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建筑工程分包管理規定范文第1篇

關鍵詞 ：工程項目 勞務分包管理 風險 控制措施

引言

建筑工程施工變得越來越專業化，客觀上不能避免“工程勞務分包”模式，工程勞務分包管理中存在諸多風險，如何去適應這個模式，如何盡可能地去降低風險，已成為目前企業在項目管理上的既緊急又重要的事項。

1.工程勞務分包概述

經濟學上，“勞務”是指“憑借自己的勞動，為他人服務，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動。”勞務分包是指建設工程總承包人將其承包工程項目中的勞務作業發包給具有資質的勞務分包企業的行為。建設工程勞務分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設工程總承包人的用工壓力，由專業的勞務分包企業實行勞務作業集中管理的有效形式。

從法律模式上來看，建設工程分包企業處于“總承包――專業承包――勞務分包”三大序列金字塔結構中的塔基位置，其目的在于為建設工程承包人（包括總承包人或專業承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。

2. 工程項目勞務分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利潤率、生產率的需求

大型建筑企業一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務， 分包管理能力要增強； 而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平， 使用新型機械設備， 提高生產率， 降低成本， 從而獲得更高的生產率和利潤率。

2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業必將甩掉低端生產資源， 專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說， 提高管理能力， 培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊伍將發生分化， 其中優秀的管理和技術人員將逐漸穩定下來， 成為固定的職業人員； 勞務隊將由于自身技術管理能力的差異， 分化為大大小小的專業承包企業， 既走勞務承包， 又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

3. 工程勞務分包管理的主要風險

3.1 勞務供方選擇存在漏洞

目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導致部分不合格隊伍又被引進到企業的其他項目部繼續使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于勞務分包隊的人員素質不高， 人員流動大， 得不到系統的培訓， 專業技術水平和接受能力有限，整個勞務分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業較多的施工現場， 如何有效控制安全生產是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產的管理是總包單位對勞務分包管理最棘手的工作。

3.3 勞務分包單價及數量內容不明確

對勞務分包單價所含工作內容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內容中的一項施工工藝變更，就沒有依據調整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執和糾紛。

4 .工程項目勞務分包管理風險的主要控制措施

4.1 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。

（1） 成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。

（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。

（3） 按分部分項工程劃分，勞務分包超過規定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監督招標工作。

（4） 招標管理機構按規定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

（5） 無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。

4.2加強對工程的安全管理

企業在每年初對勞務分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質量滑 坡的勞務分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監部門和項目部安監部門經常到現場檢 查或抽查， 對勞務分包隊不能按總包單位安全管理規定執行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現出色的、能嚴格執行企業各項管理規定的勞務分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務分包隊能團結在企業周圍， 促進越來越多的勞務分包隊爭先進、趕先進。

4.3 加強工程勞務分包過程管控

隨著工程進度發展，企業與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。

5. 結束語

總之，勞務分包作為建筑業常見的一種用工模式，既具有顯著的優勢，同時也面臨著諸多風險。因此，就需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程勞務分包管理，使工程質量得到保證，從而進一步促進企業經濟效益的增長。

參考文獻：

[1]雷波.分包風險的識別與把握[J].施工企業管理，2010，（03）.

建筑工程分包管理規定范文第2篇

一、檢查范圍

在建住宅工程和公共建筑工程，其中住宅工程主要檢查保障性安居工程。

二、檢查內容

（一）工程質量安全檢查內容

1．各地貫徹落實《建設工程質量管理條例》、《建設工程勘察設計管理條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程質量監督管理規定》（住房城鄉建設部第5號令）、《省建設工程質量管理辦法》（省政府第203號令）等法規以及住宅工程質量分戶驗收、加強建筑工程使用鋼筋質量管理等文件的情況，工程質量監督執法情況，工程質量安全事故及質量問題查處情況等；

