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項目分包管理制度范文第1篇

【關鍵詞】建筑工程 分包管理 風險控制

隨著建筑業的高速發展，建筑項目的要求越來越高，要求企業在項目上更加的專業化、質量和服務更加的成本化，不少建筑企業開始轉變以往的大而全的管理理念，向精而強努力，降低成本、提高利潤、向專業化的方向發展。

1.建筑工程分包管理產生的原因

1.1工程技術的要求

總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內的所有的專業的施工能力，在技術、人員、設備、資金、管理等各個方面一應俱全，為了彌補這些不足，只能采取工程分包的形式。通過工程的專業分包，更為有效率的利用社會資源，承擔原來自己無法獨立承擔的工程項目，擴大自己的經營范圍，增加收入。

1.2實現最大經濟效益

有些項目工程的專業性要求非常強，但是有很高的經濟效益，受專業性的限制，總承包商自己承擔下來有時會力不從心，所以將它分包出去，分給那些報價低而又有能力的分包商承擔，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經濟效益。

1.3轉移或減少風險

工作量可以通過分包有所減少，同樣的，風險也可以通過分包進行部分轉移或者減少，這樣大家共享盈利共擔風險，能夠提高工程經濟效益。

1.4業主的要求

在目前的經濟環境下，業主對建筑工程的施工存在一定的話語權，為了達到自己對工程施工效率的要求，部分業主會明確要求總承包商將一些工程中的項目分包出去，以便快速高質的完成項目工程。

2.建筑工程分包管理存在的風險

2.1違法分包的風險

有些項目工程的分包不能滿足法律的相關規定或者是不能夠達到法律的相應的要求，主要表現在以下幾個要件的缺陷上：

（1）主體要件缺陷

項目承包過程涉及的法律條文規定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責任和義務，將承包的全部工程轉包給他人，或者是以分包的名義分別轉包給其他承包單位。

（2）意思表示要件缺陷

在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關約定，也沒有取得建設單位的認可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規定建筑單位私自轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人冒充本企業的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。

2.2分包管理上的風險

（1）合同訂立的不規范

建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規范，條款不嚴密的風險。分包合同的簽訂不僅關系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發生糾紛以后如何依據法律進行解決的重大問題。分包合同的不規范隱藏著發生相關問題責任無法正常劃分的風險。

（2）管理制度的缺陷，造成工程質量和安全的風險

目前有些建筑企業內部的分包管理體系不夠健全，缺少相應的分包管理制度，導致一些信譽較差的分包單位在沒有經過正常的招標程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經濟利益而偷工減料，造成工程項目的質量不合格，存在安全風險。

3.如何規避建筑工程項目分包管理中存在的風險

3.1加強法律學習，強化風險意識

我國實現依法治國的戰略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業生產的經營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領導和項目經理等相關管理人員的法律意識，風險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等法律的學習，把項目分包管理的風險從源頭上降到最低。

3.2完善企業的管理制度，依法規范分包管理的環節

為了減少相關管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風險責任，要進行企業管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標時，嚴把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴格的履行合約的要求，依法依規格進行工程款的結算、合同變更、竣工結算等程序，使風險管理制度化、規范化。

3.3嚴格依法經營，規避施工分包合同管理的風險

施工單位要嚴格依法經營，健全管理機制，嚴格監管分包合同的資格預審、合同評審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關工程量變更及單價調整；不可抗力事件的損失承擔；工期、竣工驗收條件、方法、標準；違約責任等與總包合同約定的內容必須一致，規避合同管理上的風險。

4.結語

建筑工程的分包管理是市場經濟發展的必然產物，勞動生產率的提高和社會的分工發展也催生了建筑工程的分包管理。企業采取建筑工程分包管理不但更有效率的利用資源，也分擔了相應的風險責任，形成了專業化的市場經濟體制，展示了現代項目管理的較強的適應能力。

