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商業模式分析法范文第1篇

商業模式是企業經營運作最高層次的分析工具，是企業整個運營系統的高度概括。每一個企業處于產業的大環境中，在整體產業鏈之中，通過市場化資源的組織、內部管理經營體系的運轉、上下游合作伙伴的關系建立、面向客戶或消費者的營銷與服務等過程，最終創造價值獲得收入和利潤。商業模式的差異就是整個過程的差異，也是企業經營成果的差異。

商業模式構建中要考慮多個因素，其中穩定性、持續性、聯動性、擴展性等是核心。企業經營處于不斷變化的環境中，消費者或客戶需求也在不斷變化，替代產品和服務不斷涌現，新興商業模式不斷被企業創造出來。企業商業模式的穩定性影響著企業在一個時間段內的收入和利潤來源是否可靠，而商業模式是否可持續、持續的周期長短決定著企業是否有充足實力和良好的基礎面對市場挑戰。多元化企業商業模式中收入來源多樣，不同的業務間是否可以形成良性互動、相互促進，同時避免一榮具榮、一損俱損，是商業模式聯動性核心考量。商業模式在產業鏈中是否具有良好的擴展性，是否可以不斷擴大業務規模或開發新的產品與服務提高收入，也是企業發展的核心關鍵所在。

文化產業商業模式可以歸納總結為四個核心關鍵點，命名為“四點法”，分別是“短與長”“弱與強”“少與多”和“窄與寬”。

先說說“短與長”。傳統的文化產業大多數產品和服務是很“短”的，這個“短”指的是時間短、收益周期短。比如電影、電視劇、演藝、活動策劃與組織、節慶活動、展覽展示等，其產品和服務生活周期短，電影上映短的在1周，長得不過2個月，電視劇一輪播放下來也就1-3個月，一些優質電視劇會被反復播放，但大多數電視劇一輪播映下來就悄無聲息了。再看演藝，除了少數的駐場演出和巡回演出的節目外，大多數演藝項目生命周期只有1-6個月。節慶活動、展覽展示同樣周期很短。“短”還指的是一次性，一些文化項目和服務是一次性的服務，需要較長時間準備，但生命周期就是一次。這些短都造成傳統文化企業依靠原生產品和服務的收入單一、持續性差。這里對應“短”提出的“長”，是指價值鏈與產業鏈的“長”。也就是說用價值鏈或產業鏈的“長”，把“短”的弊端消除掉，從而企業的商業模式更加穩固、持續性更好，收入也更多元化。“長”在電影領域，表現在從制片領域跨越到藝人經紀、電影院線、廣告、發行、音樂等領域，“長”在電視劇領域，表現在從制作領域跨越到藝人經紀、電視欄目、廣告制作、音樂等領域，“長”在演藝領域，表現在從制作領域跨越到人才培訓、劇場廣告、制作服務、衍生品開發等領域。

再來說說“弱與強”。在價值鏈和產業鏈的規劃中，往往有一個或兩點核心關鍵點，就是指能夠對整體價值鏈起到關鍵性促動作用的領域，比如電影制片，電視劇制作，演藝項目創作等，這些點對整個企業商業價值的實現非常關鍵。一部電影熱賣，一部電視劇熱映，往往可以帶動其相關的藝人經紀、廣告、衍生品開發。反之則對相關業務造成負面影響。這就是“弱與強”的問題。現在很多傳統文化企業都希望打造價值鏈和產業鏈，但有些企業成功了，有些企業卻失敗了，其核心就在于關鍵點的“弱與強”。

商業模式分析法范文第2篇

在當今這個互聯網時代中，互聯網的飛速發展使世界變得越來越小，人們更傾向于足不出戶就能得到自己所需要的產品的各種信息，不需要直銷員的上門推銷，而且在網上獲得的信息遠比直銷員所展示的更加全面，更具可信性。如此一來，越來越多的人更傾向于網上進行購物，這對直銷企業帶來了不小的沖擊。在這樣的困境下，越來越多直銷企業開展電子商務，以期能擺脫困境。直銷企業進行電子商務，不僅能充分利用電子商務的優勢，順利解決直銷成本高的問題，擴大其業務范圍，同時也能解決互聯網營銷所缺乏的情感化及線下售后問題，使客戶產生信賴，實現優勢互補。當然直銷企業進行電子商務并不是一蹴而就的，兩者模式從根本上來說是不兼容的，那么如何擺脫直銷和電子商務兩種模式之間的矛盾，實現兩者的一體化，則是直銷企業所要解決的關鍵問題。

