前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇現在最流行的商業模式范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

現在最流行的商業模式范文第1篇

現在，獲得驚人增長的唯一方式，不是通過漸進方式的改進，而是突破性的創新。

遺憾的是，很多管理者的做法恰恰相反。面對某人不成熟的想法，特別是看起來有點狂野和粗糙的想法，他們會不假思索地試圖壓制或淡化，或使之變得更穩健。他們認為，使想法突破性小一些，風險就會更小。他們小明白的是，突破性和風險是兩個完全不同的概念。

丟棄漸進主義

大多數公司為達到增長目標，承受著巨大的壓力，你的公司可能也不例外。或許，你通過不斷改進，至今仍表現良好，但現在面臨效率降低的問題，檸檬的大部分汁液已被擠掉了。其他的壓力來自產品價格降低以及顧客議價能力的增強，難怪如此多的大公司發現它們碰了壁。

漸進主義不能解決這些問題，這是一個殘酷的事實。企業無法再希望通過對老產品進行小小的版本改進，然后以同樣的方式和渠道賣給同樣的顧客，就能獲得巨大的收入增長。不同口味的可樂、吉列剃須刀附加刀片，或者寶馬3系列轎車的下一個版本，這些只能保持公司現在的收入。如果你在一個成熟行業，達到突破性增長的唯一方式，只能是使用真正具有突破性的產品、服務或商業模式來激發需求。

突破性創新的邏輯，也可應用于成本方面。大多數公司在現有的商業模式下，難以保持效率。你真正應該做的，不是關注如何逐漸降低成本，而是尋找從根本上再造成本結構的方式，如宜家在家居業、沃爾瑪在零售業、西南航空在航空業以及戴爾在電腦配送方面的表現。

記得早期的個人電腦還只是家里最難看的物件，這是在蘋果雇用年輕優秀的英國設計師喬納森?艾夫以前的事。這個年輕設計師將創新融入iMac電腦。通過重新定位，將電腦作為一件藝術品，喬納森?艾夫完全改變了消費者關于電腦外觀的期望。同時，蘋果通過連續的產品升級，不斷地改變著人們的需求。

記得MP3播放器嗎?那是在iPod出現以前，現在iPod是音樂播放器和生活方式的象征。從那時起，它成為繁忙中聽音樂的唯一方式。還記得那些大多數人在音像店買CD的日子嗎?那是在iTune出現以前，iTune使我們僅僅用99美分，就可以合法地下載任何我們想要的流行音樂。

另一個例子是關于PayPal的，它是eBay的支付系統。為了使網上轉賬安全快捷，PayPal對消費者和網商的在線交易方式進行了很大的改進，效果超越了eBay的預期。PayPal現在是最流行的在線支付方式，每年產生億萬美元的支付總額，很多公司(如戴爾)的網上商店，0都將其作為一種支付方式。

還有雷克薩斯RX 400h，一款很酷的氣電混合動力運動型多用途車(SUV)。這個例子表明，提升消費者期望會帶來回報。這款SUV和任何其他豪華SUV一樣舒適且功效強勁，區別在于你能駕駛它從洛杉磯到紐約來回9次，而產生的尾氣比在家里粉刷一個房間產生的氣體還少。

在宣告將這一新車型后，雷克薩斯得到了比歷史上其他任何車型都多的預購訂單。同時，由于需求遠大于供給，潛在的買主愿意多支付10000美元以求更快地買列車。而此時福特和通用汽車正進行著價格戰，掙扎著看誰能在最低利潤下幸存。

改變行業狀況

傳統的制藥模式關注發現藥物，以一種近乎蠻干的方式測試成千上萬的混合物，看哪些能起作用。這種模式從19世紀行業起步以來基本保持不變，唯一的變化在于今天的藥業巨頭管理藥物測試過程的規模和效率。但是，現在很多新公司出現了，如安進公司(Amgen)、基因科技(Genenlecll)和健贊(Genzyme)。

這些公司的商業模式關注理解病理機制(如遺傳疾病、免疫系統紊亂、心臟病、癌癥)和制造針對病理的目標產品。它們的承諾是“個性化治療”――治療與個體的獨特基因組成相匹配。有趣的是，當制藥公司里的成員主要是化學家時，快速發展的藥物遺傳部門雇用了大量的微生物學家、遺傳學家等。圍繞基于基因治療的創新，基于與傳統制藥完全不同的技能和資產，新型的制藥公司從根本上改變了行業。

美國線上租片服務影視門戶網(NetFlix)于1999年推出，它通過挑戰百視達和其他競爭者的傳統思維，改變了我們的租碟方式。消費者不用到實體店去租／還碟，他們能夠在網上租碟收看，并且通過電子郵件還碟。憑借一個用戶友好的網站、大量的影片以及在零售商如百思買處有效的推廣，影視門戶網快速走紅，現有會員數超過700萬。

影視門戶網從根本上挑戰了現有行業的價格體系，整個行業的收入是800萬美元，而逾期費就占了100萬美元。影視門戶網并沒有要求消費者為每部電影付費并收取昂貴的逾期費(影視門戶網的創立者里德?黑斯延以前就曾支付逾期費)，而是采用預訂模式，用戶能選擇租借他們在一定的時間內想看的多部電影，并且可以根據自己的日程表靈活地歸還碟片。用戶不用交逾期費，當然，他們越快看完一部電影，就能越早還碟，從而能夠接收下一部電影。由于這種新的在線DVD租賃商業模式，影視門戶網躍居領先地位，而百視達認為這是一個不確定市場，延遲了5年才進入。沃爾瑪也進入了這個市場，但在2005結束了這個業務，轉而支持影視門戶網。

創意的力量

對于很多管理者來說，“突破性”這個詞也意味著“激進”，會使他們感到緊張和不舒服。他們將“突破性”視為欠考慮且高風險，或者說呈現出激進的高技術發展。但是“突破性”創新并不意味著做冒險(例如不確定和昂貴)的投資。顯然，當一個企業在核心業務之外，在全新的產品類型和市場嘗試創新時，風險通常會上升。為什么?因為這些領域是企業完全不了解或知之甚少的，也就是說沒有能力基礎(競爭需要的技能)。很多高層管理者需要明白，你應該以一種突破的方式進行創新，而不是以一種完全瘋狂的方式做事情。