2．建設、勘察、設計、施工、監理等各方責任主體和施工圖設計文件審查、工程質量檢測等有關單位及項目經理、總監理工程師等執業人員，執行工程質量有關法律、法規和工程建設強制性標準的情況；

3．工程實體質量情況，重點檢查工程勘察設計質量及抗震設防情況、工程地基基礎和主體結構質量；

4．施工現場安全生產情況，重點檢查深基坑、高大模板支撐、接料平臺及預留洞口的安全防護情況。

（二）建筑市場檢查內容

1．各地貫徹落實《建筑法》、《招投標法》、《注冊建造師管理規定》、《注冊監理工程師管理規定》、《建筑業企業資質管理規定》、《建筑工程施工許可管理辦法》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建設工程監理與相關服務收費管理規定》等法律、法規、規章的情況，規范和整頓建筑市場秩序的情況；

2．法定建設程序的執行情況，重點是檢查建設單位是否依法招投標、辦理施工許可、工程合同備案等情況；

3．工程各方主體履行責任情況，重點是檢查施工、監理等企業是否具有相應資質證書承攬業務，是否存在轉包、違法分包、資質掛靠及拖欠工程款等行為，是否存在違反市場監管法律、法規的行為。

三、時間安排

我市建設工程質量安全及建筑市場監督執法檢查共分四個階段進行。

（一）動員部署階段（5月初－6月10日）。各地結合本地區工程質量安全及建筑市場實際情況，制定建設工程質量安全及建筑市場監督執法檢查工作方案，開展動員部署。同時圍繞檢查活動，強化宣傳引導，著力提高全行業的質量安全意識，營造規范有序的建筑市場環境。請各地建設行政主管部門于2012年6月5日前，將本地建設工程質量安全及建筑市場監督執法檢查工作方案報我委安全質量管理科。

（二）全面自查階段（6月11日－7月10日）。所有在建工程要進行全面自查。各地建設行政主管部門和委屬有關單位要通過抽查、巡查的方式進行檢查，其中對保障性安居工程要全部檢查。對檢查出的質量安全問題和隱患，要及時進行整改；對有關違法違規行為，依法嚴厲處罰。

（三）分析總結階段（7月11日－7月20日）。各地建設行政主管部門要對本地區自查情況進行認真總結，查找存在的問題并提出相應的對策措施，并于2012年7月15日前，將本地工程質量自查情況報市工程質監局，將工程施工安全及建筑市場自查情況報市建管處。

（四）督查迎檢階段（7月21日－9月底）。在各地自查的基礎上，我委將于今年7月15日—25日組成檢查組，對各地進行督查（具體事宜另行通知）。督查結束后，將通報和上報督查結果，并做好迎接省住房城鄉建設廳和住房城鄉建設部7月至9月督查的準備工作。請地建設行政主管部門指定1－2名同志作為聯絡員，負責聯絡工程質量安全和建筑市場檢查有關事宜，并于2012年5月30日前將聯絡員姓名、職務及聯系方式報我委安全質量管理科。

建筑工程分包管理規定范文第3篇

【關鍵詞】總承包管理；分包管理；協調管理

一、總承包管理模式下分包管理現狀

施工總承包單位對分包單位的協調管理，長期以來，無論是國外還是國內，在理論還是實踐方面均是一個薄弱點。盡管在工程量清單計價形式中，增加了總承包服務費。但目前許多項目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業分包單位的協調管理范圍和內容缺乏詳細的約定。

目前部分總包施工企業把“土建主承包+收取專業分包配合費”理解為就是項目管理，從而引起諸多業主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發展。最根本的原因就是，部分施工企業將項目管理的任務與項目本身的任務混淆在一起，他們忘記了項目管理的五項工作，即計劃、組織、實施、激勵、控制。

二、施工總承包中的分包管理

總承包企業專門從事項目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項目集成，做好分包管理，做好企業的不斷提升，員工素質不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個工程順利實施至關重要，要求總承包有豐富的項目管理經驗，對分包界面的計劃、技術、質量、安全管理好，才能有效地控制住整個工程的進展。

