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商業模式與運營模式范文第1篇

關鍵詞：商業地產；模式；完善

中圖分類號：F281 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-0-01

商業地產，即作為商業用途的地產，是指各種非生產性、非居住性的房地產，包括辦公樓、公寓、會議中心，以及商業、服務業的經營場所等，它在開發模式、融資模式、經營模式以及功能用途上，有別于住宅、公寓、辦公樓等房地產形式。當前在全國房地產市場受到政策調控的影響下，住宅開發調整態勢明顯，發展商業地產不失為開發商的一種明智選擇，因此完善商業地產開發與運營模式對于中國商業地產的健康發展十分重要。

一、我國商業地產主要開發與運營模式

⒈“純銷售”模式。即商業地產項目在建成后，開發商為了快速套現，實現資金回流，將物業分解并分別出售給若干中小業主，這種模式是我國中小型商業地產開發商的重要選擇方式，并且在一些二、三線城市至今仍然是主流的開發模式。它大大緩解了房地產開發商在項目開發過程中的資金壓力，同時降低了開發項目的資金門檻，有利于項目的開發運作，短期見效快。但是，單純的商業地產出售由于業主眾多而使產權復雜化，難以實行統一經營；所有權和經營權上失去整體性，難以實現商業物業的保值增值。

⒉整體租賃，不售產權的商業模式。整體租賃不售產權是只出租場地不出售產權的運作模式，一些規模比較大的百貨商場和超市等所在的商業地產都采用了這種模式。對存有大面積空置營業用房的產權而并不打算分零銷售的房地產開發商而言，往往采用這種商業模式。這樣的開發商一般沒有商業方面的經營人才，在商業地產建成后，無力自行經營，所以選擇有商業經驗的商家租賃其物業，以避免經營上的失誤和商業經營中的風險。采用這種商業模式的開發商往往把核心競爭力集中在建筑和設計方面，對于商業經營很少涉及。對開發商的社會公關能力要求極高，開發商的收益一般較低。

⒊分零租賃，不售產權的模式。以這種模式進行運作的大型商業物業在國外一般稱作SHOPPINGMALL，采用這種模式的商業地產規劃設計與經營管理都應在統一的組織體系下運作，提供全業態的一站式購物服務以能夠吸引各個層面的消費者，同時擁有足夠數量的停車場地也是其主要特點。這種商業模式對資金的要求極高，招商、管理運營等方面的投入也極高，投資回收期較長。

⒋零售產權、整體租賃的返租模式。這種商業物業又稱作“管理型商鋪”，其根本特征是開發商拆零銷售產權回收資金，通過長達10—2O年固定化、利率化的返租回報，將經營權從投資者手中取回，然后委托專業的商業管理公司進行物業的管理和經營，獲取租金，回報投資者。管理型商鋪既能夠在短期內回收大量資金，又可以避免零售產權導致經營混亂的局面。對購鋪投資者而言，管理型商鋪省去了投資者出租的風險和收取租金的麻煩，投資收益較為長久而穩定，并使業主回避了市場形成初期較大的經營風險。從商業經營角度看，管理型商鋪在整體經營上對于項目經營內容、商家品質、形象定位有著清晰的界定，有助于各經營商家人駐前對項目整體營運風格、發展前景的了解和預測，做出正確的決策。這是一種高收益高風險的商業模式，投資回報合同期較長，合同期內的發展狀況難以預測，同時尋找有經驗的商業管理公司方面存在難度。

⒌分零租賃經營、零售產權的返租模式。分零租賃經營、零售產權是一般中小型開發商在開發低層商業樓盤和商業步行街的作法，它一般將營業用房分隔成10-50平方米的小型獨立商鋪，既方便銷售產權，又不影響經營，商鋪由業主自營或自租。產權和經營權直接分散到客戶，滯銷商鋪則可作為開發商自營物業。這種開發與運營模式對于開發商而言資金壓力小、運作周期短、短期回報高。但各個商鋪經營權完全分散，開發商或管理公司很難控制，經營風險很大。

⒍零租零售與整租不售兩種方式混合的模式。零租零售與整租不售兩種方式混合的模式可以這樣來表述：部分只租不售、部分又售又租，出租部分起示范作用，以租帶售。這種混合運作模式通過分零銷售物業的黃金商鋪產權回收項目的全部或絕大部分投資，并由投資者自行出租或 自營，其余物業成為開發商的自有物業，引進大型超市、建材家具家居廣場或百貨公司保證巨量的人流和經營格局的統一。商業模式做到了強強聯手，通過各種品牌組合，產生經營優勢，有效控制了經營風險，對開發商而言也大大減少了銷售壓力。因其主力經營超市與精品百貨的客戶群體不重合，投資者風險較高，也大大限制了中小投資者的經營范圍。

