執行情況，進行跟蹤、并將計劃執行進展情況定期反饋各參建單位物資管理部門。

2.5.1 物資計劃管理考核與監督

（1）設立了管理機構。川氣東送工程設立物資供應管理過程控制及監督考核委員會，負責建立物資計劃管理績效考核評價體系。對企業物資計劃管理工作進行考核評價，對企業物資計劃績效考核工作進行指導和監督。各企業分別設立物資計劃績效考核部門，負責將物資計劃應管理績效考核指標納入本企業績效考核體系，負責組織實施物資計劃績效考核工作。

（2）編制下達物資計劃管理制度及相關管理規定。依據《中國石化物資供應管理規定》、《中國石化物資供應管理績效考核辦法》下發了《川氣東送工程物資供應計劃管理暫行規定》、《川氣東送工程物資供應管理績效考核實施細則》

（3）績效考核過程管理控制與監督

績效考核內容：需求計劃準確率、及時率及物資積壓、對生產建設影響的情況；物資采購計劃的采購渠道、采購價格、采購質量、采購成本、合同簽約、物資儲備與履行情況等物資采購供應活動的執行情況；工區各參建單位的物資需求計劃管理工作整體情況。

物資需求計劃監督與考核方法：通過查閱計劃管理臺帳和相關報表，每季度對參建單位提報的季度、月度、補充需求計劃進行檢查，每年對參建單位提報的年度需求計劃進行檢查，考核結果在工區公布。

2.5.2 物資計劃管理的控制

川氣東送建設工程項目物資計劃管理是企業設計、計劃、生產、工程、技術、裝備、物資供應等多部門以及生產、建設單位協同工作的整體活動。關系到整個項目的運行效率和績效。怎樣通過物資計劃管理，提高企業整體績效，最大限度發揮物資計劃管理的作用，完成任務和管理目標，需要緊緊圍繞構建適合工程運作的物資計劃管理體系做好以下幾點：

（1）建立完善的規章制度。一是制定了工程整體層面的《川氣東送建設工程物資供應管理實施細則》《川東北物資計劃管理辦法》《川東北物資供應管理責任追究辦法》等各項制度。二是實行月度計劃執行報告、反饋制度，建立計劃通行報表。區域歸口物資管理部門與各采購主體建立了統一的計劃實施跟蹤報表，定期更新，將最新的采購計劃進展情況分別反饋各參建設企業，使企業能夠根據采購進展，合理安排或調整生產、建設計劃。

（2）建立完善管理機制。一是建立工區層面的月度物資計劃管理例會制度。主要對制度進行宣貫，通報計劃管理相關情況，協調解決計劃執行中存在的各種問題等，不斷推動計劃歸口管理機制及完善，發揮歸口管理職能。二是建立現場層面建立了物資需求計劃對接例會制度。組織設計、采購、施工、生產、技術等單位，多層面開展需求對接，掌握實際需求和時間節點安排的第一手資料，不斷提高需求計劃的準確性和及時性。三是建立健全物資計劃監督考核機制，建立物資需求計劃申報、審核、責任追究制度，強化計劃管理情況進行監督、考核。

3 大型工程項目物資計劃管理的啟示與思考

在任何工程項目建設過程中，物資保障始終是項目順利按時間節點建成投產的關鍵，物資計劃管理水平的高低，又直接影響著企業對項目建設的整體績效。通過川氣東送工程物資計劃管理，啟示如下。

3.1 物資計劃集中管理的優勢

川氣東送工程實現了統一歸口管理、統一流程、統一資源配置。集中統一的管理模式主要體現了以下幾個方面的管理優勢。

3.1.1 合理配置物資資源，避免內部企業無序競爭。

在未實施區域集中采購前，各工程參建企業在資源獲取上各自為戰，不能有效共享資源。甚至出現了部分單位停工待料，有的單位庫存長期無動態的現象，導致配置失衡，影響了工程整體建設進展。如：2008年初，針對油井水泥全國性資源緊張狀況，整合工程整體需求批量，發揮區域集中采購的優勢，提前鎖定資源，根據施工進度實施統一分配和調度，合理分配資源量，既保證了生產急需又避免了積壓造成的浪費，同時扭轉了各企業到油井水泥廠家爭搶資源的局面。

