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商業模式中的關鍵活動范文第1篇

[關鍵詞]商業模式；構成要素；框架

一、引言

對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。

人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。

本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。

二、商業模式的定義

商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。

1.財務角度的定義

Hawkins(2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot(2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。

Rappa(2001)則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式,認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。

2.系統角度的定義

PaulTimmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。

Amit和Zott(2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和Ticoll(2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。

3.戰略角度的定義

Magretta(2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。

清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。

4.總結

從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：

商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。

三、商業模式的構成要素

與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。

1.以價值創造為研究重點的商業模式框架

Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。

Afuah和Tucci(2003)的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。Mahadevan(2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。

2.以網絡為中心的商業模式框架

Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項——定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力——面對市場機遇公司如何利用資源。

Alt和Zimmermann(2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。

3.以市場為基點的商業模式框架

Hamel(2000)認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。

Linder和Cantrell(2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。

4.總結

不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。

可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍。

四、結束語

商業模式中的關鍵活動范文第2篇

商業模式對企業的發展如此重要，但是商業模式究竟包括那些要素，商業模式與傳統的戰略有何差異，商業模式與戰略關系如何，不同的人卻有不同的認知。

“選擇一個獨特的競爭地位迫使公司在做什么和不做什么之間做出決定，這是戰略的本質。”德魯克認為戰略的目的就是為了使企業保持競爭優勢。戰略是需要做出選擇的，選擇進入哪一個行業，提供什么樣的產品和服務，如何配置公司的資源等等。

戰略大師邁克爾·波特在《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》提出企業一般有三種戰略，即成本領先戰略、差異化戰略與集中化戰略。但在后期的戰略總結性論作《什么是戰略》中，波特指出，運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，人們往往未能分清兩者間的區別，從而導致競爭力和利潤不彰。真正的戰略，應該競爭性定位為核心，對企業運營活動進行取舍，建立獨特的戰略配稱。如果針對外部競爭對手，企業不能選擇一套不同的運營活動，或者不能以不同于競爭對手的方式實施運營活動，那么戰略不過是一個營銷口號，經不起競爭的考驗。與以前的三個一般性戰略相比，波特關于戰略的新闡述重新定義了戰略，并明確指出：界定獨特的市場定位、做出明確的取舍，以及加強各項活動的配稱屬于戰略的范疇。戰略工作還包括不斷尋找能鞏固和延伸企業定位的途徑。新戰略闡述破除了管理界多年來對戰略的誤區，對企業的實踐活動有著重要的指導意義，不過由于三個一般性戰略的傳播更為廣泛，新的觀點反倒不為人所知。

對于商業模式，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森有一個經典定義：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。它包括四個環節：客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。簡言之，商業模式包括以下幾點，1、你能給客戶帶來什么價值？2、給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？3、你有什么資源和能力實現前兩點？4、你如何來實現前兩點？換成更為一般的說法，即商業模式包括三大方面：商業定位、盈利模式和業務系統，其中商業定位明確了企業為誰、提供什么樣的獨特價值，解決了who&what 的問題，運營系統則界定了企業如何提供這些獨特的價值，解決了how的問題，盈利模式界定了企業如何從這些經營活動中獲得收入，解決了企業經營中的利潤問題。

從上述關于戰略和商業模式的描述中可以看出，如果把戰略理解為選擇競爭性定位，并基于此定位進行活動取舍，進而形成一套能夠持續強化企業定位的運營系統，幫助企業形成系統上的競爭優勢，那么戰略與商業模式基本上沒有什么差異，只不過商業模式更加強化了盈利方面的考慮。不過在一般的理解上，戰略是指企業為了適應環境帶來的機遇和挑戰，實現長期目標的有意識的計劃，因此相對而言，商業模式與戰略有如下差異：

1、商業模式從客戶價值主張出發，圍繞客戶價值創造和傳遞來構建企業系統，強調客戶創造及其持續性，戰略從應對外部挑戰出發，關注企業的競爭優勢的構建；

2、商業模式在構建時考慮企業的收入結構、現金流與利潤，而戰略關注的是打敗競爭對手，考慮資源投入，對現金流與盈利考慮不多；

商業模式中的關鍵活動范文第3篇

關鍵詞：商業模式

創新

核心競爭力

現代管理學之父彼得·德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”那么什么是商業模式，為什么要創新商業模式，以及如何構建一個好的商業模式，成為了眾多學者和企業家們關注的一個研究熱點。本文從商業模式的概念、商業模式創新的必要性以及實施途徑等方面進行了研究并提出了相關建議。

1.什么是商業模式

商業模式的概念最早出現在上世紀50年代，但直到90年代后期才開始流行。目前，商業模式在學術界的普遍性定義是：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。[1]商業模式是一個整體性的概念，它是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的組成要素，一般來講，包含目標客戶的價值主張，業務運作的價值創造，銷售和溝通的價值傳遞，企業合作的價值網絡等四個方面，它們相互聯系，共同作用，形成一個良性循環。