本文主要通過對直銷企業進行電子商務過程中所要面臨的一些問題進行探討，并針對這些問題提出一定的建議。

二、直銷企業電子商務發展面臨的問題

直銷企業進行電子商務，前景看似很美好，但在這其中存在著許許多多的沖突和問題，具體可以分為以下幾類：

（一）直銷渠道與電子商務渠道的沖突。

從本質上來說，直銷與電子商務是沖突的。從客觀因素上來說直銷和電子商務都是直接面向客戶的，如果直銷企業進行電子商務，那么通過直銷渠道進行銷售的直銷員的利益勢必會受到影響，可能會導致直銷員的集體對抗，降低企業忠誠度。從主觀因素上來說，企業在使用兩種營銷渠道的同時，企業應該如何根據兩者差異使用合適的定價、促銷、宣傳、產品分類和服務手段。

（二）直銷人員對電子商務存在抵觸。

直銷企業運營電子商務的初期，直銷員往往出于對自身利益維護的考慮，擔心企業電子商務渠道功能的日益完善會在不久的將來侵占自己最后的生存空間，于是表現出不合作，無法接受企業開展電子商務。其次是直銷員間的爭奪。直銷企業內部直銷員的個人能力、性格特點、銷售特色等等各不相同，他們施展個人所長從事著相同產品的銷售工作，有人善長線上銷售，當然也有人善長線下銷售，對于直銷企業來講，兩種渠道的同時采用不可避免，爭奪客戶則引發利益沖突，結果除了直銷員各自不滿外，還可能造成顧客的茫然失措，進而使營銷效果大打折扣。所以如何采取一種合適的方式來解決員工的抵觸心理，這是企業進行電子商務所要解決的一個問題。

（三）顧客存在信任危機。

直銷企業一般很少運用公共媒體廣告進行宣傳，很多直銷企業的品牌形象并不好，而且隨著網絡的發展，網購市場日漸繁榮的同時，各種釣魚網站也越來越多，用戶購物也越加謹慎。許多直銷企業開展了電子商務，卻面臨著無人問津的難題，所以對于直銷企業來說，如何解決顧客在購物過程中的信任問題，如何培養顧客的忠誠度，是一個比較關鍵的問題。

三、直銷企業電子商務發展的幾點建議

針對直銷企業進行電子商務存在一些問題，在了解和借鑒了一些著名直銷企業的做法后，主要從以下幾個方面來進行解決和規避。

（一）建立訪客自動分派系統。

在解決營銷渠道方面，很多企業都做了一定的嘗試，例如安利在北美的Quixtar 公司，通過一個叫“Ditto Delivery”軟件達到自動將無介紹人的訪客分配給注冊會員的功能;維瑪 Vemma 公司則通過一個叫“Vemma Builder”的軟件，根據雙軌的業務規則將訪客自動排位后分配。總的來說就是建立一個由誰來銷售的“訪客自動分配程序”。該訪客自動分配程序的分配原則需要由直銷企業根據自身業務和團隊的特點，在與直銷團隊充分溝通協商后編入程序，例如可以規定直銷員的資格準入，再按顧客所在區域優先，然后直銷員資深優先，是否重復可選等條件來確立。這樣子做，一方面企業通過線上的優勢推廣宣傳直銷員，幫助直銷員找到網絡社會里潛在的顧客，擴大其與最終顧客間點對點連接的面，從而將市場做大。另一方面，當直銷員確實從企業電子商務上獲利后，將改變對企業開展電子商務的抵觸感，同時也愿意提供真實的最終顧客信息。