（一）分包合同管理

一些項目經理認為使用了分包單位是轉嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際上FIDIC合同條款規定，不管是否使用分包商總包的風險和責任都未減少。

從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業主負全部的法律和經濟責任，又要根據分包合同對分包商進行管理并履行有關的業務。

（二）分包的進度管理

對分包進行進度控制的目的，是要按照承包合同規定的進度和節點要求完成，工程建設任務，整合、監督、檢查、引導和糾正的過程，是一項系統工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態的管理過程。總包商對界面要劃清，對進度要推進。

（三）分包的協調與溝通管理

在我們的分包管理思路中、計劃、協調、進度的關系應該是：計劃60%、協調25%、進度15%。溝通是以良好的管理理念與經驗為前提，綜合各方面的信息經驗，建設并與分包單位相關人員問題所在可能出現結果的過程。

三、分包管理中的總包要素

分包界面的管理需要有強有力的總包團隊的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊伍建設，項目經理個人要素，都會有更高的要求。

（一）前瞻性的總包管理

（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進行項目的全過程策劃，分包界面的劃分，計劃節點的制定。

（2）經營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關。②企業產業鏈延伸的前瞻性加入。

（3）技術的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術風險。②引領技術發展方向，提升技術的技術含量。③前期制定項目的技術大綱。

（二）總承包管理單位的服務意識

一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。是否能為分包單位解決問題，服務分包，是管理分包單位的重要因素。

（三）總承包單位的隊伍建設

在積極推行總承包管理模式的同時，必須要高度重視項目管理班子的隊伍建設。在傳統管理班子的基礎上增加新型管理人才。

（1）提高設計協調能力，增加設計、協調人才。

（2）形成技術創新體系，增加技術人才，為施工總承包管理的發展提供技術支撐。

（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實現施工總承包管理的有力措施。

（四）總承包單位的制度管理

總包的管理制度規范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內便于管理，能形成一個完整的核算單位， 對外有一個明確的承擔責任形式，便于社會監督與管理，獲得分包信賴。

四、本項目在總承包管理模式下的分包管理

本工程為陜西省核工業二一五醫院整體遷建項目門診，醫技，病房樓。項目用地位于咸陽市區內，包括車庫、設備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫院。

本工程門診，醫技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫技部分的裙房構成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。

項目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業分包單位）或設備供應商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協議書、施工進度責任狀、廉政責任書、各家的施工任務一并進入總承包單位，由總承包對各家的施工進度、質量、安全、成本、文明施工承擔連帶責任。各家的施工任務有總承包單位負責，對業主負責。

各項目進場后，針對項目的實際情況展開項目策劃，從施工技術方案的合理性、經濟性、安全性、可操作性、實用性等方面做了工作專項策劃；高大模板支設、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項論證；針對陜西省優質結構工程、陜西省長安杯、魯班獎這三個獎項，項目總承包管理部派專人做創優資料、編制專項施工方案、創優策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經驗，項目部針對各級獎項的要求標準，制定了專項檢查措施、驗收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎項的驗收。

項目總承包管理部下設十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結合項目特點及各專業進場時間，針對項目總承包管理，項目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產例會制度、總承包質量驗收制度、總平面管理制度、施工獎罰制度、沖突協調制度等制度。內容涵蓋了總承包管理組織機構、各部門職能劃分、總包方及分包方的權利和義務、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規定等。

項目部通過等勞務分包管理制度對分包單位進行管理。

要建立為分包解決問題同時也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協調、垂直運輸、工序協調、成品保護、施工條件創造等服務，協助分包單位提高管理水平，同時在分包單位心中建立威信。

建筑工程分包管理規定范文第4篇

關鍵詞：工程；分包；管理；控制

Abstract: the engineering construction project management is to ensure that the whole project according to the construction organization design schedule management goals to complete, and as was finished ahead of time. This paper analyzes the subcontractor organization, management and coordination and control functions.