二、我國商業地產開發中存在的問題

⒈商業地產開發中存在著商業和地產結合的錯位。地產商憑借多年開發住宅的理念，通常會采取將開發好的商鋪出售出去的做法，以實現資金的快速回籠，并獲得高額的投資回報。但規模較大的商業地產項目一旦被拆散成商鋪賣掉，就很難實行統一的經營規劃和管理。而且這種開發商采取出售的短期行為還加大了后期的運營風險。其次，在商業地產開發過程中，多數開發商都是由住宅開發轉型而來的，開發理念沒有能夠迅速地轉變。住宅項目是以解決消費者居住問題為目的，只要做好產品定位、保證工程質量，做好銷售就可以保證利潤。一些開發商獲得地產開發權后，在實際運作過程中沒有考慮市場上有什么樣的商業業態的需求；產品功能上則停留在住宅開發所能滿足的基本功能，忽視了商業地產特有的功能需求。這種開發模式除了帶來商業地產和商業經營的不適應外，更造成了網點布局的嚴重失衡。商業地產往往是先建設后招商，許多項目在選址、內部結構、倉儲設施等方面無法滿足商業經營的要求，形成大量無效供給，造成爛尾樓現象。再次，由于開發商對商業規律認識不夠，對商業特性的把握存在偏差，造成市場定位不準，沒有從商業的階梯性和互補性來定位項目的業態和業種。開發商憑借非理性的感覺進行項目投資，在缺乏專業的市場研究和商業策劃的前提下，在沒有明確的目標、明確的客戶，甚至沒有明確將要對哪些業態進行組合的情況下就定方案，然后再考慮招商問題。其結果是沒有有效地將地產同商業對接，造成兩者間的嚴重脫節。

⒉商業地產開發無序，重復建設嚴重。一些地方政府為追求短期效益，注重形象工程不顧本地市場和消費需求，盲目加快對商業地產的開發。商業地產投資商出于自身利益的需要，追求新的投資盈利模式，引發了大型商業網點發展。因此，搶商機爭項目，論證不充分，建設開發盲目，招商和項目定位與市場脫節，造成了階段性、結構性、地域性的不平衡和網點布局的不合理，并引發就業、擾民、影響交通、破壞環境等一系列問題。這種投資的自發性和盲目性，突出表現在網點店過剩，新型業態發育緩慢。在店址的選擇和經營定位上，有的開發商和投資商缺乏科學性，重復建設造成了商業資源和社會資源的嚴重浪費，加劇了同業之間的惡性競爭。同時，由于大量占壓資金，可能引發資金鏈斷裂的危機。

⒊商業地產建設缺乏資金支持。商業地產開發需要大量的資金支持，而我國商業地產融資渠道比較單一，主要就是依靠銀行貸款。目前全國商業地產對銀行信貸依賴水平在70%－80%左右，商業地產自籌資金比例很低。在我國房地產市場宏觀調控的背景下，銀行貸款存在越來越多的限制，融資渠道相對單一的商業地產開發商將會面臨資金鏈斷裂的危險。同時，商業地產資金回收時間較長，這就造成了資金投入和回收的矛盾，從而產生了商業地產開發以售為主、“賣了就走”等短期行為，為項目隨后的經營埋下了隱患。

三、商業地產開發與運營模式的完善

⒈重視項目策劃。商業地產不能簡單套用住宅 “先設計后銷售”的模式，而應該重視項目的前期策劃工作。首先，對于城市的特點、城市的文化、消費習慣、消費結構，以及城市的未來規劃與發展，進行充分有效的研究與調查，尋找該城市的商業發展空間、商業需求空間、商業業態布局，從而確定市場需求。其次，進行準確的市場定位，包括總體定位、產品定位、面積定位、價格定位、投資人與租賃人定位等。再次，進行符合市場的概念設計與規劃。概念設計一定要從商業專業角度進行專業設計，充分考慮未來商業經營者使用的需要，建筑規劃要與這個城市的文化與習慣相符合。

⒉調整業務模式。商業地產開發商應改變慣有的思維模式，舍棄過去追求短期利益的想法。應建立適應商業地產開發與運營的業務模式，例如，可采用訂單式商業地產開發模式，即預先與企業簽訂合約，得到其租約的承諾后再進入實質開發階段。在地產開發中引入商業管理的經驗，項目的開發應滿足與企業發展戰略相一致、經濟、可行等原則。

⒊拓寬融資渠道。為了分散項目的資金風險，應該拓寬商業地產項目長期資金的融資渠道，改變過去單一依靠銀行信貸融資的形式。從理論上講，商業地產投融資的資金來源很多，包括商業銀行、保險公司、養老基金、退休基金，信托公司等。可以探索信托、海外基金、商用物業“證券化”等新型融資渠道。可面向公眾募集資金，它的特點是募集對象廣泛，募集潛力巨大。或建立長期投資商業地產的基金、機構。除中小投資者和開發商外，各種房地產投資信托基金和機構投資者，也是商業地產開發和經營資金的重要來源。相對于商業銀行的貸款而言，其它機構投資者能提供期限更長、規模更大的資金，更適合于長期投資。