（二）維護直銷員利益。

直銷企業進行網上銷售就會侵犯傳統直銷線下銷售的利益，為了使線上銷售與傳統直銷線下銷售有效融合，首先應確保傳統直銷線下銷售的利益。例如雅芳公司的做法，首先向直銷員承諾公司關注她們的利益，并投入 5000 萬美元的巨資用于重建雅芳網站，而且這個網站側重在方便直銷員及介紹公司產品為主。同時，雅芳公司在網站上提供給客戶從不同渠道訂購產品的選擇：即，她們可以從雅芳公司直接訂購產品，也可以在網上尋找離她們社區最近的雅芳銷售代表向她們訂購產品。雅芳還規定，直銷員可以成為“電子直銷員”，電子直銷員則可以在網上銷售雅芳產品，也可以賺取傭金;同時還提供公司送貨。如此，充分考慮直銷員銷售的利益，沖突自然就減少了。

（三）重視安全工作，提升顧客信任。

首先直銷企業應該塑造優秀的網站品牌。消費者感知的品牌影響力及規模等都會影響賣家的聲譽，進而影響消費者的信任，一個具有良好品牌形象的賣家會在顧客的心目中產生較高的安全感及信任感，而那些通過消費者的交易經歷所證明了具有高質量、送貨及時以及售后服務完善的賣家，會更容易得到其余消費者的信任與青睞。其次直銷企業應該重視網站的安全工作，提高在線交易中信息的安全性以及加強對消費者個人隱私信息的保護。另外企業網站應該提供盡可能全面的商品信息，信息的完善程度對于消費者了解商品有著非常重要的作用，并且會直接影響消費者對電子商務的信任程度。

參考文獻：

[1]何小強.安利（中國）直銷模式下的電子商務研究[J].重慶與世界.2012（3）.

[2]章寧，王天梅，許海曦，劉曉征.電子商務模式研究[J].中央財經大學學報.2004（2）.

[3]徐輝.如何贏得傳統消費者――直銷電子商務的新實踐[J].知識經濟（中國直銷），2010（4）.

[4]范偉云.要電子更要商務――直銷企業電子商務化中的幾個問題[J].知識經濟（中國直銷）.2011（7）.

商業模式分析法范文第3篇

關鍵詞：工商管理；工學結合；高職院校；分析發展

1工學模式培養人才特點與內涵

工學結合模式是人才培養的重要教學方法，由美國教育家赫爾曼最早提出，荷蘭在2003年舉辦教育理事會時有40位共同提出了“課堂教學與實際工作相結合”現代教育概念。我國現代教學對“工學結合模式”存在多種表述，但基本原則是一致的。在這種模式的教學過程里，要注重學校與企業間的合作，讓學生與企業相結合。形成校企一體化的重要方針，從而完善教學內容，更好地培養學生實踐操作能力。在企業中的實踐學習，更有利于學生對未來職業規劃的定位，從生產流程到管理建設，從服務態度到崗位需求，從最貼近工作的環境中自我培養。用環境培養人才，做到以工代學，以學悟工的有機結合。

在多年實踐經驗中我們得知，工學結合培養人才的主要教學特點是：首先教學目標具體化，而更具備在教學過程中培養人才的實際工作能力。在實踐中得出工商管理專業在培養人才的教學方向定位。其次體現在教學內容里，學生的實踐能力來源于具體工作，而不是書本理論知識的灌輸，工學結合的教學方式里豐富了教學內容。還有是在教學組織中，在教學過程里要有專門教授理論基礎的課堂教師，也要有帶領學生走入企業的指導教師。雙師合作，交替教學。最后在教學地點的選擇上，我們要更加貼近企業化，以課堂為企業，以企業為學校的重要思維導向。在教學方式的選擇上，要以理解知識掌握技能為目的，采用實地訓練、情景再現、案例分析、角色扮演等諸多貼近實際工作情況的重要課程安排。

2高職工商管理專業的現狀

2.1不清晰的培養人才定位

人才培養方向沒有明確到中小型企業中去，那么就導致了培養人才能力方面不能符合其專業素質，在專業特色的實踐教學中失去了時代意義。

2.2缺乏創新的教學內容

部分教師在課堂上一味地講解理論知識，講完了20課時的書本內容再用4課時去講解實踐內容，這種教學結構是不科學的。致使理論知識與實踐課題相分離。隨著時展、商業體制改革、市場環境變化，產生許多經典案例，而這就是我們教育工作者最好的教學內容，而高職學校的工商管理專業老師們，沒有很好地將教學內容與經典案例相結合。沿用經典案例確實也是重要的教學內容，但是缺乏時代性，對人才培養工作造成不利影響。