Keywords: engineering; The subcontract; Management; control

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

一、認真履行對各專業分包商的組織、管理、協調和控制職能

項目總承包管理的核心環節是對現場各專業分承包商及作業隊伍的管理和協調。項目經理部將針對本工程的特點和各專業分承包商的具體情況制定相應的組織管理措施，嚴格控制各專業分承包商的綜合能力和進場人員的素質，制定完善的分承包管理規定在項目執行和控制過程中嚴格實施，做到各項工作有章可循，減少管理過程中的隨意性。項目經理部將以總承包的高度、姿態和意識，既嚴格管理和控制各分承包商，又主動幫助、協助好各專業分承包商，使總分包形成一個有機的工程實施實體，從而共同實現工程的各項綜合管理目標。在與專業分承包商合同簽訂后，項目經理部將向分承包商提供一冊《分承包管理手冊》，《分承包管理手冊》是為了保證在工程管理中總分包之間能統一管理程序，便于工程協調，加強相互間的密切配合。在本工程施工過程中，總包項目經理部將從以下幾個方面組織、管理、協調好各專業分承包商。

1.1為各專業分承包商提供服務和工作支持

項目經理部將會十分珍惜雇主賦予的工程總承包責任和義務，在對各專業分承包商進行組織、管理、協調和控制的同時，積極主動地為各專業分承包商提供服務和工作支持，協助其解決施工過程中的困難，支持其與工程相關的各項工作，我司充分認識到：只有所有專業分承包商在工程施工中的一切困難得以及時解決，高效地完成各項工作，尊重和服從總包項目經理部的統一協調管理，才能保證各分承包商相互之間銜接緊密，工程進展順利。同時項目經理部對各專業分承包商的現場協調管理也才能有序、有效，才能得心應手，工程才能步入健康良性運行的軌道。

1.2現場資源和機械設備的協調和支持

項目經理部將根據各專業分承包商作業內容的主次不同，合理分配現場各項資源（包括場地堆放和機械設備），合理安排其施工順序，確保總控計劃關鍵線路。當不同專業之間交叉作業發生矛盾時，優先保證關鍵線路，協調處理好各分承包商的利益，保證總體施工進展順利。

二、工程施工項目分包管理

2.1 對工程質量的管理和控制

項目經理部將制定項目質量計劃并健全項目質量保證體系，協助、要求和監督各專業分承包商建立起完善的專業質量保證計劃和質量保證體系，將各專業分承包商納入統一的質量管理和質量保證體系，確保質量體系的有效運行，并定期檢查質量保證體系的運行情況； 制訂質量通病預防及糾正措施，實現對質量通病的預控，組織有針對性的質量會診、質量講評、優質工程觀摩活動；工程質量的控制管理將包括對專業設計圖紙的綜合協調和施工協調節點詳圖設計的質量控制；施工方案的質量控制；設備材料選擇的質量控制；現場施工實體的質量控制；工程技術資料和管理資料的質量控制等各個方面。嚴格質量驗收程序和過程控制。通過嚴格驗收程序和過程控制管理使各專業分承包商的專業工程質量均達到“過程精品”要求。嚴格質量技術管理，實行樣板制、三檢制、“一案三工序”管理制，實行工序交接檢制度。最大限度地協調好各專業分承包商之間的立體交叉作業，制定最佳施工銜接工序和施工順序。按質量保證計劃嚴格質量驗收程序管理，認真做好檢驗、報驗、見證取樣試驗的管理。制定切實可行的成品保護管理方案和實施細則，統一部署、統一協調，與各專業分承包商一道共同做好成品保護管理工作。協助、檢查、指導、督促各專業分承包商做好工程技術資料的管理、竣工圖的編制、竣工資料的驗收和工程檔案移交工作，保證工程技術資料與施工進度同步。