3.1.2 形成規模采購，降低采購價格

通過整合工程部分大宗、通用物資的物資需求，并實施了框架協議采購，提前鎖定資源。在對地面集輸項目、聯絡線和長輸管道項目所需閥門、電纜等物資實施集中采購后，形成了較大的采購規模，增強議價能力，降低了采購成本。

3.1.3 優化采購渠道，促動供應商優質服務。

工程區域集中采購優化了供應商數量，擴大了單個供應商的市場份額，提高了供應商積極性，促進其努力改善產品質量、服務質量，確保按期交貨。這些產品供應商勻在生產現場設置服務點，配備專業技術人員，隨時解決設備安裝調試過程中的問題，有力地保障了項目所需物資順利投用。

3.1.4 統一調度調劑，降低庫存，減少資金占用。

通過實行物資計劃區域集中管理，實現了需求及資源的統一控管分配，利于實施庫存資源的統一調度調劑，促進資源共享、平衡利用，不但保證了物資供應，還達到了調控庫存防止積壓的目的。

3.2 大型項目建設物資計劃管理重點

3.2.1 專業的計劃管理人員到位。

在項目建設中，為了保證計劃的準確性和及時性，就必須要求計劃管理人員在項目建設初期，就要快速、系統掌握整個工程項目的建設統籌控制計劃安排和所需物資基礎設計料表；安排專業人員駐守一線與設計、工程、技術、生產等單位（部門）協同作戰，掌握項目各板塊施工工序、工藝流程和物資的特性。有重點、分層次的安排物資需求計劃的提出（尤其是物資的需求數量和時間），合理安排采購到貨進度，提高物資計劃的準確性和及時性，盡量降低物資計劃的不確定性，減少因供應連鎖反應造成后期的費用增加（庫存占用、物流成本等費用）及物資浪費（工程剩余、積壓物資）。

3.2.2 整合計劃，實行統一歸口管理的運行機制。

在川氣東送工程項目建設過程中，由于工程本身對物資的需求量巨大，加之各建設模塊設計單位和施工單位均不盡相同，這樣就增加計劃管理的復雜性，容易造成各自為戰，物資計劃重復提報等現象的發生。這就需要對工區內的需求計劃進行整合，實施統一歸口管理，集中對通用資源進行綜合平衡、合理配置，減少浪費。

3.2.3 建立統一信息操作平臺。

由于在川氣東送建設工程項目中，各參建企業所用的信息平臺不一致，甚至部分企業無信息平臺，多采用線下的方式進行資源平衡，這樣不但造成物資需求計劃的提報、平衡、匯總、統計等出現不準確，而且增加大量的工作量。由此建議在今后的多企業協同作戰，建設工程項目時，建立整個工區各參建企業統一的ERP操作平臺，工區所有物資需求計劃均通過此平臺進行平衡、匯總、統計操作。這樣即加強了物資計劃的規范化管理，又有利于增加資源集中平衡的準確性。

工程項目績效考核管理辦法范文第3篇

[關鍵詞]軍事工程 綠色采購 綠色采購制度 可持續發展

一、軍事工程項目推行綠色采購的現狀與主要問題

1.法律體系不完備。雖然目前頒布的相關條例為我軍推行軍事工程項目綠色采購制度提供了一定的政策和法律基礎,但在整體上還存在結構性和功能性的欠缺,例如《中國人民環境保護條例》只是籠統地將規定軍事工程項目建設應當符合國家和軍隊有關環境保護的要求,而對如何在采購中保護環境、促進綠色采購,則沒有明確的法律規定和具體措施。而且缺乏對非綠色采購行為處理措施的規定,如果有關軍隊工程建設管理部門不愿意接受環境標志產品,也沒有有效措施強制實施綠色采購。

2.缺乏統一的綠色產品標準。根據《軍隊物資采購管理規定》,軍隊物資采購實行供應商準入制度。獲得準入資格的供應商,納入軍隊物資供應商庫管理,然而對供應商是否提供綠色產品并沒有明確要求。綠色產品標準的確立是軍事工程項目綠色采購實施的基礎,國家當前與綠色產品相關的認證標準有多種,這些認證標準都具有國家承認的法律效力和各自的特點,但由于隸屬于不同的主管部門其標準設定的門檻和要求不同,所以也很難達到標準的統一。標準的不統一不但給軍事工程項目綠色采購帶來障礙,也無形中增加了綠色產品生產企業的成本。