2.3實踐教學缺乏實際操作

高職學校面對教育部的審核與期待，指標緊任務重。但是也不能因此而放棄了實際教學能力。很多高職學校為了培養學生的實際操作能力，在校內外建設了許多實踐基地，尤其工商管理專業更為突出。但普遍考察結果顯示，這些培訓基地的使用率都不高。教育資金大量投入實施了基礎設施建設，而這些建設沒有實際應用于廣泛的工商管理專業中，不僅造成了資源的浪費，也浪費了學生實踐計劃。導致近些年來從工商管理企業的反饋來看，我們的學生確實缺乏際工作的能力，對于實際工作的操作還在企業中完成。這種教育輸出模式十分不利于教學體制的完善，更加不利于工商管理專業的進步。

3工學結合教學模式的發展策略

3.1結合職業技能的理論教學

結合工商管理專業學科的特點，對其職業技能的培養要采取工學結合的教學模式。對于工商管理專業而言，是國家工商管理部門重要的人才儲備，是企事業單位促進人才培養的輸出力量。那么在教學計劃中就要更加體現實際教學的重要性。對知識理論的灌輸要建立在實際技能培養上，這樣才能從根本上培養學生的職業技能。從職業技能的實用性與理論知識的結合上，進行強化教育重點，鞏固技能強度，強化教育思想。教師可以在教學課時外，多參與企業發展上的需求，以便更好地了解企業對職業技能的要求。以最實用的工作需要，完善理論教學內容。也可以邀請企業中工商管理人員來學校深度考察，向教學內容提出質疑，給教學內容提供參考方向。只有在不斷地探討學習中，我們的理論教學才能夠不斷完善，適應時展的需求。

3.2理論教學與實踐培訓結合

工商管理專業是基于實踐基礎之上的理論學科。加強實踐培訓是應用教學理論的重要手段，只有將理論教學與實踐培訓有機地結合起來才有利于人才培養。除去有效課時的教學計劃外，工商管理專業的教師們要鼓勵學生走出校門走到實踐中去。組織學生定期到企業中參觀學習，明確學生自身的學習方向與職業規劃。通過時下重要工商管課題進行研究，對于熱門話題精選，討論其教學重點和實施方案。從理論教學與實踐培訓結合的角度，對學習內容進行深化處理。真正通過企業中工商管理的需求，完善教育計劃上的從新分配。通過企業崗位設立學生提高要求，通過實踐培訓發現教學問題。實踐過程中有利于學生解決問題的能力，和總結做好工作的能力。通過不斷地自我發現與自我實踐的工作計劃，來培養不斷自學的自我培養能力。以促使職業規劃中整體能力的提升。

3.3建立分層實踐教學體系

構建以崗位需求為導向的教學體系。在教學計劃里安排學生進入企業實踐操作。由教師組織，班長帶領。對崗位的日常管理進行實地演練。學習內容包括：市場營銷計劃，人事管理體制，現場操作能力，常規工作分配，團隊管理技能等重要學習方向。對于商品流通領域的企業要有針對性地學習其內部構造與管理方向。如賣場布局，商品陳列，流通方式，倉儲機制，配送過程等具體操作流程。對于生產型企業，學習內容要包含：生存流程，商品特點，分銷機制，人員管理等重點操作項目。將學習內容分層化處理。強調學生在學習過程中對不同企業的崗位需求的學習內容，構建完整的實踐教學體系。