以星巴克借記卡為例，常客可以用它購買咖啡，而不需要帶現金。這在快餐行業顯然是一個突破性的創新，以前從來沒有人問過：我們怎樣使人們愉快地提前幾天或幾星期支付他們的咖啡錢?根據我們的定義，這種想法是突破性的，因為它有改變消費者行為和行業經濟狀況的能力。

這種卡給消費者帶來便利，它依賴于已經建立起來的、廣為人知并被認可的技術(磁條信用卡)。而且星巴克在決定是否將這種想法推廣之前，可以首先在一些店鋪中進行簡單的測試，風險是很小的，但回報卻非常豐厚。在推廣的前60天內，追求方便的消費者搶購了230萬張卡，同時給星巴克帶來了6000萬美元的預付款。

此后，星巴克又售出了2600萬張卡。現在，僅此一項創新就給星巴克帶來了10％的銷售額。

另一個例子是特普羅(Travelpro)。它是第一個在行李上安裝滾輪的公司，這是由最初的滾輪箱開始的，滾輪箱對飛行員來說是一個很好的用具，現已成為世界上成千上萬機組人員的標準裝備。當其他乘客在機場看到它時，他們會說，哇，你從哪里弄來的?這當然是一個突破性創新，因為它徹底改變了人們對行李的期望――當人們能夠滾動笨重的手提箱時，他們又怎么會搬著它走呢?

如果你仍不能理解“突破性”這個詞，你可以嘗試去理解“效果”。當你看到一個創意或商業機會，問問你自己：這個創意會帶來好的效果嗎?我們的觀點是，如果一個創意不是真正具有突破性的，它將不會對傳統界限產生沖擊。也許它仍是值得去執行的，但不大可能對收入增長產生效果：如上所述，挑戰在于想出一個有效的創意，但又不需要公司冒險。

突破性創新可能更難產生，所以一般是關注更簡單的、漸進性的目標。通過給團隊成員制定特定的目標，而在突破性和漸進性創新之間獲得平衡，的確是一種挑戰。

篩選進入創新渠道的想法

如果我們運用這種想法成功了，多少人會在意?

由于這種想法，人們的生活會有多少改變或改進?

這種想法會使行業成效發生多大的改變?

現在最流行的商業模式范文第2篇

嘉賓：Jimmy Law，敦煌網人力資源總監

王娜，凡客誠品人力資源總監、助理總裁

盧旭，原聯想集團總監、萬達學院總經理

侯正宇，博爾捷集團總裁、中歐校友人力資源管理研究會常務副會長

Q1：互聯網或移動互聯網給人力資源工作帶來了哪些變化？產生了哪些創新的管理方式呢？

Jimmy Law：工作中經常用到的是社交類網站，我過去在美國一家公司工作，負責招聘的首席財務官從獵頭推薦的十多位候選人中篩選出三位，然而最終確定的人選，卻是通過招聘社交網站選來的。互聯網在招聘方面的應用相當廣泛，在招聘平臺上投放簡歷后，用人單位會直接跟你聯系，這比傳統的招聘方法便利了許多。

王娜：近兩年，移動互聯網對人力資源管理工作產生了顛覆性的影響，在招聘方面也有很大改變。以前是從傳統的幾大人才網站上選人，現在是在不同的圈子里，候選人通過不同的招聘平臺應聘。在招聘的環節上，對從業人員要求也不同，不單是從傳統的網站上去尋訪人才，可能需要企業建立招聘的口碑，還有招聘的粉絲群。凡客誠品現在借助微信平臺吸引人才，還借助公司本身的粉絲通過微博招聘人才。

互聯網也對企業的組織架構和溝通平臺做了一個顛覆性的影響和改變。以前公司可能更多的是自上而下的溝通模式，現在打破了溝通的邊界， CEO可以直接和員工溝通，甚至是通過微信的群聊直接和CEO去對話。管理模式的扁平化改變，需要人力資源部思考怎么組織架構、怎么溝通。我們嘗試通過平臺傳遞公司的文化，互聯網影響了整個人力資源的管理。

盧旭：我這邊更多的是來自于績效管理的實踐經驗，用一個國內最新引入的模型來解釋互聯網和績效的關系，互聯網怎么幫助績效呢？從重視績效目標到重視績效的評估，互聯網的績效支持應用有兩方面，第一是環境的影響，一個員工的傳統績效工作，包括員工是否能清楚地知道自己應該做什么、成果是什么以及績效的標準是什么。互聯網公司，諸如小米和360，實際上已經把做什么的績效目標，通過一種經營理念，作為公司的共識傳達給員工。

第二，針對員工獲得知識和技能的方面。員工自學、自用、自展示，類似于自媒體和社交媒體的方式，有一些企業在內部應用的時候，是自上向下，培訓部門做了一個培訓的案例，通過互聯網方式傳播下去。當前最新的方式需要一線的員工或團隊，把自己的經驗通過案例的方式總結出來，做成小段視頻，分享在內部的平臺上。例如微信和自媒體方面的傳播，對于員工的培養方式有很大的變化，這是一種自我知識傳遞。

侯正宇：我從公司管理者的角度，講一下HR到底缺什么，怎樣改變。阿里巴巴在2014年9月19日上市當天的市值是2310億美元，馬云到底是怎樣做到的呢？阿里巴巴的企業文化中，第一條是客戶至上，第二條是團隊合作，第三條是擁抱變化。我認為HR在擁抱變化方面，需要有所改進。

現在招聘有新的方式，有社交的方式，也有垂直性的方式。這些基本上都是屬于商業模式的創新，技術的創新并沒有太多。當前我們比較關注技術創新方面，所有的HR在看過一個人的簡歷后，都將其想象成是林志玲，結果來的可能是鳳姐，這個造成了我們心態極端的思路。我們就想改變這個問題，做一個移動視頻的剪輯。企業面試時， HR看完簡歷以后領導要看一下，然后部門再看一下，通過視頻剪輯可以減少兩個環節。對于個人來說，HR面試一個人可能不到5分鐘，就能確定是否錄用此人。通常，我在1分鐘之內已經決定是否錄用此人，但他可能從北京專程跑到上海面試，我不好意思只跟他聊1分鐘，這對面試者是相當大的折磨。視頻簡歷很好地解決了這一問題，因此視頻簡歷是一種發展趨勢。

Q2：王總給我們介紹了組織架構和溝通模式，您能否再為我們詳細介紹一下呢？

王娜：互聯網對顛覆傳統的組織架構，更傾向于扁平化。之前可能更多的是一種垂直化的案例，或者是自上而下，或者是傳統的溝通模式。互聯網對組織架構的影響，體現在溝通平臺的改變，形成了多元化溝通平臺，中間有一個渠道作為媒介，這個媒介就是互聯網或者移動互聯網。