2.2 施工進度計劃管理和控制

總包項目經理部將督促各專業分承包商根據合同工期、工程總進度控制計劃編制專業施工進度計劃及月、周作業進度分解計劃，并檢查、監督各節點計劃的實施。各專業進度計劃、月度作業進度計劃將同時包含與之相應的配套計劃，包括設計進度計劃、設備材料供應計劃、勞動力配備計劃、機械設備使用和投入計劃、施工條件落實計劃、技術準備工作計劃、質量檢驗控制計劃、安全消防控制計劃、工程款及資金計劃等配套計劃。周計劃將同時包含施工生產進度計劃、勞動力計劃、機械設備使用和投入計劃、設備材料進場計劃和施工條件落實計劃等關鍵配套計劃以及對上周計劃完成情況的分析。日計劃主要包括當天工程施工完成情況分析，第二天工作計劃安排，存在的主要問題和所需的主要施工條件、現場資源和機械設備、當天材料進場安排等。計劃落實與實施：施工生產計劃將通過項目經理部的統一組織、協調和每月、每周、每日的施工生產計劃協調會進行落實，項目生產經理對各項計劃進行組織、安排、檢查、督促和落實。根據分承包合同明確責任分承包商和責任班組、明確內容和任務、明確完成時間，需進行計劃調整的在不影響節點計劃工期的前提下及時進行計劃調整。

2.3 協調好各專業與設計單位的關系

總包項目經理部將在嚴格按總承包合同認真履行對各專業分承包商管理的同時，協助、指導各專業分承包商進行專業設計圖紙的綜合協調和施工協調節點詳圖的設計工作，協調好各專業與設計單位的關系，與專業分承包商一道共同貫徹好設計意圖，達到設計效果和設計目的，協調好設計進度滿足工程施工進度要求。協調各專業分承包商與設計單位的關系，及時、有效地解決工程專業設計之間出現的問題，最大限度地消除各專業設計之間的矛盾。

2.4 安全生產、環境保護、文明施工、消防、保衛的協調和管理

總包項目經理部將協助、指導和督促各專業分承包商建立起完善的專業分承包管理體系，將各專業分承包商納入統一的項目管理，確保各項管理工作的有效開展和運行，并定期檢查執行情況，并簽訂有關的協議書，在協議書內要對安全生產、環境保護、文明施工、消防、保衛的工作落實到人，以便于對各分包的管理；分解項目各項管理目標，按照總承包合同和各專業分承包合同嚴格管理和要求各專業分承包商，責任到位、工作內容到位、措施到位，執行嚴格的獎罰制度和管理制度；總包項目經理部將嚴格監督各分部分項工程按專題施工方案和施工技術措施施工，定期檢查、定期診斷，出現問題督促其及時整改，確保項目各項管理目標的實現。

2.5 其它方面的組織、管理、協調和控制

對各專業分承包商的組織、管理、協調和控制還包括諸如施工技術、工程設備、工程材料、文函、培訓教育、工程統計報表、檢驗和試驗等諸多方面，需具有成熟的分承包管理辦法和管理措施，項目經理部將針對工程的特點和不同專業分承包商的具體情況及其承建內容建立并實施切實可行的管理辦法和實施細則，以確保工程項目各項管理目標的全面實現，誠實實現對雇主的合同承諾。對于總承包方對專業分包商的服務和管理，我們會碰到許多問題。

三、結語

我們要不斷的計劃、持續改進才能進步。總承包方對專業分包商的管理根據國家有關規定對建設工程質量、進度、合同造價、安全及文明施工進行全面管理。保證工程的銜接協調，確保工程質量、進度、投資，在管理過程中充分發揮總承包單位的技術優勢和管理優勢，降低造價，節約投資。

參考文獻：

[1]李琳,胡毅. 淺析建筑工程項目分包管理[J]. 建筑市場與招標投標,2011,(5).