參考文獻：

[1]魏安江.分包管理的隱性風險[J].中國招標.2010（50）

項目分包管理制度范文第2篇

1.水利水電工程施工總承包管理內容水利水電工程施工總承包管理內容眾多，與工程管理內容類似，主要包括以下方面。一是質量管理，對工程質量總負責，確定分包工程質量的分包負責，建立起質量管理體系，確定質量控制計劃與控制措施；二是進度管理，對施工進度實施實時動態的跟蹤管理，在施工圖設計完成后，業主進行施工總承包招標，留足充足的設計與施工時間；三是成本管理，總承包方建立項目成本管理體系，控制項目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索賠或額外費用的發生；四是安全管理，施工總承包方堅持“安全第一、預防為主”的方針，建立起完善的安全管理體系和安全產生責任制，確保實現施工安全目標；五是現場管理，施工總承包方對施工現場進行統一設計、布置和管理，加強場容、環境、水文、地質、消防、衛生等管理；六是合同管理，加強施工總承包合同施工的履行管理；要素管理，加強人力資源、材料、機械、技術、資金等生產要素的優化配置，降低管理成本。

2.水利水電工程施工總承包管理方式水利水電施工總承包管理方式很多，并可互相滲透進行管理，主要可分為以下幾種方式。一是目標管理，屬于主動管理模式，總承包方對分包方提出總目標及階段目標，對各分包商進行管理；二是跟蹤管理，保證目標完成并能滿足相應要求，及時跟蹤發現并解決存在的問題，避免發生延遲與損失；三是平衡管理，能抓住施工順利完成的關鍵環節，使之更加有條不紊，預測工程施工中的矛盾并采取對策措施；四是計算機輔助管理，計算機和網絡技術能使總承包信息管理效率大大提高，提高總承包企業的管理與決策水平。四種施工總承包管理方式間的關系如圖2。

二、水利水電工程施工總承包管理制度與資質

1.水利水電工程施工總承包管理制度水利水電工程施工總承包管理制度應包括計劃、責任、績效、核算等內容。計劃制度，是指為各方面形成合力，服務項目施工總目標，貫穿項目施工全過程，根據施工單位與合同制度制定詳細的年度、季度、月份計劃，及時上報給監理公司；責任制度，明確責任主體和追究方法，要求由項目經理全權負責，確保參與工程每個人、每件事都有負責；績效制度，是為保證計劃和責任制度的落實，對項目完成情況進行監督的一種激勵控制手段，應明確績效評價標準與方法，完善績效監督和獎懲體系；核算制度，是上述制度實行的基礎，能監督各項制度落實情況及其效果，采取相應的控制手段進行情況與效果控制，將核算落實到最小控制單位。

2.水利水電工程施工總承包管理資質完善水利水電施工總承包的資質體系，將水利水電工程施工總承包企業資質從高到低依次劃分為特級、一級、二級、三級資質。特級資質標準，主要從企業資信能力、企業主要管理人員和專業技術人員能力水平、科技進步水平、代表工程業績等方面加以嚴格規定，明確企業注冊資本金為3億元以上，凈資產為3.6億元以上，企業3年內平均工程結算收入為15億元以上。一級、二級、三級資質標準，主要從企業工程質量、企業資信能力、企業主要管理人員和專業技術人員能力水平等方面加以規定，考察企業已建成的大壩、攔河閘、水電站、排水泵、隧洞等工程及擁有的相關設備，企業經理、工程師、會計師、經濟師等的管理經歷、職稱、人數。企業注冊資金，3年內最高工程結算。完善資質體系可限定承包水利水電工程范圍，一般由特級或一級資質企業來負責總承包及項目管理業務。

三、結語

項目分包管理制度范文第3篇

管理工程師、信息管理工程師、設備工程師、總包負責人、土建及機電總包管理員；其崗位設置在不同的文件中名稱要一致，不符合要求的，扣2分/項;

② 總包未組織對各分包管理人員進行標準化管理、總承包管理實施方案

的培訓與交底且形成記錄的;

③未將項目各項管理制度對總分包管理人員進行學習簽到并發放各分包單位簽收的（含甲分包），扣3分/項。

① 項目部應制訂《項目總承包管理實施方案》；方案中應明確項目管理各

項目標、實施流程、業主/總包/分包之間的管理關系，應明確總包對業主和分包需要提供的服務/協調/引領的事項，分包需要服從的事項和提供的配合。沒有制訂總包管理實施方案，扣10分；

② 內容缺失、針對性、操作性不強的，扣5分/項。

①《總承包管理實施方案》應通過協同平臺報公司審批;

②標準化示范項目或總承包管理示范項目需編制《創示范方案》；

③項目部應對甲分包方案及技術交底進行收集并審查其編制、報審程序

的合法性。不符合要求的，扣2分/項;

