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現有的商業模式范文第1篇

【關鍵詞】中小企業金融服務專營機構，小貸中心，模式選擇

1. 建立“小貸中心”的政策背景

2008年12月，銀監會出臺《關于銀行建立小企業金融服務專營機構的指導意見》，鼓勵各家銀行建立準子銀行、準法人性質的中小企業金融服務專營機構，實施單獨定價、獨立經營、獨立核算。

2. 建立中小企業金融服務專營機構的模式選擇分析

組織架構創新是小貸機構區別于商業銀行傳統中小企業管理部門的主要特征。小貸機構的組織架構建設是小企業信貸流程改造、信貸產品設計和專業化團隊打造的基礎，是保障小企業信貸發展的具體措施能取得成效的前提，也是國有商業銀行“小貸中心”能夠實現可持續發展的基本保證。

2.1我國商業銀行中小企業信貸組織機構的現有模式

各家銀行根據自身特點，探索建立的中小企業專營機構形式多樣，主要有以下幾種模式。

2.1.1獨立準法人制中小企業信貸中心模式

該模式是一種離行式經營模式，在總行框架內以完全獨立于其他分行的準法人、準子銀行體制專營中小企業授信業務；集產品開發、銷售渠道建立、信貸審批和風險管理等一系列職能于一身，實現權責利相統一，人財物相對獨立，統籌全行小企業信貸業務前臺營銷和后臺管理。招商銀行小企業信貸中心作為國內首個擁有小貸業務專營資格的金融機構實行的則是該模式。

這種模式的優點是：對銀行現有的組織結構影響不大，改革成本較低，若小貸機構經營不成功，對全行其他條線的業務影響較小；有利于打造符合小企業金融規律與特征的專業化經營；小貸機構組織架構清晰，易于大規模快速擴展。缺點是：小貸機構的目標市場與現有批發銀行業務的目標市場有交叉，存在客戶資源的爭奪問題；在客戶的結算方面需要支行和網點的支持，雙方存在大量的成本和利潤的核算問題。

2.1.2中小企業事業部模式

該模式一方面在總行設立中小企業部，負責業務的經營和管理；另一方面依托現有分支行專營機構，將小貸業務相關的研發、營銷等職能部門結合成相對獨立的單位，即事業部設立與分行業務相分離，實行集中決策指導下的分散經營。適合已在全行推行事業部制改革，初步建立了事業部制組織架構的銀行，如民生銀行。

這種模式的優點是：利于提高營銷的專業化程度而迅速占領和擴大市場；能實現作業流程化、生產批量化。缺點是：各事業部相對獨立，與總行有關職能部門可能存在權利爭奪，影響效率；事業部之間的資源整合較為復雜。

2.1.3專業支行制中小企業信貸專營模式

該模式是選擇中小企業資源相對豐富的小商品市場或商貿物流集散地，以信貸管理水平較高的多個支行為載體，對人員、設備、規模等實行單獨配置，在分行授權的自由審批權限內審批通過后放款。多作為一種過渡模式，是小規模業務推廣和經驗積累的手段，以區域中心開展試點再逐步擴展。特點是隸屬分行、條線管理、授權經營、獨立不足。浙商銀行在實踐中確立了專營支行、特色支行、專營部門三種不同模式。

其優點是：降低了直接進行小貸機構改革的阻力和風險。但受人力、財力等限制，試點地區難以獨立完成與小貸業務相關的產品研發等而影響市場營銷的效果；充分協調與當地其他分支機構的關系也是一大問題。

2.1.4分級管理模式

其突出特點是充分依托全行現有機構和人員配備。在總行成立中小企業信貸部等職能部門，分級指導和管理小貸業務工作，分支行經營機構則具體實行。在原有經營管理的基礎上保持了業務發展延續性，但專業化程度不高。適合組織結構分級性與條線性特點突出、自上而下指導體系有力到位的銀行。

2.2國有商業銀行建立“小貸中心”的模式探索及存在的問題

目前，五大國有商業銀行（工、農、中、建、交）建立“小貸中心”的模式選擇呈現出多樣化。既在總行層面成立了一級部制的專職管理部門，先行試點的省分行成立了專門的中小企業金融服務部門；同時，二級分行成立小企業金融業務中心；在一些小企業資源比較豐富的地區設立小企業專業支行。與一些中小型銀行建立離行小企業總部不同，國有商業銀行大多根據自身情況，依托分、支行格局建立小企業專營機構，形成“分行-支行、中心-分中心”模式。

目前的模式選擇下最大的問題便是與現有各級職能部門關系協調問題。根據《指導意見》的要求，小貸機構應按戰略事業部形式建立，獨立經營、獨立管理。但目前國有商業銀行大部分小貸中心大多保留原有的運行模式，未能保持相對獨立性且定位不明確。同時，基于目前的模式構建，小貸機構運作需要職能部門的大力支持，如果沒有統一的系統和數據支持，無法做到客戶精細化管理要求，業務發展也難以保障；由于沒有吸存功能，放貸資金主要來源于總行的拆借，在信貸緊縮的環境下為保障小貸業務的資金資源也需要有關部門的支持。

