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分包單位管理措施范文第1篇

關鍵詞：代建制；工人討薪 ；措施

中圖分類號：407.9 文獻標識碼：C 文章編號：

代建制是一種由項目出資人通過招標的方式，選擇專業化的項目管理單位，對項目的可行性研究、勘察、設計、監理、施工等全過程進行管理，并按照建設項目工期和設計要求完成建設任務，直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設管理模式。代建期間，代建單位按照合同約定代行項目建設的投資主體職責，有關行政部門對實行代建制的建設項目的審批程序不變。這種模式的特點是建設單位將工程項目委托給代建公司管理，不僅負責組織設計、施工、材料設備的選型，還直接承擔工程全過程的管理和監督職能，由過去工程自管型的小生產管理方式向項目專業化轉變，項目的工程技術及管理手段也趨于現代化。代建代管是保證工程質量、加快建設周期、提高投資效益的有力措施。

項目代建制最早起源于美國的建設經理制(CM制)。CM制是業主委托一稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經理作為業主的人，在業主委托的業務范圍內以業主名義開展工作，如有權自主選擇設計師和承包商，業主則對建設經理的一切行為負責。與CM制相比，無論是在人的定義上還是在選擇程序上，現代代建制都更具科學性和先進性。

代建制與項目委托管理不同，代建單位具有項目建設階段的法人地位，擁有法人權利(包括在業主監督下對建設資金的支配權)，同時承擔相應的責任(包括投資保值責任)。而項目管理企業不具備項目法人地位，從而無法行使全部權利并承擔相應責任。

2004年，國務院通過了《投資體制改革方案》，政府投資的公益性建設項目開始推行代建制。隨著近幾年的發展，項目代建制管理模式的優勢逐漸被認可，一些非政府投資的建設項目也開始實行代建制。

隨著經濟快速增長，城市化進程不斷加快，建設行業呈現出持續、迅猛增長的勢頭，其在國民經濟中的地位和重要性不斷提升，但整體上仍屬于粗放增長行業，在發展過程中存在許多問題。目前，國內建設市場存在著以分包之名行非法轉包、掛靠之實，或以勞務分包之名行專業分包之實等違法分包行為。現場出現的景象往往是：一級投標、二級進場、三級管理、包工頭指揮、農民工干活。建設項目管理混亂，常常出現建設單位把工程款給了施工單位，違法分包(或轉包)單位拿錢后不知去向。建筑工人拿不到工資集體討薪，沖擊施工現場辦公室，甚至走上街頭堵塞交通，造成工地停工和社會利益損失。

業主作為項目的投資方，掌握著資金的運用，可以協調項目各參建方的關系，對預防和處理工人討薪事件本應發揮主導作用。但項目現場的業主代表由于工程項目管理經驗及相關的法律知識不足，應對工人討薪事件沒有有效的處理措施，有時也成為工人攻擊的對象。代建單位熟悉項目管理和施工情況，在項目現場代表業主，預防和處理這類事件有著明顯的優勢。應對此類事件主要有以下幾方面的措施。

1 嚴格分包資質審查，防止違法分包和轉包

違法分包和轉包是工人討薪事件發生的源頭，所以應嚴格分包資質的審查，防止工程違法分包和轉包。

1.1 分包的定義及法律依據

建筑工程分包是指從建設單位(發包人)處取得承包工程的承包單位(承包人)將所承包的建設工程的一部分依法分包給具有相應資質的分包單位(分包人)。根據交易對象的不同，建筑工程分包包括專業工程分包和勞務作業分包。

專業工程分包，是指施工承包企業將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑企業完成的活動。勞務作業分包，是指施工承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。

《建筑法》規定，“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。”

1.2 違法分包和轉包的定義及審查措施

違法分包，是指分包單位資質與分包工程不相匹配。如分包人無資質或超越資質承接分包工程，應界定為不具有相應資質，予以禁止。

轉包是指承包單位將其承包的全部建設工程或主體工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為。一般認為，承包人對其承包的工程當設立項目管理機構，對該工程的施工活動進行組織管理；項目管理機構應當具有與承包工程的規模、技術復雜程度相適應的技術、經濟管理人員，其中項目經理、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員、項目核算人員應當是本單位的人員。如果承包人違反這些規定，可認定為轉包。