④對于甲分包，項目部要與之簽訂安全生產、治安消防、文明施工、揚塵治理等協議。不符合要求的，扣2分/項。

①甲分包未參與生產例會、月度綜合檢查、關鍵部位/重大危險源的聯合

驗收，未簽到簽字或代簽字造假的，扣3分/項;

②生產例會記錄或月度綜合檢查記錄中未包含甲分包的事項和問題的，有問題未簽發整改通知單的，扣3分/項。

① 總進度計劃、月、周進度計劃未包含甲分包的分部分項工程內容的，

總進度計劃未包含十大分部工程、室外工程和各分部驗收/專業系統驗收的日期，扣2分/項;

②月計劃、周計劃未發放相關分包隊伍簽字認可的，扣5分/項。

總包未要求分包自行施工的相關分項工程進行自檢與報驗，并提供班組長簽字的自檢與報驗記錄表（項目部編制樣表給班組長），扣3分/項。

① 總包應對分包提供測量基準線、水準點，建立復核體系；

項目分包管理制度范文第4篇

【關鍵詞】施工總承包 工程管理

工程總承包和工程管理是國際上通行的項目建設實施方式，是發達國家多年實踐經驗總結，它的核心是以發達的社會分工為基礎，以市場機制為依托，以嚴密的管理和高新技術整合為契機，形成新的生產能力。總承包管理能力的高低將直接決定一個工程項目的施工成敗，因此，提高總承包管理能力是企業必須面臨、亟待解決的問題，就此問題對施工總承包管理作一淺析。

一、必須嚴格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度

設立專門的合同管理小組，負責合同的評審、擬定、談判、簽訂和管理。堅持合同評審制度，無論合同類型、金額多少都堅持評審在前簽訂在后。同時認真研究總承包施工合同內容，領會總承包合同精神，再與承包單位擬定相應條款的分包合同，并組織各職能部門對擬定分包合同進行評審。明確合同管理的工作流程。對合同履約進行動態管理，及時補充完善分包合同中出現的缺陷，使合同履行責任更加完善和合理。制定合理的合同管理制度。

（一）合同交底制度。

合同簽訂以后，合同管理人員必須對項目管理人員進行合同交底，組織大家學習合同，對合同的主要內容作出解釋和說明，使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定、管理程序，了解承包人的合同責任和工程范圍。

（二）責任分解制度。

合同管理人員負責將各種合同事件的責任分解落實到各工作小組或分包商，使他們對各自的工作范圍、責任等有詳細的了解。通過層層合同責任分解，層層合同責任落實到人，使各工程小組都能盡心盡職，共同完美地實施合同。

（三）進度款的審查批準制度。

目前工程進度款的申報通常都是由成本核算部門或預算部門提出的，成本核算人員往往對現場及合同情況不很熟悉，不能將費用索賠的全部項目及時納入當月付款要求中。而能否及時要求索賠，是索賠成功的關鍵要素之一。因此建議建立工程進度款的審查批準制度，由合同管理員從合同的角度對進度款進行審查。

（四）重視合同文本分析。

1.合法性分析。當事人（發包人、承包人和分包人）是否具備相應資格；工程項目是否已具備招標投標、簽訂和實踐合同的一切條件，特別是否具備各種批準文件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內容是否符合合同法和其他各種法律的要求。鑒于建設工程合同的復雜性，合同簽訂前必須經法律顧問審查后才能簽字蓋章。

2.完備性分析。構成合同文件的各類文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規定有沒有遺漏；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清之處，對工程中可能出現的不利情況是否有足夠的預見性。因此，應盡量采用或參考標準施工合同示范文本簽定合同。

二、完善施工總承包組織結構

就現況而言，施工企業乃至企業集團，總體上還處在相對落后的發展水平上，企業間還處于低水平重復競爭的狀態。但是企業間在資源配置和技術水平上差別不大，轉型能力很差，即便是少數的具有施工總承包能力的企業集團，也不具備對接市場需求的企業組織結構。更多的企業集團實際上是通過行政紐帶聯結的、大量的、目標市場差別微小的中小企業的堆砌，這種堆砌的結果并沒有從本質上提升企業的綜合實力及應對市場的競爭能力。這種組織形式不能使企業之間優勢互補，缺乏真正的核心競爭力。所以要真正成為施工總承包企業，就必須對組織徹底進行變革。

