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總承包對分包的管理措施范文第1篇

關(guān)健詞：總承包; 管理架構(gòu); 質(zhì)量管理

Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.

Keywords: general contracting; Management framework; Quality management

中圖分類號： TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、前言

總承包管理作為建筑工程發(fā)包的一種模式，可以充分整合生產(chǎn)資源，優(yōu)化管理架構(gòu)，合理配置生產(chǎn)要素，有效提高施工質(zhì)量，已經(jīng)成為工程發(fā)包的主流。

二、建筑工程總承包介紹

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包方式主要有設(shè)計采購施工-交鑰匙總承包、設(shè)計-施工總承包、設(shè)計-采購總承包、采購-施工總承包等形式。

從工程總承包方式的合同結(jié)構(gòu)分析以及工程實踐情況來看，實施工程總承包有其獨特的優(yōu)越性：⑴、實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行等工作的內(nèi)部協(xié)調(diào)，減少外部協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，降低運行成本。⑵、實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設(shè)周期。⑶、實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行全過程的質(zhì)量控制， 能夠在很大程度上消除了質(zhì)量不穩(wěn)定因素，保證工程質(zhì)量。⑷、實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行全過程的費用控制，保證投資控制。設(shè)計階段是對工程造價影響最大的環(huán)節(jié)。⑸、克服了非專業(yè)機(jī)構(gòu)實施項目管理的弊端，提高各方的效率和效益。

三、工程總承包管理的難點分析

1、工程總承包涉及土建結(jié)構(gòu)、機(jī)電設(shè)備安裝、其他專業(yè)工程( 玻璃幕墻、鋼結(jié)構(gòu)制安等) 、外環(huán)境道路等眾多專業(yè)施工單位的施工協(xié)調(diào)(包括進(jìn)度、質(zhì)量、安全、工期、投資等控制及施工平面布置協(xié)調(diào)) ,必須全方位配備相應(yīng)各專業(yè)的高素質(zhì)管理人才，才能滿足總承包管理需要。

2、現(xiàn)場不同專業(yè)的眾多施工企業(yè)交叉作業(yè)，數(shù)千員工素質(zhì)參差不一，各個不同的施工階段平面布置均需調(diào)整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現(xiàn)場條件全盤策劃施工安排，及時協(xié)調(diào)好眾多施工企業(yè)之間的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)、行政、法律關(guān)系，精心組織、科學(xué)管理。

3、不同施工階段的具體施工內(nèi)容對人力、物力、財力資源進(jìn)行整體優(yōu)化，全面統(tǒng)籌工程施工過程中的工期計劃、技術(shù)、質(zhì)量、成本、安全、資料等管理，統(tǒng)一策劃編制項目施工組織設(shè)計，統(tǒng)一制定質(zhì)量計劃和保證措施，統(tǒng)一管理施工進(jìn)度，統(tǒng)一完成竣工資料編制與移交，對總承包管理的統(tǒng)一策劃、組織、協(xié)調(diào)水平提出了高標(biāo)準(zhǔn)要求。

4、將整個項目不同階段、不同專業(yè)的施工過程變成一個有機(jī)的、相互協(xié)調(diào)的整體，根據(jù)不同專業(yè)的自身特點以及施工環(huán)節(jié)之間的相互影響進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，按照不同專業(yè)的施工工藝要求和內(nèi)在規(guī)律制定合理的總體施工計劃。

四、建筑工程總承包管理的應(yīng)對措施

總承包工程項目較多，工作量大，在整個施工過程中，各工種的穿插作業(yè)多，為了確保本工程的施工質(zhì)量、工程進(jìn)度及有效地降低工程成本，必須認(rèn)真協(xié)調(diào)好分包單位與總承包單位的關(guān)系和各專業(yè)工種之間的配合與協(xié)調(diào)。

1、建立完善的工程總承包管理架構(gòu)(如圖1)

圖1總承包項目經(jīng)理部組織架構(gòu)

2、明確施工總承包的服務(wù)內(nèi)容：⑴、提供各分包單位軸線、標(biāo)高等控制線，對各分包單位的軸線、標(biāo)高等控制線及時復(fù)核，防止出現(xiàn)差錯。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項預(yù)埋工作并保證預(yù)埋準(zhǔn)確無誤。⑶、各分包單位進(jìn)場施工前，應(yīng)向監(jiān)理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場地使用方案，得到監(jiān)理、總承包單位同意后，安排施工場地，明確搭設(shè)要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確保現(xiàn)場施工道路暢通。⑸、總承包方在場地四周循環(huán)布置施工用水水管，并統(tǒng)一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場地四周布置施工電纜及電源駁接點，各分包單位需從現(xiàn)場各分電箱接電時，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接。總承包方在各施工層均安設(shè)分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設(shè)電線，應(yīng)經(jīng)監(jiān)理、總承包商批準(zhǔn)。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設(shè)施。⑻、總承包方已準(zhǔn)備足夠的垂直運輸機(jī)械供分包方使用，并主動了解各分包單位吊運計劃及吊運重量和時間，由總承包方合理安排吊運。⑼、總承包單位搭設(shè)的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務(wù)為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應(yīng)自覺做好各自的施工場地清理，做到工完料清。

