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集團公司財務管理范文第1篇

關鍵詞：集團公司；財務管理

21世紀財務管理的環境發生了巨大的變化。隨著社會經濟環境不斷變化、科學技術日新月異，為了適應時展的變化，企業集團財務管理模式也正在激烈的變革之中。在市場經濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而現代企業制度的建立，財務管理成了現代企業管理的中心。集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。而集團公司財務管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務管理分為三個層面考慮：財務核算層面：總賬、應付款、應收款、固定資產、成本費用；財務控制層面：預算管理、績效管理、分析評價；財務決策層面：資金控制。

在這個指導思想下，建立財務管理體系，強化集團財務的監控職能和實現規范化的流程管理才能成為現實。為實現資產效益最大化和資本結構最優化，集團公司的財務管理應主要做好以下工作。

一、戰略管理

戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因而是全過程的管理。戰略管理還是一種動態的管理過程，它需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰略管理過程。

戰略管理在集團管理中占據著越來越重要的地位，發揮著越來越重要的作用，而財務管理戰略是集團戰略的一種重要支持性戰略。戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實施戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握好集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現產業結構和資本結構的調整和優化。

二、資金管理

資金管理的基本要求是資金一定要統一調度和管理，這樣才能充分發揮集團公司這一組織形式的優勢。集團結算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現集團報表的存款大、貸款也大的不合理現象，造成某些企業資金的嚴重浪費，另一些企業資金嚴重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業盲目投資、亂鋪攤子、公款消費等現象。集團管理層應充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規模，嚴格控制資金的流向，使資金流人集團的主營業務、有潛力的行業，對與集團發展方向不相適應的行業或沒有前途的、虧損嚴重的行業果斷地進行“關、停、并、轉”處理，堅決避免出現“虧損企業重虧損、盈利企業被拖垮”的不利局面，高效率地運用集團整體資金。

資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，因此企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理。

（一）資金融通方面

企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。

（二）資金使用方面

企業集團由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。

集團公司財務管理范文第2篇

一、集團公司財務管理特征

（一）財務管理分為集團公司總部的財務管理與集團公司下屬子公司財務管理的不同層次管理 企業集團是由眾多成員企業組成的企業聯合組織，為了發揮集團的整體組合優勢，一方面，能夠使集團公司總部得到集團公司全面、及時的財務信息，提高決策的科學性，同時能夠對各成員企業受托責任的履行情況家進行監控，不同層次的管理部門擁有不同的管理權限及不同的管理內容，集團公司形成自下而上的基礎財務管理及自上而下監管、控制的高端財務管理，集團公司總部的財務管理同時兼有對下級財務管理的監督、管理及控制的內容，由此使得集團公司財務管理具有鮮明的層次化、體系化的特點。

（二）財務管理主體多元化，但集團總部通常是財務管理的核心主體 集團公司的一個重要特點是作為母公司的集團公司與被控股的子公司（孫公司）之間以資本關系為基礎產生控制與被控制關系，但它們又都是獨立的法人主體，因此，從法律意義上講，彼此不僅有著獨立的經營自，而且也有著獨立的理財自。這種法人權利與地位的獨立性，使得集團的成員企業必然要求成為各自財務管理的主體。但是，由于集團公司與其子公司通過資本紐帶而形成了母公司——子公司——孫公司多層級的控制結構體系，為了保障集團戰略目標的實現及整體利益的最大化，集團公司多以總部為核心進行財務資源優勢的整合，而作為子公司等成員企業則服從總部對財務資源實行的一體化整合重組，因此，集團公司通常是整個集團企業財務管理的核心主體，所屬子公司必然服從集團公司的財務管理。

另外，子公司的財務管理應側重于一些具體的實務性管理，它是集團性公司財務管理工作的基礎部分，子公司與整個集團存在基本利害關系，也需要了解整個集團的戰略布局、業務定位、財務狀況和經營成果，母公司應該讓子公司了解整個集團的財務管理狀況，同時接受子公司的監督。