⒋加強專業人才團隊建設。人才隊伍的缺失直接導致了我國商業地產公司在復雜的多環節項目開發運營過程中失利。國內院校沒有商業地產專業，商業地產人才輸出幾乎為零，鑒于商業地產發展日益壯大，國內院校應開設相關學科為行業輸送人才。另外，我國地產開發商普遍比較重視土木建筑類人才，而對商業類人才相對輕視。但是在商業地產開發中，商業與地產的地位是并重的。對于前期策劃、招商、運營、資金運作都應培養專業的人才團隊，并通過對國外成功項目的考察研究加強對商業地產項目的開發運作能力。同時還應注重培養復合型人才，有助于在復雜的商業地產項目各環節中起到溝通、協調、控制的作用。

⒌加強對相關服務行業的培育。在一個成熟的商業地產行業中，除了商業地產開發商，還應該有成熟的相關服務行業，如商業地產招商公司、地產運營公司、商業地產建筑設計院等等。成熟的相關服務行業體現出專業細分的特點，與商業地產開發商配合，才能最有效率的推動商業地產行業的發展。因此，我國目前的商業地產相關服務行業應建立起規范標準，借鑒國際經驗提高自身服務的品質。

參考文獻：

[1]王景權.商業地產典型模式解析[J].中國房地產，2011（07）：18-19.

[2]王欣.初探我國商業地產經營模式及發展趨勢[J].知識經濟，2011（19）：110-111.

商業模式與運營模式范文第2篇

關鍵詞：企業電子商務;運營模式與路徑;選擇

中圖分類號：F713 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-01

一、企業電子商務運營發展中存在的問題

1.我國部分企業對電子商務認識有限

尤其是我國的一些中小型企業，簡單的認為電子商務就是建立網店，在網絡店面中產品信息，實現網絡店鋪銷售活動，這種簡單的網店運營方法過于單一，使企業電子商務的網絡利用率非常低，而具有獨立域名網站的企業為數不多，開展豐富網絡營銷模式的企業也沒有幾家，以此導致巨大的電子商務網絡優勢被忽略，沒有得到充分的利用，使企業電子商務發展緩慢。

2.電子商務管理水平有限

由于我國部分企業至今仍缺乏科學的管理模式，尤其是在電子商務方面更是憑借管理者個人經驗與認識進行管理，通常電子商務管理者更注重電子商務設備與技術的更新換代，并沒有改變關鍵的管理方式，同時企業缺乏相關的電子商務人才，通常情況下，企業聘用電子商務管理人才的標準是考查電子商務管理者是否會進行網上開店操作，而真正聘用專業IT人才的企業很少，聘用既懂技術又懂管理人才的企業更是寥寥無幾，因此企業電子商務的發展受到限制。

3.缺乏健全的電子商務配套服務體系

我國電子商務起步較晚，與電子商務相關方面的法律條文還不夠健全，電子支付平臺與物流配送等服務設施也不夠全面，目前企業電子商務中普遍存在網上支付風險問題、客戶及企業信息資源極易遭到泄露等現象，這嚴重影響了企業電子商務的健康發展。

4.企業對電子商務的資源分配結構缺乏合理性

目前部分企業還是將主要目標放在業務銷售方面，對資源信息建設投入不夠，企業將重頭放在硬件投資上，對相應的軟件配套設施反而投入較少，這使硬件設施難以充分發揮其效益，同時還占用了企業流動資金，使企業電子商務出現較差的經營狀況。

二、企業電子商務運營模式與路徑的選擇

1.ASP模式與路徑

ASP模式是指專業化電子商務模式，通常如果企業在發展中面臨人才有限、資金又少困境時，可以考慮采用該模式加強企業的信息建設，企業將信息化建設外包給ASP單位，不僅為企業節省了大量的電子商務設施投入、有效的減輕了企業的資金運轉負擔，還省去了企業對IT人才的依賴，企業將信息建設外包給ASP供應商，與ASP之間建立一種合同關系，如果提供信息建設的ASP單位不能提供滿足企業要求的服務，企業可以自主選擇終止合作，以此減少企業的經濟損失，一般情況下ASP供應商都有較強大的售后管理部門，選擇該路徑還能為企業免去信息建設系統應用過程中的后顧之憂，為企業節省了系統維護與更新方面的費用與時間，進而為企業減少了大量的運作風險，由此可見選擇ASP模式，不僅能夠有效解決企業資金與人才方面的困難，還有利于企業將更多的經歷投入到運營管理中，真正有效解決了企業電子商務發展問題。

2.第三方平臺模式與路徑

第三方平臺模式路徑在一定程度上與ASP有相似之處，但又不同于ASP，其相似之處是第三方平臺也為資金與人才匱乏的企業帶來了發展機會，不同的是第三方平臺不僅為一家企業提供平臺，它還為多家企業與客戶提供相同的平臺，相當于實際中可以進行招商的大型商場，第三方平臺模式路徑具有以下優點：第一，擴大資源信息規模，甚至為買賣雙方提供全球性的交易市場，集大、中、小型生產企業和物流企業等于一體，為企業提供更加全面的市場信息，提高企業的競爭意識，為企業的發展帶來更大的機遇。第二，節約成本，使交易信息更加安全，通過第三方平臺進行交易時，買賣雙方如果產生交易問題可以通過第三方平臺處理，第三方商務平臺相對于小型企業來說具有較全面的法律保障體系，能夠結合雙方協議與法律法規切實解決買賣雙方交易中存在的問題。

