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業(yè)務分包管理辦法范文第1篇

關(guān)鍵詞：四川石化煉化一體化工程 EPC總承包 管理

Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.

Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;

中圖分類號：TU2 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

1. 四川石化煉化一體化工程項目概況

中國石油四川石化煉化一體化項目是我國西南地區(qū)第一個特大型石油化工項目，項目總投資380億元，建設規(guī)模為1000萬噸/年煉油和80萬噸/年乙烯生產(chǎn)能力，是中國石油深入落實科學發(fā)展觀，加快實施資源、市場和國際化戰(zhàn)略，優(yōu)化西南地區(qū)油氣資源配置，推進煉化業(yè)務布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要舉措。工程于 2009 年 4 月開工建設，計劃 2013 年建成。

2.對該項目 EPC 總承包管理提出建議

2.1優(yōu)選 EPC 工程總承包商

EPC 工程總承包商是建設工程的主體，EPC 工程總承包商的工程建設管理水平將直接影響到工程各項目標的實現(xiàn)，因此優(yōu)選EPC工程總承包商是工程目標得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。業(yè)主應從資格預審、技術(shù)標評標和商務標評標三階段進行綜合評價，選擇出有能力勝任本工程、可靠的、優(yōu)秀的 EPC 總承包商。

2.2嚴格合同文本審核

在進行招投標時，承包商修改招標書的合同條件的機會較小， 但可以在投標書中針對一些關(guān)鍵問題提出澄清或者要求刪除。在 EPC 總承包合同中， 承包商的風險貫穿合同的每個條款和每份附件。因此在審核合同正文條款和有關(guān)附件時，應該從頭到尾仔細審核，盡量不要遺漏任何一個潛在的風險。

2.3充分發(fā)揮設計主導作用

2.3.1限額設計

限額設計是按照已批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時設計各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按照分解的投資限額控制各專業(yè)設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不突破，達到控制工程投資的目的。

2.3.2設計、采購、施工有機結(jié)合

EPC 總承包商應充分發(fā)揮項目設計、采購、施工的整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢，在項目設計初期，要充分考慮到設計對采購和施工的影響，優(yōu)先安排完成訂貨周期長、制約施工的關(guān)鍵設計控制點工作。根據(jù)項目總體網(wǎng)絡計劃編制設計進度計劃，設計節(jié)點應滿足項目總體計劃要求。完成一部分分項工程設計圖紙，按照管理要求履行審批程序后，交付采購和工程實施，以縮短工程建設周期。在項目總體網(wǎng)絡計劃中體現(xiàn)設計、采購和施工的合理搭接，實現(xiàn)深度交叉。設計人員編制訂貨技術(shù)規(guī)格書后，參加訂貨技術(shù)評審。合理搭接有利于設計提前接觸采購，及時處理供貨商和設計之間的問題，加快設計進度；通過技術(shù)評審為選材方案做進一步優(yōu)化降低投資創(chuàng)造條件，減少設計失誤，加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。與業(yè)主設計管理的溝通主要是通過召開定期的協(xié)調(diào)設計會和信函往來的形式，確保設計文件的審批質(zhì)量與速度；同時加強與采購等的聯(lián)系，保證信息的及時溝通與反饋，并提交訂貨資料，優(yōu)化選材方案，降低工程費用。

2.3.3注重設計審查工作

EPC 承包商是對工程進行全過程控制，必須高度重視設計資料的審查工作，把設計失誤造成的“錯、漏、碰、缺”等設計問題消滅在工程開工之前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且可以減少材料浪費，節(jié)省工程費用。設計資料審查不僅要對設計技術(shù)可行性審查，還要對其材料選用的經(jīng)濟性和施工的合理性進行審查。在向業(yè)主遞交設計資料前，EPC 承包商要完成與設計人員的溝通工作，結(jié)合采購信息，統(tǒng)一設備選型和材料選用意見。

2.4加強分包單位管理

2.4.1建立和完善分包管理體系

總承包單位應建立和完善分包管理的組織體系，公司由一名副總經(jīng)理負責分包管理，設立一個分包管理的主控部門和項目部對分包實施具體管理。要根據(jù)國家法律、法規(guī)、規(guī)范標準，制訂相應的企業(yè)內(nèi)部分包管理規(guī)章制度，包括《分包單位資質(zhì)管理辦法》、《分包工程招投標管理辦法》、《分包合同管理辦法》、《分包單位工程預付款管理規(guī)定》等規(guī)章制度。落實分包管理職責，責任到人。

2.4.2建立總包分包一體化管理機制

通過總承包單位的分包管理組織體系的有效運行，把分包單位納入總包單位的管理體系之中，形成對分包單位實施一體化管理的機制。分包單位在從事分包工程期間，必須執(zhí)行總承包單位的質(zhì)量管理制度、安全生產(chǎn)制度以及技術(shù)規(guī)范、操作規(guī)程等有關(guān)規(guī)章制度。總承包單位要通過生產(chǎn)調(diào)度會、工作例會等形式充分發(fā)揮組織協(xié)調(diào)職能，做好項目過程中的組織協(xié)調(diào)工作，及時協(xié)調(diào)解決質(zhì)量、安全、進度和投資控制方面存在的問題。