以前更多的是部門跟部門的溝通，現在更多的是人對人，點對點的溝通。傳統的架構發生了很大的變化，需要打破部門跟部門之間的結構，做到人跟人之間的溝通。首先，需要建立一些這樣溝通的渠道，讓大家能夠暢所欲言，甚至直接跟CEO溝通。例如現在最流行的微信，大家經常組建各種溝通小組；還有微博，通過微博可以直接與我們的CEO對話。如果員工對企業有好的建議，能夠第一時間反饋上來，我們會在這方面采取一些激勵措施，以積分的形式定期為大家展示，這是更促進溝通的模式。

Q3：請為我們分享一下互聯網與招聘相結合的案例。

Jimmy Law：互聯網的應用給人力資源管理工作帶來了便利，首先它促進了溝通。績效考核中一個非常重要的點就是溝通，而不是把目標制定好了，到年底做一個總結就可以了。溝通貫穿在績效考核的全過程，互聯網、自媒體的開發，使人與人之間的溝通更便捷，對于績效的管理起到了輔助作用。

這些工具固然重要，但溝通仍需要面對面，面對面的溝通永遠比通過其他的方式溝通更有效，這只是一個手段，給你提供了更方便的工具，有很多事情還是需要人親力親為。

Q4：請您能不能給我們在座的提一下建議，比如在人力資源方面、在互聯網的應用方面。

現在最流行的商業模式范文第3篇

裁縫師成就的品牌

有人說全球敢在范思哲、LV、GUCCI旁邊開店的，也只有ZARA，H＆M， 優衣庫。 就是說，同樣的顧客群，他們用LV的包包，穿VERSACE的鞋，可是她們依然會去逛ZARA。

西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數人的心里，西班牙有美女、有海灘、有斗牛、還有足球。而拉科魯尼亞就是一座典型的西班牙小鎮。

奧爾特加13歲就開始為一個襯衣生產商當送貨員，后來他自己開了一個做睡衣的裁縫鋪。1963年，他還只有二十多歲，就在鎮里開了一個服裝生產廠，專門生產女式睡衣，產品直接賣給服裝批發商。

1975年，一個德國客戶臨時取消了一筆大訂單，為了能把已經照單生產出來的睡衣處理掉，奧爾特加在這個小城開了第一家ZARA零售店，正是這次偶然的經歷，奧爾特加意識到生產和市場“聯姻”的重要性。在日后的發展過程中，這種“聯姻”一直都是公司遵循的黃金定律。正如Inditex市場營銷高級職員迪亞斯在2001年強調的：“對于我們來說，往往是用五個手指觸摸工廠的生產情況，而同時，另五個手指卻在感知消費者的需求。”

現在，ZARA所屬的服裝零售商Inditex公司是西班牙排名第一、全球排名第三的服裝品牌，創始人阿里爾?奧特加成了資產超過300億美元的西班牙首富。

ZARA的成功在于其獨特的市場定位和營銷策略。ZARA把奢華多變的時尚、品質與大眾平價結合在一起，重新定義了時裝的概念，實現了像賣漢堡一樣販賣“時裝”。既摒棄了工業化生產服裝的傳統思路，也沒有選擇涉足奢侈品牌，而是讓T型臺上展示的華服，成為人們“買得起的時尚”。因此，ZARA也被稱為“全球最具創意也最具破壞力的零售店家”。

制勝的法寶

與H＆M發展目錄銷售、在線銷售不同，ZARA始終堅持其“直營”策略。他們堅持認為，讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經營方式。ZARA的賣場形象高檔、裝修豪華，陳列則是由米蘭及巴黎的頂級設計師根據最新流行時尚進行設計和搭配，給顧客營造出美好的購物感受。店鋪的位置選擇都是在每個城市的核心商業繁華地段，單店平均面積1000平米以上，面積大者可達上萬平米，提供上萬種服裝，滿足了顧客一站式購齊的愿望。一流形象營造的購物感覺使得顧客把逛ZARA店當作逛街必做的一項活動。

縮短前導時間是服裝業的致勝法寶之一。ZARA公司的前導時間只有12天，遠低于同行業3至6個月的平均時間，這種極速反應體系是ZARA成功的最關鍵因素。在今天的相互影響的市場中，對經營者來說最現實的問題不在于如何控制、制定和實施計劃，而在于如何站在顧客的角度及時地傾聽顧客的希望、渴望和需求，并及時答復和迅速做出反應，滿足顧客的需求。

時裝最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。當影視媒體、平面雜志中出現新的流行元素時，ZARA只需幾天的時間就可以完成對明星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。一些頂級品牌的最新設計剛擺上柜臺，ZARA就會迅速和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權罰款。

4R營銷

每一季推出的獨特款式對ZARA品牌的成功的確相當重要。但是可能許多人沒有發現，在快速引領潮流推出新款的背后，供應鏈系統貫穿了整個流程：從每款服裝的設計一直到分配到每個分店。Inditex每年提供12000種不同的產品項目供顧客選擇，從設計理念到成品上架僅需十幾天。這一切不得不歸功于ZARA公司獨特的供應鏈管理：強大供應鏈管理系統及其IT系統支撐，使其成為全球服裝行業中，響應速度與彈性管理的標桿企業。

4R營銷是以關系營銷為核心，以競爭為導向的新式營銷理論，它將營銷重點放在建立與提高顧客忠誠度方面，強調以系統觀點開展營銷活動。4R理論闡述了四個全新的營銷組合要素：關聯（Relativity）、反應（Reaction）、關系（Relation）和回報（Retribution），可是在實際應用中，4R理論需要企業有完善的組織職能支撐才能有效實施，ZARA完美地做到了這一點。

一線工作人員每天都仔細收集消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，經過IT系統匯總回西班牙總公司。設計部門會立即進行檢索與討論，并安排采購與生產，兩星期后，依顧客建議而設計生產的新產品就可以在店內與顧客見面。除此之外，ZARA還經常舉辦時裝秀，第一時間向顧客傳遞時尚流行信號，并不斷與顧客雙向溝通，滿足其個性化、差異化需求。

ZARA設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應，來靈活變通調整商品的設計方向，因應人客的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經將商品特征以及顧客資料輸入計算機，藉由網際傳輸將數據送回ZARA總部，設計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設計走向與數量，如此一來，商品即可發揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現率。