3.電子采購模式與路徑

在企業運營的眾多環節中采購環節尤為重要，采購環節產生的費用直接影響到企業的經營成本與企業的經營利潤，因此企業運營過程的采購環節如果能節省一些費用，將會使企業經營利潤得到提升，為企業的發展提供依據，據調查，近年來采取電子采購模式與路徑的企業在其他條件相同的情況下，成本有了大幅度降低，為企業贏得了更多利潤，由此可見電子采購在企業成本控制中有著重要地位，同時電子采購不僅為企業節省了大量的人力與物力，還有效的增加了采購的便利性，有效的將多家供應商商品信息進行比較，增加了采購材料的選擇性，使采購到的原材料具有較高的性價比，為企業發展提供了有利依據。

4.協作平臺模式與路徑

目前在我國各行業競爭嚴峻環境下，企業在合作與競爭中求得生存，企業電子商務發展中也要科學的利用協作平臺模式與路徑不斷提高企業的競爭實力，我國部分企業物力財力等各方面有限，沒有企業獨立的網站平臺，也缺乏相應的專門服務機構，企業電子商務網頁訪問量與交易量等都受到限制，企業在這種情況下可以充分考慮通過協作平臺模式路徑來提高企業電子商務運營能力，與大型企業進行合作，為大型企業提供相應服務，同時在大企業的扶持與帶動下不斷尋找發展機會，快速推出企業的產品擴展業務，使企業逐漸發展壯大。

三、結論

綜上所述，電子商務的興起為我國企業提供了更加廣闊的市場，為企業的發展帶來了更全面的信息資源，為促進企業的成長，保持企業的競爭實力提供了有利依據。雖然近年來我國也出現了如阿里巴巴、唯品會、亞馬遜等這些大型的電子商務企業，但我國還有部分企業的電子商務發展水平較低，制約著企業的成長，因此對企業電子商務運營模式與路徑的科學選擇正是這部分企業得以發展與壯大的必經之路。

參考文獻：

[1]杜丹清，俞若希.企業電子商務物流模式選擇方法研究[J].江蘇商論，2010（11）.

商業模式與運營模式范文第3篇

截至2012年底，浙江省60歲以上老年人口達857.7萬人，占總人口的17.9%，老齡化、高齡化程度均比全國平均水平高3到4個百分點。預計到2020年，戶籍老年人口將達到1186萬人，占總人口的24.2%。積極應對老年人養老需求現實而迫切，養老的有效載體和實現形式很大程度上在于住宅，因此，如何依托老年住宅更有效地解決老年人的養老問題，是政府與全社會極為關注的焦點。

二、老年住宅定義及分類

（一）老年住宅的定義

《老年人建筑設計規范》中將老年住宅定義為：老年人居住建筑是指老年人長期生活的包括經濟供養、生活照料和精神慰藉三個基本內容的居住場所。

（二）老年住宅的分類及特點

根據用地性質、開發運營主體不同，可將老年住宅分為以下四類：養老機構、老年公寓、社區日間照料中心、養老地產。其中養老機構指由政府部門開發運營的養老院、托老所等，不適宜商業化運營，老年公寓、社區日間照料中心及養老地產比較適宜于社會資本進入。因此，本文將老年公寓、社區日間照料中心與養老地產作為研究重點。

1.老年公寓。通過劃撥方式取得福利或醫衛慈用地，集中建造適老建筑為老年人提供飲食起居、醫療護理、文體娛樂活動等綜合服務機構。銷售對象限定為60歲以上老年群體，針對中低收入人群。

2.社區日間照料中心。在社區內嵌入的養老服務機構，白天為社區失能、半失能老人提供膳食供應、日常生活照料、保健康復、文體娛樂等服務。

3.養老地產。在公開招拍掛獲取土地的前提下，由房地產開發企業、保險企業或其他相關企業推出的，整合了房地產開發、商業地產運營、養老服務和金融創新等屬性的老年居住建筑，是養老服務結合地產開發的一種復合地產形式。銷售對象包含將老人群與已老人群，產品客戶群定位為中高端老年群體。

三、浙江省老年住宅需求分析

2013年5月至8月，浙江省老齡辦、浙江省統計局在全省范圍內開展了浙江省老齡產業發展研究調查，調查以全省為總體，按照多階段、分層、整群、概率比例的方法，分縣、鄉、村三級進行抽樣，在25個縣（市、區）中，抽取50個村（社區、居委會），共計對6051個60歲以上具有抽中村戶籍的老年常住人口進行入戶調查。抽樣調查顯示，81.3%選擇家庭養老，8.2%選擇老年公寓，5.7%選擇養老地產，2%選擇社區日間照料中心，2.8%選擇其他。