3、總承包管理中的技術(shù)管理。配合監(jiān)理單位建立良好的總承包技術(shù)管理秩序，使管理過程符合技術(shù)規(guī)范、規(guī)程,科學(xué)有效地組織各項技術(shù)工作的順利展開。組織參與圖紙會審和施工組織設(shè)計交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點考慮施工技術(shù)措施、工序搭接、關(guān)鍵部位的難點，及時解決所發(fā)現(xiàn)的問題，做好總體協(xié)調(diào)工作。總承包方配合監(jiān)理單位做好各分包單位的技術(shù)資料收集匯總工作，定期對各分包單位進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改落實。并做好各項技術(shù)資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。

4、承包管理中的質(zhì)量管理。嚴(yán)格按要求施工，總承包方將根據(jù)工程特點，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質(zhì)量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴(yán)格按其質(zhì)量保證體系進(jìn)行運轉(zhuǎn)，同時對其質(zhì)量保證體系進(jìn)行監(jiān)控。配合甲方及監(jiān)理單位對分包單位進(jìn)行必要的考察。督促分包單位明確施工質(zhì)量人員，并與總承包方的有關(guān)人員相對應(yīng)，進(jìn)行對口管理。做好事前控制，對分包單位所需的原材料、半成品、構(gòu)配件進(jìn)行質(zhì)量檢查和控制，并編制相應(yīng)的檢驗計劃。

5、總承包管理中施工進(jìn)度的管理。施工進(jìn)度計劃能否按時完成將直接影響到業(yè)主的利益，總承包對分包單位的施工進(jìn)度進(jìn)行管理和控制將是至關(guān)重要的：⑴、明確分包單位進(jìn)度目標(biāo)。⑵、明確分包商階段性目標(biāo)。⑶、堅持工程例會制度。⑷、分包單位施工進(jìn)度的調(diào)整。

6、總承包單位對分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學(xué)習(xí)。⑶、安全設(shè)施的管理。⑷、安全檢查的落實。

7、總承包管理中的文明施工管理。做好現(xiàn)場文明施工工作是總承包單位的義務(wù)和形象的體現(xiàn)，總承包商在做好自身文明施工的同時，還應(yīng)對各分包單位的現(xiàn)場文明施工進(jìn)行統(tǒng)一的管理和控制。在確保質(zhì)量、安全、進(jìn)度的同時，認(rèn)真對待有關(guān)施工現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)定及公司內(nèi)部更加嚴(yán)格的文明施工要求：⑴、總承包商在對施工現(xiàn)場全面規(guī)劃后，各分包商必須按規(guī)劃要求堆放材料、布置場地，并按要求及文明細(xì)則等有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。⑵、所有現(xiàn)場劃片分區(qū)，由各分包商及總承包商進(jìn)行管理，哪個區(qū)域達(dá)到文明施工要求，就由負(fù)責(zé)該片區(qū)的單位負(fù)責(zé)進(jìn)行適當(dāng)處理。⑶、各分包商自行施工區(qū)域必須做到工完料清，每天有專人進(jìn)行檢查，每月總承包商將作出評估報告，交總承包單位的項目經(jīng)理及業(yè)主方有關(guān)人員。

總承包對分包的管理措施范文第2篇

摘 要 目前，大中型施工企業(yè)實行總分包管理是大勢所趨，采取分包的管理方式，充分發(fā)揮總承包與分承包的各自的優(yōu)勢，靠技術(shù)精、管理強(qiáng)、智力密集的實力與組裝社會勞動力相結(jié)合：靠總部服務(wù)控制、項目授權(quán)管理、專業(yè)施工強(qiáng)化、社會力量協(xié)作，走社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化大協(xié)作之路，才能實現(xiàn)市場的最大化，規(guī)模化和效益的最佳化。

關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 分包商 管理

一、加強(qiáng)施工前對分包商的管理

（一）分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項目的關(guān)鍵

1.實施對分包隊伍的資格評定，把好“準(zhǔn)入”關(guān)。首先是實施對分包隊伍的資格評定。總承包企業(yè)應(yīng)通過對分包方營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、許可證等政府主管部門簽發(fā)證件的認(rèn)可。以及從事特殊工作人員持證上崗的認(rèn)可，確定分包隊伍的資格；其次是對分包隊伍已竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察，資格評定是對分包商靜態(tài)特征的評定，而對其竣工工程業(yè)績和在建工程狀況的實地考察，是對分包商進(jìn)行動態(tài)特征的評定；再次是對分包隊伍在本企業(yè)已竣工分包工程進(jìn)行業(yè)績評定。主要評價勞務(wù)分包商或?qū)I(yè)分包商在工程施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、工程進(jìn)度、成本控制方面是否按照分包合同的約定全面履行。