商業模式分析法范文第4篇

關鍵詞：常規戰略;創意戰略;紅海戰略;藍海戰略;網絡視頻;五力分析;商業模式

中圖分類號：G710 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）42-0069-04

在媒介整合及三網融合大背景下，網絡視頻業務因其內容豐富多樣、用戶形式靈活突出等特點越來越受到用戶的歡迎，其正逐漸成為視頻內容消費的主力，尤其在年輕群體中成為消費的主流，視頻內容服務的未來發展趨勢顯示出了廣闊的前景。我國網絡視頻業務正在迅速崛起，不僅對傳統的有線電視產業，也對交互式網絡電視（IPTV）和衛星電視產生了沖擊，在此背景下，網絡視頻業務的各種商業模式、及時豐富的內容提供和各類終端的廣泛應用使得自身產業鏈不斷完善。近年，國內網絡視頻業務格局基本形成，在網絡視頻企業中，樂視網成為了國內首家盈利的視頻網站，根據2012年財報顯示，2012年營收11.673億元，較上一年同期增長95.02%;利潤總額2.280億元，較上年同期增長38.82%;凈利潤1.942億元，較上年同期增長48.10%，2013年全年，預計凈利潤為2.52億元至2.72億元，較2012年的1.94億元同比增長30%至40%。

樂視公司成立于2004年11月，2010年8月12日在中國創業板上市。樂視公司是唯一一家在境內上市的視頻網站，也是全球第一家IPO上市的視頻網站。目前，樂視的市值已經由上市之初的30億增長為400多億，是創業板市值最高的公司。

長期以來，樂視致力于打造垂直整合的“平臺+內容+終端+應用”的生態模式，涵蓋了互聯網視頻、影視制作與發行、智能終端、大屏應用市場、電子商務、生態農業等，日均用戶超過5000萬，月均超過3.5億。近十年來，樂視創造了多項全球或中國第一：中國用戶規模第一的專業長視頻網站，全球首家推出自有品牌電視的互聯網公司，中國首家擁有大型影視公司的互聯網公司;中國第一家提出內容自制戰略的公司。樂視正成為中國最具活力和影響力的科技與文化融合的創新型企業。

一、樂視網常規戰略分析

常規戰略既是所謂的紅海戰略，主要是在已有已知的市場空間競爭，紅海戰略是指在現有的市場空間中競爭，通過在激烈的競爭中為客戶創造價值實現企業利潤，紅海戰略的顯著特點有兩個，一個是激烈的競爭造成降價的下降，從而減少了利潤;另一個是不斷細分市場達到差異化的戰略，這就造成市場范圍的縮小，按照這兩種游戲規則，競爭的激烈程度可想而知，因此，紅海戰略需要分析競爭態勢和產業條件。下面通過宏觀環境、產業競爭狀況、SWOT[1]分析以及樂視網平臺和商業模式的建立試分析樂視網的常規戰略情況。

（一）網絡視頻產業發展宏觀環境的分析（PEST分析）[2]

隨著我國文化產業的繁榮發展，作為互聯網業的網絡視頻行業取得了長足的發展，影視視頻行業在文化產業中具文化和科技融合的顯著特點，其發展成績突出。從宏觀環境來看，國家政策影響產業未來的發展步伐，三網融合的力度將促進產業的巨大發展，隨著消費的升級和偏好，網絡視頻業的發展潛力巨大。

宏觀環境是影響一切行業和企業的各種宏觀因素。以下從政策環境、經濟環境、社會環境和技術環境這四大類影響企業的主要外部環境因素在宏觀環境上進行的詳細論述。

1.政策環境，政策力度持續加強，“三網融合”帶來網絡視頻行業新機遇。隨著《文化部“十二五”時期文化產業倍增計劃》的通知和落實，以及國家對文化產業相關一系列扶持政策的出臺，對網絡視頻產業都起到了推進的作用，三網融合是電信網、廣播電視網和互聯網的聯合，其中互聯網是融合的核心，三網融合促使廣播電視運營商的跨區域整合和更市場化的運作方式，是中國信息化戰略的體現，影響中國信息化進程。三網融合的試點雖取得了一定的成績，但政策落實上仍不明朗，產業鏈主導權爭奪制約了市場的增長。

2.經濟環境，相關產業規模持續增長，市場競爭日益激烈。從經濟環境上看主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境上我國國民收入、國民生產總值顯著提高，國民經濟發展速度平穩。申銀萬國證券傳媒行業2012年年報顯示：新媒體整體表現出色，傳統媒體增長平穩。2012年全年實現凈利潤82.7億元，停閉增長16.9%。新媒體增長強勁，預計全年凈利潤同比增長37.4%，高于前三季度32.8%的同比增速。從傳媒與平臺企業的主要盈利途徑廣告經營上看，中國網絡廣告收入達753.1億元，較前一年增長46.8%。視頻平臺方面，視頻網站廣告收入高速增長，2012年5月網絡視頻的網民滲透率超過搜索，成為第一大網絡應用。[3]文化產業良好的經濟環境預示著這一產業的未來快速擴張的良好潛力。