3.綠色產品市場競爭力差。我軍現行的《軍隊工程建設項目施工招標管理辦法》中對綠色產品沒有給予必要的價格支持。科技含量相對較高的新型綠色產品初始購置成本一般均較高(售價較高),而且綠色新產品與現行使用的其他產品存在不兼容性,需要額外開支來磨合。綠色產品與傳統產品相比其采購成本較高,而目前軍事工程項目采購的一般都是功能滿足要求、成本較低的產品。很少從項目全生命周期來考慮。因此,綠色產品市場競爭力差是阻礙軍事工程項目綠色采購有效實施的重要因素。

4.工程建設管理部門對軍事工程項目綠色采購的監督有待進一步加強。目前,軍隊工程建設管理主管部門對軍事工程項目綠色采購情況還缺乏有效的監督檢查,對相關的施工部隊也沒有統一的績效考核標準來進行科學的考核,對違反綠色采購要求的部門、借機擴大建設標準的單位也缺乏處罰力度。

二、推進軍事工程項目綠色采購的對策建議

1.將綠色采購納入《軍隊工程采購管理規定》

通過立法強制推行或鼓勵綠色采購是國際上通行的做法。例如,美國《聯邦政府采購法》就對綠色采購做了詳細規定,鑒于此,我軍應修改相關法律法規文件,將綠色采購納入《軍隊工程采購管理規定》,對實行綠色采購的主體、責任、綠色采購標準和綠色采購清單的制定和、綠色供應商的準入制度等做出明確規定,為推進軍事工程項目綠色采購提供強有力的法律保障。

2.建立綠色采購標準制度

在實踐中,軍事工程項目綠色采購應當有具體的采購標準,否則,采購根本無從下手。綠色采購標準制度注重的是技術標準,給軍事工程項目采購者提供的是一種標準而不是某種特定的產品。綠色標準制度要具有針對性、實用性和較強的可操作性,基于軍隊綠色采購的特殊性,在設立標準時,需要根據節能和環保以及產品的使用特性,進行系統的技術經濟分析和多方面的詳盡論證,要從項目的全生命周期考慮,既要考慮軍事效益,還要顧及生態效益,得出一個科學的綠色采購標準。

3.制定和實施軍事工程項目綠色采購的導向機制

軍事工程項目實施綠色采購的關鍵在于軍事工程項目的可持續設計,從項目的全生命周期角度來考慮,項目的設計階段對總投資的影響達到了75%以上,而軍事工程項目的建設、運轉、維護、拆除是昂貴的,隨之帶來了眾多的環境影響和資源的消耗。因此,為了使軍事工程建設能夠提供優良的設施,同時,隨之產生的污染、經濟社會成本最小化,需要從軍事工程項目的規劃設計階段就考慮綠色采購問題。通過規劃設計階段的可持續設計和綠色規劃,來引導承包商和供應商提供更優良的綠色產品。同時,由于多數綠色產品在生產過程中的費用要高于非綠色產品,因此,對于節能和環保有優勢的產品與服務,應當給予優先采購,對相應的供應商和承包商給予一定的價格優惠,對實施綠色采購的建設單位要給予一定的獎勵,從政策上引導軍事工程建設單位實施綠色采購。

4.適時建立軍事工程項目綠色采購評估工具

美國綠色建筑委員會(USGBC)于1998年8月正式推出了一個建筑評估體系LEED,主要用于評估建筑在其全生命周期中的能源節約與環境性能表現,迄今已形成6種彼此關聯但又不同側重的評估體系。如今LEED已經成為世界綠色品牌,為推動建筑項目的綠色采購發揮著積極的作用。從長遠的角度來考慮,適時建立適合于我軍的軍事工程項目綠色采購評估工具,通過技術手段,對整體軍事工程項目未來和全生命周期的環境表現進行評估,并對如何實施軍事工程項目“綠色采購”提供明確標準,對推動軍事工程項目綠色采購的深化有著積極的意義。