2.分包工程實行內(nèi)部招投標(biāo)，選擇分包隊伍要優(yōu)中選優(yōu)。分包商比分包工程多，既反映了目前建筑施工業(yè)市場競爭激烈，又提示我們選擇分包商要優(yōu)中選優(yōu)。優(yōu)中選優(yōu)，有效的途徑和方法是模仿和借鑒建筑業(yè)市場招投標(biāo)的運行模式，實行分包工程內(nèi)部招投標(biāo)。首先是要提出分包工程的安全、質(zhì)量、工期、成本管理的要求和標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)出招標(biāo)信息。其次是明確參加投標(biāo)分包隊伍的資格。通過招投標(biāo)，確定中標(biāo)的分包商。

（二）與分包商合同的簽訂

總分包合同是總分包管理的最基本的法規(guī)性文件。首先，分包商必須全部承認(rèn)總承包商與業(yè)主簽訂的合同的責(zé)任、義務(wù)等所有條款；其次，工期、質(zhì)量、安全等條款必須在主合同標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上要有所提前和提高。第三是合同中要明確總分包結(jié)算辦法、材料供管方式，要明確應(yīng)有分包商承擔(dān)的各項費用；第四是各種技術(shù)資料必須由總包整理保管、分包商協(xié)助并承擔(dān)所發(fā)生的費用；第五是分包商對總承包商負(fù)責(zé)，未經(jīng)許可分包商不得同業(yè)主、監(jiān)理、建管部門發(fā)生任何聯(lián)系、避免管理失控。

二、施工中對分包商的管理

1.建立完整的組織機(jī)構(gòu)：完整的組織機(jī)構(gòu)是總承包商控制分包商的基礎(chǔ)，作為總承包商必須成立以項目經(jīng)理、項目總工為首，安全、技術(shù)、質(zhì)量、采購等相關(guān)人員參加的的高效精干的項目管理部。

2.嚴(yán)格質(zhì)量控制：（1）對分包商的開工準(zhǔn)備、人員組成、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)進(jìn)行全面的檢查與控制，對項目實施進(jìn)行事前控制；（2）對工程的工序、分中分項工程進(jìn)行動態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，對項目實施進(jìn)行事中控制；（3）對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，實行工程項目質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制，對項目實施進(jìn)行事后控制。

3.施工安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴(yán)格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內(nèi)容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責(zé)、有權(quán)，安全員要持證上崗，業(yè)務(wù)熟練。要定期對分包商進(jìn)行安全教育， 分包商必須增加合格的安全設(shè)施的投入；加強(qiáng)安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立即采取措施解決；嚴(yán)格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟(jì)獎罰，行政處罰掛鉤。

4.施工工期的控制：保證工期對施工企業(yè)提高市場的透明度，降低成本、提高建設(shè)單位和社會的經(jīng)濟(jì)效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規(guī)定，如期提供完整的技術(shù)資料和圖紙，及時撥付工程款，每天按節(jié)點要求控制日進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題及時督促和調(diào)整，每日召開調(diào)度會，協(xié)調(diào)有關(guān)單位的關(guān)系；建立獎罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權(quán)解除合同。

5.建設(shè)文明現(xiàn)場的控制：首先要使分包商從思想上認(rèn)識到建設(shè)文明現(xiàn)場的重要意義，要用發(fā)展的眼光看待創(chuàng)建文明工地的資金和物資的投入；其次，在戰(zhàn)略上要有高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、爭創(chuàng)一流的思想；第三，抓文明施工一定要與安全生產(chǎn)、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)相結(jié)合。

6.強(qiáng)化資金控制：首先，做為總承包商要有嚴(yán)格的財務(wù)管理制度并有效執(zhí)行；其次，要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足資金；第三，資金的撥付要與工期、質(zhì)量、安全、文明施工掛鉤，要經(jīng)過有關(guān)部門的審核認(rèn)可；第四，財務(wù)人員，材料人員要詳細(xì)掌握分包商的債權(quán)債務(wù)，人工費的發(fā)放和資金利用情況，以便做到有據(jù)合理的控制；第五，嚴(yán)格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會上簽訂供貨合同和借款協(xié)議；第六，要及時做好工程結(jié)算工作，達(dá)到工完帳清。

7.加強(qiáng)料具的控制：第一，項目開工前由預(yù)算部門、計劃部門根據(jù)圖紙編制工程分部和整體的材料計劃，作為采購和供應(yīng)給分包商的材料依據(jù)；第二，工程所需要的主材及大宗材料實行統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一核算的辦法；第三，工程所有材料，勞務(wù)分包商憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)取，分發(fā)材料，專業(yè)分包商必須采取調(diào)撥方式，做到誰使用、誰保管、誰核算，所余材料按退庫標(biāo)準(zhǔn)回收，超定額部分由分包商無償補(bǔ)充。

總承包對分包的管理措施范文第3篇

關(guān)鍵詞：四川石化煉化一體化工程 EPC總承包 管理

Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.

Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;

中圖分類號：TU2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

1. 四川石化煉化一體化工程項目概況

中國石油四川石化煉化一體化項目是我國西南地區(qū)第一個特大型石油化工項目，項目總投資380億元，建設(shè)規(guī)模為1000萬噸/年煉油和80萬噸/年乙烯生產(chǎn)能力，是中國石油深入落實科學(xué)發(fā)展觀，加快實施資源、市場和國際化戰(zhàn)略，優(yōu)化西南地區(qū)油氣資源配置，推進(jìn)煉化業(yè)務(wù)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要舉措。工程于 2009 年 4 月開工建設(shè)，計劃 2013 年建成。

2.對該項目 EPC 總承包管理提出建議

2.1優(yōu)選 EPC 工程總承包商

EPC 工程總承包商是建設(shè)工程的主體，EPC 工程總承包商的工程建設(shè)管理水平將直接影響到工程各項目標(biāo)的實現(xiàn)，因此優(yōu)選EPC工程總承包商是工程目標(biāo)得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。業(yè)主應(yīng)從資格預(yù)審、技術(shù)標(biāo)評標(biāo)和商務(wù)標(biāo)評標(biāo)三階段進(jìn)行綜合評價，選擇出有能力勝任本工程、可靠的、優(yōu)秀的 EPC 總承包商。

2.2嚴(yán)格合同文本審核

在進(jìn)行招投標(biāo)時，承包商修改招標(biāo)書的合同條件的機(jī)會較小， 但可以在投標(biāo)書中針對一些關(guān)鍵問題提出澄清或者要求刪除。在 EPC 總承包合同中， 承包商的風(fēng)險貫穿合同的每個條款和每份附件。因此在審核合同正文條款和有關(guān)附件時，應(yīng)該從頭到尾仔細(xì)審核，盡量不要遺漏任何一個潛在的風(fēng)險。

2.3充分發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)作用

2.3.1限額設(shè)計

限額設(shè)計是按照已批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時設(shè)計各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按照分解的投資限額控制各專業(yè)設(shè)計，嚴(yán)格控制不合理變更，保證總投資限額不突破，達(dá)到控制工程投資的目的。

2.3.2設(shè)計、采購、施工有機(jī)結(jié)合

EPC 總承包商應(yīng)充分發(fā)揮項目設(shè)計、采購、施工的整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢，在項目設(shè)計初期，要充分考慮到設(shè)計對采購和施工的影響，優(yōu)先安排完成訂貨周期長、制約施工的關(guān)鍵設(shè)計控制點工作。根據(jù)項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃編制設(shè)計進(jìn)度計劃，設(shè)計節(jié)點應(yīng)滿足項目總體計劃要求。完成一部分分項工程設(shè)計圖紙，按照管理要求履行審批程序后，交付采購和工程實施，以縮短工程建設(shè)周期。在項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃中體現(xiàn)設(shè)計、采購和施工的合理搭接，實現(xiàn)深度交叉。設(shè)計人員編制訂貨技術(shù)規(guī)格書后，參加訂貨技術(shù)評審。合理搭接有利于設(shè)計提前接觸采購，及時處理供貨商和設(shè)計之間的問題，加快設(shè)計進(jìn)度；通過技術(shù)評審為選材方案做進(jìn)一步優(yōu)化降低投資創(chuàng)造條件，減少設(shè)計失誤，加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。與業(yè)主設(shè)計管理的溝通主要是通過召開定期的協(xié)調(diào)設(shè)計會和信函往來的形式，確保設(shè)計文件的審批質(zhì)量與速度；同時加強(qiáng)與采購等的聯(lián)系，保證信息的及時溝通與反饋，并提交訂貨資料，優(yōu)化選材方案，降低工程費用。

2.3.3注重設(shè)計審查工作

EPC 承包商是對工程進(jìn)行全過程控制，必須高度重視設(shè)計資料的審查工作，把設(shè)計失誤造成的“錯、漏、碰、缺”等設(shè)計問題消滅在工程開工之前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且可以減少材料浪費，節(jié)省工程費用。設(shè)計資料審查不僅要對設(shè)計技術(shù)可行性審查，還要對其材料選用的經(jīng)濟(jì)性和施工的合理性進(jìn)行審查。在向業(yè)主遞交設(shè)計資料前，EPC 承包商要完成與設(shè)計人員的溝通工作，結(jié)合采購信息，統(tǒng)一設(shè)備選型和材料選用意見。

2.4加強(qiáng)分包單位管理

2.4.1建立和完善分包管理體系

總承包單位應(yīng)建立和完善分包管理的組織體系，公司由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分包管理，設(shè)立一個分包管理的主控部門和項目部對分包實施具體管理。要根據(jù)國家法律、法規(guī)、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，制訂相應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部分包管理規(guī)章制度，包括《分包單位資質(zhì)管理辦法》、《分包工程招投標(biāo)管理辦法》、《分包合同管理辦法》、《分包單位工程預(yù)付款管理規(guī)定》等規(guī)章制度。落實分包管理職責(zé)，責(zé)任到人。