2.創新商業模式的必要性

企業發展到一定規模，制約其發展的已不僅是人才、技術、管理、資金等要素，更重要的是商業模式的選擇。離開了良好的商業模式，其它的管理創新、技術創新都將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。商業模式建立在對外部環境、自身的資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時，設計再好的商業模式也不可能永恒。[2]特別是在當今信息化時代，商業環境瞬息萬變，高科技飛速發展，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰。原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后，正面臨著質的改變，面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。

3.商業模式創新的路徑

3.1價值主張模式創新

價值主張包含了企業界定的目標客戶群和提品或服務給目標客戶帶來的獨特價值。企業的一切價值活動都是圍繞滿足客戶需求而展開，只有客戶滿意了，企業的價值才能實現。因此，針對目標客戶的需求分析是企業需要持續做好的工作。客戶需求不斷發生變化，企業需要根據這種變化，重新定義客戶，選擇新的細分客戶，提出相應的客戶價值主張，并設計出相應的產品和服務，更好地適應客戶需求，從根本上創新企業的商業模式。例如國內經濟型酒店——如家快捷，避開了與星級酒店的競爭，作了特別的顧客定義，抓住了中小企業商務人群和觀光休閑旅客的核心需求，他們知道自己的客戶就需要一個干凈衛生、環境安靜、價格適宜的旅行居住環境，因此把酒店中不必要的繁瑣的服務環節及房間的裝飾都省掉了，為顧客打造舒適環境的同時大大降低了顧客居住的成本，從而實現了企業的快速發展。

3.2價值創造模式創新

價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。企業商業模式創新本身就是企業為了創造卓越的客戶價值并以此指導企業價值創造的活動集合。要做到這一點，則需要建構能實現客戶價值的活動流程——價值鏈。價值鏈是企業用來進行設計、生產、營銷、交貨及維護其產品的各種活動的集合。價值鏈定位對于價值創造扮演關鍵角色，企業如果想要分享價值鏈中的主要利潤，則必須要掌握其中對于創造價值有重大貢獻的關鍵流程與資源。價值創造模式創新的最典型企業是迪斯尼公司。迪斯尼整體的利潤乘數商業模式中：源頭是迪斯尼的動畫制作，除開票房，通過發行、銷售拷貝和錄像帶，迪斯尼賺到了第一輪收入。接著是主題公園創收構成其第二輪收入。世界各地迪斯尼樂園，吸引大量游客游玩消費。最后是品牌產品和連鎖經營。迪斯尼在美國本土和全球各地授權建立了大量的迪斯尼專賣商店，通過銷售各種玩具、食品、禮品等品牌產品賺進第三輪收入。其相關消費品主要包括迪斯尼動畫形象專有權的使用與出讓、品牌產品的生產和銷售以及相關書刊、音樂乃至游戲產品的出版發行等。

3.3價值傳遞模式創新

如果說價值創造反映了企業在特定價值鏈環節上的增值能力，那么價值傳遞是衡量企業將價值輸出的能力。企業創造的價值是否可以無損耗的傳遞，決定了企業最終為客戶創造的價值。價值傳遞模式創新就是企業把產品和服務以創新的模式傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標客戶方便地購買和了解企業的產品或服務。例如戴爾，改變了傳統的電腦銷售中分銷商環節，創造了直銷商業模式。通過直接接觸，特別是互聯網，戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息，為顧客提供“一對一”的服務。圍繞直銷，戴爾打造了整合采購、裝配、輸出的高效的運轉鏈條，將電腦送到顧客手中。戴爾的直接商業模式，省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離，去除了中間商所賺的利潤，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優勢。

3.4價值網絡模式創新

隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。價值網是一種系統化的商業模式創新方式。價值網絡之所以能夠持續發展，是因為其所創造的價值大于各成員企業單獨運營所創造價值的總和。創新價值網絡模式，企業應在價值網中選擇合理地位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴地聯系，發揮協同效用。例如在全球家電產業鏈中，格蘭仕自定位為“全球名牌家電制造中心”，為國外知名企業進行微波爐貼牌生產，不斷積攢實力，實現了超大規模和專業化生產，極大地降低了產品成本。在國內格蘭仕以自有品牌為主，專注于研發和制造，將物流外包給專業公司，采用區域獨家地經銷商制度。格蘭仕在價值鏈中選取了合理的定位，發展出獨特的價值網絡，創造了“低成本設計”的商業模式，將微波爐做到了全球市場占有率排名第一。[3]

參考文獻：

[1]茍成富.商業模式創新研究[J].山東行政學院學報，2011（2）：93-95.

[2]田志龍，盤遠華，高海濤.商業模式創新途徑探討[J].經濟與管理，2006（1）：42-45.