工程開工前，要求總承包單位報送分包單位的有關資質資料，審查以下內容：分包單位營業執照、資質等級證書、特殊行業施工許可證，擬分包工程的內容和范圍。勞務分包資質審查時，若承包人有轉包之嫌，應要求承包人提供相關勞務合同核查。有的承包人往往有意回避工程轉包問題而事先不進行申報，工程進展過程中，若發現有非承包單位人員上崗，代建單位應提出置疑，要求承包人提供這些人員與本企業簽訂的勞動合同。如沒有勞動合同可認定為轉包。

2 掌握施工現場的全面信息，控制資金的流向

在工程實際中，有些實力弱的承包單位將承接的工程按工程款的比例抽取一定的點數后，轉包給包工頭，包工頭再找一些民工來干活，承包單位派幾個管理人員在現場管理。對外聲稱工程是由自己公司施工，沒有分包。這種轉包模式很隱蔽，不容易被發現。由于包工頭是個人，沒有所屬企業，當包工頭的利潤被承包單位壓的很低或虧本時，就會出現包工頭拿到工程款后不知去向，施工工人拿不到工資而鬧事。

代建單位在管理過程中，應深入到施工隊伍的基層，從工人那里了解是否存在工程轉包，誰給他們發工資及工資發放情況。對于工程轉包應堅決禁止。如果發現有拖欠工人工資現象，應先從自身查是否將工程進度款及時付給承包單位，再查承包單位是否將工程款付給了分包單位。如果承包單位未付給分包單位工程款，代建單位應督促承包單位履行合同，否則將工程款直接給分包單位，由承包單位簽字確認。如果分包單位得到工程款而未付民工工資，則要求其限期結清，否則采取處罰措施，并且以后由代建單位直接發放民工工資，從工程支付款中扣除該部分款項。

3 及時采取應對措施，防止事態擴大

當發生工人聚集鬧事討要工資，代建單位應發揮業主現場的指揮作用，及時采取措施，防止事態進一步擴大，造成。可以采取以下步驟和措施：

1) 以業主的身份表示對工人的關注和解決事情的積極態度。工人討薪一般只針對施工單位(除非是施工單位組織工人向業主討要工程款)，對業主還是比較信任的，他們也希望得到業主的支持。如果業主出面協調，工人和施工單位都容易接受，有利于防止事態進一步擴大。

2) 到工人中了解事情的起因和工人的要求。發生工人討薪，代建單位不僅要從上(承包單位)而下的查資金流向，還要到工人中了解事情起因的具體細節和工人的要求(國內項目，工人每月都是只拿生活費，當工人離職或臨近春節回家時，才要求施工單位把工資結清。如果工人不想在這個工地繼續做，會要求結清全部工資后走人；如果工人還想繼續做，會要求施工單位補發生活費即可。)，為制定解決方案做好準備。

3) 約談各工種的班組長，個個“擊破”。每個班組的情況不一樣，工人的要求往往不同，討薪時，為了擴大聲勢才組織在一起。班組長在討薪事件中一般起帶頭作用，代建單位應與承包單位(或分包單位)一起找每個班組長進行談判，個個“擊破”，防止各班組的工人聯合在一起，提出更多要求。

4) 抓住班組長的“命脈”，在談判和平息討薪事件中占據主導地位。有些分包單位為了減少管理工人的麻煩，將工程勞務按面積或估算的工程量包給班組長，直接跟班組長結算工人的勞務工資，班組長相當于小包工頭。班組長往往利用工人討薪的機會，向承包單位(或分包單位)提出更多要求，從而獲得更多利益。如果代建單位直接向討薪工人發放或結清工資，班組長將撈不到任何好處，這是他們不愿意得到的結果。

筆者作為代建單位管理的一個項目，在國慶節前發生了工人討薪事件，筆者向分包單位和工人了解了事情的起因：分包單位與各班組長口頭約定每月只發放工人的生活費，工程結束全部結清，但有些工種的班組長勞務承包的價格較低，不愿意繼續做，分包單位發放生活費不及時，其他班組也對分包不滿，這些班組長就鼓動其他班組和自己的工人一起沖擊現場辦公室，向分包單位討薪，想在結清勞務款時抬高價格。筆者了解情況后一邊安排分包單位立即到銀行取款，一邊安撫現場工人，保證不會虧他們的血汗錢。工人都是班組長召集的，只要有人發工資，他們并不想鬧事。除了幾個班組長，工人很快平息下來。待分包單位取款到現場后，開始按班組逐個給工人發放生活費和過節費，同時拍照和登記姓名、身份證號，并在每一個班組的工人全部領完生活費后由班組長簽字確認。對于想結清勞務款的班組，由于需要核算工作量，要其先領完生活費過節，再辦結算。工人領完生活費后都散開了，剩下幾個想鬧事的班組長見沒了陣勢，也不情愿地領了生活費走了。這次討薪事件及時解決，并沒有發展到剛開始幾個班組長叫囂的那樣：帶著工人去堵馬路，鬧到區政府。