2.4.2建立總包分包一體化管理機(jī)制

通過總承包單位的分包管理組織體系的有效運行，把分包單位納入總包單位的管理體系之中，形成對分包單位實施一體化管理的機(jī)制。分包單位在從事分包工程期間，必須執(zhí)行總承包單位的質(zhì)量管理制度、安全生產(chǎn)制度以及技術(shù)規(guī)范、操作規(guī)程等有關(guān)規(guī)章制度。總承包單位要通過生產(chǎn)調(diào)度會、工作例會等形式充分發(fā)揮組織協(xié)調(diào)職能，做好項目過程中的組織協(xié)調(diào)工作，及時協(xié)調(diào)解決質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資控制方面存在的問題。

2.4.3做好分包工程的過程控制

一是做好施工方案的管理和控制。分包單位應(yīng)按分包工程的內(nèi)容，編制《施工組織設(shè)計》和《專項施工方案》，提交總承包單位審核，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主批準(zhǔn)后實施。總包單位跟蹤檢查分包單位是否按照審批后的《施工組織設(shè)計》和《專項施工方案》實施，這也是作為分包工程款結(jié)算的依據(jù)，具有法律效應(yīng)。二是做好分包工程技術(shù)交底工作。在分包工程每道工序施工前由總包單位的項目技術(shù)負(fù)責(zé)人，對分包單位進(jìn)行專項技術(shù)交底；技術(shù)交底的重點是施工過程中的關(guān)鍵工序和特殊過程，以及施工工藝、技術(shù)要求、操作規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，使分包單位的每個參建人員都清楚所施工工序的各項內(nèi)容。三是加強(qiáng)質(zhì)量管理和控制。對施工過程中的關(guān)鍵工序和特殊過程，項目部要實施跟蹤檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。對施工過程中出現(xiàn)的不合格項，及時編制整改方案，制定整改措施進(jìn)行整改，確保質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)。四是加強(qiáng)施工現(xiàn)場環(huán)境、職業(yè)健康安全管理和控制。重點從兩方面進(jìn)行控制：重大危險源和重要環(huán)境因素的控制，按照法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、《專項施工方案》的要求，落實HSE管理措施，防止和減少各類事故發(fā)生，確保安全生產(chǎn)；應(yīng)急預(yù)案的響應(yīng)，根據(jù)《應(yīng)急預(yù)案》要求，落實具體措施；當(dāng)遭遇不可抗力或發(fā)生意外事件時，能夠從容應(yīng)對，防止事態(tài)的擴(kuò)大，確保施工過程安全生產(chǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 盧有杰.現(xiàn)代項目管理學(xué)[M]. 北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004.

總承包對分包的管理措施范文第4篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工管理；總承包；質(zhì)量管理

Abstract: Contract Management is a general contracting business-based fully responsible for the general contracting business owners. By taking practical construction contract management program is to ensure the smooth conduct of the premise of the general contract management and construction activities, this paper combined with extensive experience in general contracting management, management strategies in the management mode to make recommendations, to provide peer reference.

Keywords: construction; construction management; general contracting; quality management.

中圖分類號：TU761 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

總承包管理體系是指施工總承包企業(yè)為完成管理目標(biāo)，實現(xiàn)對業(yè)主的承諾而建立的由總、分包單位參加，并在業(yè)主監(jiān)督指導(dǎo)下實施總承包管理的組織機(jī)構(gòu)及相應(yīng)的總承包管理制度。總承包組織必須以總承包企業(yè)為主，并由總承包企業(yè)對業(yè)主全面負(fù)責(zé)，業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計的監(jiān)督指導(dǎo)不免除或減輕總承包企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。總承包管理下的組織架構(gòu)見圖1所示。

圖1總承包管理下的組織機(jī)構(gòu)

施工總承包管理模式

切實可行的施工總承包管理方案是確保總承包管理和施工活動順利進(jìn)行的前提，通過結(jié)合以往的總承包管理中積累的豐富經(jīng)驗，對于施工總承包下的管理模式可采取如下：

（1）總承包商在進(jìn)行總承包管理過程中，應(yīng)對分包商提出總目標(biāo)及階段目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等，在目標(biāo)明確的前提下對各分包商進(jìn)行管理和考評。總承包商提出的目標(biāo)應(yīng)是切實可行的，并經(jīng)過分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)，而且該目標(biāo)應(yīng)符合業(yè)主合同的要求。同時采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過程中達(dá)到相應(yīng)要求。總承包商在分包商施工過程中應(yīng)加強(qiáng)過程控制，要對質(zhì)量、進(jìn)度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主造成損失。