5.加強監督管理,加快推進軍事工程項目綠色采購步伐

要實現軍事工程項目綠色采購的健康發展,必須建立起綠色采購的監督機制。一是嚴格管理,加強監督檢查。要加強對建設工程項目綠色采購制度執行情況的監督檢查,加大對違反綠色采購要求的處罰力度。二是公開綠色采購信息,接受軍內官兵監督,建立綠色信息網絡。公開綠色采購信息可增加軍事工程項目綠色采購的透明度,以便于相關部門的監督和管理。建立綠色采購信息網絡可為采購方和供應商了解和搜集綠色信息提供方便,同時還可提高綠色采購效率,拓寬采購信息流通渠道。只有做到公開這些綠色信息,軍隊綠色采購的透明度才能增強,從而真正建立起完善的監督機制。三是實行并強化綠色采購(尤其是大宗采購)聽證制度。四是建立績效考評制度,強化法定購買比例。綠色采購制度的施行必須與建設單位的績效考評制度掛鉤,可以考慮制定軍事工程項目建設單位綠色采購績效考核辦法,并將考核結果納入考核檔案,以此加快推進軍事工程項目綠色采購步伐。

參考文獻:

工程項目績效考核管理辦法范文第4篇

摘 要：公路施工企業項目成本管理是企業管理中的重要環節，是企業獲取經濟效益的源泉，與施工企業的生存有著密切的聯系，因此，作為施工企業，必須抓好項目成本管理，加強項目成本管理力度，使其在激烈的市場競爭中處于不敗之地。我單位實行成本動態管理的具體做法是：將工程項目成本管理過程控制分為三個階段，即事前控制、事中控制和事后控制。

 

關鍵詞：公路工程；成本；措施

中圖分類號：u412.1 文獻標識碼：a

1事前控制階段

1.1健全組織機構，明確崗位責任。

組成由公司-項目經理部的組織領導體系，公司總經理對公司總成本負責，總經濟師和總會計師對總經理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對總經濟師和總會計師負責，經營部負責施工項目成本管理，對總經濟師負責。明確項目經理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從前年開始在1000萬元以上的施工項目設置主任經濟師，由其在成本管理上對項目經理負責。并由公司相關部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算的領導和監督。

 

建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經濟活動。其次明確公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目經理部貫徹執行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經理部人員進行業務指導和技能培訓；再就是明確各項目經理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施。

 

1.2工程項目成本管理辦法。

為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經濟效益，2009年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業經濟效益。規定項目成本實行目標管理，強調項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結算和考核，達到預期目的。

 

1.3建立項目合同交底制度。

每個項目開工前或開工初期，由公司經營部牽頭，組織市場部、工程部、經營部、質控部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協議書簽訂、工程的工期、質量等對項目部做詳細的交底。

 

1.4項目經理部必須編制相應的成本預測報告。

沒有成本預測報告公司不簽發承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數。

 

2事中控制階段：

2.1確定目標成本

之所以提出目標成本的問題，也是總結了以往的經驗，吸取了以往的教訓，在實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結算卻會出現虧損。

 

由此看來，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經理部的努力可以實現的目標，要根據具體情況確定科學合理的目標，在執行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調整，確保目標的最終實現。

 

2.2生產要素的控制

①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了5～8 %。

 

②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，瀝青混合料計劃量為527噸，成本計劃價格為390元/噸，而實際材料的供應價格為370元/噸，本來可以降低成本的項目，結果卻虧損了數萬元，原因就是在量上控制不利。

 

③對材料質量進行驗收，材料質量的優劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、在施工現場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產要素進行嚴格控制，才能實現對工程項目成本的最終控制。

 

2.3現場管理費的控制。

現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿。控制現場管理費應注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；②嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定相應的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加，由執行責任人負責；③防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土時，盲目搶進度，忽視回填質量，結果讓監理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程質量進行監測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。

 

2.4收入與支出管理

2.4.1當前工程大多為單價合同，清單數量僅為名義數量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。

 

2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術方面的要求，還要有經濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關的內容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。

 

2.4.3加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術、經濟、法律、管理、財會、公共關系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，

注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結，發現工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業的經濟效益。例如，某項目，合同工期為9個月，由于種種原因，導致工期延長10個月，索賠費用占工程結算款的11%，如果證據不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內容之一。

 

2.4.4對合同內的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現金流入，減少應收賬款。

2.5建立成本核算報表報送制度。

加強成本管理的關鍵是實現成本的過程控制，今年公司明確經營部為成本管理的責任部門，統一了項目工、料、機和現場經費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經理部根據當月的目標成本、預算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的5日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發現項目成本出現較大的波動時，及時組織有關人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業經濟效益。

 

2.6實行成本管理獎懲制度。

對項目經理部進行績效考核，公司項目管理領導小組每月對項目經理部進行一次全面檢查和考核，根據考核情況進行打分，評分達到80分以上的，給予當月產值的0.5～0.8%的獎勵。工程竣工后，由公司領導小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經理部進行兌現。