浙江是國內較早步入老齡化的省份之一。截至2012年底，浙江省老齡人口數量已達857.69萬人。其中，65歲以上老齡人口達572.69萬人。據預測，在現行生育政策下，到2040年，浙江省老齡人口比重將達到40%。根據2012年浙江省未來人口發展態勢研究數據顯示，到2014年浙江省老年人口規模將達到947.23萬人，結合抽樣調查數據進行靜態預測，2014年770萬老年人選擇家庭養老，77.67萬人選擇老年公寓，53.99萬人選擇養老地產，18.94萬人選擇社區日間照料中心，因此，老年住宅商業化運營的市場前景較為明朗。

四、“多主體”參與老年住宅商業化運營體系構建

（一）房地產企業

當前住宅市場受到國家宏觀政策的嚴厲調控，房地產企業的產品同質化嚴重，競爭激烈。我國房價經歷了連續幾年的連續暴漲之后，中央采取限購、限貸等措施，投資投機需求得到有效抑制，成交量大量萎縮，房地產業正在經歷一次大的調整。毫無疑問，房地產企業在傳統住宅地產市場上的暴利時代已經結束。這種背景下，開發新的競爭業態，開辟新的市場空間，尋找新的利潤增長點是房地產企業得以持續發展的重要保障，是房地產企業轉型的必由之路。

（二）保險企業

與房地產企業境況類似的還有保險企業。《保險資金投資不動產暫行辦法》明確規定，保險公司投資不動產的賬面余額，不高于本公司上季度末總資產的10%，且保險資金投資不動產僅限于商業不動產、辦公不動產，與保險業務相關的養老、醫療、汽車服務等不動產及自用性不動產 。截至2011年1月底，保險行業資產總額達到50811億元，可推斷，至少有5000億元保險資金有機會進入房地產市場。從綠城、萬科、遠洋、保利等本土開發商，到Columbia Pacific、Related Cos.和Fortress Investment Group等海外地產公司，乃至平安、泰康等保險公司，借鑒美國或歐洲模式，或單獨或聯手在全國各地建造老年公寓這一現狀就可見養老地產被當作一個特殊業態門類，已成為諸多房地產企業與險資企業的新型利潤增長點。

（三）民營醫療機構

相對于房地產企業、保險企業，民營醫療機構投資養老機構具有更多方位的優勢。首先，人力資源優勢。民營醫療機構的醫護人員都是取得專業資格證的專業醫生及護士，這就使得失能、半失能老人能夠得到更及時、專業的照料。其次，醫療資源豐厚。民營醫療機構投資養老機構的突出特點是醫養結合，在配備全面的醫療設備與系統的康復護理計劃方面都有較強的優勢。

（四）國外養老機構

吸引國外養老機構進駐我國養老產業不僅能夠彌補資金缺口，更重要的是帶來國外先進的經營理念與運作模式，同時，國外完善的養老服務技術和從業標準更是我國養老產業亟需規范與學習的。盡管目前國內的外資養老機構較少，服務價位較高，但其的存在有助于國內養老從業企業學習其先進的管理手段和服務理念，更為老年人提供了多元化、多層次的養老住宅服務產品。

五、“多層次”構建老年住宅商業化運營體系構建

（一）完善家庭養老社區服務

調研發現，老年人對養老服務的需求主要集中在提供膳食、家電維修、洗衣服與日常清潔幾個方面。所以，可以采取社會力量依托社區的模式，為家庭養老的老年人配置老年食堂與養老服務中心，養老服務中心可包含生活照料、家政服務、康復護理和精神慰藉等內容。

（二）老年公寓實行“公建民營”

老年公寓的用地由政府無償劃撥，基礎設施由政府建設，運營權到期后歸政府所有。運營機構由政府公開招標選擇，社會力量、社會團體、社會服務組織都有資格投標，政府對運營機構資質、服務標準、服務團隊水平、定價標準等因素進行綜合打分，選定運營機構。運營機構以場地租賃的方式取得經營權，獨立核算、自負盈虧、自主經營、市場化運作。但是政府應依據合同約定對經營機構擁有監督、檢查與質詢權。由于此類老年公寓具有一定的福利性質，因此，針對人群應為中低收入群體，且政府應對入住人群進行資格審核。

（三）民營醫療康復機構引入社區日間照料中心

由于到社區日間照料中心的老人大多為失能、半失能老人，在需要基本生活照料的同時更需要醫療康復護理。目前，多民營醫療康復機構在老年人康復護理方面已經積累了一定的經驗，具備完善的醫療設備、專業化的醫護人員以及系統化的康復護理方案等優勢。在具體實施上，可以依托政府政策引導、無償提供用房用地、民營醫療機構出資共建的方式。受眾群體應為中低端收入老年群體，對部分特困老人可實行政府購買服務的優惠政策。