時尚“快速反應”

在英國，人們如今擁有的衣物數量是30年前的4倍，每個人一年平均花費625英磅（1英鎊約合1.61美元）購置衣物，每年新購衣服28公斤，全國每年消費172萬噸時尚產品。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔進垃圾桶，盡管它們遠算不上舊衣服。

數據證明，人們與衣物的關系正在改變。以前，人們根據收入、需求和季節添置衣物，一件衣服穿上一、兩年是常事。在“快時尚”年代，人們對衣物的重視遠不及從前，時尚界的重心也從制造向銷售傾斜。

ZARA專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本。款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。當商店隨著潮流變化調整供貨，“快速反應”成為競爭制勝的關鍵。服裝廠強調的不是數量而是速度。每個零售商都渴望得到反應最快的供貨鏈條，生產周期不斷壓縮，從幾個星期縮短為幾天甚至幾個小時。

ZARA的生產基地設在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊， ZARA每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。

傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸，到最后成品上架銷售往往需要2~4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。ZARA 利用全球采購運輸系統，使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA 在第一時間，將現有市場流行貨品進行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進行新產品配送，銷售期超過兩周的滯存產品也會及時更換。這樣，不僅使店內產品更新速率加快，促使消費者經常光顧；而且各專營店不必設立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。

制造“稀缺”

與Topshop等商店相比，ZARA的售價并不便宜，但尚屬可接受范圍之內。猶豫不決的消費者發現，如果沒有立即買下當時看中的衣物，第二個星期再來可能會空手而歸。“品種少，批量大”是傳統制造業的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當紅的商業模式。ZARA以其靈敏供應鏈，創造了長尾市場的新樣板。

ZARA不追求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。,比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。ZARA商店每周供貨兩次，因為很少有對已售完款式的再定購，商店每隔3~4天全部更新陳列，保持顧客的新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力,從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產數量都非常小，這就人為地創造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買欲望。ZARA執行永遠“缺貨”的策略，對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，只要你一時猶豫，就會錯失最終擁有它的機會，因為你明天看到的是擺放一新的貨架，這種策略換來的是顧客每次光顧時果斷的購買速度。

“消費者需要什么樣的服裝”是ZARA公司經營最重要的參考目標。在企業與客戶關系發生了本質性變化的市場競爭環境中，搶占市場的關鍵已轉變為與顧客建立長期而穩固的關系，從交易變成責任，從顧客變成擁躉，從管理營銷組合變成管理和顧客的互動關系。ZARA依靠獨特的“高速、少量、多款”銷售策略與顧客建立起了穩定而良好的關系。

“三不”原則

在ZARA的品牌管理模式中，有著著名的“三不”原則，即不做廣告、不打折、不外包。這些形成了ZARA品牌的獨特個性與氣質，使得消費者對ZARA的品牌更加忠誠。

在不做廣告方面，ZARA可謂獨樹一幟，每年ZARA的廣告額只占銷售額的0.3%，遠遠低于行業3%～4%的平均水平。ZARA在廣告以外的溝通策略主要有三個：一是通過電子郵件、顧客服務熱線等來收集顧客意見，增加顧客的反饋渠道，既節約成本又保證效率。二是ZARA巧妙地運用商鋪的地理位置來宣傳自己，它的店址都選在最發達城市的最好地段：第五大道、香榭麗舍大街、中國的南京路等。因此，ZARA的鄰居都是路易威登、迪奧、香奈兒等頂級品牌，這無形之中就在提高自己的品牌水準。三是ZARA通過門店形象和體驗環境來打造自己的品牌，ZARA堅信“門店是最好的廣告”，在全球的700多家專營店，每家都可以稱為小型商場，裝修豪華寬敞，擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環境。

在不打折方面，由于ZARA每件款式的產量少和不停推出新的策略，使顧客的購物欲望得以提升，只有少部分產品會囤積起來，故貨品大多都能以正價賣出。一般，ZARA最多只有不超過18％的服裝不太符合消費者的口味，需要打折銷售，這只有行業平均水平35％的一半。而且在一年之中ZARA也只有一年內有兩個明確的時段內進行有限的降價銷售，與業內普遍采用的連續性降價方法絕不相同，因此它的折扣促銷的成本大大降低。

在不外包方面，當同行們爭先恐后采取外包策略時，ZARA卻幾乎把一半的采購和生產牢牢抓住不放。母公司Inditex在巴塞羅納有自有的布料公司Comditel，其中Comditel所產的89％的布料都供應給ZARA，這樣不但可以加快ZARA的采購速度，還可以配合ZARA彈性生產所需要的靈活性。

ZARA的服裝在中國很受歡迎，北京幾家ZARA店鋪經常出現試衣間或收銀臺排著長隊的情況。 但是無須諱言，有人也稱ZARA在歐洲就是地攤貨。在西方時尚界，根本沒有ZARA的地位。

現在最流行的商業模式范文第4篇

聯發科技股份有限公司（英文全稱叫MediaTek，簡稱“MTK”）創立于1997年，是世界頂尖的IC專業設計公司，位居全球消費性IC芯片組的領先地位。產品覆蓋數碼消費、數字電視、光儲存、無線通訊等領域，是亞洲唯一連續六年蟬聯全球前十大IC設計公司的華人企業，被美國《福布斯》雜志評為“亞洲企業50強”。聯發科總部設于中國臺灣，并在中國大陸、美國、英國、愛爾蘭、丹麥、印度、日本、韓國以及新加坡等地設有銷售及研發團隊。聯發科素有中國臺灣“股王”之稱，2008年全年營收904.02億元新臺幣，較2007年增長12.5%，稅后凈利潤191.9億元新臺幣。聯發科一貫提供“一站式解決方案”，從DVD 到數字電視再到手機。這種極富中國特色的解決方案與商業模式，競爭力極強。

聯發科的投資者是世界排名第2的晶圓加工廠“聯華電子”。1995年蔡明介領導中國臺灣聯電的集成電路設計部門獨立創業，成立了“聯發科技”的前身多媒體小組，經歷10余年的發展，目前聯發科已成為世界頂尖的IC專業設計公司，近年來的獲利總和竟然已經超越母公司聯電。雖然聯發科與臺積電的盈利總額仍有一段距離，但是，以聯發科股本只有96.83億元，員工人數2200多人，與臺積電股本2582億元，員工人數 2萬人比較起來，不管在資本利用率，或是員工勞動生產率，聯發科都已經遠遠超過臺積電，如果以每股獲利（EPS）計算，聯發科連續多年以來都是臺積電的4倍以上。這些數據，正代表著以腦力、知識密集的聯發科，正在超越以資金、設備密集的臺積電，成為中國臺灣新世代的獲利模式。

