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商業模式的盈利邏輯范文第1篇

關鍵詞：互聯網;進化邏輯;媒介平臺;商業模式

一、 引言

信息時代，蘊藏在媒介背后的技術對媒介平臺的商業模式存在著至關重要的影響。自1994年互聯網接入中國以來，迄今已有二十多年的歷史，二十多年來，在不同互聯網邏輯的主導下，國內媒介平臺的商業模式也處于不斷演進與創新的過程中。理解互聯網技術的進化與媒介平臺商業模式創新之間的邏輯勾連，對于指導互聯網媒體的商業模式創新實踐具有重要性和必要性。

二、 媒介平臺商業模式的概念界定與研究視角

目前學界關于商業模式的概念多達幾十種甚至上百種，然而由于不同學者的研究維度和視角不同，至今尚未形成統一的定義，有學者對這些定義進行了梳理，認為大體可以分為經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型（原磊，2007），但從根本上講，商業模式反映的是企業價值創造的邏輯（秦志華、王永海，2013），是一個經過深思熟慮而設計的開放性價值網絡，進而將企業與利益相關者緊緊連接（陳道志、王平華、宋遠方，2016），而如何定義價值、創造和傳遞價值以及獲取價值，應該成為完整理解商業模式概念的基點（王雎、曾濤，2011）。也正因為此，從價值維度解讀商業模式已成為近年來商業模式研究中的一項重要內容。

基于以上分析，本文將從價值視角切入，借鑒波特的價值鏈理論，將媒介平臺的商業模式定義為一種由價值定義、價值創造系統、價值獲取的多維網絡體系（如圖1）。

其中，價值定義指向媒介產品的需求端，即目標受眾的需求及其滿足方式，反映媒介平臺的市場定位，是媒介平臺商業模式研究的核心;價值創造系統指向媒介產品的生產端，強調媒介平臺如何通過建立關系協調機制，進而將所能調動的資源轉化為媒介產品并將其傳遞給受眾的過程，這一過程是互聯網媒介戰略研究的終點;而價值獲取則指向盈利模式，是指媒介平臺如何通過媒介產品盈利，作為一種以媒介產品流通為主要功能的平臺，媒介平臺價值獲取的潛在方式貫穿生產端與需求端，其中“客戶需求是商業模式的利潤源泉”、“產品或服務是商業模式的基本支撐點”（孫永波，2011），因而，“價值定義”、“價值創造系統”共同定義了媒介平臺“價值獲取”方式的可能，而三者共同構建起完整的商業模式體系。

三、 互聯網邏輯與媒介平臺商業模式的演進路徑

毋庸置疑，互聯網對傳媒的影響是內在的與革命性的，互聯網時代的三個基本邏輯――“連接”的邏輯、平等的邏輯、“免費”的邏輯――構成了當今時代傳媒經濟的前置條件。其中，“連接”意味著開放，這是互聯網的本質，有學者認為，互聯網的演進也是“連接”的演進（彭蘭，2013）;“平等”意味著“去中心化”，背后隱含著傳播權力的深層次轉移;內容“免費”是互聯網時代的顯著特征和應有之義，“產品（信息）生產幾乎近于零的邊際成本”，“大量使用‘虛擬資源’無需繳納任何費用”（李海艦、田躍新、李文杰，2014），也正是在“免費”的邏輯下，共享成為互聯網精神的重要內容。

互網的這些潛含邏輯，不僅構成了傳媒經濟宏觀性的背景要素，互聯網技術的具體演進也在重構著媒介平臺相關主體、要素之間的內在關系模式。而商業模式本身就是“建立在許多構成要素及其關系之上”（Osterwalder，2005），因而，媒介平臺的商業模式與互聯網的內在邏輯存在著密不可分的關系。

1. “新聞門戶”：需求滿足方式的悄然改變。Web1.0時代，互聯網技術的本質是聚合、聯合、搜索，其聚合的對象是巨量、蕪雜的網絡信息（Capriotti、Carretón、Castillo，2016），這種聚合、聯合催生了新聞門戶網站。對于互聯網來講，一個門戶實際上是進入網絡世界的一個入口點，門戶網站通過提供基于web瀏覽的用戶界面，為用戶提供所需要的新聞信息。“新聞門戶”主要是指新浪和搜狐，“新浪”的戰略目標是“為全球華人提供新聞與內容服務”，而搜狐則將自身定位為“中文社群傳媒帝國”。

從“價值創造系統”來看，與傳統媒體時代一樣，新聞信息的生產依然為專業媒體所掌握，網站及代表它們的網絡編輯對傳統媒體新聞內容的“搬運”與加工整理，而后推送到門戶首頁和對應的各個“子門戶”。新浪和搜狐為了增加互聯網的點擊率，將新聞內容作為重中之重，其中新浪網甚至建立起強大的新聞編輯隊伍，二十四小時更新門戶網站內容，以對突發事件進行及時有效的報道，這與傳統媒體的新聞生產遵循著相同的邏輯。

發生改變的是媒介產品的需求端，互聯網環境下，受眾不再是“被動”的，而是成為主動尋求感興趣領域信息的主體，媒介平臺基于受眾需求“自覺滿足”的特征，對傳統媒體的各種信息進行整合分類，建立起各個子門戶，迎合受眾的主動特性。這種轉變也帶來了廣告投放方式的改變，門戶網站開發出了彈出窗口、強迫廣告、浮動廣告等多重廣告手段，廣告被較為精準地投放，且廣告流量的監測更為細化與準確，這是Web1.0時代媒介平臺與傳統媒體顯著而重要的不同。盡管此時的門戶網站已經創造出了包括技術服務、在線旅游在內的多元化收入模式，但由于巨大的訪問量以及精準可測的廣告投放方式，廣告收入是“新聞門戶”價值獲取的主要來源，新浪在2008年的廣告收入達到1.111億美元，而搜狐的廣告收入在其總收入中也占據大部分比例（劉輝，2009）。

從價值視角來看，相較于傳統媒體，這一階段的“新聞門戶”，盡管也是“廣告支撐型”的盈利模式，但由于受眾需求滿足方式轉變為“主動尋索”，其實質卻發生了悄然改變。若以“價值三角形”邏輯概括的話，“新聞門戶”的商業模式為“自覺尋索+專業生產+付費廣告”。

