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分包管理的措施和辦法范文第1篇

關(guān)鍵詞：建筑工程 分包管理

中圖分類號：TU198文獻標(biāo)識碼： A

引言

目前，我國建筑市場逐漸走向成熟，尤其是進入WTO以來，國外建筑投資商和承包商漸漸加入到我們的建筑行業(yè)之中，對于建筑業(yè)的發(fā)展有一定的促進作用，隨之而來的就是建筑工程分包工程的出現(xiàn)，項目分包可以使工程總承包單位能夠揚長避短、多管齊下、立體施工。而當(dāng)前，建筑工程分包工作還不夠完善，其分包管理還存在一些缺陷需要在發(fā)展的過程中加以彌補，從而更好地客服困難實現(xiàn)建筑工程施工管理的高效性和科學(xué)性，也可以在一定程度上促進建筑工程的發(fā)展乃至整個建筑市場的蓬勃發(fā)展，由此看來，加強對于建筑工程分包及其管理的理論是很有必要的，并且具有重要的現(xiàn)實意義。

一、建筑工程分包管理理論的概述

1、建筑工程分包的概念

工程分包一般由總包或業(yè)主負責(zé)，總包負責(zé)一般分包，業(yè)主負責(zé)指定分包。分包管理歸總包負責(zé)，并對其進行全方位監(jiān)督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應(yīng)的責(zé)任連帶關(guān)系，而業(yè)主則不牽扯其中，現(xiàn)在很多業(yè)主運用手持式視頻通信對各個分包進行協(xié)調(diào)管理，改變傳統(tǒng)管理模式，使遠程管理更為直觀高效。分包對一些指定的施工任務(wù)更為專業(yè)，總包主要的任務(wù)是針對項目對各方進行協(xié)調(diào)管理。

2、建筑工程分包管理的特點

總承包單位如果將承包的工程進行分包，應(yīng)當(dāng)依法告知建設(shè)單位并取得認可。這種認可分為兩種形式：（1）在總承包合同中規(guī)定分包的內(nèi)容；（2）總承包合同中沒有規(guī)定分包內(nèi)容的，應(yīng)事先征得建設(shè)單位同意。至于勞務(wù)作業(yè)分包，則由勞務(wù)作業(yè)的發(fā)包人與承包人通過勞務(wù)合同約定，不必經(jīng)建設(shè)單位認可。分包工程須經(jīng)建設(shè)單位認可，決不意味著建設(shè)單位可以直接指定分包單位。對于建設(shè)單位推薦的分包單位，總承包單位有權(quán)拒絕或采用。項目分包不能免除總承包單位對合同履行的所有責(zé)任和義務(wù)。

二、加強建筑工程分包管理的必要性

1、是促進建筑業(yè)走向?qū)I(yè)化的必然要求

激烈的競爭和市場的多變， 企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化道路；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善了新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2、是提高建筑業(yè)市場競爭力的必要手段

為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將更多專注于項目管理。 對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。 當(dāng)大型建筑企業(yè)拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)。

三、建筑工程分包管理的現(xiàn)狀

1、對分包合同的管理不完善

合同是為了保證項目的建設(shè)和順利進行，是處理問題的依據(jù)，沒有合同，項目沒辦法開展，因此，分包合同在分包管理中有著舉足輕重的作用。但是，在實際的工程分包管理中，合同管理還存在著很大的弊端。例如，一些管理人員對合同重要性的認識不足，不認為合同是分包管理的重要組成部分，缺乏一定的風(fēng)險意識，這種想法帶來的后果是無法妥善保管合同原本，致使其破損甚至丟失，同時，合同管理人員的素質(zhì)也較低，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。

2、分包商的水平和素質(zhì)參差不齊

在分包工程的管理中， 分包商的素質(zhì)和水平極為重要，直接決定著分包工程的進度和質(zhì)量。 在實際分包工程中，個別分包商素質(zhì)偏低，對待工程的態(tài)度不是很認真，甚至存在著質(zhì)量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導(dǎo)致施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范，對施工合同中詳細指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理等。 分包商的個人素質(zhì)也參差不齊，具體施工人員的專業(yè)技術(shù)水平和素質(zhì)也存在著差異。 另外，還存在著總承包商只注意自己的施工管理，忽視了對項目整體系統(tǒng)性的管理。