微觀層面上看，未來的傳媒市場將繼續增長，網絡視頻市場發展的空間巨大，這從互聯網的發展數據可以看出。根據中國互聯網信息中心的第31次《中國互聯網發展狀況統計報告》顯示，截至1012年12月底，我國網民規模達到5.64億，全年新增網民5090萬人，互聯網普及率為42.1%，較2011年底提升3.8%，手機網民規模為4.2億。

在網絡視頻領域樂視面臨著眾多的競爭者，包括優酷土豆、搜狐視頻、百度愛奇藝、騰訊、迅雷看看等企業。

3.社會環境，消費觀念帶來良好的發展勢頭。隨著網絡的普及，消費者消費習慣的改變，越來越多的年輕人開始拋棄傳統電視機，網絡視頻的易用以及互動性帶來產業不可估量的前景。此外，用戶對消費體驗和娛樂的體驗日趨成熟，體驗經濟是一種以消費為舞臺，以商品為道具，以消費者者為中心，創造能夠使消費者參與、值得消費者會議的活動的經濟形態。[4]樂視在全行業最早提出了“生態模式”，隨著超級電視的持續熱銷，阿里巴巴、小米、愛奇藝、優酷、蘇寧等大量優秀企業追隨樂視進入智能電視領域，標志著樂視生態模式取得初步成功。通過樂視生態，樂視要為中國人提供帶有明顯互聯網基因的優質生活和全新消費思維，通過持續創新不斷改變人們的生活方式。

4.技術環境，科技和數字化促進了平臺的升級。文化與科技的深度融合正成為一種趨勢，是真正實現文化產業發展大繁榮的重要手段。互聯網和數字技術的發展為文化的傳播奠定了基石，文化產品和內容產品是數字化發展的靈魂。

樂視網擁有一支具有豐富視頻實施經驗的核心視頻研發團隊。樂視云平臺具有業界最大的帶寬儲備規模。樂視持續在p2p技術領域投入研發力量，擁有了webp2p技術。這一技術為高帶寬消耗的互聯網絡視頻業務帶來巨大的成本競爭優勢：用戶播放體驗更流暢，打破原有的高峰資源瓶頸，更低的成本輸出。在同行相比，樂視云視頻擁有獨特的競爭優勢：國內最大規模CDN寬帶，滿足全國用戶流程播放體驗;最先提出視頻元架構理念，打造完整的云視頻應用平臺;終端方面，LetvUI是樂視獨立研發的智能電視操作系統，用戶體驗全球領先，其中最新版LetvUI 3.0是全球實現全體感操控的電視操作系統，可以幫助用戶完全拋棄遙控器。2010年樂視自主研發的樂視TV云視頻超清機，為占領交互式網絡電視（IPTV）市場做好了布局。樂視網針對網絡視頻技術的研究、開發和應用，具備了成為優秀網絡視頻服務商的充分條件。

（二）產業競爭狀況分析（五力分析）[5]

五力分析模型由邁克爾?波特（Michael Porter）在上世紀80年代初提出，包括：行業內的競爭者、供應商討價還價能力、購買者討價還價能力、潛在進入者的能力、替代產品的替代能力五中基本的行業競爭力量。用此模型分析產業競爭環境，這五種力量的綜合強度決定著產業的吸引力，同時決定了行業的獲利能力。下面是通過五力對樂視網的分析：

1.行業內競爭者現在的競爭能力：網絡視頻的內部競爭加劇，網站進入整合盤整期，大型傳媒機構具有內容上的優勢進入新興市場競爭，版權成為行業軟肋，各運營商開始爭奪正版內容。合并后的優酷土豆幾乎壟斷了UGC平臺，同時收購了海外版權商Trade Lead和國內內容提供商東陽天世以增加核心競爭力。迅雷的優勢是下載客戶端巨大的流量資源。樂視網具備國內最全正版影視版權庫，涵蓋100000多集電視劇和5000多部電影，遠超競爭對手;并正在加速向自制、體育、綜藝、音樂、動漫等領域發力，實現內容的精品化和差異化，構筑起堅實的競爭壁壘。樂視網具備國內最全正版影視版權庫，涵蓋100000多集電視劇和5000多部電影，遠超競爭對手;并正在加速向自制、體育、綜藝、音樂、動漫等領域發力，實現內容的精品化和差異化，構筑起堅實的競爭壁壘。