業內的同仁們，對聯發科可謂是“愛恨交加”。近年來涌現出來的新興的國產手機制造商們，是聯發科的擁戴者。例如，號稱2007年全年銷量達到1500萬臺的天宇朗通便廣泛采用了聯發科的產品。“感謝聯發科。”天宇朗通的銷售總監曾表示，“中國擁有全球配套最完善的手機產業集群。都說手機沒有核心技術，都說在歐美人的手里，大家都覺得很失望。但是聯發科做了很多基礎芯片研究，它的問世，把沒有技術、沒有解決方案這個歷史進行了改寫。”那么誰對聯發科“恨之入骨”呢？恐怕是我們IC設計界的同仁。IC設計行業流傳著一句難以溯源的話―現在的芯片業，每個公司都不希望聯發科涉及自己的領域，那樣自己恐怕就“離死不遠了”。一位技術型國產陣營的高層在得知聯發科加盟TD聯盟的消息時，對記者說：我們真是欲哭無淚，那么多研發投入和技術積累，都打水漂了。他甚至斷言：國產3G終端或將再次“死在聯發科手里”。

聯發科為什么有如此強悍的競爭力？本文試圖根據聯發科近年來的發展經歷，結合聯發科掌門人蔡明介的著述，探求一下聯發科作為IC設計業的翹楚，在公司經營方面有什么值得國內IC設計界學習和借鑒的地方。

2一站式解決方案

――聯發科的殺手锏

Turnkey solution（一站式解決方案）因為聯發科的手機平臺而為眾人所熟悉。據了解，聯想約有一半的手機都采用了聯發科的方案。“聯發科現象”因此也成為業界津津樂道的話題。

在聯發科的手機解決方案中，將手機芯片和手機軟件平臺以及設備預先整合到一起。對應用廠商來說，這種方案有三個好處：1）加速了產品上市周期。以前，一款新的手機從開始研發到上市，至少需要9個月時間，而有了聯發科的一站式解決方案，3個月就可以很輕松地上市；2）節約了研發成本。聯發科公司的產品因為集成了大量的多媒體功能和主要的部件，因此，手機廠商拿到的就是一個半成品，只要稍微進行一下加工就可以上架銷售。因此，手機廠商的研發成本和研發門檻非常低。3）性價比非常地高。聯發科的“一站式解決方案”的性價比到底達到了什么程度呢？以行業內最普遍使用的聯發科低端方案6223為代表，它可支持閃存擴展卡、彩屏，具備自動應答留言機功能，鍵盤采用動感炫彩燈。如量產二十萬臺，單價不到14美金，僅相當于人民幣80元左右。因此，售價一百多元的山寨機，仍然可以有一半以上的毛利。所以，一夜之間，就催生了大量的山寨機制造商。

就在幾年前，手機平臺還是TI、英飛凌等國際知名廠商的天下，而聯發科一站式方案的出現，成功地突破了國際大廠對平臺技術的壟斷。雖然聯發科的一站式解決方案導致了手機產品極其嚴重的同質化現象，但不得不承認，這一策略使得聯發科在手機市場取得了驕人的業績。雖然聯發科的成功無法復制，但“平臺戰略”的思想已經滲入到了國內IC設計業。優秀的設計公司正在由從提供單一芯片逐漸轉向“平臺戰略”和“解決方案戰略”，這既增加了產品的附加價值，又大大提高了客戶的滿意度和依賴性。

對于聯發科的一站式解決方案，業界一直是毀譽參半。反對聯發科的人說：聯發科是山寨手機之父，應該為黑手機、山寨機的泛濫負責。然而,仔細思考之后卻發現，這種說法很難站得住腳。在聯發科的一站式解決方案出臺之前的早期黑手機，是以翻新或使用廉價甚至假冒元件等手段來生產手機，這樣的手機，確實是欺騙了消費者。然而，當聯發科的一站式解決方案進入中國市場之后，手機制造商一次性便可獲得包括基帶芯片、操作軟件、甚至液晶顯示屏、攝像頭等全套部件，并且質量和返修率與國際大廠并無明顯差異，這就不能不說是聯發科的差異化優勢。當前，國家已經取消了手機牌照核準制度，因此，“黑手機”這個稱謂已經過時。聯發科提供的解決方案，由于降低了經營門檻，客觀上與大量的小制造商的涌入有必然的聯系，但是，更為理性地思考之后不難發現，聯發科不應該為低質量手機負責。一站式模式的崛起和聯發科的成功，更多地體現出的是聯發科對市場的出色定位和差異化經營特色，而山寨機出現的諸如偷稅漏稅、質量失控、知識產權保護、勞工權益等諸多問題，是法治環境的不健全造成的。監督和執法的漏洞和缺失，才為低質量手機的生產、流通和銷售創造了條件。

所以，我們不難得出這樣的結論：聯發科的一站式解決方案的背后，是商業模式的創新。它根據中國的國情，把手機生產這樣一個復雜的過程大大地簡化，從而使更多的廠商加入到競爭中去，從而開拓中國巨大的低端市場和農村市場，最后在市場上大獲全勝。

從歷史上看，商業模式的創新，從來都是挑戰者最容易找到的突破口。聯發科緊密結合中國市場開發出來的一站式解決方案，使它在競爭中找到了屬于自己的藍海，成長為世界排名前五的IC設計公司。

對于商業模式的創新及差異化優勢的形成，聯發科CFO喻銘鐸先生發表了自己的見解：

“聯發科在商業模式上更關注于做一個專注的芯片設計公司。具體的產品線覆蓋從光存儲到手機、電視和數碼相機等多領域。在每一個領域我們都盡量把產品做的最好。每一種產品要做到最好，就必需實現差異化，以避開和其他企業的同質化競爭。

“聯發科的差異化主要通過兩個方式體現。一個是在技術上做更多的創新。另一個是在服務客戶上的創新突破。這種差異化的體現不僅僅在于產品層面，其實在公司運作層面涉及的因素會更多。比如公司的執行力，或者說是如何快速地反饋客戶的需求。具體來說，當客戶有問題的時候，我們如何高效地調動我們的工程師。另外，提高產品穩定度也很重要，我們推出產品的時候要進行內部測試，比如硬件和軟件的搭配，盡力做到天衣無縫。所以單就商業模式來講，看起來非常簡單，事實上其中牽扯到執行的細節，或者是對客戶服務的態度等，這才是聯發科真正跟其他競爭者有所區別的地方。