（四）養老地產純市場化運作

隨著經濟發展，城鄉居民收支穩定增長。目前，我國城市42.8%的老年人有存款，預計到2030年退休金將達到7.3萬億元。收入的增長及養老觀念的變化，使得很多有支付能力的老年人期待有較優越的養老產品和服務，有更多元、更豐富的養老選擇。養老地產定位于高端客戶群體，主要由房地產企業、保險企業以及外資養老機構投資建設運營，全部建設銷售過程采用純市場化運作，政府主要負責對從業人員資格、服務用房功能等內容進行監督。養老地產有助于滿足人們日益多層次、多元化的養老服務需求，可被看作我國老年住宅的有益補充。

六、結語

隨著老齡化程度加深，解決養老問題越來越依托社會資本的引入，同時社會資本進入老齡產業也為老年人提供更加豐富多元的養老選擇。多社會主體投資老年住宅，對老年住宅分層次進行商業化運營的模式完善了我國老齡產業，但同時該模式的順利實施也需要有良好的制度保障和政府的大力支持，更需要資質良好，經驗豐富的各類主體積極參與，共同推動老年住宅商業化的健康發展。

商業模式與運營模式范文第4篇

【關鍵詞】商業模式；戰略；價值創造；競爭優勢

隨著國內外對商業模式研究的深入，商業模式與競爭戰略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經營管理中對使用戰略還是使用商業模式感到困惑。有的管理者撇開戰略，在沒有任何戰略意圖的情況下單獨使用商業模式，這給企業經營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業模式與戰略的關系變得非常重要。對商業模式和戰略的關系的深刻揭示也有助于對商業模式本質及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結論，在對商業模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業模式與戰略的具體關系。

一、文獻回顧與總結

（一）商業模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業模式定義的歸納，認為，商業模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰略層面。經濟層定義將商業模式描述為企業的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業模式描述為企業的運營結構，重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略層定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。模式應該揭示經營系統如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業如何對企業戰略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續競爭優勢。

本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰略層面的定義和變量可以看出，戰略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，并規定它僅包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等），這并不影響商業模式概念及構成要素的完整性。所以，商業模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。

（二）戰略的概念

希特等（2009）認為，戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。

（三）商業模式與戰略的關系

研究商業模式與戰略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。

1.商業模式與戰略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統分析中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，指出商業模式是對戰略的具體化，兩者高度一致。

2.商業模式和戰略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業模式與戰略非常接近，但戰略的很多內容是商業模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業模式描寫價值創造的邏輯，而戰略內容中也包含了對價值的創造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創造過程的描述，同時他們認為戰略的資源基礎觀點也非常接近于商業模式的概念，資源基礎觀點認為企業通過內部資源和能力創造價值并獲得競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發現，在簡單的競爭環境中，戰略和商業模式是一一對應和難以區分的概念，環境變化時，變革戰略是商業模式所不具備的。

二、商業模式與戰略的關系研究

很多文獻在研究商業模式與戰略的關系時，將戰略理論等同于戰略內容，或將戰略原則等同于全部戰略內容，與商業模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰略理論和戰略內容區分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業模式和戰略的關系進行研究。

（一）案例說明與模型構建

本部分，首先通過案例說明商業模式的形成過程，由此提出商業模式與戰略的關系，并構建關系模型。在商業模式概念出現之前，企業主要依據戰略安排所有的價值活動。當商業模式概念出現后，研究人員開始對成功企業的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業模式。具體商業模式形成過程通過圖1和案例來說明。

從圖1可以看出，首先，企業按照戰略理論制定出具體戰略內容；然后，研究者通過對企業已實施的戰略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業模式（只針對前六家企業），即商業模式A、B、C。

圖1商業模式形成過程

在商業模式概念尚未應用于企業管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，而國美自身也從未依據商業模式構建自己的價值活動，它只是運用戰略工具規劃、安排自己的活動。可以審視一下國美的戰略制定過程。第一步，制定戰略目標，即國美在家電銷售零售行業的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰略定位，認為中國經濟的持續發展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業務競爭戰略。通過對家電產品特點的分析，發現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業務競爭戰略必須采取低成本戰略。第四步，對價值鏈進行分析，發現核心競爭力來源，并構建競爭優勢。國美認識到零售行業最大的競爭優勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業務戰略和競爭優勢構建具體的職能戰略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發展成行業領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰略措施稱為國美模式。

因為只有（職能）戰略措施直接表現為企業的價值活動方式，使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等只是指導戰略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰略內容歸為戰略原則。因此，戰略內容包括戰略原則和戰略措施體系兩部分。

圖2 商業模式與戰略的關系模型

（二）商業模式與戰略的聯

1．商業模式與戰略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在于，商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業模式的定義大部分屬于戰略層面（原磊，2007）。

“價值創造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢。可見，戰略層面的商業模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自于企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。

2．商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致。商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。

（1）商業模式是對已實施的戰略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施后的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這并不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。

（2）商業模式和戰略在內容上高度一致。因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式。可以看出，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。

3．商業模式理論屬于戰略理論范疇。既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬于戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。

（三）商業模式與戰略的區別

1．商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。從圖1可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。

2．商業模式和戰略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。

3．商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由于商業模式的直觀性，基于對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。

4．戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。由于以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。