3. 實現可持續發展的最優模式

實行“準法人、準子銀行”的模式，建立事業部制的獨立“小貸中心”。中心實行“垂直化、集中化、扁平化”的管理；中心總部設立單獨管理主線，不設柜臺結算業務，通過拉直管理線條，達到精簡管理部門、提高效率的目的。同時，對小貸中心實行薪酬體系獨立化、獨立核算、自負盈虧和區別的風險管理政策的“準子銀行”模式。在該模式下，需要根據小企業貸款特點，優化信貸審批流程，建立獨立高效的信貸評審系統；組建風險總監管理下的專門的審貸官隊伍。同時，基于目前國有商業銀行機構設置上的分支行模式，可以同時采取設立專業支行的形式。目前國有商業銀行已有該方面的探索，2010年11月成立的交通銀行蘇州科技支行則是專門為科技型中小企業提供全面金融服務的專營機構。不論以哪種具體模式建立“小貸中心”，都要保障中心的獨立經營，其中最重要的就是建立獨立的成本核算機制，否則小貸機構的建設只會流于形式。

參考文獻：

現有的商業模式范文第2篇

（1.江西財經大學工商管理學院，江西 南昌 330013；2.江西財經大學產業經濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學 商學院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。

一、商業模式創新路徑理論回顧與展望

企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。

2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。

3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。

4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。

企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。

二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇

要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：

1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。

2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。

3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。

綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。

參考文獻：

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現有的商業模式范文第3篇

關鍵詞：商業模式；發展背景；研究成果

中圖分類號：F123.9文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）19-0201-02

一、商業模式發展的背景

“商業模式（Business Models）”這一名詞最早是在20世紀50年代出現，但直到20世紀90年代末才受到廣泛的關注。這與20世紀90年代末互聯網的廣泛應用、電子商務的興起有著直接聯系。很多學者甚至認為商業模式的創新就是企業基于互聯網對傳統的管理、營銷、物流等公司運營環節進行改造，提高企業效率的一個過程。

隨著微軟、谷歌、戴爾等伴隨互聯網成長起來的企業獲得巨大成就的現實，令“商業模式”備受矚目。商業模式創新所帶來的價值或者利潤甚至數倍于傳統經濟形式，所以投資者也開始關注企業商業模式以及商業模式的創新。企業開始對自身已有的商業模式進行反思和審視，試圖通過商業模式的創新快速提升自身價值并獲得更多的利潤。

就中國企業來講，改革開放前幾乎不存在商業模式。企業就是以政府“調配”、“劃撥”等計劃為模式。改革開放后，中國企業學到了許多西方市場經濟下的知識，并且中國的互聯網發展與國外時間相差不多，所以隨著互聯網的普及，商業模式概念的炒作在國內也變得十分普遍，尤其在20世紀90年代末的互聯網泡沫時期更加突出。目前，中國正經歷著從 “世界工廠”中轉型出來的艱難時期，所沿用的“低成本+大市場”的模式已經處處碰壁。

事實說明，改變企業設計，進行商業模式的創新十分必要和重要，甚至比科技方面的創新更為重要。如戴爾、宜家、沃爾瑪等世界領先的企業，并不主要是依靠高科技成為行業的佼佼者，而是這些企業重新定義了所在行業的服務標準，為顧客創造了更大的價值，及在商業模式上進行了創新。因此，商業模式創新對中國企業有著尤為重要的意義，因而也受到了越來越多業界人士的關注。

二、商業模式發展的現有成果

著名管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”究竟什么是商業模式，現階段已有的商業模式的研究成果有哪些，下面就對商業模式的相關理論成果進行綜述。

（一）國外商業模式研究的成果

美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾?拉帕（RaPPa，2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式―― 一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢”。并進一步指出，商業模式明確了一個公司應當開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排的類型。瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森（Dubosson，2002）等認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。羅素?托馬斯（Thomas，2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。

阿蘭?阿福亞赫和克里斯多夫?L.圖西（Afuah&Tucci，2000）在《互聯網商業模式與戰略：理論和案例》一書中，提出了商業模式的分類學。他們認為，商業模式應當是公司運作的秩序，公司依據它使用資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值，依據它來獲取利益。故而，商業模式應當作為公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。阿福亞赫（Afuah，2003）進一步指出，商業模式是企業在既定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將企業推到自己獲利的位置上，運用其資源執行什么樣的活動、如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。這就決定了商業模式是企業運用其資源在特定的時間、以特定的方式、執行特定的活動，明確為創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。B.馬哈迪溫（Mahadevan，2000）則認為，商業模式是對企業至重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。拉菲爾?阿米特和克里斯多夫?左特（Amitan&Zott，2000）認為，商業模式是企業創新的焦點，同時也是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。