2.4.3做好分包工程的過程控制

一是做好施工方案的管理和控制。分包單位應按分包工程的內(nèi)容，編制《施工組織設計》和《專項施工方案》，提交總承包單位審核，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主批準后實施。總包單位跟蹤檢查分包單位是否按照審批后的《施工組織設計》和《專項施工方案》實施，這也是作為分包工程款結(jié)算的依據(jù)，具有法律效應。二是做好分包工程技術(shù)交底工作。在分包工程每道工序施工前由總包單位的項目技術(shù)負責人，對分包單位進行專項技術(shù)交底；技術(shù)交底的重點是施工過程中的關(guān)鍵工序和特殊過程，以及施工工藝、技術(shù)要求、操作規(guī)程、質(zhì)量標準等，使分包單位的每個參建人員都清楚所施工工序的各項內(nèi)容。三是加強質(zhì)量管理和控制。對施工過程中的關(guān)鍵工序和特殊過程，項目部要實施跟蹤檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。對施工過程中出現(xiàn)的不合格項，及時編制整改方案，制定整改措施進行整改，確保質(zhì)量目標實現(xiàn)。四是加強施工現(xiàn)場環(huán)境、職業(yè)健康安全管理和控制。重點從兩方面進行控制：重大危險源和重要環(huán)境因素的控制，按照法律法規(guī)、標準規(guī)范、《專項施工方案》的要求，落實HSE管理措施，防止和減少各類事故發(fā)生，確保安全生產(chǎn)；應急預案的響應，根據(jù)《應急預案》要求，落實具體措施；當遭遇不可抗力或發(fā)生意外事件時，能夠從容應對，防止事態(tài)的擴大，確保施工過程安全生產(chǎn)。

參考文獻：

[1] 盧有杰.現(xiàn)代項目管理學[M]. 北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2004.

業(yè)務分包管理辦法范文第2篇

作為中國冶金工業(yè)的開拓者和建設者，中國十七冶集團經(jīng)過五十多年的發(fā)展和壯大，先后承建了多項影響較大、效益較好的標志性建筑，成為國家基本建設戰(zhàn)線上一支遠近聞名的生力軍。近幾年，隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，基礎建設項目投資加大，公司市場訂單日益擴大，承接項目日益增多，自有施工資源難以滿足做強做大持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，在這種情況下，公司科學有效的借用分包資源，通過風險的規(guī)避和防范，在工程項目上實現(xiàn)了“一低三高”的核心競爭力。但是，工程分包是一把“雙刃劍”，方法不當、管理不善會產(chǎn)生一系列風險。

二、分包成本風險的管理體系建設

為了規(guī)范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出臺了《分包管理辦法》、《加強專業(yè)分包風險防范條例》等。十七冶集團將分包工程管理全面納入公司管理運行體系，以工程項目為依托，以安全、質(zhì)量、成本控制為主線，建立與之相適應的分包工程管理體系，依法維護企業(yè)的經(jīng)濟利益、市場信譽和發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)范分包行為，規(guī)避經(jīng)營風險，實現(xiàn)了合作共贏、長久發(fā)展。

1.對分包單位的制度管理

分包單位管理對于工程分包具有很大的影響，因此，對于分包單位的選擇和甄別非常重要。在對分包單位的制度管理中，十七冶集團所采取的方法是分包單位參與分包工程的公平競爭市場化運作，并與公司內(nèi)部要素單位享有同等權(quán)利，培養(yǎng)長期合作關(guān)系，構(gòu)件一體化戰(zhàn)略。公司通過項目綜合管理系統(tǒng)的分包信息管理平臺，廣泛構(gòu)建外協(xié)市場信息系統(tǒng)動態(tài)管理數(shù)據(jù)庫，并且明確問題分包單位的處理辦法；公司建立分包供方信息系統(tǒng)，實行定期考核篩選；選用分包單位優(yōu)先在公司分包供方信息庫中選用，對信息庫中無符合要求的單或特殊需求的分包單位，由所在二級板塊公司公開招（議）標，由二級板塊公司項目監(jiān)管部組織有關(guān)部門考察評審，考察的內(nèi)容主要在分包的“三證”資質(zhì)、財務實力、施工業(yè)績、顧客滿意度、工資發(fā)放、特種作業(yè)人員資質(zhì)等，既考察其工程業(yè)績和資質(zhì)，也考察其社會貢獻和影響力。對分包價格、資質(zhì)能力和施工經(jīng)驗賦予一定的權(quán)重和分值，針對項目施工的特點和要求，綜合考核，擇優(yōu)錄用分包單位，同時按照公司審批程序納入公司合格供方管理體系。通過對分包單位的制度管理，有效的減小了因分包單位選用不當而增加的成本風險。

2.對工程分包合同的制度管理

分包合同對于規(guī)范分包單位行為、維護公司利益具有非常重要的作用，對此，十七冶集團明確了工程分包合同的制度管理，形成了從合同的簽訂到合同的履行以及合同執(zhí)行過程中閉環(huán)管理。未簽訂分包合同和安全協(xié)議不得進場，分包合同使用統(tǒng)一格式，簽定合同需經(jīng)公司項目監(jiān)管部、經(jīng)營計劃部、財務部、法務部等相關(guān)部分評審后，項目部方可與分包單位簽定合同；分包價格必須在公司標價分離的基礎上，經(jīng)公司經(jīng)營計劃部審核認定。根據(jù)工程量的大小和任務劃分，分包單位需交納一定數(shù)額的履約保證金，作為對質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理的控制擔保。項目實施前，項目經(jīng)理部必須編制分包施工方案作為項目施工總規(guī)劃的重要組成部分，報公司項目監(jiān)管部備案；分包合同需明確界定分包專業(yè)、范圍、價格、支付等，嚴格按照《建筑法》、《合同法》等法律法規(guī)和公司合同管理有關(guān)規(guī)章制度，由公司經(jīng)營計劃部審核備案。

3.對分包施工過程的制度管理

對分包隊伍的選擇及分包合同的管理對工程項目分包綜合管理而言只是一個前期基礎層面的保證，而如果要真正將分包成本風險降低到最小，必須強化對分包施工過程控制。基于這種思想，十七冶集團制度明確要求項目部必須將分包單位納入項目統(tǒng)一管理，落實預算+責任的管理制度，杜絕“以包代管”現(xiàn)場。分包單位必須滿足項目部進度、質(zhì)量、安全和“三標一體化”體系有效運營。項目經(jīng)理部總工負責組織相關(guān)部門對分包單位進行合同交底和技術(shù)交底，編制和落實安全專項方案，界定任務分工、具體工作方式，重點是技術(shù)、質(zhì)量、安全及進度目標控制、農(nóng)民工管理及工資發(fā)放等。嚴格控制現(xiàn)場分包簽證，特別是“軟簽證”，要有現(xiàn)場工程部、經(jīng)營部、物供部等聯(lián)合簽字，施工副經(jīng)理、項目總工和項目經(jīng)理簽字后方可納入對分包的批量和決算。