“在向客戶提供解決方案方面，聯發科體現了顯著的差異化優勢。早期芯片供應商都是單純地賣芯片。聯發科在和下游手機企業溝通的過程中了解到，手機企業客戶更希望上游芯片企業給他們提供一次性的芯片解決方案。這樣他們就可以有更多的時間和能力用在外觀設計或者是營銷策劃等他們更擅長的方面。所以聯發科傾向于提供一次性的芯片解決方案，盡量將軟件和硬件配合好，甚至PCB都給客戶設計好，讓手機企業更專注。

“過去手機終端制造商從研發到產品上市一般至少要9個月時間，對于手機行業來說時間非常長，如果沒有時間優勢，一般的中小型手機企業就很難搶占市場先機。借助聯發科的一次性解決方案，手機企業節省了大部分的芯片研發過程，這樣市場反應時間也就可以大幅度縮短。這為更多的企業介入手機產業提供了機會，也為他們節省了更多的時間和投資。至于手機企業的研發以及創新能力，事實上聯發科做的就好比是為各餐廳配好了食材，而不僅僅是單純地提供材料。但是一個餐廳要吸引客戶，一方面是要把配好的菜“炒好”，這其中餐廳的廚師還有很大的發展空間。另一方面，從經營一家餐廳來說，菜僅僅是其吸引客戶的一部分。很多時候，客戶選擇一個餐廳僅僅因為這個餐廳的裝潢好，或者是能夠提供上網服務之類的。對于手機產業而言，也是同樣的道理，發展更多獨具特色的設計和應用，避開同質化競爭才是發展的關鍵。”

3將有利于吾國乎

――聯發科的產品和客戶定位

一站式解決方案背后體現出來的，是聯發科杰出的產品和客戶定位。蔡明介經常提醒他的公司同仁：“將有利于吾國乎？”，要求屬下以客戶的觀點出發，為客戶創造最大的價值。

蔡明介引用的故事出自于《孟子?梁惠王下》。孟子風塵仆仆地去拜見梁惠王，而梁惠王劈頭蓋臉就問：“叟！不遠千里而來，亦將有以利吳國乎？”意思就是說：“老先生，你不遠千里而來，一定是有什么對我的國家有利的高見吧？”司馬遷在《貨殖列傳》中也提到：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。所以，企業家要每時每刻地問自己這個問題：“你能提供什么價值給客戶？”

蔡明介在受邀到時代基金會“Garage Party”演講時，引用了管理大師彼得?德魯克（Peter Drucker）的話來進一步闡述這個問題：“企業的目的就是創造客戶，而要創造客戶，企業最主要的功能有兩個，一是創新，二是營銷。二者相加就是創造價值，滿足客戶的需要。”

聯發科CFO喻銘鐸指出：“所謂的‘一站式解決方案’只是一個手段，真正的目的就是要滿足客戶的要求。所以我講，我們的強項就是客戶服務，客戶的要求、客戶的需要我們能夠達到！在2G的市場，手機產業慢慢地發展得和過去不同。過去比較像通訊產品，只是通話；但是慢慢地發展你會看到，手機比較像一個消費性產品了，可能隨時都有一個新的花樣出來。很多人買手機，可能通話已經只是一個基本要求，他看得更多的是看設計漂不漂亮，是不是有一些花俏的功能，像是在買一個消費性產品了。過去大家會看通話品質好不好，其他的不會考慮，基本上就只是通話而已，但是現在很多人他可能兩三個月就換一部手機了，因為他把手機當作是一個消耗品了，他更重視的是外觀好不好看，是不是符合他的身份，設計與功能是不是符合品味和商務需求。這是一個手機消費者態度的很大轉變，所以整個產品周期變得很短，這樣就要很快地反映市場的要求。很多客戶跟我講市場上有這樣的方向，你要馬上提供給我，一站式解決方案比較能夠適應這種需求。如果還是像過去的方式的話，生產的時間拉得很長，整個設計一進去做9個月，你已經不能反應一般大眾的需要了。你給一個芯片搞半年、9個月出來，市場早就跑掉了。我覺得Turnkey是在客戶要求的特定的時空環境下的一個產物，一個商業模式。所以我覺得不同的時代，不同的環境背景，有不同的商業模式，但是它的本質就是服務客戶的需要。”

營銷就是要對顧客的需求有徹底的分析與了解，使產品與服務能夠完全符合顧客的需求，進而讓推銷變得輕而易舉，滿足“將有利于吾國乎”的根本精神。聯發科的一站式解決方案為客戶創造了新的價值，其本質是縮短了由技術開發到商品化的時間，降低了開發門檻，從而實現了企業的爆發式增長。

4S曲線理論

――選擇合適的產品切入點

每個經營者都得想清楚，產品的推出時點應該在什么時候？是要“最早切入市場”，還是“跟隨領導品牌”？最早進入市場的，有可能成為“烈士”，而進入晚了，錯過了利潤最豐厚的階段，便會面臨極其激烈的競爭，很難盈利。蔡明介喜歡使用“S曲線理論”來選擇合適的產品切入點。

S曲線的基本理念是：若以時間為橫軸，市場規模為縱軸，則一個新技術（或新市場）的發展，會從左下角到右上角形成一個類似S型的曲線。一般來說，每個產品都會經歷一定的生命周期。例如從產品的導入期、成長期一直到衰退期，每個時點都有各自的特性，也很像一個人從出生到死亡的過程，因此，S曲線也往往被視為是一個產品的生命線。

通常一個技術或市場的形成，都要經歷一段很長的時間，因此若產品做得太早，可能造成資金將近完結，但市場趨勢卻還未形成的結果。但是產品做得太晚也不行，因為當產品進入成熟階段，或甚至過了所謂的“死亡線”之后再切入進來的話，一定也會“死得很難看”。