建筑工程分包管理規定范文第5篇

關鍵詞：智能化建筑；工程管理

智能化系統是指在建筑物內、居民小區，設置有通信網絡、辦公自動化、建筑設備自動化等系統。智能化建筑既是高技術結晶的密集型建筑，也是資金密集型建筑，它的設計和施工都需要有專業化的設計隊伍和承建商。

1 智能化系統在建筑工程中存在的問題

1.1 智能化工程涉及多行業部門，分散操作，施工混亂

智能建筑涉及建筑、電信、廣電、公安消防等多個行業、多個不同的部門。工程中的不同專業的分項工程，經常是由許多相應行業的專業隊伍進行設計、組織施工。這些單位分布各行業，業務上互不相屬各管各，很少溝通，因此，各自施工中管線打架和漏埋的事故經常發生，子系統設備經常安裝在不同的機房內，造成了業主很大的不便和浪費。

1.2 智能化工程和智能建筑工程的驗收依據尚未一致

我國雖然有一些智能化工程的技術標準和管理規定，但作為建筑工程的質量驗收標準至今沒有頒布，所以，智能建筑工程的技術標準、管理在工程設計、施工、驗收上無統一法可依。

1.3 智能建筑設備尚無計算機軟件系統的統一管理

智能建筑中很多諸如建筑設備監控、安全防范等系統的運行，都是按照各個施工單位自行編制進行的，既沒有統一標準，集中管理，更沒有使用計算機軟件系統管理。

1.4 專業的智能建筑技術人才缺少，管理水平低下。

技術人才不僅在管理部門少，而且物業公司的專門操作和維護人員素質、技術水平偏低，所以，經常是外行管內行，結果是該管的不管、不該管的亂管、要管的卻沒管好。對智能化運行小故障排除不及時，嚴重影響業主的信任度。

1.5 企業智能化工程產品質量較差

一些弱電產品生產企業技術弱、規模小，追求暴利，仿造他人產品，產品質量差，使用質量差，特別是在高溫、高頻率使用條件下，產品故障率極高，給業主的日常使用帶來很大的不便。

2 加強建筑智能化工程管理的策略

2.1 需要政府的強制力進行規范和管理。由于我國的建筑智能化系統工程才剛起步，行業沒有一個具有強制力的規范準則，智能化系統工程的管理陷入無政府狀態。所以，政府頒布行業標準和規范，為工程提供技術、法規的依據，做到有法可依。

2.2 需要建立各地的行業協會。行業協會可以建立符合本地實際情況地方標準和管理規定，可以參與各項智能化工程工作，可以為政府、施工企業、業主提供技術咨詢、鑒定，解決困難、矛盾與糾紛。

2.3 需要有綜合檢測機構。智能化系統工程質量需要通過檢測獲得了解、信任和保障，檢測范圍應包括各主要子系統。工程需檢測的專業分項、涉及行業、部門很多，單個檢測機構完成困難，因此，由一個具有高度公信力、集團規模的綜合檢測機構來提供優質服務顯得十分必要。

2.4 完善建筑智能化系統等級評估制度。目前，我國智能化建設對建筑、住宅小區各有等級、星級的評價及標準。各地區可以根據本地的實際經濟水平和智能化的發展情況靈活掌握標準，或建立適合本地區的評估標準。評估實行業主自愿申報的原則。

3 掌控智能化工程的業務流程

3.1 深入了解市場需求

需求是推動和促進技術發展的原動力。在普通工薪階層的安居房中，如大量應用千兆網絡布線可能就是很大的浪費。在高檔小區或是別墅區應該設計有遠程抄表系統。市場需求的了解通常是由專業顧問公司負責的，顧問公司代表業主的利益，根據業主的實際要求，結合技術的發展，提供相關工程項目文件資料。

3.2 確定合理的工程實施架構

在工程實施架構里，工程各主要相關方地位、關系需要規范。雖然工程實施中顧問、設計、承建商、集成商角色各異、利益不同，但他們之間既可以互相約束，保障工程的質量和造價，也可以相互勾結，利用便利進行非法利益輸送。