三、規(guī)避分包風險方法措施

1.對分包管理行為規(guī)范

在具體分包行為實施過程中，公司實行動態(tài)管理，定期考察評定顧客滿意度，對優(yōu)質(zhì)優(yōu)秀分包商給予精神和物質(zhì)性獎勵，評定星級分包商，培養(yǎng)成為公司長期合作伙伴，落實分包登高計劃；對不良分包單位商及時進行任務調(diào)整和清退，對公司造成經(jīng)濟損失和惡劣影響的分包商列入“黑名單”，并通過網(wǎng)絡信息系統(tǒng)實現(xiàn)集團內(nèi)共享。對任何類型進入的分包隊伍，不問背景和來歷，公司堅持“只給機會，不給優(yōu)惠”的原則，做到一視同仁，企業(yè)利益至上。

2.對分包支付流程的控制

為了將分包風險降低到最低，公司規(guī)定各項目部嚴格按照合同約定，結(jié)合工程分工單、主材領(lǐng)用情況控制工程款的支付。工程款支付前，必須辦理完備的相關(guān)手續(xù)，根據(jù)分包單位月度工程報量和工程進度款審批程序及業(yè)務流程，從計量、計價、復核、審核、批準等方面控制。工程款必須支付到合同簽訂的主體單位，防止法律風險；設立項目專（兼）職勞務員，監(jiān)督分包農(nóng)民工工資的按期發(fā)放，維護農(nóng)民工利益和社會穩(wěn)定。當分包隊伍在施工現(xiàn)場發(fā)生安全事故后，根據(jù)安全協(xié)議分包商應負責處理一切相關(guān)事宜和承擔損失。

業(yè)務分包管理辦法范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 法律法規(guī)；市場需求；規(guī)范合同；設計理念

【中圖分類號】 TU723 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-045-02

自上世紀80年代開始，國家主管部門逐漸在許多文件及建設法律法規(guī)中提倡、推廣工程建設總承包項目管理，至今過去了20多年，采用工程總承包方式建設的民用建筑項目相對并不多，究其原因是多方面的：工程總承包項目管理方面的法律法規(guī)還不夠健全，沒有工程總承包招標投標管理辦法，缺少符合國際慣例的工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，存在市場準入障礙，缺少對業(yè)主采用工程總承包行為的有利約束，工程總承包企業(yè)自身存在行為及管理的不足等，這些問題限制了建設工程總承包項目管理的推廣和有力的發(fā)展步伐。

1 法律法規(guī)方面問題

目前我國實行建設工程總承包項目管理方面的法律和法規(guī)不健全，缺少配套的支持政策和相應的實施和操作細則。法律法規(guī)方面缺少工程總承包的實施條款，沒有工程總承包招標投標管理辦法，沒有工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，缺少配套的工程管理文件和工程檢查備案規(guī)定，工程技術(shù)資料也無相關(guān)的填寫格式。

推行建設工程總承包，必須要有法律及政策的保障。政府應完善和建立工程總承包相關(guān)的法律法規(guī)體系，從法律角度對建設項目實行工程總承包做出硬性規(guī)定要求，盡快制定適合工程總承包項目管理方式的配套政策和管理辦法，相應的標準和實施細則，頒布工程項目風險管理的法規(guī)，規(guī)范工程總承包的管理，規(guī)避工程總承包可能與到的風險，使更多建筑設計企業(yè)能在國家政策范圍內(nèi)積極開展工程總承包項目實施。

2 市場需求方面

2.1 總承包市場需求存在問題： ①由于我國建筑業(yè)長期以來采用勘察、設計、施工、監(jiān)理分別發(fā)包、分別管理的建設體制，建設工程總承包的招標投標市場還沒有完全培育形成，更沒有大的需求市場。②相關(guān)建設管理部門對工程總承包的理解認識程度不一，缺少相關(guān)的許可手續(xù)、規(guī)定和標準等，工程總承包存在市場準入障礙。③國內(nèi)較多業(yè)主對工程總承包項目管理方式陌生，認可程度很低，不信任工程總承包企業(yè)，以及考慮相關(guān)利益等原因，不愿采用工程總承包管理模式，組織實行工程建設項目，仍習慣于傳統(tǒng)的自行管理，分階段分開招標活動。④部分業(yè)主管理缺乏質(zhì)量意識和市場行為程序、一再壓低造價、行為極其不規(guī)范、拖欠工程款等行為目前仍極其普遍，給從事工程總承包的設計企業(yè)帶來了較大風險，有些項目業(yè)主甚至還設定了帶資承包、墊資承包的先決不合理條件。

2.2 市場需要法律法規(guī)支持：只有在國家健全工程項目總承包相關(guān)法律法規(guī)的基礎上，制定相關(guān)政策、標準、建立制度，加上社會對工程總承包成功工程優(yōu)點的宣傳，使業(yè)主接受和認可工程總承包管理方式，工程總承包才能不斷地推進和發(fā)展，同時要做到：①政府應完善和培育發(fā)展工程總承包市場，規(guī)范業(yè)主的建設行為并建立到位的市場監(jiān)督機制。提高業(yè)主對工程總承包方式的認可，是發(fā)展工程總承包的關(guān)鍵所在。②支持業(yè)主采用工程總承包方式發(fā)包。強調(diào)凡符合工程總承包條件和標準的建設項目，業(yè)主應優(yōu)先采取工程總承包的管理方式進行建設，否則視為違規(guī)。③針對我國設計企業(yè)融資能力不足的實際，協(xié)調(diào)建立和完善融資、保險、擔保服務體系，為設計企業(yè)推進和發(fā)展工程總承包市場提供經(jīng)濟支撐，創(chuàng)造良好環(huán)境。