2. 社交媒體：“分享滿足”與生產主體的轉移。社交媒體是Web2.0時代的產物，借助于Blog、Tag、SNS、RSS、Wiki等應用，互聯網搭建起以人為核心的關系體系，其典型特征在于最大程度發揮“人民群眾”的創造力（王偉軍、孫晶，2007），個體用戶的價值得到了最大的體現。隨著移動互聯網的快速發展，“平臺”、“社交”成為這一時代的主題詞，社交媒體隨之興起，博客、微信、微博、開心網、人人網等以關系為核心的媒介平臺成為主流，其中微信、微博至今影響力巨大。

這一階段，社交媒介平臺的運作機制發生了徹底的變化，商業模式也產生革命性的更新，無論是“價值定義”還是“價值創造系統”，抑或是“價值獲取”機制，與Web1.0時代都截然不同。

最為顯著的是“價值創造系統”的改變，新聞信息的生產主體出現了轉移，媒介平臺不再生產新聞信息，而只是擔任信息載體提供者的角色，“僅提供基本的平臺功能與開放式的接口”（竇毓磊，2014），信息的生產權被讓渡，形成了包括職業傳播主體、民眾個體傳播主體、非民眾個體的組織傳播主體的“三元”傳播主體結構（楊保軍，2013）。媒介平臺將新聞內容生產權讓渡出來，媒介平臺成為一個可以由用戶自主設置和定義的平臺，而這導致了新的盈利方式――增值服務――的產生，以微信公眾平臺為例，開放了包括語音識別、客服接口、OAuth2.0網頁授權、生成帶參數的二維碼等九大高級接口，通過開放接口，為商業主體提供更為便捷的服務，同時收取增值服務費用，這樣一來，既能讓企業用戶能夠在公共平臺發揮更大的空間，也能更大程度地方便個人用戶（傅瑜、隋廣軍、趙子樂，2015）。

從“價值定義”角度來說，用戶的需求滿足機制既不是被動的輸入，也不是主動的尋索，而是分享式的滿足，社交平臺上各式各樣的信息，基本都是基于“強關系”或“弱關系”的分享信息，人被定義為“分享的動物”，媒介平臺越發像是一個有著固有規則的良性生態系統，“平臺型商業模式”漸漸成型。媒介平臺將包括游戲、電商、廣告在內的“盈利性產品”巧妙嵌入“生態系統”，商業主體、新聞內容生產主體、用戶被深度整合，“多邊群體之間的關系是競合而不是競爭”（王千，2014），媒介平臺的“價值獲取方式”也愈發多元。

以此看來，誕生于Web2.0邏輯的社交媒介平臺的商業模式是典型的“平臺型商業模式”，而基于“分享滿足”的需求滿足機制的誕生與新聞信息生產主體的轉移，是“平臺型商業模式”產生的重要因素。

3. “算法媒體”：“自動滿足”與“生產補貼”機制。以今日頭條、一點資訊、天天快報為代表的“算法媒體”的出現，某種程度上意味著Web3.0時代正在到來。建立在1.0時代和2.0時代基礎之上的Web3.0時代既要實現個人“碎片化資源”的深度整合，又要實現更加“智能化的人與人和人與機器的交流功能”（徐璐、曹三省、畢雯婧等，2008），還要實現“物與物相連”、“人與物相連”的智慧網絡（高鋼，2010）。

“算法媒體”是大數據技術、人工智能技術發展的結果，其背后潛含著“技術至上”的哲學邏輯，相較于Web2.0時代具有劃時代的意義。從價值定義的角度來看，“算法媒體”的需求滿足機制有了新的變化，受眾既不主動尋索信息，也不依賴分享獲取信息，其信息需求以一種“自動”的方式得以滿足。媒介平臺引入智能分發機制，受眾將觀看新聞的選擇權部分讓渡給了技術，用戶歷史點擊行為和點贊行為會被技術自動識別，技術以此為依據判斷用戶的偏好和興趣，并進行后續的推送，技術某種程度上替代了用戶自我選擇機制。

而從“價值創造系統”來講，“算法媒體”采取了“生產補貼”機制，以增強其新聞內容的競爭力，這種“生產補貼”機制大體分為兩部分，一是針對優質內容的補貼，一是針對優質內容生產者的補貼。針對優質內容，“算法媒體”同樣引入智能機制，某條信息被點贊和轉發的比率會成為其后續被推送與否、推送多少的關鍵性要素，信息的點贊率越高、被轉發率越高，會被平臺推送給更多的用戶，而這類信息中攜帶的廣告所產生的費用，會以提成的方式分發給內容創作者;針對優質內容生產者，會有專門的補貼，以“今日頭條”為例，其下設有“千人萬元計劃”、“百群萬元計劃”，與優質內容生產者簽訂合同，從而獲取優質內容的首發權。

“算法媒體”依賴優質的內容及針對性的需求迎合機制，迅速吸引了大批用戶，形成了新一代具有影響力的媒介平臺。從“價值獲取”的視角來看，以今日頭條為代表的“算法媒體”的盈利方式主要在于廣告，個性化、精準化、智能化的廣告被巧妙植入媒介平臺，形成了良好的效果。當然，除了廣告之外，傭金、電子商務也是其盈利體系中的組成部分，其中傭金是指媒介平臺作為其他APP營銷渠道，當用戶通過媒介平臺發生購買行為時，需要與之進行利潤分成（陳卓，2016）。以此來看，需求滿足機制的“自我滿足化”和對內容生產者的補貼機制是“算法媒體”商業模式的顯著特征。

四、 媒介平臺商業模式創新的可能性方向

從“新聞門戶”，到社交媒體，再到“算法媒體”，媒介平臺的商業模式經歷了從“廣告型商業模式”到“平臺型商業模式”再到基于算法的新一代商業模式，在媒介平臺商業模式的演進過程中，始終存在著互聯網技術邏輯進化的身影，而技術的進化，主要從“價值定義”與“價值創造系統”兩個方面推動著媒介平臺商業模式的演進，“需求滿足方式”與“新聞內容生產機制”的變遷，構成了媒介平臺商業模式演進的主要索。

當然，互聯網的進化并不是相互取代的關系。由于互聯網的開放性、包容性和多元性特征，使得不同歷史階段衍生出的媒介樣態不但不會消亡，反而會接納新的技術特性，進行新一輪的“互聯”，與蓬勃新生的媒介平臺共存，甚至相互競爭，這種情況下，媒介平臺商業模式的演進會在以往商業模式的基礎上進行新一輪創新，商業模式也會越發復雜化、深刻化。