四、加強建筑工程分包管理的措施

1、建立健全的管理體系

良好的施工項目需要良好的執(zhí)行團隊才能保證確保其貫徹執(zhí)行，而良好的執(zhí)行團隊要靠有效的管理制度和具備執(zhí)行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工項目，就要采用工作責(zé)任細分制度，明確各個部門在項目施工責(zé)任重的職責(zé)，按照制度和流程對工程進行要求和管理，形成一體化的管理隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。建立健全管理體系，工程公司要充分重視管理層的責(zé)任，牢牢把握為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的原則；管理人員要牽頭系統(tǒng)分析和設(shè)計制度流程，減少流程設(shè)計的不合理和矛盾，關(guān)注不同部門之間的流程接口和利益分配，有效確保所有制度和流程能相互協(xié)調(diào)、互不矛盾、互為補充。

2、加強工程分包合同的管理

分包合同是工程分包管理的工作基礎(chǔ)和依據(jù)，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關(guān)法律規(guī)定， 避免無效合同的產(chǎn)生。 工程分包的合同必須要對工程的相關(guān)內(nèi)容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現(xiàn)以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關(guān)的合同，避免合同出現(xiàn)損壞或者是丟失等事件的發(fā)生。比如，對于材料領(lǐng)用與消耗的約定一定要明晰，特別是要明確材料的消耗定額與合理損耗比例、材料超額使用的責(zé)任與處理辦法。規(guī)范項目財務(wù)與物資的處理辦法，嚴禁“以領(lǐng)代耗、以購代耗”現(xiàn)象。定期對勞務(wù)分包工隊領(lǐng)用的材料進行清算與核銷。

3、 加強過程管控，強化施工管理

分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，在施工過程中存在著很多不確定性因素，因此，在施工成長中一定要加強管控，強化施工管理，保證分包隊伍在施工過程中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控。并且要重視安全教育與培訓(xùn)，同時要具有計劃性與系統(tǒng)性，不可隨便應(yīng)付與敷衍，安全教育應(yīng)由企業(yè)的人力資源部門納入職工育、培訓(xùn)計劃，并且有企業(yè)的安全職能部門管理實施，建立科學(xué)嚴謹?shù)膬?nèi)控體系，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進。企業(yè)要建立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控。

4、建立一支優(yōu)秀的分包隊伍

分包隊伍是實現(xiàn)工程設(shè)計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質(zhì)和水平直接影響到工程進度和質(zhì)量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業(yè)績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準(zhǔn)入制度必須認真堅持。具體來說就是要重視專業(yè)分包隊伍的前期考察，主要從他們的資質(zhì)、固有機械設(shè)備,固有技術(shù)力量,基本技工,善長施工的工程項目,曾經(jīng)參建的項目履約信譽度等主要方面進行考察；重視日常制作、焊接工藝的評定工作，避免問題積少成多，造成質(zhì)量問題；進行異地分包時，分包單位必定要投入一部分資金,帶去一定的設(shè)備和技術(shù)力量及勞動力,具備一定的實力，異地分包單位的負責(zé)人,因離家較遠,不會經(jīng)常不在崗，帶去的異地農(nóng)民工,為的是出來打工掙錢,也就會想辦法干好活,便于管理。

結(jié)束語

總而言之，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和進步，建筑工程的發(fā)展規(guī)模也越來越大，尤其是市場經(jīng)濟的開放性使得國外承包商入駐本國建筑業(yè)，使得分包管理顯得尤為重要，加強分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科學(xué)性。

參考文獻：

[1]胡占榮. 建筑工程分包管理的風(fēng)險與控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.