2.潛在進入者分析，電視臺攜內容優勢進入（國家網絡電視臺），傳統門戶網站進入，騰訊視頻、百度愛奇藝、搜狐視頻依靠互聯網巨頭騰訊、百度和搜狐的優勢資源搶占市場。此外可能的進入者還包括風險投資和新的創意者。

3.替代品分析，包括傳統電視、IPTV、網絡電視、高清電視、P2P網絡下載。

4.供應商的議價能力，用戶原創內容增長迅速，不以盈利為主;內容創作機構，如電視臺、影視公司等具有較強的議價能力。

5.客戶議價能力，網絡視頻個人付費市場相對企業付費市場處于成熟階段，個人付費通過線上影院收費的方式實現，具有較強的議價能力，廣告受到傳播效果影響，廣告主具有較強的議價能力。

通過從整個競爭狀況的分析得出：網路視頻業存在著供應商和客戶的雙重議價能力強的考驗，同時也受制于不斷增多的替代品和潛在者的威脅。

（三）樂視網業務分析

通過應用波士頓矩陣BCG Matrix）[6]分析得出，在線廣告收入仍然是重要的現金牛業務，樂視廣告銷售是基于傳統視頻網站的基礎性業務，連續多年銷售收入翻番。版權出售業務，在線付費業務正在逐漸增長，樂視會員頻道是樂視網旗下的精品付費觀影頻道，為付費用戶提供高清影視劇在線觀看和下載服務。樂視網通過購買版權，目前，版權庫已經擁有5萬多集電視劇、4000多部電影，包括國內大約60%的熱門電影、電視劇的獨家網絡版權。樂視網的“收費+免費”模式不斷獲得客戶認可，收費用戶不斷增長，頻道的視頻清晰度達到1080P，滿足了網友對視頻質量的高要求觀賞體驗。

此外，樂視網借助3.5億用戶，開始布局多種創新型業務。包括：基于用戶的增值服務業務，基于大屏的廣告業務，基于樂視商城的業務以及基于Letv Store的應用商城業務。值得關注的是，2012年9月，樂視網自主研發的“樂視TV”云視頻超清機無疑成為樂視明星產品，這是經過四年多的技術研發和積累儲備，樂視網已經建立起一整套完善的電視端解決方案。但需要大量的資金投入，李開復的創新工場完成對樂視致新的參股，2013年4月，樂視網、樂視控股、深圳市冠鼎建筑工程有限公司三方以現金的方式對樂視致新進行增資，增資總額超過3億。“樂視TV”的推出，標志著互聯網模式，正式殺入電視領域。

（四）樂視商業模式分析

樂視網的商業模式是三位一體化的模式，即“版權+用戶培育+平臺增值”。樂視擁有互聯網視頻和手機電視服務業務所需的經營性資質，通過互聯網為電腦、電視、手機及其他終端用戶提供優質的網絡視頻節目和服務。而傳統電視生產廠家是單邊商業模式，即企業到顧客，傳統電視業是雙邊商業模式，樂視采用的是三邊商業模式，增加了用戶體驗。

樂視做的是產業鏈的垂直整合，和蘋果的模式相近，蘋果在硬件和iOS之外，優勢在音樂;樂視的優勢在視頻，樂視生態系統集合“平臺+內容+終端+應用”。樂視是在自有核心業務上做垂直整合，“產業鏈各個鏈條上真正的交融，才能夠是乘法，甚至是指數級的效應”。