以歷史的視角來看，Web2.0技術的運用還有極大的空間，Web3.0也不過是剛剛興起，因此，媒介平臺商業模式的創新只是剛剛開始，從Web3.0的特性來看，媒介平臺商業模式向前演進的可能性突破路徑在于：

1. 新聞內容的生產主體發生改變。人的主體地位繼續受到挑戰，人工智能技術大踏步前進，形成“人機共創”的信息生產局面。這種信息生產權的再度轉移，毫無疑問會造就全新的商業模式。事實上，人工智能正在進行，包括谷歌、騰訊等互聯網企業正在嘗試“機器人”寫作模式，新聞內容生a主體的再度轉變的存在著較大可能性。

2. 對人的需求機制的深度挖掘。這種思路本質上在于對人的不同定義，以新浪為代表的“新聞門戶”充分認識到人的“主動性”、以微信公眾平臺為代表的社交媒體的將人的本質定義為“分享”、以今日頭條為代表的新興媒介平臺認識到“技術可能比人更了解自己的新聞需求”，均導致了媒介平臺商業模式的演進，因而，未來對個體心理結構與需求滿足機制的深度發掘，形成新的關于“人”的定義，也是媒介平臺商業結構演進的可能路徑。

3. 媒介終端的形態演進。當今的互聯網媒介平臺的依托媒介主要是PC、手機、平板等終端，技術不斷進化的情況下，媒介終端將進一步演化，從而重新構建人與人、人與世界的連接方式，社會經濟生活中各要素連接機制的改變，會構建起全新的商業模式。

參考文獻：

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基金項目：國家自然基金項目（項目號：71302065）;教育部人文社會科學研究資助項目（項目號：13XJC630010）。

商業模式的盈利邏輯范文第2篇

關鍵詞：大數據時代 移動互聯網 商業模式

隨著通信技術、互聯網技術的迅速發展，移動互聯網也快迅速崛起，不同業務領域的企業，基于自身業務體系和競爭優勢構建具有主導權的商業模式，網絡融合的趨勢增加了移動互聯網的不確定性和競爭性，同時門戶模式成為運營商、終端廠商、信息服務提供商的戰略選擇。

一、移動互聯網概念以及移動互聯網用戶發展情況

1.1移動互聯網的概念

移動互聯網是指通過移動終端（如手機、PAD或者其他手持終端）為接入手段，以無線接入、網絡接入互聯網，是移動通信和互聯網從技術到業務的融合。

1.2移動用戶發展情況

2015年21日我國最大的獨立第三方數據服務提供商之一TalkingData《2014移動互聯網數據報告》。報告顯示：2014年，我國移動智能終端用戶規模達10.6億，同比2013年增長231.7%。全國平均每部移動設備上安裝34款應用，每臺設備平均每天打開應用20款。2014年，移動互聯網已邁過基礎通訊社交的萌芽期和簡單購物娛樂的初步發展期，進入多元化生活服務的高速發展期，用戶需求多元化釋放，出行、醫療、教育、餐飲等與生活密切相關的細分領域應用紛紛涌現，為用戶生活帶來極大便利。

二、基于大數據時代移動互聯網商業模式分析

隨著互聯網的重心逐步向著移動互聯轉移，各種新型智能移動設備的迅速普及帶來海量數據的爆發。在這樣一個大數據時代的背景下，誰能夠更高效地整合數據資源，不斷推出符合消費者需求，誰就能在整個激烈的移動互聯網市場競爭中勝出，擁有一定的話語權，所以一個優秀的商業模式對企業在競爭中有很大的幫助。。

2.1商業模式的概念

商業模式是一個整體、系統的概念，是企業將資金流、物流、信息流高度整合，從而形成一個完整高效且具有獨特核心競爭力的運營系統，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶中，實現客戶價值最大化。從商業模式的本質上來看，就是企業的價值創造邏輯，這種包括客戶價值創造邏輯、企業自身價值創造邏輯以及合作伙伴價值創造邏輯。

2.2移動互聯網商業模式類別

2.2.1移動終端商與運營商合作分成盈利模式――以iPhone為例

iPhone是蘋果公司2007年推出的智能手機，截止到2015年，已經推出第六代蘋果智能手機，手機有效融合了通訊、音樂視頻播放和互聯網接入等功能。主要盈利模式是采用與運營商收入分成的商業模式，提供“終端+服務”一體化服務。

2.2.2廣電集團與運營商分成包月套餐收入模式――手機電視

廣電總局主推CMMB標準手機電視業務，從而確立了全國運營的組織框架，中廣移動規劃了多個服務包方式，包括免費包、首月免包、信息包等，具體模式如下所示。盈利點主要有用戶包月套餐與運營商分成收入、廣告費、注冊費等。

2.2.3移動門戶內容收益共享

這種模式可見I-Mlde門戶提供的信息服務，由于它具備完善的技術架構、合理的收費模式、豐富的服務內容和終端手機廠家的支撐，已成為移動門戶成功運營典范，其盈利模式主要分為基本服務費、流量費以及信息服務傭金。基本服務費為用戶申請移動互聯接入功能支付的門檻費；流量費是其最大的收入，大部分是按照包月形式收費；信息服務費傭金是指用戶在訂閱費中提取的一部分傭金。

2.2.4廣告收入模式

2004年年底百度公司宣布國內任何一款智能手機用戶都可以通過“”搜索互聯網內容，這種搜索服務將傳統的互聯網欄目移植到WAP中，所以整體的盈利模式是圍繞比價搜索開展的手機購物。

2.2.5手機游戲收費模式

控制網的手機網游在2008年拿下了“金翎獎“，同時連續12個月位居游戲論壇人氣榜首，其主要盈利點為手機游戲業務，主要包括按游戲時間來收費和虛擬物品來收費，收入非常可觀。

2.3移動互聯網商業模式的啟發

在我國，手機的普及率已經遠遠超出電腦，但手機用戶對用信息服務的使用活躍度一直處于較低水平，所以提升ARPU值一直是一個很大的難題，所以如何從發展的移動互聯網服務中獲益，是大勢所趨。

所以，對于移動互聯網業務，運營商首先要基于自身的資源進行長足發展，用好、發展好資源。同時，對于一些難以基于自身資源發展的業務，均需明確業務的整體運營商業模式，商業模式成功與否，是直接影響業務發展、收入的決定性因素。最后要說的是，隨著“客戶價值“的深入，我們更多應該考慮如何為客戶帶來價值的業務，從客戶感知出發，或者價值并分享價值。

參考文獻

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[2] 李政，李繼兵，丁偉. 基于大數據的電信運營商業務模式研究[J]. 移動通信. 2013（05）