蔡明介指出：“S曲線是企業很重要的參考，每個經營者都得想清楚，產品的推出時點應該在什么時候？是要最早切入市場還是跟隨領導品牌？過去跨國大企業經常扮演‘最早切入市場’的角色，因為他們擁有較多的資源，技術能力也比較強，可以支持一個較早期的產品計劃，但是現在臺灣廠商的能力也提升了，已經不必再采取過去的‘老二主義’。很多臺灣公司已經有能力把下一代的產品做好，然后等著市場需求出現。像過去幾年聯發科技投資CD-ROM的IC時，開發時程落后其他美日大廠，但是到了DVD-ROM時，聯發科的速度已領先其他廠商，甚至可以說在市場形成前，聯發科的產品早已等在那里了。‘最早切入市場’的危機是太早切入市場，但如果市場起來的時機讓領先者與追隨者間有很大的差距，那么‘最早切入市場’可以獲得主導性的市場占有率，投資回收也會很高。但如果是一個剛成立的新創公司，產品出來而市場還沒起來，可能就要面臨危機了。所以一般公司大都仍以‘跟隨領導品牌’居多，可是發展到某個程度之后，每家公司都會面臨無法繼續采用‘跟隨領導品牌’策略的處境。在這種情況下，另一位策略大師普哈拉（C. K. Prahalad）教授在《競爭大未來》（Competing for the Future）一書中所提出的‘策略企圖心’理念，是一個值得參考的想法。”

“產品生命周期S曲線”雖然并非蔡明介首創，但他把這一理論首次引入到IC產業，并且落實在聯發科的經營戰略上。從CD-R到CD-RW，再轉到DVD，一直到現在的通信布局，蔡明介在一步步實踐他的理論。

蔡明介認為，歐美的芯片基本都在“S曲線”的左下方，在曲線剛剛開始的時候就投入研發，當市場成熟的時候，通常可以占據有利的位置，利潤豐厚。但由于進入早，投資相對較大，風險也比較高。而中國臺灣的芯片廠商大都在“S曲線”的右上方，等市場成熟之后才進入，投入小，也規避了風險，但市場已被瓜分得差不多了，只能靠亞洲地區的成本優勢，獲得一些市場空間。在蔡明介心中，聯發科的目標不能“Me too”（跟著別人做），而是做差異化的產品，要向曲線的左邊靠攏。

聯發科最早進入的是光存儲市場。在當時競爭已非常激烈的市場中，4倍速和8倍速機型是銷售主流，聯發科卻決定推出20倍速的產品。喻銘鐸說：“等我們做出4～8倍，別人已經做出12倍了，所以我們必須要一步到位，看得更遠。”

如果說幫助光驅領域的后來者顛覆了日本廠商的壟斷格局是聯發科神話的開始，那么DVD芯片則使這一神話的光環更加耀眼。在上個世紀90年代中期，壟斷DVD芯片市場的霸主是美國ESS公司，90年代末期，聯發科將DVD內分別承擔視頻和數字解碼功能的兩顆芯片整合到了一顆芯片上，并提供相應的軟件方案，由此大受DVD廠商追捧，并很快成為該市場的新霸主。聯發科在內地DVD市場占據了60%的芯片供應量，而當時全球80%的DVD產自中國內地。在其最為風光的2002年至2003年，聯發科的每股稅后盈余都在25元新臺幣以上，成為國中國臺灣市場每股收益最高的公司，被稱之為中國臺灣“股王”。

2003年，受DVD行業競爭飽和的影響，聯發科力圖轉型，蔡明介將手機芯片視為“最具成長爆發力”的產品。當時手機市場上最流行的手機功能是拍照，而不是音樂，MP3手機還沒有出現。聯發科認為，多媒體技術是自己的專長，也是市場空白，于是決定將手機芯片的開發方向定為多媒體，事實證明，多媒體手機芯片是其成功打開手機市場最關鍵的產品。

當然，這些理論還不能說是全能的法寶，聯發科在選擇上也曾經犯過錯。但是，經過多次的驗證，蔡明介現在對“S曲線理論”的理解和驗證已經愈發地純熟。

5執行力強――聯發科的核心競爭力

強大的執行力永遠是一個公司取得成功的必要條件。聯發科有很好的戰略和商業模式，但是具有同樣優秀的戰略和商業模式的IC設計公司不在少數，為什么只有聯發科才能獨占鰲頭呢？答案很簡單，如果不能付諸實施的話，再周密的計劃也是一錢不值。

所有人包括對手、客戶和員工，都想搞明白蔡明介到底是如何把握切入市場的時機，能不早不晚剛剛好，最起碼也許有一套技術標準來進行判斷。這個問題的回答讓人很失望，喻銘鐸表示只是市場調研等一般手段。

如此簡單？“這并不簡單。看好一個時機切入固然很重要，但能不能在預期的時間把產品做出來投放市場才是關鍵，這是企業的執行力。”喻銘鐸說，這能夠使一家公司與眾不同。在聯發科已經涉足的不論光存儲、DVD、手機或者是數字電視這些領域，聯發科都是后進入者，不可能主導市場，所以看好的一個時點如果產品沒有做出來，不能搶得技術或成本優勢，一切就全部前功盡棄。

比如，在最早切入的CD-ROM芯片市場，蔡明介要求倍速提高一倍，同時還要在限定的三個月之內完成，為了完成這個目標，當時團隊所有開發人員從一線主管到基層員工都定下了進度表，每天核對進度，提前了會有所獎勵，落后了其他人就得過來幫忙。在這種氛圍下，每個人都保持高度緊張又同時要自我鞭策。最終聯發科產品在預定時間上市，終于在CD-ROM市場得以超越對手。

“堅決執行，有強烈的責任心，很多聯發科創業時期形成的品質會通過老人言傳身教的傳下來。”員工胡玉玲告訴記者，聯發科最早在北京的主體是2006年底收購的博動科技，胡玉玲正是博動的老員工之一。被聯發科收購之后，博動老員工才深深感覺到執行力的差距和文化的差異。

在胡玉玲原來的概念中，開發人員每周只要提交一個測試版本，但是并購初期，從中國臺灣派過來的聯發科員工王祥明帶著十幾個員工每周可以提交100多個版本。“原來內地的公司都沒有那么充裕的工作量，開發人員每周一個版本任務也能完成，但是在聯發科就會有很多項目，任務量就變大了，這種情況要保證工作完成就要想辦法，王祥明告訴大家可以通過編寫一些程序讓版本自動跑，自我檢測。”胡玉玲說，這樣工作效率就有很大提高，而且在這種氛圍內，看到臺灣員工如此敬業，會不自覺被同化，而由于執行力和工作效率高，聯發科每個人平均產生的價值比一般公司高很多。