（三）財務管理職能以資本經營為核心 集團公司是以資本為主要紐帶聯結而成，集團公司財務管理應不僅僅對生產經營具體業務進行管理控制，還應注重于資本經營管理，要掌握全集團的資金流動狀況，對子公司的資金占用及使用需充分的了解和必要的調控。集團公司的財務管理要進行科學投資決策，并以資本回報率為依據落實合理的利潤目標。市場競爭主體向資本市場的競爭主體轉變，管理側重于資本經營及注重投資回報率，對子公司的財務管理應體現在母公司的監督、管理及控制，通過集團內部財務管理的手段，財務管理部門成為集團公司資本運營的最高決策中心。

（四）全面預算管理是集團公司對子公司財務控制的基本方式與手段 全面預算管理是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達到的目標，始終圍繞收支兩條線展開，將企業產供銷、人財物等各種相互分離但彼此相關的職能集合起來形成完整的價值鏈，將集團公司的決策目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現。因此，集團公司的財務管理實際上是預算控制體系中的樞紐環節，而預算管理也因此成為集團公司實現對子公司財務控制和總體資源有效配置的基本方式和手段，是集團公司財務管理的核心。隨著現代企業的發展，全面預算管理與其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持著集團公司的業務流程（如營銷管理、計劃管理、采購與生產管理、庫存管理）良性運轉，促進企業資源的有效配置和運用，使得其不僅成為財務管理和財務控制的重要工具，還能促進現代企業的管理理念及管理機制的變革。

二、集團公司財務管理內容

集團公司財務管理范文第3篇

關鍵詞：集團公司；財務管理；集中

隨著我國會計電算化工作的發展，國內各種優秀的財務軟件不斷提升、完善，企業會計核算水平得到了很大的提高，但在財務管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經濟體制，在理論上財務與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務管理沒有形成一套有機的體系。面對當前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成的企業生存和發展的宏觀環境，使我們傳統的財務管理受到新的挑戰，特別是集團公司的發展，對財務管理水平提出了更高的要求。

一、集團公司及其在中國的發展背景

在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（MorganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。

在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業單位或政府機構，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發展壯大，至今已經走過了20多年，關于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉變。

一國經濟發展到一定水平，必然會出現一批大企業、大集團，2005年世界500強中國企業有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯華超市商業公司在一個居民區開設了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業的門店總數達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業實現零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經成為現代企業的標志和民族產業實力的象征，是名副其實的中國經濟的脊梁。但我們應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務管理水平相當薄弱。

二、集團公司財務管理現狀分析

集團公司的財務管理戰略和財務管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務管理是集團公司的主要職能，它適應、服務于總體戰略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團資源集約較差，效率不高。

集團公司下屬各企業設置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準確信和及時性難以保障。

多個法人的設立必然需要設置多套帳務報表，實行層層合并，最終報表的產生需要較長的時間，而且會產生會計核算不準，報表不真實等問題，出現信息滯后、管理失控等現象。

現代企業已經進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。可是當今大部分集團公司決策仍處于被動狀態，公司的許多決策將受到影響。

3、財務管理功能需要進一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監控企業財務運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務管理手段。

4、國際化的要求難以達到。

WTO的加入，國內競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務管理應從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經營風險的加大，必然要對財務管理水平提出更高的要求。

三、網絡化是提高集團公司財務管理水平的有效手段

面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成了企業生存和發展的宏觀環境，使傳統的財務管理受到新的挑戰，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務管理的這一系列的變革離開計算機網絡技術是很難實現的，應用計算機網絡技術可使財務管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業態的領先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網絡化極大地提高了財務管理水平和企業基礎管理水平，為A公司以后地良性發展打下了堅實地基礎。

1、項目實施以前的財務管理模式。

a、從財務組織結構看，主要通過門店財務部———區域財務部———中國區財務部三級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理需要負責一家門店的所有財務工作，包括資金管理、供應商發票的核對、單證結算付款、財務核算、稅務、財務分析等工作，因此，財務人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區域財務經理主要是負責區域內各門店報表的合并和整理，為區域經營情況提供分析報告；中國區需要將各區域報表合并，生成中國區的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。

c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結束，區域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區的報表在下月底可以產生，集團總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現手段看，基本上都是手工作業。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件（各區域的財務軟件各不相同），門店與區域之間、區域與中國區之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網絡化后的財務管理模式