商業模式的盈利邏輯范文第3篇

本文詳細地闡述了商業模式創新的諸多因素，重點介紹了商業模式的基本概念，并且結合典型的案例探討了如何構建和創新商業模式。文中可貴之處在于，作者結合其供職的集團公司下屬單位在商業模式創新中的新建樹進行了剖析，提出了一些極具實戰效能的新思想和新方法，不但從客戶細分和多樣化研究商業模式創新，還從成本外轉的層面來研究和定位商業模式創新，確實很有借鑒意義。

林左鳴

2013年1月

商業模式已成為當今學術界和企業界關注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術變革加快以及商業環境更具不確定性的時代，人們越來越認識到決定企業成敗最重要的因素，不是技術，而是它的商業模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”研究和實踐也表明，無論新興產業還是傳統產業，不同的商業模式決定了企業不同的結局。如果說戰略決定企業的定位和為客戶提供價值，商業模式則決定如何實現企業定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業模式基本概念、商業模式創新動力機制，并結合典型案例，探討如何構建和創新商業模式。

商業模式的概念

實際上，早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到20世紀90年代隨著互聯網的興起，商業模式才流行起來。許多學者對商業模式進行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業模式定義，我們可以發現無論國內還是國外，無論是企業界還是學術界，都沒有形成一個統一的定義。比較有影響力的商業模式論述如下：

（1）商業模式是企業能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）

（2）商業模式是企業與其產品/服務之間的商務關系，是一種構造各種成本和收入流的方式，通過產生收入而使企業變得可生存（Hawkins，2001）

（3）商業模式是在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系（Weiland Vital，2002）

（4）商業模式是一種簡單的陳述，說明了企業如何通過對戰略方向、運營結構和經濟邏輯的一系列具有內部關聯性（interrelated）的變量進行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優勢（Morrisetal，2003）

（5）商業模式是一種建立在許多構成要素以及他們之間關系之上的，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）

（6）商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是運營層面，三是經濟層面。對于商業模式的把握需要問六個問題：怎樣創造價值；為誰創造價值；競爭力和優勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時間、空間和規模的目標等（Richardson and Allen，2006）

（7）為了實現客戶價值最大化，將能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務，達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案（李振勇，2006）

（8）商業模式本質上就是利益相關者的交易結構（魏煒、朱武祥，2009）

綜上所述，商業模式概念大致可以從幾個方面來歸納：從系統方面，認為商業模式是由相互關聯的要素組成的系統，這些要素組成了企業體系框架，強調了商業模式的綜合性。從盈利方面，認為商業模式核心是一個企業如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業帶來收益的模式。從運作模式方面，認為商業模式是企業的運作模式，是企業如何使用環境變化合理配置內外部資源獲取利潤的方式。從價值創造論方面，認為商業模式是企業價值的決定性來源。

如何認識商業模式創新

創新是當今企業發展的主題。商業模式創新是技術創新、產品創新、工藝創新、組織創新之后的一種新的創新類型，在成功的創新中有60%的創新是商業模式創新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業化后才能具體表現出來；同樣一項技術，采用不同的商業模式它給企業帶來的收入也是不同的。創新并設計出好的商業模式已經成為商業界關注的新焦點，商業模式創新能夠為企業帶來戰略性競爭優勢，是新時期企業應具備的關鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內外知名企業正是依靠獨特的商業模式進行創業，獲得了巨大成功。

同樣，創新也是商業模式與生俱來的本質。由于商業模式建立在對外部環境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時。特別是在當今信息化時代，宏觀、微觀的環境瞬息萬變，技術發展革新飛速，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰，原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段后，正面臨著質的改變，甚至“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的情況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式的不斷創新就顯得尤為重要。

相對于這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：第一，商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術創新。一種技術可能有多種用途。技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面的因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。第二，商業模式創新表現得更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業模式多個要素的大變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創新；反之，則未必。第三，從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那么它可能開創了一個全新的可贏利的產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。經驗表明，商業模式創新所創造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現的價值，超出了通過企業間戰略網絡形成所實現的價值，也超出了通過對企業特定核心能力的利用所實現的價值。

商業模式創新的動力機制

商業模式創新的動力是企業選擇創新商業模式的時機和途徑的前提。綜合國內外有關研究，商業模式創新的動力機制大致可以歸納為技術推動、需求拉動、競爭逼迫、企業高管等四個方面。

（1）技術推動。技術對商業模式創新的推動在多個領域得到了證實。以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力，一批基于它的新型企業應運而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時間，就取得巨大發展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產生了強力的示范效應。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關企業的商業模式創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實，企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。可見，很多的商業模式創新是受到技術創新的激發而產生的，商業模式創新通過與技術創新的互動而提高了效率。

（2）需求拉動。隨著商業模式創新從互聯網行業擴展到更多的領域，實踐表明商業模式創新并不僅是由技術推動的，有些商業模式創新根本就沒有利用新的技術，而只是提供了能滿足客戶需求的新產品或新服務。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，推動商業模式創新的主要動力并不是大家通常認為的技術、法規和社會經濟變化，而是企業為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。

（3）競爭逼迫。市場競爭與經營危機壓力是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力，也是逼迫企業實施商業模式創新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765個CEO或公司高管進行了調查。結果發現，大約40%的CEO或公司高管擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。最近幾年流行的所謂“藍海戰略”與商業模式創新，其根源即在于國內企業競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業開拓新的產業領域，更新產品價值。實際上，這是一種企業的戰略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業的天花板，比亞迪于2003年進軍汽車行業。至2009年，比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業，大有后來居上之勢。

（4）企業家精神。企業核心競爭力從某種意義上講，也是企業家精神的一個反映或擴展，企業家精神本身就要求企業的經營者不斷尋找新的商業機會，不斷開拓新的商業模式。企業家精神為企業家成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。當談到成功企業的商業模式創新時，往往會與這些企業家及企業家精神緊密聯系在一起：當談到阿里巴巴的商業模式時，就會想到馬云；談到蘋果的商業模式，就會想到喬布斯；談到電腦直銷商業模式，就會想到戴爾；談到eBay時，就會想到惠特曼。同時，商業模式創新涉及企業經營的方方面面，因此必須在企業高管的支持下才能實現，企業高管是推動企業商業模式創新的主要動力。Linder和Cantrell（2000）對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創新努力放在了商業模式創新上， 有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。