（2）在總承包管理模式下，結(jié)合工程的實際施工特點進(jìn)行綜合平衡，平衡施工面展開以及平衡進(jìn)度的快慢，關(guān)鍵是要抓住重點，來平衡其它，使整個工程施工過程中有重點、有條理。

總承包管理下的具體實施策略

3.1施工總承包管理對施工技術(shù)的管理

施工技術(shù)是保證施工質(zhì)量及今后交工驗收的關(guān)鍵，而工程部和技術(shù)質(zhì)量部對各分包的技術(shù)管理落實得是否全面、仔細(xì)、完善將直接影響工程各項指標(biāo)的完成，工程部在對分包管理的過程中，要充分發(fā)揮計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制功能，積極貫徹國家及地方的技術(shù)政策和法規(guī)，建立良好的總承包技術(shù)管理程序，使管理過程符合技術(shù)規(guī)范、規(guī)程，科學(xué)有效地組織各項技術(shù)工作的順利展開。

（二）督促各分包單位在不同的施工階段對不同的施工對象，根據(jù)總包的總體方案和技術(shù)交底，提出具體的實施方案，經(jīng)總包批準(zhǔn)后實施，并歸入總承包檔案中。

（三）對于施工生產(chǎn)中產(chǎn)生的一般技術(shù)問題及時解決，如有重大技術(shù)問題，則組織有關(guān)方面共同參與解決。

（四）及時做好總包的各項技術(shù)資料匯總工作，定期歸檔，同時定期對各分包單位的技術(shù)管理情況及資料匯總歸檔保管工作進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時督促改整。

3.2施工總承包管理對施工質(zhì)量的管理

追求質(zhì)量是永無止境的，質(zhì)量水平的高低也是企業(yè)綜合管理能力的反映。在對待質(zhì)量問題的態(tài)度上，我們不能僅僅滿足于符合國家驗收標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，而應(yīng)該把建筑品當(dāng)藝術(shù)品來塑造，要以達(dá)到“用戶滿意保證”為目的。因此，做為總承包商必須承擔(dān)起對施工質(zhì)量的管理工作，要從質(zhì)量保證體系的建立抓起，對施工過程進(jìn)行有效的質(zhì)量控制。

質(zhì)量保證體系是考察一個施工單位對工程質(zhì)量進(jìn)行有效保證的關(guān)鍵,亦是選擇分包單位的重要考察指標(biāo)，而作為總承包商及其下設(shè)部門要認(rèn)真督促各分包單位在管理過程中實施其質(zhì)量保證體系，其具體過程要求如下：明確分包工程的質(zhì)量目標(biāo)及要求，并在招投標(biāo)時告知分包單位，明確今后的驗收要求；研究分包單位的質(zhì)量體系，使各分包單位的質(zhì)量保證體系科學(xué)合理，同時符合總承包的質(zhì)量保證體系；明確分包單位派出人員的質(zhì)量職責(zé)，并與工程部的有關(guān)人員相對應(yīng)，進(jìn)行對口管理；工程部隨時對分包單位的質(zhì)量體系進(jìn)行檢查，檢查其運轉(zhuǎn)、落實的情況；加強(qiáng)施工過程中的質(zhì)量檢查力度，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，及時檢查分包單位的質(zhì)量保證體系的運作情況，協(xié)同分包單位找出質(zhì)量保證體系的運作中存在的問題，并解決。總承包管理中的質(zhì)量管理體系將由我們與分包單位共同組成，其管理體系的各自性質(zhì)有所不同，我們及下屬工程部主要是履行監(jiān)督職責(zé)，而分包單位主要履行管理職責(zé)，

3.3施工總承包管理對分包商施工進(jìn)度實施的管理

在總目標(biāo)、階段性目標(biāo)、短期目標(biāo)確定以后，總承包商必須對施工進(jìn)度的實施管理進(jìn)行明確，其中總目標(biāo)由總承包項目經(jīng)理進(jìn)行全面管理，階段性目標(biāo)由分包商的項目經(jīng)理全面管理，短期目標(biāo)則由分包商的專業(yè)工程師進(jìn)行管理，以保證管理目標(biāo)明確，管理范圍明確，管理責(zé)任明確。

項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)總目標(biāo)的審定工作，項目執(zhí)行經(jīng)理全面協(xié)調(diào)在整個工程施工管理過程中的進(jìn)度方面的矛盾，并監(jiān)督階段性目標(biāo)計劃的實施。分包商的項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)階段性目標(biāo)的制定，審定短期目標(biāo)計劃，并對階段性目標(biāo)計劃的實施結(jié)果及過程編制評估報告，同時監(jiān)督短期目標(biāo)計劃的實施。分包商的專業(yè)工程師主要負(fù)責(zé)階段性短期目標(biāo)的實施工作，并對短期目標(biāo)計劃的完成情況編制評估報告，監(jiān)督每天的計劃完成情況，填報施工進(jìn)度日報表，及時反饋有關(guān)計劃實施過程中存在的問題。作為總承包商只有通過以上三級管理模式，才能更好地對各分包商進(jìn)行全面的管理，并取得良好的效果。