a、從財務組織結構看，主要通過中國區財務部各主要部門———門店或城市單證等直接對應部門的二級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理轉化為業務監控（businesscontroller），主要負責分析門店的經營情況、業務流程的執行情況，為門店管理層提供財務管理的分析報告；中國區財務部各專業部門直接負責相應的會計核算、資金管理、業務監控及結算等工作；集團總部直接通過網絡從系統中得到相應的報表，從各專業部門得到相應的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關賬后即可直接通過系統生成報表，通過網絡在第二天傳遞到相應的數據庫；各區域報表、中國區報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關鍵需要各級財務憑證及時輸入系統。

d、從實現手段看，基本上是系統自動生成，各系統之間通過接口傳遞數據信息；極少數付款憑證需要手工錄入。

3、網絡化實施后，財務管理的提升效應

a、財務數據更加準確、即時。運用網絡化的系統之前，每月的財務數據至少需要1-2周時間才能匯總到中國區總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應的管理報表。實施網絡化管理后，在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數據的準確性。

b、財務人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網絡化后，業務系統、結算系統、付款系統、人事系統的數據通過接口自動導入財務系統，憑證、報表由系統直接生成，可以相應減少30%以上的財務人員。

C、資金運用更加有效；施行網絡化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業的資金基本集中在總部開設的網絡銀行帳號內，由集團統一調度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現網絡化財務管理的可行性分析

網絡化是提升集團公司財務管理的有效途徑，經過多年的發展，我國集團公司內部計算機應用已得到普及，實施網絡化財務管理，提升集團公司財務管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網絡化財務管理提供了數據準備

財務與會計二者聯系緊密，財務管理所需要的數據主要來自于會計核算，同樣，網絡化財務管理系統中的大部分數據來自于會計電算化系統，其中所需數據可以從會計電算化系統直接轉換獲得，亦可以與會計電算化系統共享。會計電算化系統的成功運用為網絡化財務管理系統所需的規范、準確的數據提供了直接來源，為網絡化財務管理提供了基礎保障。

2、會計電算化為網絡化財務管理奠定了應用基礎。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領域之一。會計電算化系統的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業充分認識到了計算機的作用。同時還培養了越來越多的既熟悉電子計算機技術，又熟悉經濟管理專業知識的人才，并使他們在計算機管理領域積累了豐富的實踐經驗。

3、計算機網絡技術的發展為解決網絡化財務管理提供了技術基礎。多數財務管理問題屬于非結構化決策問題，計算機網絡技術擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務管理者建立決策時的信息。

4、市場經濟的發展，競爭的國際化對集團公司的財務管理提出了更高的要求，需要財務管理網絡化。

為適應市場經濟的挑戰，集團公司財務管理將出現下列趨勢：

a、財務預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據，隨生產經營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務預測將得到廣泛應用。沒有快速、及時、準確的數據支持，預測將成為空談，因此，網絡化是財務預測準確的技術保障。

b、財務決策數量化。集團公司籌資規模、資金成本、資金結構的確定以數量為依據，日常管理的預測、控制將運用數學模型；投資決策中的風險測定及最優方案確定將運用計量模型和經濟數學方法。

c、注重財務風險和投資風險分析。將風險因素作為企業財務決策的主要參數，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現代財務管理發展趨勢看，財務管理過程實質上是一個處理財務信息的過程，信息是現代財務管理的基礎，財務管理中信息處理的正確、及時以及財務人員具有的信息處理能力決定著財務管理的能力和效率。使領導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業的生死存亡。因此，借助現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，就成為財務管理改革和發展的現實選擇。

五、網絡化財務管理帶來的積極效應

1、統一數據庫在網上實現整個公司集中記賬，集中資金調配。

由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區域，相距遙遠，集團可以通過網絡財務管理系統實現遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現集中記賬、集中資金調配。將公司局域網廣域網緊密聯系在一起，成為一個有機的整體，并基于網絡財務管理系統提供的信息對資金進行統一的調配，真正發揮企業集團財務資源的聚合效應。