如何創新商業模式

商業模式的創新不是僅僅就某一個環節進行改良的企業改革，而是貫穿于企業資源開發、研發模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業經營的整個過程，是一項系統工程。因此，創新商業模式要從商業模式構成要素著手布局。

由于對商業模式概念理解的不一致，造成了業界對商業模式體系構成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業應用的適用性等因素，商業模式構成要素主要包括：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利能力、自由現金流結構和企業價值六個方面（圖1）。其中，定位為商業模式的起點，中間是業務系統（也是商業模式的核心）、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，企業投資價值是歸宿，是判斷商業模式優劣的標準。六個方面的關系是：企業的定位影響企業的成長空間，業務系統、關鍵資源能力影響企業的成長和效率，加上盈利模式，就會影響企業的自由現金流結構，即影響企業的投資規模、運營成本和收益持續成長能力和速度，進而影響到企業的投資價值以及企業價值實現的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關系來探討如何創新商業模式。

（一）商業模式定位

企業定位是企業戰略的核心，也是構建一個企業優秀商業模式的起點。定位需要回答3個問題：（1）企業的業務是什么？（2）目標客戶是誰？（3）應該為他們提供具有什么特征的產品或服務？

對企業的業務進行定義是創造一個杰出定位的最重要一步。業務定義通過對企業所獲取的信息資源進行分類過濾，為決策層提供哪些機會應該抓住，哪些應該放棄。通過業務定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應該擁有什么樣的資源能力。業務定義常見的方法有：一是按照企業所生產銷售的產品或服務來定義自己的業務，如一汽、上汽處于汽車制造行業，國航、南航處于航空服務業；第二種方法強調針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業的業務，如中航地產在地產開發中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責任公司的航空裝備供應商定位等。第三種方法是依據企業所處的行業價值鏈環節確定其業務，例如品牌 、供應商、零售商等；第四種方法是按照企業關鍵資源能力及其組合來定義業務，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權。

商業模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標客戶，識別和確定企業的目標客戶，就意味著企業必須考慮服務于哪個地理區域和細分客戶。客戶群有許多劃分方法，我們必須創造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發現別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質疑現有的關于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產品滿足的客戶的什么需求”并探索企業現在沒有服務但有類似需求的客戶來達到，這必須要超越目前已有產品或服務去思考，識別產品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準，其次就是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過向“我們應該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業的目標客戶。第三種方法是要根據企業的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關鍵要找到需求和企業獨特資源能力相匹配的客戶。

商業模式定位要解決的第三個問題是企業應該向目標客戶提供什么樣特征的產品和服務。世上沒有哪一家企業能夠把所有客戶作為自己的服務對象，也不可能向一個客戶提供所有的產品和服務。而定位需要解決的是在企業所有提供的產品或服務中，應該選什么為重點。

（二）商業模式的業務系統

一個好的商業模式定位，必須要有一套好的相應的運行機制來實現。這套運行機制包括業務系統、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，其中業務系統是商業模式的核心元素，商業模式的差異往往通過業務系統之間的差異體現出來。

業務系統反映的是企業與其內外各種利益相關者之間的交易關系。所以，業務系統的構建首先需要確定的就是企業與其利益相關者各自分別應該占據和從事價值鏈中哪些業務活動，這就要先確定企業與不同利益相關者之間的關系。這些關系由純粹的市場關系到完全所有權關系構成的頻譜組成，包括簡單的市場關系，一定時間和約束下的契約關系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構建業務系統時就是針對不同的利益相關者確定關系的種類以及相應的交易內容和方法。

一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統，然后再根據企業的資源能力分配利益相關者角色，確定與企業相關價值鏈活動的關系和結構。這樣按照企業定位建立起來的一個內外部各方相互合作的業務系統將形成一個價值網絡，該網絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業通過商業模式而獲得價值的過程中扮演的角色。

業務系統的建立關鍵在于要對行業周邊環境和相互作用的經濟主體做全面分析。對于打算進入某個行業的新企業，必須反復討論來確定我們企業的利益相關者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業務活動。第二，行業周邊環境可以為我提供哪些業務活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應該怎么去做才能將這些業務活動形成一個有機的價值網絡，同時又讓其他利益相關者得到他們想要的利益。“不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業務系統就是要從全局的角度來設計布置自己與利益相關者的關系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業貴陽電機“我搭臺，你唱戲，變成本為利潤”的商業模式創新案例。

【案例】貴陽電機通過與民營企業的合作，實現了公司壓鑄產業的做大做強。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內向外，由小變大，由行業內到向全國市場配套的華麗轉身，經營規模實現了從300多萬元到年產值接近3億元的重大跨越，公司凈資產達3000多萬元。探究其成功的關鍵因素就是從利益相關者的角度看問題，根據企業的資源能力分配利益相關者角色，構建出合作共贏的交易結構，最終實現變成本為利潤。以壓鑄的機加環節為例，隨著市場擴大，貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統方式一樣，立即投入技改，以滿足機加生產能力。而是向外放出風聲說，公司有十幾億元的機加活兒需要干，愿意投資的請進來。合作的條件：“我搭臺，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統，銷路由公司賣，技術由公司支持，利潤由他人賺，而設備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機而言，減少了2個億的投資資金，且充分利用了廠房、技術、市場等資源優勢；對于投資方而言，因為有贏利點，可謂一呼百應。貴陽電機通過搭建合作共贏模式，將機加環節成功外包，把成本轉化為利潤，與其說是機制的轉變，不如說是通過建立高效的業務系統，創新了商業模式。

（三）商業模式的關鍵資源能力

資源就是企業所擁有控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業經營效果和效率的特性，包括全部財產、能力、競爭力、組織程序、企業特性、信息、知識等。企業資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡、戰略不動產。

能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成。能力可能出現在特色的業務職能中，也可能與特色技術或產品設計相聯系。而特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。

而關鍵資源能力就是指讓商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。商業模式中關鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據商業模式的其他要素的要求確定，例如不同業務系統需要的關鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關鍵資源能力也不一樣。二是以關鍵資源能力為核心構建整個商業模式，常見做法有：以企業內部的單個能力要素為中心，尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者。

對企業內部價值鏈上能力要素進行有效整合，以創造更具競爭力的價值鏈產業。由于每個企業的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關系和不同地位，這是每個企業必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關鍵資源能力，才能找到適合自己企業發展的商業模式。不同的商業模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業都具備自己的關鍵資源能力，而且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業模式的核心資源能力，如家作為經濟型酒店的關鍵資源能力是連鎖的標準化和統一化；超強的IT系統能力是亞馬遜由最早提供在線零售業務到面向中小企業和開發者提供Web服務的核心資源能力。