面對今天的嚴酷競爭及市場發展的要求，我們必須從更深的層次上搞好并完善施工總承包管理，盡快建立起與市場對接的組織結構形態。我們應當從工程投標、技術支持能力、全面的工程管理、人才戰略的實施、融資能力的提升等著眼，采用事業部的組織模式，將土建施工公司、道路及市政施工公司、海外工程施工公司、集團的生產、經營、技術及相關的職能部室進行有機整合，形成功能齊全、強勁有力的企業層與項目層。從更高的管理層面確立施工總承包的企業組織結構形態，形成對接市場的運行機制，提升施工總承包的管理水平。所以，盡快確立施工總承包組織結構，是完善總承包管理機制的首要任務。時不我待，高層經營決策者應從戰略的高度來盡快組織完善施工總承包管理體制，盡快形成施工總承包的核心競爭力。

三、建立完整的項目管理體系

搞好施工總承包應當建立起完整的項目管理體系。嚴格按《招標投標法》組織投標與施工。項目管理的能力如何，是施工總承包水平的重要標志。項目管理應當是以高效率地實現項目目標為宗旨。以項目經理責任制為基礎，按照工程項目的內在規律，有效地實施計劃、組織、協調、控制的管理職能。

對于施工企業而言，實施項目管理已不是一個新的話題，然而要真正地抓好項目管理，卻仍然是一個重要課題。與發達國家項目管理水平比較，我們的差距還是較大的。所以，搞好施工總承包應當建立起一套完整的項目管理體系。對項目建設實施系統的管理，確保項目管理得到健康的發展與實施。作為項目管理體系，其基本的做法應當是：對項目組織、項目經理、項目投標、項目目標控制、項目技術設備管理、項目驗收及評估，制定出一套完整的行之有效的管理制度及措施，建立以項目合同為依據，以產值、利潤、質量等量化指標為衡量標準的考核機制。

項目分包管理制度范文第5篇

【關鍵詞】建筑工程；分包管理；問題；體系完善

從未來行業發展趨勢判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，其具有范圍廣、施工難、工期長、耗資大等諸多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設期間會存在較大的風險，不利于發包方、承包方利益的增收。“分包制度”的推廣應用，顯著控制了大型工程建設的難度，以分包制為中心建立針對性的管理體系，這些是總承包單位需要深入分析的問題。

1 工程分包管理的兩種形式

隨著建筑行業的快速發展，國內工程項目的數量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。

1、一般分包

建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位。但是，除總承包合同中已約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成[1]。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。

2、指定分包

指定分包是一項重要的發包方式，在國際上被廣泛采用。在國內房地產工程中也很常見，但國家建筑法體系內仍然主張業主指定分包商是不被允許的。因業主在招標階段劃分合同包時，考慮到某部分施工的工作內容有較強的專業技術要求，一般承包單位不具備相應的能力[2]。但如果以一個單獨的合同對待又限于現場的施工條件或合同管理的復雜性，工程師無法合理地進行協調管理，為避免各獨立合同之間的干擾，則只能將這部分工作發包給指定分包商實施的合同。指定分包商是由業主指定、選定，完成某項特定工作內容并與承包商簽訂分包合同的特殊分包商。

2 建筑工程管理采取分包制度的意義

面對日趨增長的建筑產業經濟，政府部門采取了宏觀調控措施協調發展，以維持建筑市場良好的經營秩序，避免經濟過度增長造成的不利影響。以住房建筑為例，各種層次的商品房價格均受到國家頒布的“限購”政策約束，對行業經濟造成了巨大的沖擊。面對這種特殊的經濟局勢，工程單位在發包或承包等操作環節更應加強細節控制，分包制度的運用有著多方面的價值意義。

1、降低風險。調查顯示，一些中小型承包單位常因無法承擔投資風險而直接破產倒閉，阻礙了建筑產業經濟的持續運營。推廣分包制度可降低承包單位的風險系數，其本質上是“風險分擔”的一種承包模式，總承包單位把建筑工程發包給分包單位，各自完成所負責的分包工程，出現風險問題后由總承包單位、分包單位等雙方自行負責，從而降低了總承包單位應承擔的風險。