本文使用理論研究方法并結合案例對商業模式和戰略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰略理論和商業模式理論的發展具有重要的啟發作用。盡管本文是以商業模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業模式重塑或創新情況下也是適用的。這是因為，商業模式的重塑或創新可以視為新的戰略措施體系的構建，這基本重復了商業模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰略措施體系的構建需要商業模式理論與戰略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。

參考 文 獻

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[3]Morris M，Schindehutte M and Allen J．The entrepreneur's business model： Toward a unified perspective[J]．Journal of Business Research，2003.58（1）：726～735

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[7]張新．國美電器發展戰略研究[D]．中國優秀碩士學位論文全文數據庫.2008

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[11]原磊．國外商業模式理論研究評介[J]．外國經濟與管理.2007（10）：17～25

商業模式與運營模式范文第5篇

在過去幾年里，“商業模式”一詞(business model)被濫用了，也被誤解了。

商業模式到底是個什么東西？

商業模式似乎什么都是。我們聽到的商業模式有B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，不一而足。在我們看來，這些都不是嚴格意義上的商業模式。

當人們談論商業模式的時候，實際上他們是在講3件不同的事情：

商業模式的組成部分比方說收入模式(廣告收入、注冊費、服務費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上競爭)，組織架構(自成體系的業務單元、整合的網絡能力)，交易流程(拍賣、反向拍賣)等，都是商業模式的重要組成部分，但不是全部。由于互聯網的出現在很大程度上改變了企業聯系顧客的方式、定價方式和對交易過程的體驗，人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值、新渠道組合和新收入模式等方面。很多人誤將這些商業模式的“零部件”叫作商業模式了。

企業的運營機制指的是一個企業持續達到其主要目標的最本質的內在聯系。企業以贏利為目的，它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤。既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么，一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段――吸引客戶、雇員和投資者，在保證贏利的前提下向市場提品和服務。在這種情況下，商業模式的零部件中只有那些屬于這一基本內在聯系的部分才被包括進去，所以，此企業的運營機制看上去也許跟彼企業的運營機制大不一樣。我們把這樣的運營機制叫作運營性商業模式。

對運營機制的擴展和利用在運營性商業模式的基礎上更進一步，表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續贏利的目的，我們稱其為策略性商業模式。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識；策略性商業模式對其加以擴展和利用。

終上所述，只有后兩種才算得上是真正的商業模式。

根據埃森哲的定義，商業模式至少要滿足兩個必要條件：

第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素。

第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

下面我們用環球輪胎公司(設想有這么一家生產汽車輪胎的公司)的例子來說明運營性和策略性商業模式。1990年，環球輪胎的運營性商業模式如圖1所示，它主要向客戶提供三方面的價值(見圖1中的3個橢圓形所示)：

――針對高端顧客公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產品品質的顧客，其主要渠道是提供高水平服務的獨立經銷商或公司所屬的經銷商，并輔以強化公司優質品牌的積極廣告攻勢。由于公司在研究開發方面的力度，這一品牌在技術上優于業界的其他品牌，環球輪胎因而能夠在這一細分市場賣出好的價格。

――OEM銷售公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車。這一板塊的產品價格和產生的利潤要比賣給高端消費者低得多，但卻能夠大大增強環球輪胎的品牌形象。

――針對低端客戶，環球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌。這一板塊的利潤率同樣不高，但是其巨大的銷售量足以使公司在生產和物流方面保持有效的規模。

這一運營性商業模式的結果是，通過把優質品牌的輪胎賣出高價和保持所有產品的成本優勢，環球輪胎獲取可觀的利潤。

從環球輪胎的例子可以看出，運營性的商業模式不但要有內在聯系，而且這些內在聯系還是互動的，一環扣一環，環環呼應。去掉任何一個環節或者對其作出改變，都會使整個結構發生大的變化。

如前所述，運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識；策略性商業模式對其加以擴展和利用。1999年，環球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業模式，它將公司所達到的生產規模――行業領先的生產規模(在圖2中用橢圓形表示)加以發揮和利用，通過增加生產規模和降低成本來做文章。

在過去10年中，面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額。行業質量標準的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經營，使消費者著眼于誘人的價格，品牌的重要性日益減弱。為了在利潤率下降的情況下保持贏利水平，公司進行地域擴張以擴大生產量，并且對已有的生產設施進行整合，使每個廠都能經常達到85%到90%的運轉率。這一策略性商業模式的核心是把成本結構和公司作為供貨商的強勢地位加以發揮，最終成為行業整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一。

確立商業模式

不僅新建的企業需要考慮確立自己的商業模式，運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識。一家企業審視和梳理自己的商業模式，不妨從組成商業模式的要素著手。

可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業模式：

第一，確認公司所有的收入來源，在大多數情況下，這等同于分析公司的顧客。

第二，確認公司吸引和保留每一個收入來源的能力，列出支撐這些能力的關鍵因素，亦即公司向客戶提供的價值。

第三，確認公司怎樣能持續不斷地向客戶提供這些價值，列出保證做到這一點的關鍵因素，這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式。