（四）盈利模式

企業商業模式的定位確定后，你發現了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式，構建了好的業務系統，設計了好的利益分配機制，聚合了關鍵資源能力。但是我們作為一個企業，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個問題。

盈利模式就是企業獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業的企業，定位和業務系統不同，企業的收入結構與成本結構即盈利模式也不同，即使定位和業務系統相同的企業，盈利模式也是多樣的。

我們企業管理者長期以來都關注收入增長和市場份額，認為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產出顧客喜歡的產品，提供了這么好的服務，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會導致你的企業越來越難過。

為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調，依賴于主營業務的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業的產品、服務、定位、業務系統、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化，盈利模式基本無差異；又隨著行業內企業普遍擴大規模產能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰下來，只是企業利潤越來越薄，直至虧本，凈資產收益率和投資價值遞減。如家電行業，經過多輪競爭剩下幾家規模大的品牌企業的主業利潤率、凈資產收益率普遍低下。如何構建好的盈利模式，我們可以設定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客。縱坐標表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業、企業和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產生了12個區域。如圖2所示。

如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業務而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業自己承擔，可以轉移到其他利益相關者。前面談論的貴陽電機從盈利角度看也是根據業務系統梳理，把成本和費用轉移到其他利益相關者，這里再共享成都成發汽車發動機有限公司（成發汽發）的案例。

【案例】成發汽發抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協，通過這種盈利模式他們200多人實現了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達到200多萬元。

（五）自由現金流結構與企業價值

確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產品或服務，設計了業務系統、聚合了關鍵資源能力，構建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業的現金流結構。

商業模式的起點是定位，中間是分系統，關鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關注的是企業的投資價值，為什么一些企業當前資產很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風科技的案例。

【案例】金風科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當天收盤價計算，股票市值達655億元。而2006年，金風科技營業額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯想2006年營業額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元，金風科技員工數量只有聯想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯想營業額、市值的貨幣單位應是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計算。）

從自由現金流角度看，提升企業的投資價值以及投資價值的實現效率和轉化速度，無非就是從減少自身投資規模、降低運營成本、增強自由現金流的持續成長能力三個方面著手。商業模式好的企業，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續成長。例如金風科技以很少的資產實現了高股票市值，一方面歸功于行業市場空間，另一方面，則是金風科技整合制造能力的輕資產商業模式和多年來行業技術積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業。例如，住房中介服務、餐飲、經濟型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓等服務業。而從資本市場投資價值看，任何市場規模大的行業和具有持續成長能力的企業，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業投資價值規模小、價值實現效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業傳統，而是商業模式落后。

特別要提到的是輕資產商業模式，這樣的企業往往能夠有效的利用三個杠桿：（1）善于利用和整合存量關鍵資源能力，即資產/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業務系統輕資產，包括直接資產輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應收賬款少，自身負債少而有效利用負債杠桿，運營效率高，風險低，運營資本消耗少，甚至為負。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值，如耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬輕資產商業模式，商業模式的創新，就是要使企業在經營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業價值最大化。

綜合六個構成要素，可以看出，當前對于我們多數產業而言，商業模式創新的關鍵著力點都要放在對業務系統的再梳理，要在明確關鍵資源能力的基礎上，放手、放膽、放量地設計合作共贏的模式，與其他企業合作時可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產的運作方式，將企業的優良口碑轉化為發展資本，把成本點變成贏利點，與利益相關者共同把產業做強做大。

商業世界是快速變化的世界，商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。任何商業模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優秀的商業模式也是如此。因此，企業要與時俱進、要根據商業環境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業模式，牢牢把握產業趨勢和市場商機，這樣才能使企業基業長青。

1. 亞歷山大·奧斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商業模式新生代. 機械工業出版社，2011

2. 克里斯 · 安德森.免費：商業的未來.中信出版社，2009

3. 彭志強，劉捷，胥英杰. 商業模式的力量. 機械工業出版社，2009

4. 魏煒，朱武祥. 發現商業模式. 機械工業出版社，2012

5. 趙忠東，楊慶豐等 .“魔”式為王贏在移動互聯網時代. 電子工業出版社，2012

6. 魏江，劉洋，應瑛.商業模式內涵與研究框架構建. 科研管理. 2012 .5

商業模式的盈利邏輯范文第4篇

互聯網時代，商業模式變革的風口

在互聯網時代，政治形態，經濟形態和生產要素都發生了改變。“中國最大的店鋪是淘寶，最大的酒店是攜程，未來最大的飯店可能是餓了么或大眾點評網，而最大的汽車公司可能不是所謂的上市公司，而是滴滴。” 優勢資本董事長吳克忠表示。

吳克忠認為，中國經濟轉向有風口，每個風口都是一個生產要素的變化，關系著商業模式的變革，分別是資源、用戶、平臺、數據資產、資金、競爭、價值和管理。“現在的資源來源于共享，共享經濟正在變成一個最大的資源提供商，規模經濟中所謂的生產形態分為大規模設計、大規模資源、大規模生產、大時間傳播和銷售，而大規模資源靠眾籌，大規模銷售靠眾銷，大規模傳播靠社交化傳播，已經不再是原來我們所謂的資源。”

據國際電信聯盟的最新報告稱，截至2016年年底，全球互聯網用戶人數達35億，相當于全球人口的47%。中國互聯網用戶人數達7.21億，位居全球第一。互聯網時代，用戶是核心，從而帶動商業模式的轉變為用戶導向。“現在創新商業模式的企業關心的不是生產哪個產品，而是服務哪部分人。就好比餓了么關心的不是飯，而是吃飯的人；滴滴關心的不是車，而是出行的人；攜程關心的不是酒店，而是出行旅游的人；淘寶關心的不是賣什么產品，而是買東西的人。”

吳克忠表示，平臺把原來的細分經濟轉為連接經濟，所以無論餓了么還是Airbnb，就都是把資源連接在一起，在這個過程中，會出現新的商業模式和商業邏輯。所以，平臺在未來或許可以打造一個不再為渠道、品牌、庫存和資產買單的社會。此外，數據在未來將是不可侵犯的，大數據會促使資產經濟向精準經濟轉型。

企業的核心競爭力一直是企業家普遍關注的問題。優勢資本合伙人、商業模式專家鄭翔洲認為，核心競爭力不只是產品或技術領先，而是一個品牌的影響力。“沒有一個產品、技術可以養企業一輩子，只有品牌可以養企業一輩子。迅速做大，成為細分行業的第一或者唯一，是最好的創造核心競爭力的辦法。”