分包單位管理措施范文第2篇

盡管建筑工程分包是國際慣例，但由于建筑工程本身的復雜性，協調各行業工程分包管理的難度很大。為合理有效地利用資源，在當今的工程建設市場上工程項目分包的方案被越來越多的運用，其中在水利工程的建設中更是被廣泛運用。目前，水利工程分包管理是現代企業必須具備擁有的，分包管理的執行完成度與效果，都將直接影響到本企業的形象和利益。建筑工程分包管理是建筑工程管理中至關重要的環節。有學者提出，要想處理好工程分包管理，首先要單位重視，其次是要有高素質、高效率的管理隊伍和完善的管理制度。盡管這些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多問題，如分包量過大，分包隊伍選擇不規范，分包合同條款不完備，分包結算程序不嚴格等。為此，有些建設管理層面在工程建設管理過程中往往回避“工程分包”，就造成水電工程建設管理面臨很難克服和解決的矛盾。筆者認為，在工程建筑管理中只要能正確認識工程分包并加強分包管理，在分包過程中嚴格遵循以下幾點原則，達到水利建筑市場健康有序發展的目的并不難實現。在水利水電工程建設過程中，必須貫徹以下幾點原則：①承包人必須依法依規開展施工分包，嚴禁轉包、層層分包、違規分包和以包代管。②專業分包商可以對所承接的工程全部自主、自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應資質等級的勞務分包商。專業分包商和勞務分包商需持有營業執照，具有法人資格及其專業資質，經濟方面具備獨立核算，具有相應的施工企業資質，并與承包商通過合同構成承發包關系。③專業分包工程總價不得超出施工合同總價的30%，否則視為違規分包。④專業分包、勞務分包商的選定必須嚴格依照各項審批手續來執行。專業分包、勞務分包商必須由承包商聯系各職能部門審批同意后，由施工承包人項目部向監理機構提出書面申請，經監理機構審核批復后，報天池公司批準并備案。⑤承包商對承包合同規定范圍內的施工安全負總責，并依據分包合同及安全協議對分包商的安全生產進行監管。分包商依據分包合同及安全協議負責承包范圍內的安全生產作業，并必須遵守、服從施工承包商、監理單位和業主的安全生產監管。承包商和分包商對分包工程的安全問題承擔相應的連帶責任。

2業主單位管理職責

業主負責審批施工承包人申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制、監管施工承包人的分包工程范圍；嚴格審查分包商的過往施工能力、業績與是否具有相關的施工資質；對工程項目分包情況進行備案，定期上報分析工程分包的相關信息；定期針對工程項目分包進行審查；監督檢查施工承包商對其分包商的安全措施保障與監管；負責對工程項目各參建單位分包管理的評估考核。監理機構根據合同對工程項目分包情況的說明進行相應的程監督和管理。建立分包安全監理體制；審查評估工程項目分包計劃申請；報送工程項目各部分的分包情況；審查分包資質、業績并進行現場評估；同時采用文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等方法對分包商進行監督管理，以此確保分包部分的安全監理；動態核查進場分包商的人員技術與配備、施工機具質量與配備、技術管理等施工操作能力，發現問題及時提出整改要求并監督其整改把問題解決在萌芽。施工承包人是分包安全管理工作的主要責任負責人，其負責對分包工程的施工全程進行監管，確保分包的安全作業處于受控狀態。承包商必須建立、健全、完善所有分包商的項目安全管理體制；建立分包商資質審查、現場準入、教育培訓、動態考核、資信評價等管理制度。