3.4施工總承包管理對施工安全的管理

施工安全是任何一個施工現(xiàn)場必須重視并占相當(dāng)?shù)匚坏囊粋€關(guān)鍵，只有安全生產(chǎn)做得好，才能更快、更好地進(jìn)行施工。而作為總承包商，施工現(xiàn)場的安全將全權(quán)由總承包商負(fù)責(zé)，無論哪家分包商出了問題，其責(zé)任則均由總承包商承擔(dān)，故作為總承包商無論從自身利益還是從業(yè)主工程利益出發(fā)必須對分包商的施工安全進(jìn)行嚴(yán)格的管理和控制。總包將雇傭一支由訓(xùn)練有素、責(zé)任心強(qiáng)的專業(yè)保安人員組成的保安隊伍，負(fù)責(zé)對整個施工現(xiàn)場進(jìn)行24小時的保安保衛(wèi)服務(wù)，防止未經(jīng)批準(zhǔn)的任何人進(jìn)入現(xiàn)場，控制人員、材料和設(shè)備等進(jìn)出場，防止現(xiàn)場材料、設(shè)備或其它任何物品的被盜，禁止任何現(xiàn)場內(nèi)的打架事件。而對于本工程，在施工安全方面，我們承諾施工安全目標(biāo)為：杜絕死亡及重傷事故，并將安全事故頻率控制在千分之1.5內(nèi)。

任何分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場必須對所屬之施工管理人員及施工人員在總承包商參加的前提下進(jìn)行全面教育，并對施工現(xiàn)場的一些特殊部位進(jìn)行詳細(xì)交底，同時記錄在案。而各工種則由分包商自行安排教育，并將教育記錄交總承包商處。

結(jié)語

從工程實踐表明，在工程施工中通過采取切實可行的施工總承包管理方案是確保總承包管理和施工活動順利進(jìn)行的前提，文章通過結(jié)合以往的總承包管理中積累的豐富經(jīng)驗，對總承包管理下的質(zhì)量管理、進(jìn)度管理以及安全管理提出具體的管理策略，為同行提供借鑒。

參考文獻(xiàn)：

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總承包對分包的管理措施范文第5篇

關(guān)鍵詞：分包工程；財務(wù)風(fēng)險

在建筑施工企業(yè)多元化大力對外發(fā)展的形式下，企業(yè)現(xiàn)有的資源配置無法滿足企業(yè)規(guī)模發(fā)展的需要，特別是總承包單位對工程項目承攬后，一方面是工程項目施工過程中的任務(wù)量大、工期緊及某一方面專業(yè)技術(shù)能力不足，另一方面是考慮自身的施工經(jīng)驗、資金渠道、資源配置等原因，不可避免地會發(fā)生勞務(wù)分包工程（以下簡稱“分包”）的經(jīng)濟(jì)行為。分包經(jīng)濟(jì)行為必然使總承包方面臨市場發(fā)生變化的風(fēng)險、資金組織不暢的風(fēng)險、對外擔(dān)保產(chǎn)生的或有風(fēng)險、稅收政策變化帶來的經(jīng)營風(fēng)險、內(nèi)部控制制度缺失帶來的管理風(fēng)險等等，而這些風(fēng)險能夠全部或局部從財務(wù)角度體現(xiàn)出來。因此在分包工程管理過程中要建立健全監(jiān)督制衡機(jī)制，注意財務(wù)風(fēng)險控制以提升分包管理水平與盈利能力， 為總承包方的生產(chǎn)經(jīng)營活動總體健康發(fā)展提供有力保障。本文就以分包工程業(yè)務(wù)流程為線索，對分包工程財務(wù)風(fēng)險控制要點進(jìn)行探析。

一、合同風(fēng)險

1.分包合同簽訂的及時性：總承包方在分包業(yè)務(wù)發(fā)生前應(yīng)先簽訂合同，避免先干后談，使發(fā)包方處于被動局面，即使合同細(xì)則未談妥的也要在分包方進(jìn)場前先簽訂一個簡單的協(xié)議，并及時補(bǔ)簽正式合同，一旦分包工程施工中出現(xiàn)意外情況時，做到有章可依、有據(jù)可查，避免引起經(jīng)濟(jì)糾紛和經(jīng)濟(jì)損失。

2.分包合同簽訂的有效性：施工企業(yè)一般對總承包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等較為隨意，分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備條款的風(fēng)險，在后期對分包方管理中，發(fā)包方的項目管理人員難以順利履行管理職能。因此在分包合同簽訂前，應(yīng)重視和加強(qiáng)對分包方相應(yīng)資質(zhì)、財務(wù)狀況、商業(yè)信用的調(diào)查和核實，并逐步建立合格分包方資源管理庫；在合同訂立時，應(yīng)明確如施工范圍、工期、質(zhì)量、安全、進(jìn)度款的審批及支付、保證金及保證期限等重要條款，并根據(jù)工程實際情況結(jié)合工程總承包合同條款要求分包方切實提供擔(dān)保，包括銀行履約保函或者保證金等；在分包合同結(jié)算支付條款中，應(yīng)明確預(yù)付款及工程款的支付程序、時間以及提供發(fā)票、涉稅等事項，從源頭上對分包工程風(fēng)險進(jìn)行管控，是財務(wù)風(fēng)險管理的上策。