鄭翔洲認為，新的資本模式，應該是打造一條產業價值鏈，讓上游和下游賺到錢，合作伙伴賺到錢，員工賺到錢，自己賺到錢，既能夠賺到短期的錢，又能賺到長期的錢。“有些時候，上下游與合作伙伴都賺錢，但是自己不賺錢，例如團購網、視頻網、京東商城和滴滴打車。但是，它們獲得了上百億的融資，因此投資一個企業不是它賺錢，而是因為它值錢。”

“麥當勞里宣傳的產品是漢堡和蛋撻，賺錢的產品是可樂，值錢的產品是房地產。它是全世界最大的隱形房地產商。而有些企業很賺錢卻不值錢，比如很多房地產企業和工程型的企業，三年不開張，開張吃三年，商業模式不具備可持續性，做的是一生一次的生意，這樣的企業很賺錢，但不值錢。”鄭翔洲表示。

久零購聯合創始人、CEO胡承敏認為，當前線下的傳統商業存在幾大痛點：其一，流量來得太緩慢，流量獲取難度高；其二，盈利越來越困難，突破成本投入高；其三，消費者被價格所綁架，沒有取得實質收益。

對此，胡承敏表示在現在的大背景下，“一招鮮吃遍天”的方法已經不再適用，選擇持續的運營鏈是必然規律。例如，在久零購模式的價值鏈中一共涉及到五方，即供應商、久零購、城市運營商、聯盟商家和消費者，而通過資源的有效整合和實時動態大數據的應用，以供應鏈的優化持續整合和互聯網的技術作為基礎平臺，以本地化的商盟為手段，以經營人或者流量為目的，打造全渠道、全場景的消費新生態。

商業模式的原點：解決客戶的真實問題

對于如何實現商業模式的升級，直方大管理創新中心創始人許正認為，首先應為客戶解決真實的問題。“企業需要自問，目前要解決的這個問題是你真的想解決的一個社會問題，還是為了做一個創新模式？如果答案是后者的話，風險是比較高的，因為企業只想解決自己的問題，而沒有想解決社會和別人的問題，因此最后的回報與商業設計點會有偏差。商業模式不是設計出來的，一定有一個原點，就是解決客戶的真實問題，為客戶提供真實的價值，由此一步一步迭代。”許正建議企業從解決真實問題入手，逐漸迭代自己的商業模式。

其次，許正認為當企業解決這些客戶問題的時候，應該能夠清晰地回答客戶到底是那些群體，而企業的價值在何處體現。如果做不到這兩點，則不可能構建一個真正差異化的模式，而沒有差異化，就無法產生持續的競爭力。

商業模式的盈利邏輯范文第5篇

中圖分類號：F713 文獻標識碼：A

內容摘要：本文基于國內外有關商業模式研究的文獻檢索和總結，從商業模式的內涵、要素構成、類型和商業模式評價四個方面對國內外商業模式研究取得的成果進行了評述。研究發現，國內外對于商業模式的研究多集中在以企業自身為視角來進行，缺乏多視角的研究；研究的內容理論化，方法單一化，缺乏相應的實證研究。本研究在商業模式評述的基礎上對未來的研究進行了展望，以期有參考和指導意義。

關鍵詞：商業模式 內涵 評價

國內外關于商業模式內涵研究的評述

（一）基于財務角度的定義

Elliot認為商業模式的定義指出了在商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流的情況。而 Rappa在其論文中談到商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的一種模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并能夠指導其盈利。而Stewart認為商業模式就是企業能夠獲得并且保持其收益流的一種邏輯陳述。

（二）基于系統角度的定義

Paul Timmers認為商業模式可以被看作是由產品、服務和信息流構成的有機系統，同時，他對商業模式做出了如下界定：“它是指一個產品、服務和信息流的框架”，其中就包括“對商業活動和其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”以及“對收入來源的描述”等方面的內容。Amit和Zott則以網絡為中心對商業模式進行了深入研究，他們將商業模式描述為：為了獲取商業機會而設計的交易活動的各組成部分的一種組合方式。在其描述的框架體系中，詳細地描述了商業模式通過公司、供應商、渠道和顧客的相互協作來實現交易的這種方式。而袁新龍和吳清烈認為，商業模式可以被描述為一個系統，一個由不同部分、各部分之間存在聯系和互動的一個組織；它不僅包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，還包括對不同商業參與者及其角色的描述，又包括不同商業參與者的收益及其分配方法。

（三）基于戰略角度的定義

戰略類定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向進行總體考察，主要涉及到了市場主張、企業的組織行為、競爭優勢和可持續性發展等方面。從目前的文獻資料來看，國外對商業模式的界定大部分都屬于這個范疇。KMLab顧問公司將商業模式定義為關于企業如何在市場上創造價值和財富的描述，主要就包括對企業的產品、服務、形象與銷售等一系列組合的描述。Linder等認為商業模式是企業組織或者商業系統創造價值的一種邏輯。Dubosson O Torbay等認為商業模式是對企業及其合作伙伴為了獲得可持續的收入，創造目標顧客群體、營銷產品、傳遞價值和關系資本的描述。清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了商業模式的定義，他認為企業的商業模式是一個企業如何利用自身的資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中將其最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的一種解決方案。

（四）基于運營角度的定義

基于運營角度一般把商業模式描述為一個企業正常運營的結構，重點在于說明企業通過什么樣一種內部流程和基本的構造設計來使其產品創造出市場價值。Applegate在其論文中認為，商業模式是復雜商業的描述，通過商業模式能夠研究商業的結構和各結構性元素之間的關系，以及商業如何才能響應現實世界。在這一方面，Stahler在其論文中強調，一個模式總會是復雜現實的簡化，它可以幫助理解商業的基礎或規劃商業的未來。Magretta認為商業模式解釋了企業如何運作的問題，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值而為其顧客的利益著想以及維持企業的正常運轉的一系列設想”，她認為對商業模式的理解應包括對企業的參與者及其角色的認識，對價值的理解，以及對市場運作和市場關系的解析。Mahadevan認為商業模式是企業與其商業伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流的一種特定組合。而Amit則把商業模式看作是一種利用商業機會去創造價值的交易內容、結構和治理架構，他描述了由公司、供應商、候補者和客戶而組成的這種協作運作方式。