3分包商準入

任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。必須選用合格的分包單位，嚴禁與施工資質和能力不符合要求的隊伍、非法人單位或個人簽訂分包合同。對分包商的資質審查應在每年年初或新工程合同簽約前進行。審查的重點是分包商的施工能力、施工技術保障、施工安全措施與質量保障能力，以及分包商在類似工程的施工業績。對于管理混亂或上年度發生過人身死亡和質量事故的分包商，將予以更換不得繼續使用。施工承包商應與分包商建立長期穩定、和諧的合作關系，避免人員頻繁變動。分包商資質審查內容包括：具有法人資格的營業執照和施工資質證書；法定代表人證明或法定代表人授權委托書；政府主管部門頒發的安全生產許可證；分包商施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；確保安全、質量的施工技術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；安全文明施工和質量管理制度。工程項目的分包計劃嚴格執行審批手續。在工程項目開工之前，由承包商向監理機構提出關于擬分包內容和類別的分包計劃申請書，經監理機構審批后，報業主審批備案。承包商工程項目部及下屬的專業工地不得越權自行招用分包商。承包商應對擬選用分包商的資質文件和擬簽訂的分包合同、安全協議報監理機構審查，業主批準。合同、安全協議審查內容主要包括分包工程項目、工作內容、工程量及分包合同價格，工期及施工進度計劃，分包工程項目質量與施工安全保證措施。

4分包合同管理

施工承包人在工程分包項目開工前，應與業主批準的分包商簽訂分包合同，分包合同中必須明確分包范圍與性質（專業分包或勞務分包），主體工程范圍內的施工分包只能簽訂勞務分包合同。在簽訂合同的同時，根據分包性質與范圍，結合現場實際簽訂分包安全協議。簽訂分包合同、安全協議的發、承包雙方必須是具備相應資質等級的獨立法人單位，簽字人必須是發、承包雙方法定代表人或其授權委托人。嚴禁與不能有效代表分包單位的人員簽訂分包合同。必須確保分包合同中分包范圍與方式、分包安全責任、分包費用約定與支付等關鍵條款的內容與公司規定一致，嚴禁簽訂含有專業分包內容的勞務分包合同。勞務分包合同不得包括大型機械租賃和主要材料采購內容，不得出現分包單位負責編制施工指導性文件的條款。承包商與分包商簽訂的合同、安全協議必須遵循施工承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術、經濟條款，應明確發、承包雙方的權利和義務。分包商只能在分包合同、安全協議簽訂后才能進場施工。嚴禁在沒有分包合同和安全協議的情況下進行施工。簽訂后的分包合同、安全協議應報監理單位和天池公司備案。施工承包商應及時向分包商支付工程款或勞務費用；承包商要督促分包商不拖欠施工人員工資，避免在分包過程中因費用等方面的糾紛影響分包安全。施工承包商應履行自身應盡的責任與義務，對合同確定的目標進行嚴格監督和動態管理，及時預測和分析合同執行中存在的風險和偏差，提前采取預防控制措施，消除分包安全風險。

5監督管理

業主按審查批準的分包計劃和資質報審文件，動態核查分包安全管理情況，按規定定期組織開展分包檢查，及時糾正違反本規定的行為。對管理水平低、人員素質差、不服從管理的分包商及違反本規定的施工單位，必須依據有關招投標文件和合同，責令其整改或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約的相關責任。對無資質或資質不合格的隊伍采用資質借用、掛靠等手段取得專業分包和勞務分包的應堅決取締。監理機構應嚴格審核施工承包商所報送的關于分包工程的各類報審文件，定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，每月將分包管理情況報天池公司備案。監理單位本部按季度定期檢查所屬各項目監理部的分包安全監理工作。施工承包商負責建立包括分包商在內的安全管理體系，落實各項應急處置方案。分包作業現場發生安全事故或突發事件，要立即按預定的應急處置方案有效處置，并按規定及時進行報告。分包商必須嚴格落實分包作業現場管理和安全防護要求，嚴禁工作負責人不在現場或安全防護措施不落實的情況下開展施工。必須依據分包合同約定組織進行分包施工，嚴禁未簽訂分包合同先行施工或超范圍施工。必須在分包作業前進行全員安全技術交底，嚴禁不按批準的方案進行施工分包作業。