雖然聯發科的股價連創新高，但位于新竹的聯發科總部里，卻一點都嗅不到員工們興奮的味道；晚上10點鐘，聯發科的研發大樓里，依舊燈火通明，不少工程師仍然在崗位上加班，希望能夠在12點鐘之前，達成自己訂定的芯片設計進度。和加班的聯發科同仁一樣，董事長蔡明介關上了辦公室的燈，緩緩地走出辦公室，搭上了自己的公務車，準備回家；距離他進辦公室的時間，已經超過了10個鐘頭，如同當年創業一樣，從未懈怠。從蔡明介開始，到每一位工程師，強大的執行力構成了聯發科公司最核心的競爭力。

63C用人學

――員工是聯發科的最大資產

聯發科董事長蔡明介常說：“每天下班后，員工把燈關了回家，公司的資產就走光了。”對于每年營收、獲利不斷成長的聯發科來說，人才絕對是最大的資產，為了讓聯發科能夠擁有最好的人才，蔡明介在留住人才方面的努力可真是業界之冠。除了找來臺大、清華、交大與成大等國內4大名校的教授擔任董監事，蔡明介本人更是勤于到各個知名學府去演講，讓這些優秀學子以聯發科為第一志愿。就連公司的停車位，蔡明介也都要讓員工們滿意。為了不讓工程師每天來上班，因為停車位的問題而影響心情，聯發科特別在新蓋的研發大樓里準備了1千8百多個車位，讓每個人不會因為停車問題而傷腦筋，“就連總機小妹都可以有個車位”，一位工程師說。

不單如此，蔡明介所創的3C留人術，更是讓聯發科的工程師們津津樂道。所謂的3C，分別是報酬（compensation）、照顧（care）與挑戰（challenge），就以報酬來說，聯發科在過去幾年之內，絕對是中國臺灣科技業中，發放股票紅利與薪酬給員工最高的公司。而且，聯發科在各部門之中，設立了各項獎勵措施，只要能準時達到開發進度，蔡明介就會發放開發獎金，而一些新開發的產品如果銷售達到百萬套，也會發放銷售獎金給工程師們。

至于照顧方面，則是表現在教育訓練與福利之上，像是人人都有停車位、每年都有補助旅游費用之外，所有的員工要提升專業知識，愿意花時間去多學點新東西，蔡明介都會愿意出錢補助。并且，每一季都召開員工座談會，由蔡明介等高層主管親自參與，只要員工提出的意見，蔡明介都會列表控管，定期給員工滿意的答復。

最后，則是挑戰。在聯發科上班，幾乎身邊的人都是臺、清、交等一流大學的學生，這些好員工就是要挑戰一流的技術，因此，絕對不會給他們做低階的工作；而且，蔡明介習慣由員工自己提出考評標準，主管每年按照員工提出的考評標準來打考績，讓所有的游戲規則公開化，就不會有因主管主觀好惡影響升遷與考評，讓每個有貢獻的人都有機會出頭，成為公司的重要干部。

7基業常青――不當一代拳王

蔡明介經過對IC設計業的長期觀察，提出了一個“一代拳王”的產業發展理論。他指出：IC設計業與晶圓代工業有很大的不同，前者是以設計應用產品為主，但由于產品主流經常在變，廠商若無法在每一個市場轉變中重新建立自己的核心競爭力，那么很快就會被淘汰，而像臺積電、聯電這樣的晶圓代工業則不同，具有一般性及可擴展性，一旦產能、技術、服務等核心競爭力建立起來以后，廠房就可以一個個蓋下去，競爭障礙比IC設計公司高很多。像臺積電、聯電這樣的公司，如果不犯大錯的話，說不定寶座可以持續下去，這種情況與IC設計業是相當地不同。

觀察美國IC設計公司的演變，可以發現市場領導者在不斷地變化，從芯片組到繪圖芯片，再到通信IC等，不停地在變化，就像世界拳擊擂臺上“一代拳王”不斷地出現新面孔。美國第一家上市的IC設計公司C&T，就是“一代拳王”發展趨勢的最佳寫照。從最早的IC設計龍頭，到不堪競爭被迫轉進其它領域，最后以被購并收場，“拳王”只不過做了2年就拱手讓人。再看其他國家和地區的IC設計業，莫不符合“一代拳王”的產業規律。因此，如何使聯發科保持連續增長，就成為蔡明介思考最多的戰略問題。

一代產品成功以后，下一個成長的機遇在哪里？按蔡明介經驗，新的戰略領域必須要滿足如下三個條件：一定要符合市場足夠大；有一定技術門檻和別人拉開差距；和聯發科原來的開發技術有一定相關性。目前，手機芯片行業面臨著格局的巨變，3G開始進入啟動階段。但是，現階段TD的市場容量太小，也沒有跡象表明在短期內可以走出國門；WCDMA則面臨著激烈的市場競爭，聯發科產品的成熟度也沒有得到市場驗證；CDMA2000制式由于被美國高通公司高度壟斷，聯發科已經明確表示不會介入。面對著山寨機和國產品牌的哀鴻遍野，面對著手機排名前五的廠商的久攻不下，面對著TD-SCDMA的艱難開局，面對著WCDMA巨大的技術差距，面對著CDMA2000難以逾越的技術鴻溝，蔡明介給出了自己的答案：這將是一場時間和耐力的較量。現在，國內3G牌照發放完畢，運營商重組也已完成，智能手機發展最大的瓶頸被打破。這對于以內地手機市場為主的聯發科，或許意味著最好的時機即將到來。讓我們祝愿這個華人企業圈中最大的IC設計公司一路走好！

參考文獻

[1] 蔡明介. 競爭力的探求. 合肥工業大學出版社, 2008.

[2] W.錢.金（W. Cha Kim）等著, 吉宓譯, 藍海戰略, 商務印書館, 2005.

（下轉78第頁）

[3] 聯發科技股份有限公司簡介. MBA智庫百科. wiki.省略/

[4] 方南. 山寨機教父蔡明介：聯發科迅速崛起的秘訣. 南方都市報, 2008.10.15

[5] 翁美飛. 聯發科：破壞者的升級法則. 中歐商業評論, 2009.8

[6] 新浪科技. 訪聯發科高管喻銘鐸. 2007.10.31.

[7] 胡強. 直面聯發科：我們反對同質化. 通信產業網. 2008.

[8] 秦珊. 熬出來的山寨機之父：黑馬聯發科. 中國企業家, 2008.9

[9] 曹以斌. 股價沖破500 挑戰1000元 聯發科暴紅. (臺)理財周刊, 2007.6