3.分包合同風(fēng)險的預(yù)測和評估：分包合同簽訂前，總承包方必須進(jìn)行分包合同風(fēng)險的預(yù)測和評估，并向項目管理人員進(jìn)行風(fēng)險交底，確保合同風(fēng)險處于受控狀態(tài)，對于不可預(yù)見的合同風(fēng)險必須采取防范措施，按照合同約定和施工現(xiàn)場實際情況，一旦發(fā)生不可控制的合同風(fēng)險要及時上報上級相關(guān)部門，各級管理部門應(yīng)盡力協(xié)助項目管理人員化解合同風(fēng)險。

二、資金風(fēng)險

分包工程的資金風(fēng)險可控可防，通過合理運用工程進(jìn)度款的支付策略， 既能確保分包工程能夠順利完成的資金條件，也是總承包方對分包方實施有效控制的一種經(jīng)濟(jì)手段，同時是降低施工企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的一條途徑。

1.加強(qiáng)分包合同結(jié)算條款履行的控制。分包合同中約定的變更調(diào)整、結(jié)算條款等應(yīng)該與總承包合同中的有關(guān)變更調(diào)整及結(jié)算條件、時間、標(biāo)準(zhǔn)、方法等相聯(lián)系，在分包合同中化解總承包合同的相應(yīng)風(fēng)險，這樣做使總承包單位避免以下幾種情況：一種是支付分包方的款項不大于與業(yè)主結(jié)算的相應(yīng)款項；另一種是當(dāng)出現(xiàn)業(yè)主有意拖延工程驗收、結(jié)算或雖結(jié)算但遲遲不支付工程款的風(fēng)險情形時，總承包單位不用額外承擔(dān)巨大的資金壓力及風(fēng)險。分包工程進(jìn)度款的支付主要應(yīng)參照工程實際完工進(jìn)度和甲方已支付的工程進(jìn)度款兩個因素。參照實際完工進(jìn)度，避免超付進(jìn)度款形成預(yù)付風(fēng)險；參照甲方支付的進(jìn)度款，防范墊付工程資金的風(fēng)險，要求分包合同約定支付額度不得高于總包合同約定的進(jìn)度款的支付額度并在實際操作中嚴(yán)格控制。

2.嚴(yán)格控制工程進(jìn)度款的審批支付流程。一是預(yù)付款的支付和扣回，應(yīng)嚴(yán)格按合同規(guī)定條款進(jìn)行，加強(qiáng)其資金使用的財務(wù)監(jiān)管。二是工程款的結(jié)算，原則上應(yīng)采取背靠背方式，相關(guān)部門在會簽時，應(yīng)進(jìn)行實質(zhì)性審核，不能走過場，禁止不經(jīng)結(jié)算而先行付款現(xiàn)象的發(fā)生，對于確因業(yè)主結(jié)算嚴(yán)重滯后而影響分包方的資金運行情形，總承包方可根據(jù)自身資金情況，適當(dāng)預(yù)結(jié)（比照正式結(jié)算程序）部分款項，但應(yīng)嚴(yán)格控制在分包方實際完成的工作量額度內(nèi)，此情形為例外原則，應(yīng)從嚴(yán)掌握。三是總承包方應(yīng)強(qiáng)化分包工程的驗收、計量、結(jié)算、扣款等環(huán)節(jié)管理，健全和完善分包結(jié)算臺賬管理，嚴(yán)格劃分業(yè)主已簽認(rèn)的工作量中的自營和分包部分以及不同分包方之間的界限，不相容職務(wù)要相互分離，分包工程的支付申請應(yīng)由分包方提出，總承包方職能管理部門審批，在審核時應(yīng)防止結(jié)算款的多計和扣款的遺漏，做好中間支付和最終支付工作。此外，因合同違約、糾紛而承擔(dān)損失時，分包工程項目管理人員應(yīng)及時上報包括原因、損失數(shù)額、處理意見等要素的專題報告，經(jīng)公司總部審批后，方可處理。

3.建立資金風(fēng)險責(zé)任追究制度。總承包方應(yīng)規(guī)范分包工程結(jié)算程序，控制資金支付風(fēng)險，加強(qiáng)資金監(jiān)管力度，確保資金合理、有效使用，提高分包合同履約質(zhì)量。對于違反結(jié)算規(guī)定，未按程序支付資金、出現(xiàn)超付款項行為以及因這些行為而給企業(yè)造成損失的，要嚴(yán)格追究主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。

三、稅務(wù)風(fēng)險