3 規(guī)范合同及管理方面

3.1 合同規(guī)范管理的重要性。目前大多從事工程總承包的民用建筑設計企業(yè)，除設計工作自行承擔外，其他設備、材料、施工等均通過采購、分包方式將所承包工程中的部分項目，分發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)和供應商。工程總承包項目管理目標的實現(xiàn)，必須依靠合同規(guī)范及加大管理手段，所以合同管理對工程總承包設計企業(yè)來說極其重要。

3.1.1 建設主管部門應盡快完成制定《工程總承包合同示范文本》。工程總承包企業(yè)對簽訂符合質(zhì)量要求內(nèi)容的合同進行規(guī)范，利用合同進行經(jīng)營和管理，同時進行風險控制和風險轉(zhuǎn)移的能力不足、工程索賠意識不強、索賠知識欠缺等是導致合同管理問題產(chǎn)生的重要原因。

3.1.2 在EPC工程總承包項目管理方式下，設計企業(yè)承擔工程項目的設計、采購、施工和試運行等工作，對項目建設的安全、質(zhì)量、工期、造價全面負責。其風險與傳統(tǒng)單一的設計或施工承包相比復雜很多，風險也大得多。如果合同管理做不好，不但會影響項目的順利進行，甚至還會給工程總承包的設計企業(yè)帶來很大的信譽和經(jīng)濟負擔。

3.1.3 建設工程總承包合同訂立的依據(jù)，一般情況是業(yè)主對項目功能、使用標準的要求而沒有設計施工圖紙。合同雙方之間對項目僅有文字而無圖紙約定，這樣會導致承包內(nèi)容和合同變更難以確定。工程總承包合同一般約定強調(diào)要滿足業(yè)主的各項最終使用功能，支付規(guī)定合同總價，工期大多不可逾越。這種承包方式對工程量的估計，設計參數(shù)的確定，工程費用的估算等不可預見因素很多。業(yè)主對設計文件的一些修改意見，都被認為是滿足工程使用功能要求的設計優(yōu)化和完善，而不是業(yè)主提出的工程變更，由此增加的費用會得不到調(diào)整。由于當前建設領(lǐng)域相互拖欠工程款的現(xiàn)象比較普遍。業(yè)主常以各種理由不按合同約定支付工程款，工程總承包企業(yè)擔心分包工程達不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，這種現(xiàn)象有時會影響到工程總承包項目合同的正常履行。

3.2 工程總承包重視合同管。①工程總承包設計企業(yè)必須完善項目合同管理組織和程序，設置有經(jīng)驗的合約專人負責合同管理工作。規(guī)范合同對象選擇、談判、履行、變更、收尾等工作。對合同管理中容易出現(xiàn)的風險問題要提前采取預防措施，加強有效的防范意識。②合同簽訂前要全面了解業(yè)主的意圖，澄清和明確業(yè)主的要求，避免潛在未滿足業(yè)主要求的風險。合同中要明確業(yè)主和工程總承包雙方的權(quán)利、義務與責任。為防范工程總承包企業(yè)的風險，應要求業(yè)主提供支付擔保，分包企業(yè)提供履約擔保。③要將分包合同納入整體合同管理范圍，并保持總包與分包合同的協(xié)調(diào)一致。在分包合同中列明總承包合同中的重要條款，利用合同條款約束分包企業(yè)嚴格按照總承包合同的要求履約，嚴格遵循總承包合同約定的各項規(guī)定要求。評審合同文本，研究合同內(nèi)容、避免發(fā)生分包范圍分界不清、項目缺漏、工程量偏差、理解歧義等易造成扯皮糾紛的問題。④對合同文件范圍內(nèi)的信息、記錄、證據(jù)、函件、資料、報告、相關(guān)政策等要及時進行收集整理，對合同的履行、變更、索賠、爭議、收尾等活動實施控制，避免合同管理由于某些不當給工程總承包企業(yè)造成損失。

4 提高設計人員的理念

長期以來，廣大工程設計人員已經(jīng)習慣了工程設計與施工分別承包、分別管理的模式；再加上目前國內(nèi)民用建筑工程總承包項目相對不多，設計人員仍然以單一的設計任務為主。所以設計人員觀念沒有完全轉(zhuǎn)變，對設計企業(yè)從事工程總承包的態(tài)度、目的不一致，對工程總承包的采購與施工配合支持不夠，不能充分發(fā)揮工程總承包項目管理方式的優(yōu)勢。

4.1 現(xiàn)在一般情況下設計人員普遍存在對經(jīng)濟合理性意識的淡薄，設計過分保守。認為設計在功能上滿足，技術(shù)上可行，質(zhì)量上安全就行。對具體設計方案優(yōu)化、精確細算，仔細推敲、經(jīng)濟上更加合理、投資更加節(jié)省等則相對考慮較少。

4.2 設計深化不夠考慮不周，隨意性大；套圖設計，圖紙粗糙，圖紙中存在原則性錯誤和漏項時有出現(xiàn)；優(yōu)化深度不夠，滿足不了工程總承包的招標、采購和施工要求；各專業(yè)間設計圖紙及設計變更會簽審核把關(guān)不嚴，彼此間經(jīng)常出現(xiàn)錯、漏、碰、缺的設計矛盾；尤其當因施工中某個專業(yè)圖紙有問題而簽發(fā)設計變更時，專業(yè)間相互配合、溝通、協(xié)調(diào)不夠，又常導致其他專業(yè)出現(xiàn)新的問題。