（二）國內商業模式研究的成果

相比國外學者對商業模式理論的研究，國內的研究尚處于跟蹤階段，理論界對商業模式研究遠落后于國外。綜合現有文獻，國內學者對商業模式的研究主要有以下成果。

埃森哲咨詢公司研究者王波、彭亞利于2002年7月1日發表在《經濟觀察報》的“何謂商業模式？”認為，商業模式應當有兩種，一種是經營性商業模式，即企業的運營機制。另一種是戰略性商業模式，也就是說企業在動態的環境中對運營機制的擴展與利用。

西南財經大學的羅抿教授（2005）認為，企業的商業模式是一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營手段和措施，是企業在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系及制度安排的集合。羅抿教授還認為，企業組織的商業模式至少要滿足兩個必要條件：企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。從其研究思路上來看，羅珉教授沿用了彼得?F.德魯克（Drucker，1994）的公司經營理論研究思路，力圖從經濟學理論視角對德魯克的理論進行更進一步地演繹。

廈門大學的翁君奕教授（2004）通過對企業內外經營環境及平臺界面的細分，將商業模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐和價值保持構成價值分析體系，提供商業模式構思和決策的思維方法。翁君奕教授認為，現有企業管理研究主要集中于企業管理的微觀和宏觀兩方面，由于分析視野的局限，企業的成本領先或者差異化等宏觀戰略與各種微觀職能活動之間不能全面周密的銜接整合起來，從而形成宏觀戰略和微觀之間的空白或薄弱地帶。而基于介觀分析視角的商業模式研究，就是設想以企業經營中的各種具體活動為基本要素，通過對這些活動進行有意義的組合，最終將企業經營的宏觀戰略與微觀運作緊密的銜接和整合起來。廈門大學程愚博士（2004）認為，全部的企業活動不僅僅是系列的價值活動，也是有序的“交易”活動，企業活動可以用“交易―價值”模式做出更普遍性的構解，以此為基礎來認識商業模式的結構，有希望能夠得到更高的理論效率。

現有的商業模式范文第4篇

面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此,企業在現有模式的基礎上,順應電子商務發展的大趨勢,以推動企業模式創新,培養持續競爭優勢。

(一)技術進步加快新興行業的產生

在電子商務時代,由于技術的高速發展與進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。

(二)降低消費者的購買成本

在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。

(三)加快企業開發新產品的周期

電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。

與此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,特別是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。

綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。

電子商務環境下企業商業模式的創新思路(一)樹立企業的創新主體地位

企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是,要注重企業與信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。

(二)堅持以市場為導向進行創新

積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。

(三)完善政府服務

除了企業自身的主觀能動作用之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評比稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。

(四)重新定義顧客價值

過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。

(五)堅持人才創業的理念

人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。

創新商業模式只是一種發展手段,電子商務中的互聯網也只是一個途徑,因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而,創新的目的在于發掘新的市場需求,同時建立新的競爭優勢,但是創新不是萬能藥,也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業只有在現有模式的基礎上進行創新,才能培養持續競爭優勢,獲得成功。

總之,對商業模式分析的價值在于讓企業集中考慮構成商務活動中各方面的元素如何有效組織在一起,結合公司戰略,使企業區別于競爭對手。電子商務所具有的高效與優勢,使任何想繼續生存下去的企業都將從市場地點向市場空間過渡,企業在向電子商務遷移過程中,或通過新渠道提供現有的產品與服務,或捕獲企業現有能力與Internet結合創造新的產品與服務,企業都需將注意力集中于確定客戶所需的產品與服務,充分利用信息技術、通信技術與Internet結合,把核心業務流程變成難以模仿的核心能力,為客戶提供超值服務,成功的商業模式不是一擲而就的,來源于不斷實踐與用戶的反饋。

本文通過對商業模式及其組成要素的分析,幫助企業在電子商務模式的設計過程中,結合所處的商業環境,應用新技術促進管理模式的變革,探索適合自身特點及所處環境的電子商務模式,同時注意商業模式的專利保護;電子商務模式不是靜態的,將隨著時間的推移而改變,競爭對手的模仿或模式創新使商業模式的競爭優勢難于長時間保持,無論多么合適的電子商務模式都會隨著客戶需求、市場狀況和競爭威脅的變化而失去存在性,創新是永恒的主題。