2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監管。

集團財務監控的本質是充分授權并實現真正的數據共享。網絡財務管理系統可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況；同時各分、子公司或機構的財務人員也可以通過集團的授權，查看權限范圍內的數據資源。這樣使得集團對分公司的監控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。

3、智能化的決策支持。

以現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數據上，引導公司對數據不同層次，不同角度進行觀察和分析。領導簡化使用內部數據的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴展性與業務關聯。

集團財務管理屬于集團核心業務結構，這一特點決定集團財務管理系統的高度開放性，財務模塊、采購模塊、生產模塊與經營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個不同的業務部門與業務環節之間建立起關聯的業務流，從而實現業務數據共享，提高信息價值。

當然，實施網絡化的財務管理需要作很多的基礎工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數據，統一會計科目反映的業務，建立集團內標準的管理報表；其次，要對外部的供應商、集團內部的各單位等建立統一編碼；最后，需要信息系統的支撐，沒有信息系統，網絡化的財務管理只能是空中樓閣！

參考文獻：

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集團公司財務管理范文第4篇

關鍵詞：集權式財務管理對策

一、我國集團公司財務管理現狀

在市場的環境下，集團公司的在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是管理的中心環節。，由于各種因素的，我國集團公司財務管理現狀存在著以下問題：

1.觀念落后，缺乏性。由于長期以來我國實行的是計劃經濟體制，部分集團財務人員在思想上受到舊的財務制度的長期影響，財務管理的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學的財務管理概念。這一切反映在財務管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優化配置的思想。反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現金流量。

2.各自為政，缺乏整體性。目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成對所屬企業控制不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合，使得維系集團的重要紐帶———資金紐帶松弛，導致了企業集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。

3.不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務部門在集團內部各職能部門的地位水平不高，同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，不能理解財務工作的特殊性以及重要性，難以與財務人員配合默契，這就導致了全面的財務管理難以進行。

4.不足，缺乏動態性。從目前的情況來看，有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前的預算與經營業績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規劃的基礎上輔以相關的資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業對決策的整個執行過程便超出了核心企業財務管理的視野，游離于核心企業的財務控制之外。

5.監管不利，缺乏力度。新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達到了預期的效果。但由于集團會計核算失真，財務管理混亂，尤其是財務監管的力度不夠，導致了集團效益的滑坡和資產的大量流失。

6.集團公司財務信息不準確，經營風險無法有效控制。由于各種原因，企業管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業經營風險難以得到有效控制。

二、實行集權式財務管理具有的優勢

就目前而言，我國集團企業財務管理的主要形式歸納起來主要是集權式和分權式兩種。針對以上出現的問題，綜觀眾多企業集團的財務管理模式的運行效果，集權式管理更具有優勢。集權式財務管理是在企業統一籌劃、監控之下的運行系統，通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制，對所屬企業財務活動實施全面、統一、高效的管理和監控，充分發揮集團資金的整體優勢，使企業真正實現規模經營和規模效益。實行集權式財務管理具有如下優點：

1.強化集團整體資本經營。隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施，子公司不斷成立。但有些子公司經營資金完全靠母公司支持，沒有在當地籌集資金開發業務，長期依賴母公司提供資金進行周轉，影響了母公司的資金周轉。企業集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司，從而實現集團內資金相互調劑余缺。通過資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經營。同時，有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識，促進各所屬企業注意經濟核算，合理有效地運用資金。

2.加強內部監控。集團一般所屬企業眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監控集團內各級企業的經營運作，尤其是資金運作，確保其經營行為規范、安全和高效，是眾多企業集團力圖解決但又很難解決好的。企業集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用實時監控資金流動情況、不定期的內部審計等手段來達到監控所屬企業資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用，從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監控之下。

3.降低財務費用。企業集團的財務集中管理使得集團內部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產規模情況下，對銀行的資金需求量相應減少，特別是可以減少長期信貸，從而減少因對外借款而支付的財務費用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，降低了公司高負債經營的風險。

4.提高公司信貸的信用等級，擴大信用。企業集團進行財務集中管理后，集團內各子公司不再單獨與銀行發生信貸關系，而是以企業集團的名義進行信貸活動，因為企業集團實力、，以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了企業集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的和提高競爭力提供資本。