4.3 工程總承包項目管理與傳統(tǒng)的單一設計承包的區(qū)別在于，由設計問題而造成工程投資增加和工期拖延的損失在實際工程中還是比較多的，如果要由工程總承包企業(yè)自身來全部負責承擔是不現(xiàn)實的（在過去這種損失一般是由業(yè)主承擔），目前都采用固定總價包死合同。所以，工程總承包企業(yè)項目要實現(xiàn)好的經(jīng)濟效應，設計是先導。設計人員要改變傳統(tǒng)的單一設計觀念，更加盡力減少設計中的問題，對設計方案進一步優(yōu)化細化是必不可少的環(huán)節(jié)。

5 設計企業(yè)的管理運行體制

5.1 建筑設計企業(yè)與國際工程公司的差距。

5.1.1 現(xiàn)在設計企業(yè)的體制尚未徹底轉(zhuǎn)變。多數(shù)民用建筑設計企業(yè)尚未按照功能性改革的總體要求，結(jié)合體制性改革和機制性改革進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，沒有參照國際工程公司的模式，改造成為具有設計、采購、施工、試運行等全過程服務資質(zhì)和能力的綜合型工程公司，只是設立了一個院屬二級機構(gòu)來承擔工程總承包業(yè)務。同時由于對工程總承包項目管理技術(shù)和管理觀念相對落后。部分設計企業(yè)還沒有真正采用先進的項目管理技術(shù)和項目管理方法，工程項目管理還處于低水平的經(jīng)驗型、粗放型管理階段。沒有甚至不懂采用贏得值技術(shù)方法對工程項目費用和進度進行控制，分析費用和進度偏差。

5.1.2 部分民用設計企業(yè)尚未建立與工程總承包相對應的組織機構(gòu)，雖然已經(jīng)開展了工程總承包業(yè)務，但組織和項目管理體系尚不健全、機構(gòu)設置尚不合理。采取的組織管理模式不能完全滿足工程總承包項目管理的需要，內(nèi)部各部門對設計、采購、施工、試運行過程中協(xié)調(diào)配合，尤其是長期以來形成的分離的現(xiàn)狀，造成設計部門和施工部門對項目理解、態(tài)度、目的和行動上不一致，相互配合、相互支持、相互彌補不夠，需要項目的進展和項目目標的實現(xiàn)。

5.1.3 部分民用設計企業(yè)缺乏工程總承包所需要的高素質(zhì)的懂業(yè)務、具有工程組織能力和管理經(jīng)驗的項目管理人才，人才結(jié)構(gòu)配備也不能滿足工程總承包的要求。工程總承包項目部缺少有職業(yè)資格的高層次管理人員。有的僅由邊緣人員或設計企業(yè)的剩余人員臨時拼湊組成項目管理班子。項目部人員配備不齊，有的僅掛名兼職，實際并不從事具體工作。大多數(shù)人員為從事設計專業(yè)，對項目組織管理不很清楚，經(jīng)驗少，組織管理協(xié)調(diào)水平不高，解決實際問題的能力低。這些都會導致投資增加、項目不能按期交付業(yè)主使用、工程總承包利益受損的風險。

5.1.4 目前許多從事工程總承包的建筑設計企業(yè)，在過去僅從事單一的設計承包，對建設項目的采購和施工組織管理比較陌生，項目采購和施工管理的涉及的問題比較多。自身并不具備施工實力，即使與施工企業(yè)強強聯(lián)合組成工程總承包聯(lián)合體，也往往由于各種原因難以實現(xiàn)。大多數(shù)工程總承包建筑設計企業(yè)都將所承包工作中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包施工企業(yè)，由于企業(yè)間體制、管理模式、利益目的等的差異，對項目建設的態(tài)度、理解、目的不同，所以工程總承包的施工組織管理協(xié)調(diào)比施工總承包復雜，難度也較大。

5.2 建筑設計企業(yè)要加強自身建設。①建筑設計企業(yè)要抓住歷史發(fā)展機遇，參照國際工程公司的模式，盡快深化體制改革。通過企業(yè)改造和重組，建立適合設計、采購、施工、試運行全過程工程建設能力的綜合型工程公司。合理設計項目的管理模式，理順內(nèi)部關(guān)系和管理機制，建立與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構(gòu)和管理體系。②設計企業(yè)工程總承包管理依靠的資源主要是自然人。項目的主要管理人應具備的基本素質(zhì)和條件：首先是有較強的業(yè)務知識和工作經(jīng)驗，并具有有組織管理協(xié)調(diào)能力；其次是要有較強的文字表達能力，敬業(yè)精神和職業(yè)道德。工程總承包的發(fā)展需要有靠得住、層次較高、有綜合素質(zhì)的管理骨干。對于普通員工，也應要求其具備一定的素質(zhì)、基本的業(yè)務知識和工作經(jīng)驗，這是運作必備的最低要求。

設計企業(yè)必須堅持人才競爭戰(zhàn)略。選用人的范圍要盡可能寬松，也要引入競爭機制。大力培養(yǎng)和引進工程總承包所需要的項目經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、財務經(jīng)理以及合約、商務等方面的高素質(zhì)項目管理人才，以適應國內(nèi)外工程建設市場的需要。特別要強調(diào)項目施工部的施工經(jīng)理、質(zhì)量技術(shù)工程師等的配備素質(zhì)、層次、數(shù)量要滿足施工組織管理的要求，保證項目施工組織、協(xié)調(diào)、安排的科學合理。避免由于施工考慮不周、組織安排不當，工作失誤等造成工程大面積返工、窩工的損失，給項目造成工期拖延、費用增加的風險。推廣應用先進的項目管理技術(shù)和項目管理方法，加快技術(shù)進步，依靠技術(shù)占領(lǐng)市場。

上述工程總承包設計企業(yè)除了要有合格的設計能力外，還應具有采購能力和施工承包的資質(zhì)能力。當前要鼓勵企業(yè)間聯(lián)合兼并，使之具有設計、采購、施工、試運行等項目建設全過程的管理能力，實現(xiàn)真正意義上的工程總承包，避免發(fā)生因設計、供應、施工等不協(xié)調(diào)造成的工期拖延、投資增加、合同糾紛等問題，這是發(fā)展的需要，也是走向世界市場的必然需要。