以上四類對商業模式的定義從不同的角度論述了商業模式的內涵。基于財務角度的定義認為商業模式就是企業如何因環境變化而合理配置內部資源并實現盈利的一種方式，其定義比較淺顯易懂。基于戰略角度的定義則認為商業模式是讓企業正常運行、獲取利潤的解決方案。而基于運營角度的定義側重于描述企業的運營結構，包括內部流程和基本構造設計。基于財務角度的定義能反映商業模式實施的效果；而基于系統角度的定義強調了商業模式的綜合性。筆者認為將基于財務角度的定義和基于系統角度的定義相結合對商業模式進行研究的視角比較全面，能夠更系統地詮釋商業模式的實質。

對商業模式要素構成研究的評述

有的學者在定義商業模式時，就已經研究了商業模式的組成要素。但隨著對商業模式研究的深入，越來越多的學者將商業模式的組成要素獨立出來進行單獨的研究。不同學者對商業模式的組成要素的描述在內容上、深度和廣度上以及詳細程度等方面不盡相同，觀點不太一致。筆者將有關商業模式組成要素的研究加以總結，如表1所示。

對商業模式類型研究的評述

目前關于商業模式類型的說法，大家比較公認的主要有以下兩種分類方法：一種是區分其存在載體的分類方法―看它是存在于物理載體還是單純地存在于互聯網載體，按這種分類的方法可將其分為鼠標加水泥模式和純粹的網絡模式兩種類型；另一種是基于交易雙方類型的分類方法―基于B2B 和B2C 的分類，主要分為企業對企業和企業對消費者的模式，有的學者認為也可分為三類，即：B2B 、B2C和C2C（消費者對消費者）的模式。除此之外，學者們對于商業模式的分類的觀點不一。Rappa認為關于現存的互聯網商業模式，目前還沒有全面和權威的分類。一部分的學者從系統的角度進行了商業模式類型的劃分，如Weill&Vitale和Eisenmann等。而另一部分學者，比如Bambury和Rappa，他們在給商業模式分類的時候都是從一些細微的特征出發進行區別的，如產品的屬性等方面。而Bambury指出經驗性的分類方法也有很大的優勢，它能很好地識別6種互聯網與生俱來的商業模式。

從以上學者們的不同商業模式的分類方法就可以看出，常用的一種分類方法是根據產品或服務的盈利方式、價值體現或定價模式等某種比較特別的基準來進行分類的。遺憾的是，這種分類方法沒有與商業模式的含義與其組成要素相聯系，因而還值得商榷。

對商業模式評價研究的評述

（一）國外對商業模式評價的研究

國外對商業模式的評價主要有兩種方法：一種是對商業模式實施前的評價，這也可以叫做對商業模式的預測性評價，它可以預測商業模式實施之后可能會帶來的績效或者效果；另外一種是對商業模式實施之后進行的效果或者業績評估，就是觀察企業在實施了某種商業模式以后在哪些方面發生了變化或在哪些方面有所改進，這種評價方法實際上是對商業模式實際效果的一種估量。

Hamel、Gordjin和Morris等學者對商業模式進行了實施前的評價。Hamel（2000）認為可以從商業模式的新穎性、實施效率、盈利性和適用性這四個方面來進行評價。Gordjin認為商業模式評價的關鍵在于分析不同參與主體之間的價值流動情況。因此，他編制了利潤/效用表對商業模式進行評價。Morris認為對商業模式評價的關鍵在于評價商業模式的匹配性，包括其內部的自我匹配性和與外部環境的相互匹配性。還有一些學者，如Dubosson O Torbay和Afuah，在商業模式實施后的評價方面進行了相關研究。

（二）國內對商業模式評價的研究

常素認為要從商業模式的有效性、延伸性及管理團隊對商業模式的執行能力這幾個方面對企業的核心優勢進行綜合評價。陳翔對商業模式的評價分為兩個層面：對商業模式各組成部分的評價和對商業模式財務指標的評價，同時他也提出了商業模式評價的方法和過程。張靈瑩指出，對企業商業模式的評價與分析應該從對企業的市場與客戶價值的評價分析、對企業提供的產品（或服務）定價的評價、對企業贏利能力的評價、對企業實現能力的評價、對商業模式能否保持企業競爭優勢的評價等五個方面進行。周衛軍提出了搜索引擎商業模式的評價指標體系，利用層次分析方法確定了各指標的相對權重。

從國內外學者對商業模式評價的研究來看，國外學者在評價時注重商業模式的執行情況和實施效果；而國內學者主要圍繞財務因素、客戶價值、資源配置以及創新性等方面展開評價。從總體上來看，目前學者們對于商業模式評價的研究還處于較淺顯的層次。這主要表現在：一是評價的視角比較單一，只有個別研究者從多視角評估商業模式，大多數研究者往往只設置單一的評價指標進行商業模式的評價，這就顯得比較片面。二是評價方法比較單一，目前還沒有一個標準的、為大多數學者所接受的、較為合理的商業模式的評價方法。

商業模式研究展望

（一）由單一視角向多視角研究轉變

從研究的內容上看，多數學者研究了商業模式的內涵、要素構成、類型和評價，但是，從研究的視角而言，學者們都是以企業自身為視角進行研究的，缺乏多視角的研究；而從單一的視角出發研究的結果必然會有一定的局限性。因為商業活動具有復雜性，客戶的需求也是在不斷變化的，因此，企業的商業模式應該契合客戶需求的變化，從而尋求其生存發展以獲取競爭優勢。因此，商業模式的研究應由單一視角向多視角研究轉變，如從客戶的視角進行研究，更能發揮其實踐指導作用。

（二）由單純的理論研究向理論與實證研究結合轉變

以往的學者們比較注重對商業模式理論的研究，而對商業模式實證的研究偏少。另外，學者們在評價商業模式時大多單純地從財務角度進行評價研究，缺乏從實證角度的相關研究，而從客戶角度出發的實證研究更是寥寥無幾。因此，對于商業模式的研究，由單純的理論研究向理論結合實證研究成為必然。

（三）商業模式的評價研究將更具綜合性

商業模式評價視角的單一化容易造成評價結果的片面性；評價方法的單一化會直接降低商業模式評價的科學性。因此，注重商業模式評價的綜合性、利用多樣化的衡量因素、采用多種評價方法，將大大增強商業模式評價的客觀性和科學性。

參考文獻：

1.雷家肅.大股東治理與國有企業改革[J].數量經濟技術經濟研究，2001（2）

2.常素.互聯網企業商業模式與商業發展策略[D].西南交通大學碩士學位論文，2000（10）

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