5.為企業集團的發展目標和方向的制定提供信息。實施財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部，使其及時了解各子公司組織的生產、經營情況以及執行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度，或者根據子公司發展的實際情況對企業集團的計劃作出戰略性的調整，進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制，確保子公司的生產、經營順利進行，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業集團的利益服務，以實現公司目標利潤的最大化。

三、實施集權式財務管理應采取的措施

1.將實現集團企業持續發展的利潤最大化作為集團財務管理的總目標。實施集權式的集團企業財務管理，首先要明確并統一財務管理的總目標，并將目標貫徹到集團企業的每一個分公司及分支機構。集團企業的財務管理應始終圍繞利潤最大化這個總目標，根據各所屬企業的具體情況，采用相應的財務手段，比如加速應收款及存貨的周轉率、盤活存量資產、降低資產負債率、提高流動比率、提高凈資產利潤率等等，實現集團持續發展的利潤最大化。

2.以產權為紐帶，加強財務管理。集團企業應明晰各所屬公司或機構的產權關系，建立以產權為紐帶的財務管理制度。具體要求是：（1）建立完善的產權登記管理制度，做好產權的日常登記和變動登記。（2）建立嚴格的資本金管理制度，由母公司作為產權的所有者考核資本的保值與增值，母公司以對子公司的出資額為限，享受出資者權利，并承擔有限責任。在集團企業財務管理制度中應始終把資本盈利最大化和資本的保值增值貫穿到所屬企業財務管理的全過程。（3）建立定期資產清查制度，嚴格各項資產減值準備的提取及核銷的審核手續，對已核銷的資產進行備查登記，杜絕國有資產流失。（4）建立一套完整的財務評價考核體系，客觀、綜合、地對所屬企業的財務情況進行評價與考核。

3.實行集團內部委派制。集團公司作為所屬公司產權所有者，可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種：一是由總公司向子公司派駐財務總監，進入公司董事會，承擔監督國有資產營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責，對重大財務收支和經濟活動實行與總經理聯簽制度；財務總監的工資、獎金等與所在單位分離，以保證其實行會計監督的獨立性；總公司對被委派的財務總監定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務經理，管理方式與財務總監一樣。二者對子公司經理及公司的行為監督力度不一致。集團公司可對所屬全資子公司和控股子公司派駐財務總監，對分公司和直屬項目管理機構委派財務主管和會計人員。

4.加強資金的統一管理，充分發揮結算中心的作用。集權式財務管理的基本要求是資金一定要統一調度和管理，這樣才能充分發揮集團公司這一組織形式的優勢。集團結算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。

集團公司財務管理范文第5篇

關鍵詞：集團公司 財務管理 問題 建議

一、集團公司財務管理中存在的問題

1、預算管理問題

目前，我國企業集團中的財務控制時間比較集中在事后，對事前和事中的控制并沒有給予充分重視，且也沒有建立起有效的集團預算體系，導致事前無預算，事中的控制也僅限于對年度總體利潤規劃的控制，并沒有將其分解并具體分配。一旦發生預算超支時，公司內部較難對其進行控制和調整，僅僅能夠在事后總結一些經驗，這對公司財務管理工作來講，屬于重大失誤。多數集團公司也沒有將預算控制管理細化到月份、季度和年度，這些都會導致事中控制起不到任何實際作用。

2、資金管理問題

就目前我國企業集團中的資金管理現狀來講，尚無有效的資金管理體系，各個子公司在自行負責資金的過程中存在著諸多問題，例如集團無法對子公司的資金流向、質量等進行考察，無法對真實財務情況進行監督和審核；集團內部的資金資源配置不夠均衡，一些子公司中可能資產大量閑置，而另一些子公司中可能資金出現緊缺；集團公司無法對資金進行統一的、集中的管理，導致資金規模效應無法發揮出來，融資的成本依然居高不下；集團無法對子公司的經營風險進行監督和管理，例如基層的一些抵押擔保等。