分包管理的措施和辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：項目管理工程分包 分包體系

我國建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

一、 建筑市場具有發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高,素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。

二、我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

首先，建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨細化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平上。社會發(fā)展是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢體現(xiàn)了這一要求。市場的專業(yè)化程度將越來越高。其次，以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，這必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。再次，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分包體系完善。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

三、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對社會來說，專業(yè)化分工使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

四、現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包方采取措施加大培訓(xùn)投入，以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，無視或忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；建立同期記錄，完善書面憑證。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，市場分工進一步細化，總包向項目管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商一些不重要的工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

分包管理的措施和辦法范文第3篇

關(guān)鍵詞：工程承包工程合同項目管理由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

三、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

分包管理的措施和辦法范文第4篇

1.建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

2.我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

（3）國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

3.建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

（1）為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

（2）降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

（3）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風(fēng)險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的、直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗減少，而變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

4.現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

（1）分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

（2）分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

（5）總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

5.對未來建筑工程項目分包管理的展望

（1）專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

（3）管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

分包管理的措施和辦法范文第5篇

當(dāng)前，國際經(jīng)濟形勢復(fù)雜，國內(nèi)經(jīng)濟面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展，建筑業(yè)市場更是競爭激烈，建筑施工企業(yè)面臨眾多困難和挑戰(zhàn)。項目成本控制和創(chuàng)利能力是建筑施工企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，也是企業(yè)生存發(fā)展的永恒主題。近年來，一些建筑施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模不斷擴大，但項目的成本控制和創(chuàng)利能力卻仍比較薄弱，影響了企業(yè)的發(fā)展。面對錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟形勢，建筑施工企業(yè)應(yīng)高度重視、積極應(yīng)對。在新形勢下，探索進一步提高項目成本控制和創(chuàng)利能力，防范項目成本風(fēng)險，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展保駕護航，值得認真研究和思考。

一、提升服務(wù)品牌，是實現(xiàn)項目效益最大化的有效途徑

隨著建筑業(yè)市場競爭日趨激烈，以客戶為中心的經(jīng)營理念已被越來越多的施工企業(yè)所接受。當(dāng)前，施工企業(yè)與業(yè)主已不再是簡單的建筑產(chǎn)品的提供關(guān)系，業(yè)主關(guān)注的不僅僅是簡單的建筑產(chǎn)品，而且還十分重視施工企業(yè)工程建設(shè)過程中的服務(wù)質(zhì)量。樹立服務(wù)業(yè)主理念，建立與業(yè)主良好的協(xié)作關(guān)系，提升施工企業(yè)對業(yè)主的價值，是實現(xiàn)項目利益最大化的有效途徑。

1、服務(wù)是總承包管理的優(yōu)勢

實行項目管理20余年來，施工企業(yè)最大的變化是管理理念的變化。樹立全方位總承包管理理念，踐行總承包管理，對建筑施工企業(yè)的服務(wù)品牌具有十分重要的作用。

服務(wù)業(yè)主，首先要樹立全方位總承包管理理念。將所有的甲供、獨立分包，無論合同和現(xiàn)實的界面如何劃分，所有的分包都必須納入到總承包管理范疇和總承包管理軌道。既保證業(yè)主對分包的選擇權(quán)，又有利于在一個龐大而復(fù)雜的施工現(xiàn)場上，形成以總承包為中心的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)。其次，增強總包負總責(zé)的意識。正確處理總承包與專業(yè)分包和獨立分包的關(guān)系，是服務(wù)業(yè)主比較有挑戰(zhàn)性的問題。當(dāng)今建筑市場，這些分包往往由業(yè)主指定，總承包對沒有合同關(guān)系的獨立分包，或者有合同關(guān)系但由于業(yè)主直接付款，缺乏足夠制約條件的指定分包，如何進行有效管理存在一定難度。基于合同限制，總包不是萬能的。但總包與業(yè)主、監(jiān)理有共同的目標(biāo)訴求，可以利用業(yè)主、監(jiān)理和社會相關(guān)管理部門的力量，發(fā)揮以總承包為中心的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)作用，加大對分包的管理力度，防范可能發(fā)生的不穩(wěn)定風(fēng)險。再次，全面提高總承包管理水平。總承包管理的精髓不僅僅是管理，更重要的是服務(wù)。服務(wù)業(yè)主是總承包的基本出發(fā)點，切實履行總承包管理職責(zé)，全面提升總包服務(wù)能力，才能真正體現(xiàn)總承包的管理優(yōu)勢。