6分包培訓

施工承包人要建立健全分包教育培訓制度，保證分包培訓資金投入，建立分包人員學習培訓的長效機制。將分包單位項目經理或項目負責人、技術人員、質量人員、安全人員和主要班組長、特種作業人員納入本企業年度安全教育培訓范圍，督促分包單位對所有進場作業人員按要求開展安全教育。分包商必須使用合格的分包作業人員，嚴禁未經培訓考試合格的分包人員、無證的分包特種作業人員進場作業。項目實施中，施工承包人項目部要為分包人員提供業余學習場所，采取集中學習、授課、播放影視片等形式，開展分包人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓。

7結論

分包單位管理措施范文第3篇

合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。

分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。

隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。

本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。

作者：馮玉功 單位：國網甘肅省電力公司

分包單位管理措施范文第4篇

【關鍵詞】工程項目；管理；分包控制

引言：工程項目管理是指工程建設者運用系統工程的觀點、理論和方法，對工程建設進行全過程和全方位的管理。它在工程建設中發揮的作用越來越大。在很多情況下，工程項目管理質量的好壞決定著一個項目完成的質量的高低。因此，如何提高工程項目管理質量，成為一個急需解決的問題，本文將重點對工程項目管理和工程分包控制進行研究。

1.工程項目管理概述

1.1工程項目管理和工程分包控制的相關概念

項目管理是通過項目經理和項目組織的努力，運用系統的理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控制，實現項目特定目標的管理方法體系。它以建筑物或構筑物為目標產出物，需要支付一定的費用、按照一定的程序、在一定的時間內完成，并應符合質量要求，工程建設項目承包管理系統專門為大型工程建設項目管理量身定做。它在工程項目中發揮著巨大的作用，通過豐富的工具與方法有機整合并提供貫穿建設行業工程管理全過程所需的決策信息，實時監控工程項目執行過程中的問題，實現數據集中式管理，減少不必要管理環節。工程項目的生命周期是一個有機成長過程，項目各階段有明顯界限，又相互有機銜接，不可間斷，這就決定了項目管理是對項目生命周期全過程的管理。

建筑工程分包是指建筑施工企業之間的專業工程施工或勞務作業的承、發包關系。專業工程分包，是指施工總承包企業將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑業企業完成的活動。勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。縱觀近幾年工程事故多數由工程分包管理不規范、制度執行不到位造成。一旦工程項目分包管理發生事故，監理單位也受之牽連。輕則監理人員受到處罰，免職，重則總監理工程師。與此同時，近幾年來頒布的政策法規也促使專業化的承包體系不斷完善。作為總承包單位，如何選擇分包單位并進行有效的管理，尤為重要。

2.我國項目管理和工程分包控制發展現狀和存在的不足

十幾年的實踐，產生了一大批工程項目成功管理的典型，并帶動了全面性工程項目管理活動的開展，形成了科學管理與生產實踐相輔相成的良好局面。但是，我國的項目管理還存在著一些問題。這些問題應該引起大家的高度重視，否則會阻礙工程項目的發展。在項目整體承包控制制度上，國家僅僅制定了《工程承包公司暫行辦法》，長時間以來，沒有其他的項目整體承包規章制度。這種制度上的不健全將極大的阻礙工程項目的發展。而且，在一些管理制度上也存在著一些問題，傳統的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中經常會出現組織重疊、指責分工不明、計劃制定針對性不強、工作內容不具體、信息不通暢、工程進度拖延等問題。因此，作為相關負責人，在加強對分包單位的控制管理的同時還應要求和指導分包單位不斷加強自身管理，分包單位的施工活動應該按照分包合同要求處于業主及總承包單位的管理之下，并應樹立企業良好的社會形象，做好文明施工工作。

3.施工項目進度控制的措施

施工項目進度控制采取的主要措施有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。組織措施是指落實各層次的進度控制的人員、具體任務和工作責任，建立進度控制的組織系統，按照施工項目的結構、進展的階段或合同結構等進行項目分解，確定其進度目標，建立控制目標體系，確定進度控制工作制度，對影響進度的因素分析和預測。技術措施主要是采取加快施工進度的技術方法。合同措施是指對協作單位簽定施工合同的合同工期與有關進度計劃目標相協調。經濟措施是指實現進度計劃的資金保證措施。信息管理措施是指不斷地收集施工實際進度的有關資料進行整理統計與計劃進度比較，定期地向指定單位報表提供比較報告。