第四，列出公司經營活動所產生的可以擴展和利用的優勢、能力、關系和知識。

用這些要素來構建如圖1那樣一個能體現內在聯系的“循環”，便可得到公司的運營性的商業模式。至此可見，運營性商業模式的主要組成部分為：收入來源(即客戶)，向客戶提供的價值，以及提供價值的方式。

想要揭示策略性的商業模式，可以遵循以下步驟：

第一，確定一個最重要的優勢，包括能力、關系、知識和有形資產等。

第二，列出你將要開發的其他輔助的優勢。

第三，確認在擴展利用這些優勢的時候所創造的新的收入來源、向客戶提供的價值和成本結構。

第四，確認使你能夠在贏利的情況下創造這一切的關鍵因素。

同樣，可以用這些要素來構建一個像圖2那樣的體現出內在聯系的策略性商業模式。

在企業經營過程中，還應該考慮以下的因素，以發揮商業模式的作用：

第一，既然商業模式是一個有內在聯系的結構，那么，任何放不進這個結構里去的元素，或者去掉也不影響整個結構完整性的部分就成為多余。應該把屬于這種情況的業務部門獨立出去，或者干脆放棄這些業務。

第二，如果企業的運營性商業模式在管理層和員工中達成共識，他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同，就能自覺地為公司的贏利做出更大的貢獻。

第三，包羅萬象、一成不變的年度商業計劃在今天已經變得不現實，商業世界瞬息萬變。要使員工知道他們怎樣跟上變化的節奏，抓住機會，策略性的商業模式才能起到指導作用。

第四，運營性的商業模式和策略性的商業模式都有風光不再的時候。一段時間以后，它們所能創造的價值也會隨著獨特性的消失而減少。了解了自己的商業模式，就會主動去發現它的弱點，并適時調整，應對變化。

再造商業模式

只有每一位員工都明白無誤地知道企業的商業模式，并清楚自己能為之做出什么貢獻，企業才能獲得持續的競爭力。

不斷創新是企業保持生命力的惟一途徑。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。管理者可以把商業模式想像成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴大策略范圍，用不同的搭配方式創造出新的贏利組合。

企業需要選擇一個適合自己的、好的商業模式。那么，什么樣的商業模式才是好的商業模式呢？

由于行業各異，宏觀和微觀經濟環境處于不斷變化的狀態中，沒有一個單一的特定商業模式能夠保證在各種條件下都產生優異的財務結果。這在埃森哲咨詢公司對70家企業的商業模式所做的研究分析中得到了充分的證明。好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。優秀的商業模式是豐富和細致的，并且它的各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式。

設計得再好的商業模式也不可能永恒。商業模式必須根據客戶需求的變化，以及市場競爭形勢的演變而作出調整和變化。基于與公司管理層和市場分析人員的交流，埃森哲總結出以下6種再造商業模式的途徑：

第一，通過量的增長擴展現有商業模式。美國專營B2B業務的W.W.Grainger公司，向全球超過100萬家工商企業、承包商和機構客戶供貨，其產品從設備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式。在原有商業模式的基礎上將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。

第二，更新已有商業模式的獨特性。這種途徑注重更新的是企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭壓力。以全球領先的半導體測試設備供應商美國Teradyne公司為例，它以創新產品贏得客戶，但贏利卻來自源源不斷的產品升級和周到細致的服務。它向客戶提供的價值自然就從尖端產品轉移到了值得信賴的服務上。為了給它的商業模式注入活力，Teradyne公司定期向市場推出突破性產品，以此提高企業競爭門檻。

第三，在新領域復制成功模式。有些情況下，企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods和Gap即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender's百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營銷優勢和商品管理知識，復制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。

第四，通過兼并增加新模式。相當多的公司是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位，Seagram公司便是個很有趣的例子。它本來是家生產葡萄酒和烈酒的公司，通過兼并變成了提供娛樂服務的公司。在這以后，它又被法國Vivendi Universal公司收購。后者顯然是想利用自己的移動電話、付費電視和門戶網站業務向消費者提供前者的內容服務。到了2001年12月，大概是新東家不勝“酒力”，事情起了變化。Vivendi Universal將Seagram的葡萄酒和烈酒業務分別賣給了另外兩家公司。經過幾番兼并收購，Seagram公司當初的商業模式已不復存在。

第五，發掘現有能力，增加新的商業模式。有些公司圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式，以實現增長。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財務服務；進而又開展雪地車租賃業務。與此同時，制造雪地車的經驗又使其能夠向大規模制造業發展，包括飛機制造等。它再利用其租賃和航空業的經驗，面向企業和富裕個人出售部分飛機所有權。就像是摸著石頭過河，Bombardier利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。

第六，根本改變商業模式。這種情況在IT業尤其多見。大型跨國公司IBM、HP如此；國內公司如聯想、神州數碼也不例外。它們從賣PC、造PC，到系統集成、電子商務，不斷改變著商業模式。此舉意味著對整個企業進行改造――從組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。一些公司的產品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業轉向提供服務或解決方案，此時它們所面對的挑戰就是根本再造商業模式。