參考文獻

1 建設項目工程總承包管理規(guī)范GB/T 50358-2005

業(yè)務分包管理辦法范文第4篇

加強工程分包管理，能降低工程成本和工程分包風險、提升項目管理效率和水平。分包管理過程中應注意以下問題：

分包隊伍的選擇。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經(jīng)濟效益和社會效益，達到雙方的互利共贏。應優(yōu)先選擇長期合作、信譽良好、管理水平較高的分包隊伍。一支好的隊伍不但可以優(yōu)質(zhì)高效的完成在建工程，還可以幫助我們樹立良好的外部形象，開拓新的市場。在引進分包隊伍時，必須進行嚴格審查，選擇素質(zhì)高、守信譽、有管理經(jīng)驗及技術(shù)人才、綜合履約能力強、在質(zhì)量進度安全方面管理水平較高的隊伍。避免選擇不具備相應資質(zhì)的分包隊伍，特別是要防止引入沒有任何施工手段和管理經(jīng)驗，因與項目的某人認識，隨便找一家公司掛靠并提供相關(guān)資質(zhì)證明文件，就來與項目部商談分包工程的“隊伍”；重視分包隊伍資信調(diào)查和信譽評審，除要求其提供相應資信材料外，還應以不同方式（如電話、信函）、從不同的渠道（如與其合作過的單位）進一步了解其資信狀況。現(xiàn)在大部份分包隊伍的資質(zhì)均是掛靠，因此在隊伍選擇上應更多地了解擬進場隊伍綜合情況并優(yōu)先選用合格分包商名錄上的隊伍。在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察分包隊伍的資質(zhì)、設備、業(yè)績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。同時要注意分包隊伍的信譽情況，避免與一些“愛扯皮”的分包隊伍打交道。對多次合作、互相了解、信譽好的分包隊伍優(yōu)先考慮；對不了解的分包隊伍，謹慎合作；對已經(jīng)知道信譽不好的分包隊伍，堅決予以排除。

規(guī)范分包合同管理。分包合同應本著誠實信用、平等互利的原則，依照法律法規(guī)采用書面形式簽訂。分包工程范圍、工期進度要求、質(zhì)量要求、材料供應、價款支付方式、雙方的權(quán)利義務、違約責任等應內(nèi)容齊全，條文清晰嚴密，責權(quán)明確。特別是違約責任條款上，應仔細斟酌，盡量周全細致，防止出現(xiàn)歧義或漏洞，增強合同的嚴密性和可操作性。嚴格分包協(xié)議審簽制，盡可能使用規(guī)范的格式化合同條款，以確保合同條款的嚴密性和合法性。為防止糾紛和風險，一定要先簽協(xié)議后施工，若由于工期急需開工等特殊原因確需先進場施工的情況，也應草簽協(xié)議，把主要的工作范圍、邊界條件、單價、主材供應、計量原則等大的框架明確下來。嚴格實行分包報審制度，實現(xiàn)分級控制效果。

分包合同執(zhí)行過程中的管理。加強分包合同執(zhí)行過程中的管理是做好分包管理的關(guān)鍵。在合同執(zhí)行過程中各職能部門根據(jù)各自的職責，以分包協(xié)議為依據(jù)，加強分包協(xié)議巡回及合同、技術(shù)、安全等交底制度，加強技術(shù)和相關(guān)專業(yè)工作指導。通過有效的指導、監(jiān)督、控制和服務，保證分包項目的順利實施，使項目部獲得最佳的經(jīng)濟效益。堅持嚴管與善待相結(jié)合的原則，提高服務意識、減少中間環(huán)節(jié)、提高辦事效率，努力與分包隊伍形成良好的合作關(guān)系。優(yōu)化施工組織措施、加強現(xiàn)場管理及文明施工管理，可減少資源浪費，提高分包隊伍的工作效率和積極性。杜絕“以包代管”、“以罰代管”。重視履約評價及信息反饋，當分包商在質(zhì)量、進度、安全等方面不能滿足合同要求時，各職能部門應將相關(guān)信息及時反饋到合同主管部門，合同主管部門應及時采取相應措施。

分包臺帳管理。加強分包工程各種臺帳管理（分包立項臺帳、分包商資信臺帳、分包合同臺帳、計量臺帳、結(jié)算臺帳、分包變更臺帳、材料物資領(lǐng)用臺帳等等），建立一種控制及信息反饋手段，以加強對項目的動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項目在施工過程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，避免分包重復計量，還利于分包工程的完工結(jié)算。在分包工程的合同管理過程中，除了對合同執(zhí)行情況進行跟蹤外，建立分包工程合同管理臺帳，能即時反映項目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進度、工程結(jié)算、材料領(lǐng)用、機械租賃、工程付款、工程變更索賠、工程結(jié)算支付、質(zhì)量保證金及其它各項費用，還要能夠全面、及時、動態(tài)地反映出分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實的依據(jù)，達到對分包工程的有效監(jiān)管。

分包結(jié)算和支付。分包結(jié)算支付是與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。項目部建立完善的管理制度，明確結(jié)算工作職責和結(jié)算流程，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結(jié)算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。嚴格、規(guī)范、及時地做好分包工程驗收、計量和結(jié)算非常重要。嚴格驗收、簽證、計量程序，依據(jù)充分、標準明確，相互監(jiān)督、相互制約，特別是由現(xiàn)場管理人員進行的零星工程項目、計日工簽證必須制定有效流程、復核和制約機制。加強分包工程款支付條件的審查，嚴格內(nèi)控程序。結(jié)算時注意及時扣除各種材料款、設備租金、各種預留款、稅金等，確保財務帳面數(shù)據(jù)準確，降低因分包商財務情況不實大量預付工程款帶來的風險。