4.工程質量與安全文明管理的措施

質量管理方面關鍵是做好過程驗收：1）材料進場驗收，工程使用的主要材料、半成品、設備進場是，項目必須檢查是否具有相關的出廠合格證及檢驗證明等資料；2）對工程中涉及結構安全的材料及試塊，必須按國家、地方政府有關部門規定，實行見證取樣和送檢，主要包括：用于重要結構砼及砂漿試塊；用于承重結構鋼筋及連接接頭試件；用于承重結構的轉及砼小型砌塊、防水材料及外墻保溫材料。3）對過程工序的驗收：主要包括日常巡查及后續難以檢查的重點部位，此部分要安排人員進行旁站，并做好記錄。

現場安全文明施工管理方面。包括：1）監督施工單位按照施工組織設計中的安全技術措施和專項施工方案組織施工，及時制止違規施工作業；2）定期巡視檢查施工過程中的危險性較大工程作業情況；3）核查施工現場施工起重機械、整體提升腳手架、模板等自升式架設設施和安全設施的驗收手續；4）檢查施工現場各種安全標志和安全防護措施是否符合強制性標準要求，并檢查安全生產費用的使用情況；5）督促施工單位進行安全自查工作，并對施工單位自查情況進行抽查，參加建設單位組織的安全生產專項檢查。

所以一個優秀的項目管理一定是在確保工程進度的同時兼顧工程質量與現場安全文明。

5.分包管理風險對策

在具體施工過程中我們應該注意的問題有以下這些。加強法律知識的學習，強化工程施工分包的法律風險意識。施工企業應該全面推行依法決策、依法管理等制度。施工企業應該采取各種形式，廣泛深入地開展與工程分包管理相關的《合同法》《建筑法》《招投標法》《勞動合同法》等相關法律法規的學習，不斷的強化廣大職工特別是企業各級領導干部、項目經理及經營管理者以及財務人員的法律意識、風險意識。通過法律知識、風險意識的學習達到更好的管理企業。在我們選擇合作的分包商的時候我們需要選擇信譽良好，分包商必須具有三級以及以上的資質，各種證件齊全，在業界的口碑好。在確定該分包商時必須提供企業營業執照、資質證書、安全資格證書等原件，提及到的特殊工種必須提供特殊工種的原件以及復印件。在分包商進入施工現場的相關手續，由分包商自行到工程所在地的相關部門辦理相關的手續。在確定分包商進入時，我們要簽定正規的合同，在合同中我們總的承包商必須注意合同的實施問題及相關的法律責任。在工程施工的同時我們總承包商需要派一個到兩個施工人員到現場指導施工，避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產品很次。在財務方面，總的承包商在各個工程的進展的時候，我們需要對分包商的資金問題進行一系列的盤查，每個月的帳目進行一次徹底的盤查。對于分包商我們應該要求他們按照甲方提供的施工圖紙進行施工，當實際施工與施工圖紙不符時，應該提出變更申請，經工程項目負責人、工程管理部負責人、項目不主管領導審批后才能進行修改后的施工。

6.結束語

加強對建筑工程中的項目控制管理和分包管理， 是建筑企業自我完善， 提高自身競爭力的客觀要求， 也是當今社會發展的必然趨勢。我國的許多工程都處于高速發展水平，只有加強各方面的監督和管理，才能保證工程的健康、順利發展。作為相關的負責人員，要提高工作熱情，多學習發達國家的相關經驗，多進行交流，為我國的工程建設做出自己的貢獻。

參考文獻

分包單位管理措施范文第5篇

一、項目成本虧損的原因

(一)項目部缺乏目標管理。沒有目標就沒有進取心，也就沒有行動。絕大部分虧損的項目部，沒有明確的成本利潤控制目標，或沒有對成本按目標控制執行。目標管理是一項科學的管理手段，施工企業的項目部所要執行的目標管理，主要包括：①總成本利潤目標。②分項成本目標。③分包收益目標。④工期、質量、安全控制目標。

(二)承包和考核措施不到位。有了具體管理目標的項目部，如果在承包方式和考核兌現措施上不到位，就失去了考核的目的和意義。公司管理層與項目部之間可按施工項目分Zfj采取費率承包、總費用承包、定額承包等多種形式，并做好考核兌現工作。