[3]牛青青，林勝燕.關于商業模式創新的探討[J].財經界，2007（2）：43-44.

商業模式中的關鍵活動范文第4篇

關鍵詞：商業模式；創業企業；利益相關者；手段導向

一、 引言

在創業企業商業模式生成的過程中，創業者更喜歡為了實現戰略柔性會犧牲交易效率，因為這種方式能夠使創業者改善其商業模式，從而當目標市場面臨更激烈競爭的時候，創業者能夠獲得更多的利益相關者承諾（Santos & Eisenhardt，2005）。本文聚焦于創業企業成長階段，以商業模式生成和調整為切入點，系統探索創業者如何構建并調整企業的商業模式進而實現創業企業成長。這不僅有助于我們在理論和實踐層面更好地指導創業者提升創業活動質量并降低創業失敗率，更有助于縮小我國創業研究與國際先進水平的差距，有著重大的理論意義和實踐價值。

二、 文獻回顧與概念界定

近年來，商業模式日益成為管理學界和實踐界持續關注的焦點。目前商業模式的概念林林總總，一些學者對于商業模式的定義與價值有關，既包含價值創造也包含價值獲取（Johnson et al.，2008；Teece，2010；Zott & Amit，2011），強調商業模式的價值屬性。另外一些學者認為商業模式是實現技術或機會潛在商業價值的架構或邏輯（Timmers，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。還有一些學者強調新興市場下的商業模式是為了共享價值而與利益相關者互動并闡明市場邊界的結果（Holloway et al.，2010；Aspara et al.，2011；Verstraete et al.，2012）。本文主要采用Zott等的研究定義，認為商業模式描述了為了通過開發商業機會而創造價值所設計的交易內容、交易結構和交易治理，它是超越核心企業的跨邊界相互依賴的活動系統。

從上述總結可以看出，商業模式的定義多是在成熟企業情境下界定的，并主要集中于商業模式的構成組件及其與績效的關系，忽視了創業企業市場規則、規范和市場邊界被清晰界定和被廣泛接受之前，商業模式是如何生成和演化的問題。目前已有一些學者開始關注商業模式的起源與生成過程（Verstraete et al.，2012；Holloway et al.，2010；Moyon et al.，2012；Cavalcante et al.，2011）。有限的可得證據表明，商業模式是通過一個復雜的生成過程才得以確立的，這是因為創業企業通常會面臨不確定性。Andries等（2007）對七家企業的案例研究證實了這一點，他們發現其中四家企業選擇不偏離最初的商業模式，管理者這樣決策的目的是為了獲得先行者優勢以及穩固現有商業模式來獲得融資，二者分別可以視為內部驅動力和外部驅動力。然而，由于初始商業模式的結構不合適，這四家企業必須在兩到四年內對其進行修正，但代價很高，另外三家企業則采用了商業模式逐步浮現的戰略，這就規避了對企業進行徹底改造的問題，體現了"摸著石頭過河"的哲學，并且通過快速、可調整的學習建立了更加有效的商業模式。

三、 理論模型

商業模式中的關鍵活動范文第5篇

關鍵詞：商業模式；財務報表；信息質量

一、何為商業模式

對于商業模式的定義，學術界存在著不同的觀點：一些學者認為，某種適合特定企業的運行機制或者組織結構，能夠使組織獲得特殊的優勢。這種優勢是長期的，并能使組織獲得現實的經濟利益，這種機制和結構便是商業模式。另外一些學者認為，對商業模式的理解可以從兩個角度出發：一是經營性商業模式，指企業的運營過程是怎樣實現收益的。二是戰略性商業模式，指企業根據環境的變化不斷地調整自身結構，使其適應環境，并且利用這些變化來獲取超額的經濟利益。綜合其觀點，商業模式是在外部條件、內部資源和企業自身能力一定的前提下，立足于組織所處的系統，全面地考慮所有參與者的需求和利益，對所擁有的資源進行整合和合理配置以獲取超額利潤的制度和組織結構。

本文對商業模式的定義是企業基于客戶價值的視角，在有限的資源下，通過對其內部流程的合理構造，及其在整個產業的價值鏈上的準確定位可持續地創造價值的方式。企業獨特的商業模式需要全員的、全面的、全過程的參與才能建立，是難以被模仿的。

二、商業模式與財務報表的關系

透過商業模式的內涵我們可以看到，商業模式與財務報表存在著天然的聯系。首先，商業模式是在有限資源的約束下建立的，這就要求企業合理地配置資源，并且適當地利用外部資源。資產負債表反映了企業資源的配置，以及借用外部資源（負債）的比例 。其次，商業模式包含了企業的內部流程，即企業創造利潤的過程，這個過程反映在現金流量表中。最后，商業模式確定了企業在價值鏈上的位置，即通過何種活動創造價值，這種價值創造是具有持續性的。利潤表則反映了企業創造價值的主要活動（具有持續性的價值創造）和次要活動（不具持續性的價值創造）。然而現行的財務報表體系并不能清晰地反映事業的商業模式。