當(dāng)前，業(yè)主對建筑施工企業(yè)有了更多的選擇余地，對體現(xiàn)總承包管理的服務(wù)意識和服務(wù)能力提出了更高要求。服務(wù)是企業(yè)的品牌和信譽，也是企業(yè)市場競爭力的重要組成部分。總承包管理要從業(yè)主的需求出發(fā)，找準(zhǔn)服務(wù)業(yè)主和工程建設(shè)的結(jié)合點，建立相互支持、相互配合的協(xié)作關(guān)系，贏得業(yè)主的尊重與肯定，為今后的繼續(xù)合作和項目效益最大化，奠定良好的基礎(chǔ)。

2、善于換位思考，實現(xiàn)協(xié)作共贏

換位思考是站在對方角度考慮問題的一種思維方法。服務(wù)業(yè)主，既要有服務(wù)意識，又要有正確的溝通交流方法，才能起到事半功倍的效果。善于換位思考，就是要為業(yè)主著想。對工程建設(shè)過程中可能碰到的困難充分預(yù)計，事先與業(yè)主溝通，為業(yè)主出主意、想辦法。目前通常情況下，建設(shè)單位業(yè)主沒有項目建設(shè)的實踐，缺乏相關(guān)經(jīng)驗。總承包要利用技術(shù)、管理和一定的社會資源優(yōu)勢，結(jié)合工程建設(shè)和業(yè)主管理班子的實際情況，從工程實際出發(fā)，從業(yè)主需求出發(fā)，為業(yè)主排憂解難。以換位思考、誠信服務(wù)取得業(yè)主的支持和尊重，增加業(yè)主的信任度。

搞工程建設(shè)，業(yè)主、監(jiān)理、總包和分包是一個多方合作的團隊。雖然各方的角度不同、利益不一致，在工程建設(shè)過程中，肯定會有一些分歧和矛盾。但由于各方的總目標(biāo)一致，解決分歧和矛盾就有了基礎(chǔ)。樹立服務(wù)業(yè)主理念，善于換位思考，關(guān)鍵要有大局意識。總包在服務(wù)業(yè)主的同時，要積極做好對設(shè)計、監(jiān)理和分包的服務(wù)配合工作。參與分包管理，加大對分包管理力度，從某種角度也是適應(yīng)業(yè)主的訴求，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的資源保障。著力加強項目管理班子的服務(wù)意識，努力提升服務(wù)能力，增強服務(wù)本領(lǐng)，是形勢發(fā)展的需要，也是企業(yè)做強做大的需要。建筑施工企業(yè)一定要認清形勢，擺正位置，把服務(wù)理念真正貫徹到項目的各項管理工作上，推進工程建設(shè)，實現(xiàn)協(xié)作共贏。

二、項目成本的前期策劃，是加強項目成本控制，實現(xiàn)項目降本增效的重要前提

建筑工程的多樣性、復(fù)雜性決定了項目長期策劃的重要性。目前，一些工程項目發(fā)生虧損，有定單問題，也有管理問題。一個工程少則幾千萬，多則幾個億。工程周期長、涉及面廣，項目成本存在巨大風(fēng)險。必須提前做好“功課”。從早、從細、從實抓好項目成本的前期策劃。項目成本策劃要有整體觀念和前瞻性思維，應(yīng)該從招投標(biāo)抓起。