現有的商業模式范文第5篇

首先，它是一套商業邏輯，即按照什么樣的邏輯思維為客戶創造價值，從頭到尾必須自圓其說。其次，它是基于“利他”的思維而開展商業活動的，即要么幫助客戶提高幸福指數，要么幫助客戶降低痛苦指數。再次，它是一套系統性的方法論，屬于科學的體系，一旦在某一個點上取得成功，即可以在更大的范圍內進行批量復制。這就需要系統性思考，以終為始，根據最終目標來配置各種資源，缺什么就補什么，最終搭建起一個以市場為導向的組織。

但是，商業模式創新的起點是“不走尋常路”，一定不能走抄襲、模仿的老路，必須在某一個方面或者某幾個方面做出創新（而不是全面超越），遠遠地超越現有的競爭對手，否則根本談不上什么商業模式。如果非要把抄襲、模仿算做一種商業模式的話，那只能稱為是“山寨模式”，永遠跟在別人后面揀點剩飯吃。

如何理解真正意義上的商業模式呢？我把商業模式設計的六個要素給大家介紹一下，只要按照這六個要素去做，就能設計出一套具有市場競爭力的商業模式。

要素之一：明確走向市場的模型

這個模型的最左側是企業，最右側是最終消費者，企業經過哪些環節把產品或服務交付給最終客戶，這中間可能涉及中間商、合作伙伴等，用一張圖描述出來，也有人把這張圖稱為渠道模型。當然，很多企業都不是單一渠道，而是多渠道并存，以便覆蓋不同的最終用戶群體，這就要求企業在商業模式的設計過程中把不同渠道是如何分工，如何運作，如何避免沖突等問題想清楚。時下流行的名詞B2B（商家對商家）、B2C（商家對顧客）、電子商務、服務外包等等都屬于商業模式的范疇，但是卻屬于頂層的商業模式，對于一家企業來講，真正意義上的商業模式設計是指在某一個特定的頂層商業模式之下，比如在B2B的模式下本企業如何通過商業模式設計比競爭對手做得更好。

要素之二：明確企業的贏利模式

弄清楚企業賺的是哪一份錢？憑什么能賺到這個錢？在哪些產品上可以不賺錢，甚至賠錢？通過這種搭配組合壓制對手，擠壓對手，通過犧牲局部利益來換取整體利益。另外，企業一定要清楚自己依靠什么賺錢，在哪一個方面遙遙領先？比如服務體驗、產品設計、物流配送等等。換句話說，企業賣的是什么？這個問題一定要想清楚。明確了依靠什么賺錢，就要持之以恒地加大在某一個或某幾個方面的投入，逐漸強化企業的特色，直到客戶能清晰地感知到，競爭對手能清楚地感知到。

要素之三：明確企業的價值鏈和生態系統

即把企業的所有利益相關者之間是什么關系，各自扮演什么角色，各自的價值如何體現描述清楚，把所有的上下游關系和所有的合作伙伴關系用一張圖畫出來，把各利益相關者在整個價值鏈上所創造的價值計算出來，把大家的工作關系理順。要知道，當今世界，靠自己的力量打天下已經不行了，甚至說過時了，必須整合更多的社會資源共同做一件大事，這樣才能提高企業的成功率，提高企業的安全系數。越多企業參與進來，企業的安全系數就越高，一旦搭建起一個完整的生物鏈，就相當于有了一個屏障，可以阻止競爭對手發起進攻。不夸張地說，未來的競爭，將是生物鏈的競爭，誰擁有了健康的生物鏈，誰就擁有了未來。這對于不喜歡合作，不擅長兼并，而喜歡單打獨斗的中國企業來說，無疑是一個挑戰。

要素之四：明確企業的價值主張

即給客戶帶來了什么與眾不同的獨到的價值創新，換句話說，站在客戶立場上來看比現有的解決方案有什么優勢和實實在在的意義？比如，可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更穩定、更結實、更時尚等等，而在這些“更”的背后是企業的核心能力，因為要想實現這些價值創新，企業就要在資源配備上下工夫，需要很多年堅持不懈的努力，繼而成為企業的創新基因。企業有了某種核心能力才可能建立競爭優勢，才能與競爭對手拉開距離，才能讓目標客戶感受到本企業的價值所在。

要素之五：明確企業的組織架構

有了清晰的商業模式，就可以把企業的組織架構圖清晰地畫出來，這與大多數人所熟悉的那種自上而下的組織結構圖完全不同。不是明確上下級關系和隸屬關系，而是明確互相之間的合作關系和服務機制，圖的最上面是客戶。通過這個組織架構圖可以幫助企業在內部形成“握手關系”，讓每一個部門經理、每一位員工都明白自己在公司內部的角色定位，即誰是自己的“內部客戶”，誰是自己的“內部供應商”，自己的業績和表現由誰來參與評價，從而設計出跨部門的工作流程，成為標準化的規定動作。把監督約束機制固化下來，形成企業的內部管控體系，為信息化系統建設，為360度考評奠定基礎。

要素之六：明確企業經營管理的“道”