 

3事后控制階段：

3.1竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款算，制約了施工企業的發展。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續，也是成本控制的重要內容。

 

3.2工程價款結算是考核經，但很多施工項目經常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結濟效益的重要指標，這也是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應盡快結算，與建設單位辦理結算手續，盡早結回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，減低內部運營成本，從而避免經營風險，獲得相應利潤，達到良好的經濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，已經沒有收入了，只有成本支出，容易加大成本虧損。

 

結語

近幾年來，我公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，因為面對市場經濟的大潮，施工建筑業面臨著國際競爭的大背景下，加強施工企業的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩；我們與工程項目經理部相結合編制了施工項目成本管理手冊，用于指導工程項目的成本過程控制，由此增加了企業的經濟效益，改制以后我公司每年都完成了預期的利潤指標，公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個新的臺階，為今后的發展奠定了一個良好的基礎。

 

參考文獻

工程項目績效考核管理辦法范文第5篇

關鍵詞：土建施工企業；項目管控；模式

中圖分類號： TU71文獻標識碼： A

引言:當前，土建市場的競爭越來越激烈，在企業不斷擴大經營規模的同時，傳統的項目管控模式也面臨著一些的問題，因此，要重視解決土建施工企業項目管控模式的問題，從質量管控體系，項目成本管控體系，項目勞務分包管控體系等方面，從根本上和整體上解決項目贏利能力下降的問題。

1、建立項目的質量管控體系

1.1、對項目技術負責人方面的制度管控 對于施工技術負責人員，應當明確實施責任制管理；確保其嚴格依據工程的設計要求及技術流程規范，組織科學化施工。將上級質管規定及相關質量標準和設計要求，演化為施工技術方案與技術交底工作范疇內的具體舉措。對于工程中產生的相關質量問題及失控環節，及時組織相關技術人員進行判斷分析，得出解決的措施方法，最大化制止杜絕影響施工質量的施工行為，并及時向上級主管部門予以匯報。

1.2、施工材料、機械方面的質量管控

1.2.1材料的進場驗收管控 此階段最為基礎的環節是就材料的外觀、尺寸與形狀及具體數量，做出嚴格的檢查。其次是要對材料的具體證明文件及供應商家的材料供應資質進行檢驗，確保材料符合相關技術標準要求。 1.2.2對材料進行抽樣送檢工作 通常外觀檢查存在著相應的局限性，無法具體就材料的實際質量好壞予以判斷，因此必須依據嚴謹的檢驗要求與設計要求，對各類出現在建筑項目使用范疇內的材料，展開抽樣檢查工作。對于部分重要的材料所作的取樣工作及送檢過程，均需由監理工程師與建設單位技術人員現場監督見證，在確認抽檢取樣達到檢驗的標準規范后，將試樣封存，送抵檢驗單位，經檢驗合格，符合使用質量標準之后，方可進行投入工程建設使用。 1.2.3工程使用機械的管控措施 工程機械能夠有效的提升施工生產效率，加快工程施工進度，就施工質量及安全予以良性保障。因此其與施工材料一樣占據著重要的工程地位。對于工程機械的管理關鍵，應當在施工之前對所要購買、租賃及原有使用的機械，展開科學的評估工作，確保工程所要使用的機械各項指標，均滿足施工運用標準。其次對于施工所用機械應定期做好保養維修，這不僅能夠保證施工機械的正常運行，同時也能夠延長機械整體的使用壽命，最大化保證項目施工的質量。 2、建立項目成本管控體系

2.1、在施工過程中對成本進行控制 此期間對于成本的管控主要涵蓋對于各個相關費用的控制以及成本的分析方面，尤其應該對材料的費用、人工的成本以及設備的使用費用進行合理的分析與支出。 2.2.1 材料費用控制材料費用占有相對最大的比重，所以，對于材料進行節約，能夠大幅度地控制與降低工程的總成本與費用。所以，在進行材料的選擇、購買以及運輸等各個環節都要盡量做到節約成本與支出。 2.2.2人工成本管理 要推行工人定額的標準與方法，不斷改進施工工藝方法，最節約的使用人力和物力，降低人工的施工量；其次，要對零星的用工和計劃外用工進行控制，必要情況下，應該采用包干制度開展小規模的人工施工。