1、投標(biāo)要有前瞻性和靈活性

招投標(biāo)關(guān)系到工程定單質(zhì)量。定單質(zhì)量好，項目成本壓力相對比較小。反之，項目成本壓力就比較大。在目前經(jīng)濟形勢下，要得到一份比較理想的合同并非易事。投標(biāo)方在力求中標(biāo)的前提下，要認真做好投標(biāo)前的各項準(zhǔn)備工作。深入全面研究招投標(biāo)文件，正確理解招投標(biāo)文件精神；熟悉領(lǐng)會投標(biāo)人須知，掌握業(yè)主的意圖和要求；詳細勘察施工現(xiàn)場，仔細審查設(shè)計圖紙 ；規(guī)避招標(biāo)過程中，可能隱藏的風(fēng)險和不確定因素。編制商務(wù)標(biāo)一是要加強與業(yè)主聯(lián)系，關(guān)注業(yè)主需求；二是要了解建筑市場招投標(biāo)最新動態(tài)，以及三大材、人工費單價、周轉(zhuǎn)材料、機械設(shè)備租賃的市場行情；三是要熟悉本企業(yè)同類工程平方米工料耗用信息，做到心中有數(shù)；四是要與有合作意向的專業(yè)分包聯(lián)系，提前鎖定相應(yīng)工藝、工期和造價；五是要在投標(biāo)中爭取有利于自己的不確定報價和條款。技術(shù)標(biāo)內(nèi)容涵蓋施工的方方面面。由于時間倉促、資料數(shù)據(jù)不全等原因，技術(shù)標(biāo)編制存在一些不確定的因素，給以后施工措施和造價調(diào)整留出了適當(dāng)變更余地。編制技術(shù)標(biāo)，要把技術(shù)與經(jīng)濟、前瞻性與靈活性有機結(jié)合起來，為拓展項目成本效益空間做好鋪墊，避免中標(biāo)后出現(xiàn)被動局面。

2、高度重視工程總合同的洽談和簽訂

項目管理實質(zhì)上是合同管理。工程總合同對項目經(jīng)濟效益有舉足輕重的影響。工程總合同洽談的最大難點是受到前期招投標(biāo)約束，既要按投標(biāo)承諾辦事，又要對招投標(biāo)文件和設(shè)計中不明確、不具體的內(nèi)容，本著平等協(xié)商的原則進行明確、細化和補充。由于洽談合同的雙方角度不同，利益不一致，極大增加了工程總合同的談判難度。合同洽談前，施工單位應(yīng)作好充分準(zhǔn)備，制定相應(yīng)的談判策略。預(yù)測、分析標(biāo)書中項目成本風(fēng)險源，力求在總合同中限制風(fēng)險、化解風(fēng)險；對施工過程中可能發(fā)生的索賠和反索賠的因素，以及免責(zé)條款的界定予以明確，盡量避免在總合同中出現(xiàn)不對等條款；對建設(shè)單位指定的分包項目，明確雙方的責(zé)任，規(guī)避今后可能會發(fā)生的風(fēng)險；重點對總合同的主要經(jīng)濟條款、工程造價計算方式、付款方式以及保證金的預(yù)留方式等事先確定，力求在合同洽談中取得主動；善于將建筑工程相關(guān)的法律、法規(guī)知識運用到合同洽談中，明確雙方職責(zé)和違約責(zé)任，爭取合理的合同條款，為項目成本效益打好基礎(chǔ)。項目管理有三大職責(zé)：代表企業(yè)履行總合同，對業(yè)主負責(zé)、對企業(yè)負責(zé)、對社會負責(zé)；提高項目效益，使工程利潤最大化；培養(yǎng)一支優(yōu)秀團隊，出精品、出人才。項目管理過程是合同履行過程。合同每一條款都涉及到雙方的切身利益。項目經(jīng)理不僅要具有建工程、創(chuàng)精品的本領(lǐng)，還要有學(xué)習(xí)合同、運用合同、規(guī)避風(fēng)險、實現(xiàn)項目效益最大化的能力。增強項目管理班子的合同意識，提高項目合同管理水平，堅持把研究合同條款、化解效益風(fēng)險作為項目合同管理工作的重中之重，以合同為主線，強化項目管理，提高項目經(jīng)濟效益。