現行資產負債表信息分類特點是突出性質、淡化功能。現行的分類方式只能反映資產負債表的內容，并不能使投資者了解企業的資產性質和盈利模式。而資產性質和盈利模式可以傳遞給投資者更多的信息，提高投資質量。現行的利潤表存在不同的列報方式來表示收益，從而影響不同會計期間、不同報表主體之間的可比性。現行的現金流量表將現金流量劃分為不同活動形成的幾部分，反映了現金流量的具體來源和流向。但是經營活動、籌資活動、投資活動概念與資產負債表和利潤標的表述方式不一致，不能說明現金流量和利潤之間的差異及聯系。

三、如何從商業模式角度改進財務報表體系

IASB和FASB于2008年6月聯合《討論稿――關于財務報表列報的初步觀點》就財務報表列報方式改進問題提出相關建議。“討論稿”提出了改進財務報表列報的主要原則：：對資產負債表、利潤表、現金流量表的內容進行分類列報：一部分是價值創造方式即營業活動，另一部分是企業獲取資源的方式即融資活動。可以將營業活動進一步分解為經營活動和投資活動；融資活動可以分解為債權融資活動和股權融資活動。

四、新財務分析框架

新財務分析框架的構造理念是將凈資產收益率分解為經營活動收益率和金融活動收益率，并將相關指標做進一步分解。主要公式如下：ROE=經營活動收益率+金融活動收益率=RNOA+FLEV×SPREAD；其中：ROE是凈資產收益率；RNOA是凈經營資產收益率；FLEV是凈財務杠桿；SPREAD是經營差異率；主要指標定義見表1。

其中：NBC（凈利息率）=凈金融費用/凈金融負債RNOA 反映企業經營活動的盈利能力，相對于權益凈利率來說，從凈利潤中剔除金融活動收益的影響表示經營活動的收益。從凈資產中剔除金融資產來表示企業的全部經營凈資產。FLEV與SPREAD的乘積又稱“財務杠桿貢獻率” ，表示企業從金融活動中獲得的收益。FLEV等于凈金融負債（又稱凈有息負債）與股東權益的比值。由于有價證券為金融資產的主要組成部分，便于在證券市場上出售獲得現金。造成企業償債壓力的主要是從外部借入的地金融負債（不包括企業生產活動自發產生的經營負債）。因此，FLEV 能更為準確地反映企業資產對債權人投入資金的保障程度。同時，由于生產經營活動是企業借入資金的主要目的，因此能夠準確地反映企業的真實財務杠桿水平的指標是FLEV。SPREAD表示企業經營資產收益率大于有息負債平均利息率的部分，可以衡量企業當前的財務杠桿的水平是否合理。當SPREAD大于零時，表示企業現有負債水平可以增加ROE，反之，則表示現有負債水平過高，會降低ROE。NBC表示借款費用與有息負債的比值，表示企業的平均債務成本。

五、 改進財務報表存在的問題

（1）由于會計要素的特定性質，通過財務報表不可能完全反映企業的商業模式。要使財務報表完整地反映商業模式，只對報表內容的列報方式重新分類是不夠的，還需要借助報表表外信息披露來實現。

（2）會計信息缺乏可比性是財務報表改進過程中的另一個難題。由于企業的經營環境和經營戰略是不斷變化的。因此企業的盈利模式和資產性質不是一成不變的。例如，將原來用于經營活動的資產投營企業或合營企業。此時，原有固定資產或無形資產變為長期股權投資，導致原來劃入經營活動的資產變為投資活動占用的資產。在企業中，這種資產的變動是很正常的。但是將財務報表按照前述方法改進后，這種活動為管理層認為操縱財務報表提供了便利條件。改進的財務報表會使企業對外披露的信息的主觀性增強，不僅不利于報表使用者，還會造成不同企業之間、同一企業不同時期之間的財務信息缺乏可比性。

（3）改進財務報列報會產生巨大的改革成本。現代會計從產生到現在，一直以現有的會計要素為核算對象，相關理論的發展也是圍繞現有會計體系進行。如果按照商業模式的邏輯重新構建財務報表，必須重新界定報表中的各個要素，并對其結構進行重大調整。這個過程中勢必要花費巨大的人力物力，并且理論的建立和實務的操作需要不斷地調整和適應。同時，會計從業人員也要花費成本來學習心得財務報表體系，這將給企事業單位帶來巨大的支出。不僅如此，研究新的財務報表所披露的信息也需要建立新的分析方法和研究體系，這一成本也需要考慮。（作者單位：北京工商大學商學院）