二、樂視超級電視能否成為競爭中的藍海

（一）傳統電視產業面臨改革和數字化的趨勢

長期以來，傳統電視產業一直占據著重要的角色，用戶規模不斷增長，由于基數龐大，電視綜合人口覆蓋率增長放緩，網絡新媒體的出現使得電視臺傳統的生產模式受到沖擊，傳統電視產業面臨著變革和轉型，這些改革即包括傳統電視產業向數字化發展的趨勢，也包括內容的選擇和提供以及運營體制的變革。

（二）傳統電視機本身的用戶體驗

在智能電視領域，創維、海信、TCL、康佳等仍然堅持傳統硬件研發、生產和運營的思路，傳統家電產品發展陷入瓶頸，很難再提高。即使是創新性的智能電視產品，也延襲了固有的思維模式，其智能電視應用多為手機應用的改良版，對大屏電視的兼容性缺乏。“界面設計混亂，不易查找內容”、“智能應用運行速度慢，不符合用戶體驗”等問題。由于各種新形態的媒體的出現，尤其是年青一代受眾習慣的轉變，正失去對傳統電視節目的興趣，電視機開機率逐年下降。

（三）樂視超級電視市場的藍海戰略

傳統電視機的營銷方式只是硬件銷售的收入，傳統電視媒體也存在各種局限，受眾沒有像網絡電視那樣具備靈活的觀看選擇權，而樂視超級電視的商業模式是和消費者發生持續性關系，這種商業模式是一個生態系統，這一系統改變了智能電視產業鏈，符合藍海戰略的第一步重建市場邊界。[7]

樂視生態本身是基于全局的戰略布局，包含4層架構9大引擎。9大引擎包含平臺層的云視頻平臺和電商平臺;內容層的內容制作和內容運營;終端層的硬件及LetvUI系統;應用層包括：Letv Store、視頻搜索、瀏覽器，讓電視成為互聯網生活的大屏延展。注重全局的原創是減低規劃的風險的關鍵，是不至于投入大量的努力和時間，結果卻只是規劃出一些戰術性的紅海行動。[8]

傳統營銷是維護現有客戶，尋求更多的細分市場機會，這對獲得競爭優勢，提高市場占有率或許有用，但卻難以創造新的市場、新的需求。而樂視超級電視依托樂視生態各個環節，放眼于非客戶群體，超越了現有需求，整合了市場機會。

樂視在在銷售上，采用自有品牌產品和自有品牌的電商，沒有渠道成本、營銷成本;在營銷上，采用CP2C模式;在盈利模式上擁有四重收入，即硬件收入、內容收入、廣告收入、應用收入，樂視網雖然在犧牲了“一次性”的硬件利潤，但換取的卻是“持續”資金流入;售后服務方面，除了傳統的電話售后，還采用官方微博、微信、樂迷論壇、高管微博等社交平臺作為客服渠道。同時，樂視推出“樂迷卡”，并推出“樂迷卡”的網絡“瞬時貸”功能，用戶經過快捷的審批程序即可實時獲得銀行授信，購買超級電視和樂視盒子等產品。樂視實行的去渠道化策略精確預知商品的需求量，提前增加產能，縮短供貨周期，減少物流和庫存成本。

三、樂視網競爭戰略與前景展望

隨著互聯網巨頭們的紛紛殺入網絡視頻，企業都在不斷創新搶占下一個智能市場的藍海，有望重建規則，將競爭慘烈的紅海市場，重建為一片藍海。從市場現狀來看，IPTV產業鏈不斷完善，個性化內容與用戶規模仍然是產業發展的重要因素，用戶需求的培育將決定產業未來發展的空間大小。從內容于業務提供兩端來看，版權和運營是未來內容運營投入和收獲的兩端，也決定著未來發展的重要方向。若樂視超級電視能在內容服務方面有所突破，則將對公司營收起到重要拉動，反之，則將面臨較大虧損。

綜上所述，文化產業企業就是將“創意”轉變為“產業”的過程。克里斯?比爾頓（Chris Bilton）認為，創意管理的關鍵環節是關注“文化企業的戰略、組織領導力、風險預防、商業模式和組織變革、文化市場和消費以及文化政策”。在成本創新、容量創新、市場創新、邊界創新和學習創新上，我們期待著樂視的創意戰略取得進一步的成功。

參考文獻：

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[3]向勇，劉靜.文化產業應用理論[M].北京：金城出版社，2011：197-199.

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