2、協調施工。從工程投資金額大小來說，建筑工程耗資百萬至千萬不等，一旦投資失敗將給承包單位造成巨大的經濟損失。施工是工程建設的核心環節，該階段成本耗資占總投資的大部分不利[3]。施工單位若依舊堅持傳統的作業模式，現場施工的難度及潛在問題也會逐漸增多。執行分包制度能夠對總工程詳細地劃分，規劃好每一項步驟的操作流程，協調不同項目的現場作業。

3、優化管理。優越的工程管理模式關系著項目建設的有序性，缺乏綜合性的管理體制往往降低了承包單位的管理效率。分包制度根據建筑建造活動的實際需要，進一步編制出科學的工程管理方案，從多個方面控制的潛在問題的出現，引導現場人員嚴格執行圖紙規劃的要求操作。如：分包單位承接總承包單位任務之后，可設計針對性的項目管理流程，避免工程作業期間產生沖突。

4、保證質量。分包制度并非適用于所有的承包單位，招投標活動階段由建設單位全面審核參與競爭的承包單位。只有符合行業標準規定的承包單位才能獲得工程承包權，分包單位獲得工程承包權也需要經過專業審核。因而，建筑工程采取分包制度能夠確保建筑工程的質量，先將建筑工程細分為幾個小項目，再由分包單位逐一完成施工作業，從局部上把握的工程建設的質量。

3 積極完善分包管理體系的綜合措施

為了進一步擴大建筑工程的經濟收益，建設單位對于各種類型的工程項目均增大了管理力度，開始建立一批新型的工程管理體系。分包制度作為行業先進的工程規劃措施，在分包、發包等操作流程里發揮了重要的作用。鑒于推廣分包管理模式的積極作用，未來總承包單位必須參照建設單位提供的資料信息，設計出科學、合法、完善的分包制度。實踐證明，分包管理體系完善的綜合策略如下：

1、工程分析。考慮到建筑工程承包及分包的復雜性，做好工程分析工作是完善分包制度的前提。總承包單位與建設單位商談工程合作方案之后，需參照具體的項目文件資料制定分包方案，全面性分析承包及分包工作的重點。如：招投標階段由建設單位提供工程量清單，總承包單位投標時需具體分析工程的潛在風險、項目收益、作業難點等，將情況告知分包單位以加強防范。

2、單位考察。考察的目的是了解工程單位的具體情況，確定其有足夠的條件完成工程建設活動。分包管理體系中的單位考察重點包括：一方面，建設單位要深入考察總承包單位的工程資歷，保證其具備足夠的承包實力才能授予承包權；另一方面，總承包單位在選擇分包單位時，應從物資、技術、人員、設備等多個條件審核，盡量與條件優越的承包單位共同承擔工程任務[4]。

3、編制合同。合同是具有法律效力的工程文件，通過此文件的規定能夠協調建設單位、總承包單位、分包單位之間的利益關系，對其中產生的經濟糾紛問題進行有效地處理。分包管理體系編制的合同應注意：一是弄清債務關系，尤其是發生工程風險后各自需要承擔的債務；二是明確收益分配，總承包單位與分包單位的利益分配要均衡，由合作雙方共同協商規定具體的標準。

4、管理施工。無論是總承包單位或者分包單位，務必要對施工階段的現場操作嚴格管理，這是分包關系體系的關鍵要求。施工質量不僅決定了建筑工程分包體系的管理成效，也關系著項目建設的經濟收益。總承包單位把工程項目發包給承包單位，需要求其制定綜合性的質量管理方案，以免工程質量問題影響了后期的竣工收益。如：建立作業監督體系，完善分包工程的質量管理效果。

4 結論

總之，建筑工程管理關系著項目建設的整體質量及經濟收益，推廣分包制度不僅降低了總承包單位的經營風險，也從局部上控制了項目施工的質量。作為一項新型的工程管理制度，總承包單位在制定發包方案時需多方考慮工程風險，提前防范一些潛在的風險問題，為分包管理體系的運行創造良好的工程環境。

參考文獻

[1]朱紹才.建筑工程施工期間存在的質量問題與綜合管理[J].建筑工程管理，2010，15（7）：33-35

[2]莫華軍.現代建筑產業發展中的招投標管理制度[J].中小企業管理，2011，29（6）：40-43