2.2.3、機械設備管理應該使用合理的機械設備，并做好機械的養護工作，保證機械的正常使用，保證施工的高質高效，防止因為機械故障造成更大的成本支出。 2.2、工期控制

在工程項目的成本管理中，對于工期和成本關系的控制是一個關鍵的研究課題，施工企業以及項目管理人員在成本控制期間，并不能只是認為，只要是工期短，就能夠保證成本的降低與減少，必須要找到一個合理的點，通過調整工期探索和研究最優的成本控制點，將工期成本控制到最低的標準之上。對于工期進行成本管控，其最終目的就是要準確的將工期與成本關系進行巧妙的處理，保證工程成本能夠實現整體的最小化，通常情況下，縮短工期能夠降低整體工期成本，不過如果工期縮短到一定程度以后，將會起到發作用，會造成工期措施成本飆升。

2.3、建立成本管理責任制

在工程項目之中，施工項目的經理是施工項目經理部的核心人物，施工項目經理部對于項目的成本管理有主要的責任，而在施工項目經理部成本管理的主要人員則是主要的管理人員以及全部的施工人員，這些人員都在項目經理的核心領導下工作，實現對項目成本的管理與控制。與成本管理相關聯的各個部門以及人員要有相對明確的職責與權限；并給予其與責任相關的相應的權利，在這種權責關系的支配下進行成本管理工作，對于工作完成效果的好壞，也有相應的獎懲機制與辦法，絕不能權責不分，好壞同樣待遇的情況出現。

3、建立項目勞務分包管控體系

3.1、選擇合適的分包單位

深入了解工程合同內容，根據工程作業的復雜性、階段性、時效性合理選擇勞務分包單位，優先選擇經驗豐富、合作次數較多的勞務分包商，甚至采取提前對勞務人員進行技術鑒定的方式，國際工程往往專業種類繁多，且時效性較強，盡量選擇掌握多種技能的技術工人，保證工人到達現場后不會因工序要求出現窩工或者停工現象。

3.2、勞動力的動態管理

實行勞動力動態管理，為保證工程目標保質保量按計劃實現，各施工班組應建立精細管理考核體系，對每個工作崗位進行量化考核，責任要落實到人，在保證安全生產基礎上，可實行安全生產經營和勞工經濟利益掛鉤。

3.3、勞動力資源的優化配置

同時要本著“效率優先、兼顧公平”的原則，正確看待和處理勞務分包公司和勞務人員關系問題，優勢互補，綜合利用，實現勞動力資源的優化配置。

4、建立項目績效考核管控體系

4.1、建立統一績效考核管理體系

由于建筑企業在績效考核管理上缺乏統一性,從而造成了諸多不便,因此建筑企業要通過實際情況以建立起一套目標明確、管理規范、統一有效的績效考核體系,以遏制一目標多考核、考核效率低下的情況出現。績效考核范圍的制定應該涵蓋項目部門、機關部門以及各個二級單位,同時包括經營管理人員、專業技術人員、工程管理人員以及技能操作人員等,從而形成一種縱向到底、橫向到邊的效果。與此同時,績效考核必須要落實到每一名員工,制定與薪酬、升職相連的動態指標體系,以便于增強員工價值同企業價值之間的適應性。另外,在考核體系制定的過程中要嚴格遵守兩個原則,即個人價值與公司目標掛鉤原則以及不斷持續改進原則。

4.2、加強考核指標的針對性與有效性

在進行考核的時候,通常視指標為其基礎和前提條件,有效的指標體系是績效考核體系中不可缺少的一個重要組成部分。因此,建筑企業務必要建立起具有針對性的考核指標,要準確把握關鍵業績指標,對于各種崗位、員工,依據其工作態度與組織紀律來建立起個性的考核指標。在指標體系的合理制定下,將會有效促使員工樹立工作目標,并為之激發自身的工作積極性從而提高工作效率,與此同時還在一定程度上推動了公平競爭機制的建立。值得注意的是,這一系列指標的制定,要求精而非求量,要明確目標、抓住關鍵,防止模糊、遲鈍與空乏。

結語

總而言之，土建施工企業的項目管理是非常復雜，在對管控模式的選用上，企業要結合自身實際情況以及項目施工的要求，建立有效的管理辦法，加強對項目的管理和控制，企業的贏利目的。

參考文獻：