加強指導和服務。分包隊伍的資源投入和效益產(chǎn)出直接影響到工程的質(zhì)量、進度、安全等工程要素。針對分包單位普遍存在的技術(shù)力量薄弱、施工經(jīng)驗不足的問題，為保證工程質(zhì)量、進度、安全，可從技術(shù)上、管理上給予指導扶持，必要時派遣熟練作業(yè)工人對勞務分包隊伍民工進行協(xié)助，以提高分包隊伍的生產(chǎn)技能，使其少走彎路，降低成本。同時，有針對性地組織分包隊伍施工人員的教育培訓，通過座談會、專業(yè)技術(shù)交底、現(xiàn)場經(jīng)驗交流、關(guān)鍵施工技術(shù)研討等多種方式，有計劃地對分包隊伍施工人員進行施工技能和質(zhì)量安全意識教育培訓，宣傳講解企業(yè)文化理念及各項規(guī)章制度，提高分包隊伍施工人員的綜合素質(zhì)，打造利益共同體。

分包材料的領(lǐng)用和核銷。材料的領(lǐng)用，由分包商提出書面材料申請計劃，經(jīng)工程管理部審查，經(jīng)營管理部審批后，機電物資部核對后發(fā)料。對統(tǒng)供材料明確現(xiàn)場管理人員監(jiān)管責任，每月組織物資、技術(shù)、經(jīng)營和財務部門聯(lián)合清查庫存，按月度做好分包工程材料核銷，對異常材料消耗進行適時監(jiān)管。

建立農(nóng)民工工資發(fā)放監(jiān)管機制。建立農(nóng)民工工資發(fā)放監(jiān)管機制有利于維護農(nóng)民工的合法權(quán)益，積極解決農(nóng)民工問題，維護社會公平正義，保持社會和諧穩(wěn)定。項目部應在施工工地醒目位置設立公示牌，公示分包隊伍每月工資支付情況，同時公示投訴舉報受理部門（機構(gòu)）和電話。可通過設立舉報電話，要求上報分包隊伍人員的流動情況表、人員工資發(fā)放表，分隊設立兼職民工工資監(jiān)察員、暗訪調(diào)查發(fā)放情況，具備條件的也可由項目部等多種方式綜合約束管理。分包工程施工后期也要加強對農(nóng)民工工資的監(jiān)管，要做到有始有終。分包隊伍發(fā)生拖欠農(nóng)民工工資的，將作為不良信用單位記入工資支付信用檔案。拖欠農(nóng)民工工資情節(jié)嚴重，引發(fā)及社會治安問題，影響工程正常建設進度的，應與其終止工程建設合同，造成的損失以及產(chǎn)生的一切費用在工程款中予以扣除。

重視分包隊伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，實行退場巡回單簽證制度，各責任部門根據(jù)分包協(xié)議和相關(guān)管理辦法逐一核實、清理，計量、經(jīng)營管理等部門重點清理、復核全部合格的完工工程量和累計已結(jié)算情況。要求簽訂退場保證或相關(guān)書面字據(jù)。

加強項目間、項目與后方管理機構(gòu)之間的信息溝通和聯(lián)系。充分了解分包工程管理動態(tài)、把握其關(guān)注的重點及分包工程市場單價信息。進一步提高從業(yè)人員的責任心和業(yè)務素質(zhì)。加強法律意識和學習，不斷提高利用法律武器維護項目利益的能力。

業(yè)務分包管理辦法范文第5篇

關(guān)鍵詞：專業(yè)化分公司項目部；信息化應用；管理創(chuàng)新

1 實施背景及面臨的問題

1.1 建設原因

1.1.1 配合國家部委對信息化提高的需要

《關(guān)于加強“十二五”時期中央企業(yè)信息化工作的指導意見》（國資發(fā)〔2012〕93號）的總體目標是到2015年底中央企業(yè)信息化的總體目標是，信息系統(tǒng)要實現(xiàn)所有層級和主要業(yè)務的全覆蓋；系統(tǒng)集成、信息共享和業(yè)務協(xié)同能力進一步提高；信息化與戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、生產(chǎn)過程、風險管理深度融合；組織體系、基礎設施、安全保障、運維能力進一步增強；信息化應用水平全面提高；大多數(shù)中央企業(yè)信息化水平達到A級，達到或接近國際同行業(yè)先進水平。

1.1.2 實現(xiàn)信息化建設全面覆蓋、提升管理水平的需要

從2008年開始，中交路橋已經(jīng)大力推進信息化建設，經(jīng)過5年時間的發(fā)展，項目管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、風險管控系統(tǒng)等管理系統(tǒng)正在普及，信息化的工作模式已經(jīng)深入人心。華北公司專業(yè)化公司成立后，相應的也需要有一種針對專業(yè)化公司的管理模式和管理辦法，也對華北公司整體的管理能力和水平提出了更高的要求。

1.2 面臨的問題

1.2.1 中交路橋已經(jīng)擁有成熟的項目管理系統(tǒng)，但原有信息管理系統(tǒng)為三級管理模式，即集團總部-分公司-項目部。現(xiàn)分公司成立專業(yè)化分公司后，整個集團的管理模式相當于變?yōu)樗募壒芾砟Ｊ剑醇瘓F總部-分公司-專業(yè)化分公司/項目部-專業(yè)化分公司項目部。因此，現(xiàn)有的項目管理系統(tǒng)并不能實現(xiàn)對專業(yè)化分公司的信息化管理。

1.2.2 為了保證公司生產(chǎn)經(jīng)營進度，專業(yè)公司成立后業(yè)務急需展開。已經(jīng)習慣信息化管理模式的各層管理人員，沒有信息系統(tǒng)不能及時掌握和批復專業(yè)公司各項業(yè)務信息，在影響工作效率的同時也存在著管理風險。