3、管理配置問題

隨著集團公司的不斷發展壯大，公司對外會計報告的重要性逐漸凸顯出來。針對外部投資人來講，想要與企業進行合作或是交易，就必要要了解自己投入之后的資本保值和增值情況，如果單單依靠企業對外披露的會計報告中的信息，無法滿足外部投資者的需求。另外，企業內部由于資金管理權限不明確，因此導致一些資金和資產無人管理，造成資金和資產的閑置和浪費。

4、投資決策管理問題

由于集團組織機構比較龐大，組織結構不夠規范，內部聯系并不緊密，因此在投資決策時，監管工作的力度往往比較薄弱，投資決策的管理工作也僅僅是流于形式、流于表面，并沒有深入到內部和深層中。當集團公司的管理者在進行經濟活動決策時，不但缺乏決策事前管理控制機構，而且也缺乏準確的、客觀的、完整的財務報告和會計信息作為決策依據。這樣的情況，極容易導致集團公司決策的失誤，從而影響到整個集團公司的經營和發展。

二、集團公司財務管理的建議

1、轉變觀念

在傳統意義中的財務管理，一般就是指企業在在生產過程中，對企業籌集、使用、消耗、收回、分配資金等活動進行管理。而隨著社會的不斷進步，財務管理的概念逐漸發生變化，因此企業應當適應市場經濟的要求，從企業內部的領導和財務管理人身上開始，逐步轉變財務管理觀念。通過組織一些培訓、學習等活動，讓企業內部人員能夠了解財務管理工作，做好財務管理工作。

2、推行預算管理控制和考核

為了實現集團利潤最大化的財務管理目標，集團公司必須要實行全面預算管理制度，集團應當通過對市場調查的基礎上，本著目標利潤的原則，編制出全面的采購、銷售等各項費用的預算，讓公司能夠在生產經營過程中，嚴格按照預算管理進行。在集團公司編制完年度預算之后，還要對各個預算指標進行分解，為各個子公司編制出預算，讓整個集團能夠擁有完整的預算體系。在集團公司和各個子公司的年度預算編制完成之后，要根據實際情況來編制月度、季度的預算，通過對月度、季度經濟活動的分析，要明確公司在生產經營過程中的薄弱環節，并采取一些相對措施進行完善。當每月結束之后，要根據該月中各項指標的完成情況，對下個月和年底的生產經營活動進行滾動預算，把握住集團公司利潤目標的總體動脈。在年度結束完成之后，集團公司要對集團全年的預算執行情況進行分析，并及時找出一些對預算完成造成影響的因素，發現不足并解決不足，從而提高集團整體的經營管理水平。

3、提升管理層次

集團公司要處理好財務和會計之間的關系，明確崗位的權責，避免出現重復核算和重復管理的情況。由于財務和會計在實際操作過程中，會出現一些界限不清的問題，因此在財務管理工作中，經常會導致人力、物力的管理浪費。目前，多數集團企業的財務管理都是以企業的運營資金管理為主，企業的資本結構、風險控制和財務分析的比重較輕，因此集團公司的財務管理層次整體較低。集團公司應當從內部管理制度著手，逐步建立健全內控制度、風險分析制度、崗位責任制度等，提升集團公司的財務管理層次和管理水平。建立并健全財務結算體系和會計核算體系，將會計和財務兩個部門的職能進行明確和分離，讓企業擺脫重核算、輕管理的局面。

4、健全財務管理機制

對于集團公司來講，具有戰略性的投資決策一定要和母公司保持一致。成功的企業集團內部必定會有一個核心企業，此企業要能夠對投資活動總攬全局、兼顧各方，為集團優勢的發揮創造條件。對于集團子公司來講也是一樣，子公司內部必須要具備核心管理機構，通過對各項財務決策進行監督，財務人員提供財務報告進行輔助，來強化決策的正確性和科學性。因此，要建立健全財務管理機制和決策監督機制，保障每一項決策的正確性，保障每一項決策的落實，保障每一筆資金使用合理，為企業的發展壯大保駕護航。

綜上所述，由于集團公司自身結構和性質的特殊性，因此財務管理工作顯得尤為重要。筆者結合自身多年實踐經驗，針對目前我國集團公司財務管理中存在的問題提出了一些個人建議，希望能夠為集團公司的管理者提供參考，逐步健全財務管理體系。

參考文獻：