3、項目目標(biāo)成本策劃要突出重點、把握關(guān)鍵

項目目標(biāo)成本策劃是項目在管理職責(zé)權(quán)限內(nèi)，對構(gòu)成項目可控成本的多種復(fù)雜因素進行預(yù)測和計劃。項目目標(biāo)成本策劃的主要內(nèi)容包括：建立項目成本控制體系；按工程部位和成本項目進行成本拆分，并將成本控制目標(biāo)和要求落實到成本控制的責(zé)任者身上；制訂項目成本核算和項目目標(biāo)成本責(zé)任考核辦法。項目目標(biāo)成本策劃要突出重點，把握關(guān)鍵，有嚴格的時間觀念。碰到特殊情況，可以分部位編制，但不能拖延時間，更不能為了應(yīng)付而降低編制質(zhì)量。重點把握對項目成本效益有重大影響的三個元素并在技術(shù)標(biāo)基礎(chǔ)上優(yōu)化。施工方案內(nèi)容與工程實際結(jié)合，技術(shù)措施與成本效益結(jié)合，充分體現(xiàn)技術(shù)對成本效益的支撐作用。編排施工總進度計劃，在滿足總合同工期目標(biāo)的前提下，盡量考慮降低吊機、人貨梯和外腳手等租賃費用的最佳工期；針對項目成本“出血點”，制訂針對性的成本管控措施。擴大“進水口”，把住項目成本“出水口”。

項目目標(biāo)成本策劃過程，是一個統(tǒng)一思想認識的過程，也是一個制訂成本管理措施、落實成本管理責(zé)任的過程。實現(xiàn)項目目標(biāo)成本，關(guān)鍵要抓好項目成本過程控制和項目管理崗位的成本責(zé)任到位。把項目成本管理的各項工作要求真正落到實處。

三、防范項目成本風(fēng)險，是建筑企業(yè)提高經(jīng)濟效益的第一要務(wù)

建筑業(yè)是面廣人多、流動分散、勞動強度大、工作環(huán)境艱苦的勞動密集型行業(yè)，也是與國家經(jīng)濟形勢和經(jīng)濟政策關(guān)聯(lián)度比較大的行業(yè)。在當(dāng)前世界經(jīng)濟普遍下滑，國內(nèi)經(jīng)濟增速變緩的形勢下，建筑施工企業(yè)面臨人工單價大幅上漲，勞動力紅利即將消失，建筑業(yè)招投標(biāo)過度競爭、工程利潤空間受到嚴重擠壓的境遇。建筑企業(yè)充滿的不確定性，對項目成本效益意味著風(fēng)險。項目是企業(yè)效益的源泉，只有有效防范項目成本風(fēng)險，項目才能有盈利，企業(yè)經(jīng)濟效益才有保障和提高。

1、發(fā)揮“三同步”成本過程控制作用

工程建設(shè)周期長和單一性特點，決定了項目成本控制的艱巨性和復(fù)雜性。成本核算和成本分析是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)。其成本核算原則，施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計和實際成本“三同步”，對分析當(dāng)月項目實際成本真實性，預(yù)測后期成本的變化趨勢和風(fēng)險，制訂糾偏措施，控制下月施工任務(wù)的成本，具有項目成本過程控制和風(fēng)險預(yù)控作用。項目部是項目成本控制中心，應(yīng)堅持開展每月一次“三同步”活動。參加“三同步”會議，要事先準(zhǔn)備好書面資料和詳細數(shù)據(jù)；對查出的問題，及時糾正；根據(jù)偏差原因，制定整改措施，以確保項目月度成本的準(zhǔn)確性。項目成本風(fēng)險是變化的、動態(tài)的。“三同步”活動要結(jié)合項目目標(biāo)成本，加強對成本“出血點”措施落實情況的檢查，加大對管理崗位成本責(zé)任考核，分析新的成本風(fēng)險和防范措施，提高“三同步”活動的有效性。

2、用系統(tǒng)全面觀念考量項目成本風(fēng)險

近年來由于人工費上漲，人工費占建筑成本的20～25%。今后幾年，中國將面臨勞動力拐點，人工單價已步入上升通道。控制項目人工成本，前提要加強分包管理，關(guān)鍵從源頭上嚴格把關(guān)，提高分包隊伍的準(zhǔn)入門檻。盡量選擇與項目有長期合作經(jīng)歷，口碑、信譽較好的隊伍。雖然工程成本中人工費與材料費比例相差較大，但如果分包隊伍的管理力量和自控能力薄弱，不僅人工費有嚴重超支的隱患，而且還可能發(fā)生工期、質(zhì)量、安全、維穩(wěn)方面的次生成本和社會負面影響。用系統(tǒng)、全面的思維，考量項目成本風(fēng)險，是項目成本控制、防范風(fēng)險的重要原則。

3、創(chuàng)新成本管理的理念和方法