(三)企業監督不力。企業監督是項目部承包管理中必不可少的環節，但在許多企業，由于管理的松懈，項目部的考核監督形同虛設，放松管理，最終使效益大量流失。

(四)項目部的各項管理落后、粗放。主要表現在：1、材料管理手段落后，制度不健全。2、對內承包措施不配套。3、分包管理存在漏洞。4、工程質量不高。5、施工設備利用率低。6、施：正安排不合理。7、安全隱患多，安全事故頻繁。8、間接費控制不力。9、財務管理混亂。10、合同管理混亂。

二、遏制項目部成本虧損的對策

為了遏制項目部囚各種原因形成的成本虧損，按照現代企業制度在產權、經營權、責任等方面的嚴格要求，項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施。

(一)企業角度的項目成本控制

1、不承攬投標價低于成本價的工程項目。投標價低于成本價，指即使按勞動定額及各項消耗定額計算的總成本，在不加管理費和利潤的情況下，也高于投標價，如果企業承攬該項目，則在工程量、現場經費、管理費、利潤等方面缺少約20％以上的費用，所得費用補償讓項目部無法正常組織施工生產，質量和安全等方面的風險因素隨時可能出現，使項日部背負巨大的成本壓力。

2、優化施工組織設計和資源配置。詳細計算工程所需各項資源，并進行合理配置，利用先進的施工技術和工法，科學組織勞動施工，會對項目產生巨大的效益。因此，企業在項目部組建時就要高標準、嚴要求，組織精兵強將優化施工組織設計，將各項資源進行合理組合，以圖產生更大的效益。

3、為項目部的施工生產提供全方位的管理服務。隨著市場的發展和企業的不斷壯大，項目部會越來越多，企業管理的步伐就要跟上，為每一個項目部提供經營、財務、技術、質量、安全等各方面的管理指導和服務，以避免因企業管理力量不足而導致的項目部管理松懈，造成成本浪費。

4、對項目部下達合理的控制目標，并及時考核兌現。企業要讓項目部發揮最大的作用，必須根據實際情況，為每―個項目制定合理的控制目標，并及時考核兌現，以圖提高項目部的積極性，達到獎優罰劣的目的，全面提升項目部的管理水平。

(二)項目部自行施工的項目成本控制

1、明確各項工程承包目標。項目部組建以后，首先要分析計算并確定該工程所需各項投入，在此基礎上，確定本項目要完成的總體目標，如投人多少人力、機械、資金，能完成多少利潤，職工要拿到多少收入，要達到什么樣的質量標準，安全措施如何落實等等。

2、對內部單位實行總成本、工資總額雙控，各成本指標節約提成等多項控制措施。在項目部與企業簽訂了總承包合同后，項目部可以對內部作業單位制定成本控制目標，并附以工資總額的控制考核，如果成本超支，就會帶來工資指標的降低；相反成本受控，并有所節約，可能在節約的成本項目中，適當提取一定比例的獎金。

3、實行材料采購招標制。大多項目的主要材料由發包方供應，但一些特制材料和地方性材料、防腐保溫材料、各類消耗材料等慣例上由施工單位采購，一個施工費上千萬元的項目，其自購材料約在15％―20％之間，可對集中供應和批量供應的材料采取招標采購方式，會節約大量采購成本。

(三)分包工程的項目成本控制

1、嚴禁外單位以分包名義掛靠施工。外單位掛靠施工，會將質量保證風險、總工期風險、現場組織風險、工程款結算風險等眾多風險全部攬到項目部身上，微薄的管理費遠遠不足彌補，嚴禁外單位掛靠施工是避免分包風險的得力措施。

2、認真分析市場行情，簽訂效益適中的分包合同。企業對某分包單位進行了必要的資質審查后，要認真分析目標建筑市場的行情，采取招標或更靈活的方式確定分包合同額，并在允許的范圍內，將發包商轉嫁給施工企業的不利因素逐步向分包商轉移。

3、嚴格按合同撥付分包工程款。項目部要嚴格按照合同規定的工程價款結算方式，撥付分包單位工程款。要嚴禁分包單位在項目部進行采購，對項目部代為墊支的材料、機械費等，要按時按比例從工程款撥付中扣除。

4、要保障最低分包收益。隨著企業規模的擴大，分包已成為施工企業的主要經營模式，分包收益的地位不斷加大。項目部對外分包，要在遵循市場規律的同時，保障最低的分包收益率。一個合理的分包收益率，要從所分包的內容、項目部的要求標準、定額水平；難易程度等綜合因素考慮，制定出合理的分包收益率，以保障項目部的效益。