例如，設計和施工合作，就有可能讓施工方案或工程變更偏向施工乙方。集成商與承建商合作，就有可能讓承建商提供故意偏向集成商的方案，因為承建商往往就是集成商的合作伙伴或產品商。因此，相互勾結所提供的方案很難有利于客戶的需求，容易引起“ 求高、求全”的浪費。

3.3 設計嚴謹、合理的總體方案

工程總體方案的設計必須多元化和個性化，不同地域、不同性質、不同規模的建筑不可能有唯一的解決方案。方案的設計應以客戶需求、建筑本體結構為依據，針對潛在業主具體要求，設計出嚴謹、科學、合理、個性化的工程方案。

總體方案的設計最好在建筑工程的設計初期就參與進去，最好是建筑主體設計單位能夠對智能建筑系統的設計總體負責。這樣，可以在設計初始，建筑師和智能化專業工程師就有機會緊密配合，根據建筑本體特征、業主需要，結合各自的長處，才可能設計、創造出完美的智能建筑作品。如果，建筑師和智能化工程師分屬不同的企業、工程參與時間、要求嚴重不同步，只能引出一系列不合理、甚至嚴重浪費的結果。

3.4 嚴把弱電承包商選擇關

由于智能建筑在我國是一個新興產業，其發展迅速，因此，智能建筑工程產品的弱電施工承包商與工程關聯的空間較大，其對于工程質量、成本等核心利益的影響較大。就目前工程施工管理模式主要有三種：

3.4.1 分項管理：業主將弱電系統劃分為一個個的子系統，每個子系統選擇一個承包商，協調工作由業主完成。

3.4.2 總包管理：業主將弱電系統作為整個建筑工程的子部分交給土建總承包商，協調管理工作也由其負責。

3.4.3 單獨管理：業主選擇一個弱電工程總承包，來協調管理各子系統、分包商，弱電總承包商的工作受業主和監理單位的監督。

三種模式雖然各有利弊，但就效率最高、效果最好而言應是第三種模式，其原因主要是，由于弱電總承包商是專業從事建筑智能化工作的，它有一個強有力的智能建筑專業技術和管理班子，他們在行業多年的工程實踐中，已經具備很強的弱電各子系統的技術能力和對關鍵問題、關鍵點的把握能力，能緊跟行業變化、發展規律與方向，力求自身的不斷發展，力求把事情做到盡善盡美。

由土建總包商來進行弱電系統的分包和管理，優點是可以使弱電和其他專業的設計配合更為緊密。但缺點是目前土建總承包商也缺乏智能建筑方面的技術和管理人員，土建總包商無能力進行弱電方面的施工，只能負責土建施工和現場管理。而且，智能建筑分包商深化設計標準的要求必然與土建總包商利益相沖突，工程質量難于順利完成。

業主如果將弱電系統分包，除非業主具備很強的智能建筑方面的專業知識和施工管理的經驗，否則，容易造成對弱電系統的管理力不從心、巨大的投資不能收到相應的后果。因此，選擇合格的弱電總承包商是一個很重要，又存在很大風險的工作。

3.5 嚴格規范安裝調試

智能建筑的施工過程必須遵守施工方案、圖紙的要求進行施工，必須進行有效地監管，否則就容易發生與原設計不符的偷工減料等重大質量問題。系統調試時，應及時組織編寫相關的接口驅動程序和用戶界面語言。

3.6進行必要的系統的維護、管理和客戶培訓

智能系統的開通運行是工程實施成敗的標志，是智能建筑工程企業的業績、成果、投資回報的最后條件。系統竣工前后，系統集成商需要對業主的有關管理操作人員進行全面的培訓工作。

4 結束語

智能化建筑是社會經濟、信息化技術發展的必然產物，其工程建設既能滿足人民群眾的生活需要，也需要專業人才管理，總體上對智能化建筑可以概括：政策是基礎、設計是龍頭、施工是關鍵、管理是保證。

參考文獻：