1.2.3 由于專業(yè)化公司的性質(zhì)決定建設信息系統(tǒng)的預算不會太多、建設的時間不能過長，因此如何通過合理的投入和規(guī)劃來保證專業(yè)化分公司實現(xiàn)信息化科學管理成為了急需解決的問題。

2 解決思路及應對措施

2.1 信息系統(tǒng)建設的思路及目標

2.1.1 思路

以PDCA模式、全面預算和“六個集中統(tǒng)一”管理思想為指導，以現(xiàn)場實際情況、施工設計圖紙和業(yè)主合同條款為依據(jù)，進行項目總體策劃，按合同工期制定項目管理的質(zhì)量、工期、安全、成本等計劃目標，并將其各項指標量化后輸入信息系統(tǒng)。

2.1.2 目標

（1）實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中、工作標準統(tǒng)一、業(yè)務規(guī)范統(tǒng)一的目的。

（2）通過該系統(tǒng)的建設，建立平面透明的監(jiān)管和考核機制，實現(xiàn)了從上到下的規(guī)范、透明化管理。

（3）通過信息系統(tǒng)的實施，對專業(yè)化公司業(yè)務的全過程進行了更為有效的控制與管理。

2.2 信息系統(tǒng)主要構(gòu)架及功能

系統(tǒng)技術(shù)構(gòu)架：系統(tǒng)開發(fā)架構(gòu)采用J2EE技術(shù)，開發(fā)平臺采用eclipse框架，配置連接mysql數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，采用了一個三層結(jié)構(gòu)的分布式的應用程序模型。該模型具有重用組件的能力、基于擴展標記語言（XML）的數(shù)據(jù)交換、統(tǒng)一的安全模式和靈活的事務控制。

系統(tǒng)主要功能：專業(yè)化項目管理系統(tǒng)從業(yè)務功能角度主要劃分為五大模塊：合約模塊、物資模塊、技術(shù)質(zhì)量模塊、工程進度模塊、安全管理模塊。每一個大模塊下又細分為一到三個不等的子系統(tǒng)模塊，實現(xiàn)對施工項目各個環(huán)節(jié)的精細化管理。

2.3 系統(tǒng)建設的關(guān)鍵保障措施

（1）成立了高效的系統(tǒng)建設團隊，吸取現(xiàn)有信息系統(tǒng)的建設經(jīng)驗，縮短系統(tǒng)調(diào)研、測試、實施等過程所需的時間，保證系統(tǒng)建設進度。

（2）采用與現(xiàn)有系統(tǒng)相同的技術(shù)構(gòu)架和代碼，大大減少重新開發(fā)軟件和實施所需的時間及費用，同時為系統(tǒng)集成創(chuàng)造了有利條件。

（3）選擇有技術(shù)、有實力，熟悉現(xiàn)有系統(tǒng)的軟件開發(fā)商，縮短系統(tǒng)開發(fā)周期。

（4）建設新系統(tǒng)的同時，對原有系統(tǒng)的組織機構(gòu)程序進行了優(yōu)化，遵循唯一性原則，共享一套人員數(shù)據(jù)庫，有效地消除內(nèi)部存在信息孤島、數(shù)據(jù)不一致等問題。

2.4 上線測試、完善功能、優(yōu)化程序

2.5 集中培訓、全面推廣

系統(tǒng)啟用后，為了保證能夠順利推廣使用，召開系統(tǒng)啟用動員會和推進會；定期召開信息化工作例會，各業(yè)務部門在會議上匯報階段性工作進展及成果，同時部署下一階段工作內(nèi)容，解決實施過程中遇到的問題。

2.6 加強系統(tǒng)運維管理，促進管理提升

根據(jù)各公司的反饋意見、管理需求不斷的完善信息系統(tǒng)，使信息系統(tǒng)真正成為提高公司管理水平的工具。

3 實施效果及創(chuàng)新結(jié)果

3.1 管控能力和管理水平得到提升

信息化管理平臺的建立，促使管理信息的處理方式向業(yè)務處理集成化、業(yè)務流程標準化方向轉(zhuǎn)變，極大的提高了工作質(zhì)量和工作效率。

3.1.1 業(yè)務處理集成化

信息化管理水平的建立，使業(yè)務處理集成化成為可能。業(yè)務的集成化處理，節(jié)約了大量人力，使管理人員從大量重復性工作中解脫出來，以更多的精力從事數(shù)據(jù)分析和其他管理工作。

3.1.2 業(yè)務流程標準化

業(yè)務流程標準化不僅是信息化管理平臺建立的前提，也是管理制度規(guī)范化的必然結(jié)果。在分包管理方面，從分包單位的選擇、分包合同的審批、分包結(jié)算的審核及審批方面均設置了相關(guān)流程，必須在流程全部通過、且根據(jù)修改意見修改完善后項目方可進行實施，否則該業(yè)務將無法進入下一個環(huán)節(jié)。通過業(yè)務流程的審批及鎖定功能，實現(xiàn)了公司對項目管控的無盲點覆蓋，有利于管理層及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行過程中存在的問題并加以干預。

3.2 成本管理能力得到加強

3.2.1 材料管理方面

信息系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范了材料管理流程和材料消耗出庫成本單價計算方式，采用移動加權(quán)平均法，系統(tǒng)通過統(tǒng)一的材料管理流程最終可以自動生成各種管控表單，支持項目管理者或被授權(quán)人實時掌握整個項目的材料物資收入、發(fā)出、結(jié)存及材料用量節(jié)超等信息。

3.2.2 合同管理方面

分包合同簽訂后，合同單價被自動引進分包單價資源庫。該數(shù)據(jù)庫經(jīng)授權(quán)給項目相關(guān)人員，當項目進場后需深入了解某一區(qū)域分包單價的行情時，只需進入資源庫進行信息檢索即可獲得詳細信息。一方面大大縮短了分包成本測算的時間，另一方面可對同區(qū)域內(nèi)分包單價進行對比分析。