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企業的銷售模式范文第1篇

關鍵詞 成品油 銷售企業 創新營銷模式

一、前言

成品油，是指通過對原油進行加工和生產而提煉出的輕質的燃料，類型主要包括汽油、柴油和油等，可以根據燃料的純度等分為不同的品號，成品油是工業生產和人們生活中必不可少的能源。隨著信息化和網絡化技術的不斷發展，成品油從生產到銷售等方式逐步發生變革，成品油銷售企業的經營管理理念也在不斷更新和優化，他們逐步將傳統的成品油銷售模式轉變為與網絡和信息技術相關的銷售方式，充分發揮自身優勢，盡量提高市場營銷競爭力，提高自身的營銷水平。

二、成品油市場銷售的現狀

當前，國內較大的成品油銷售企業有中石油和中石化，知名度高且具有較大的銷售和經營團隊，企業規模較大，占據了我國大部分的成品油經營市場。除此之外，還包括社會民營加油站、外資企業、地煉油銷售企業等，加劇了成品油銷售市場的競爭。傳統的成品油銷售，主要是通過生產企業直接向終端用戶進行銷售，也就是通常所說的“直銷模式”，隨著成品油批發銷售與加油站零售模式的擴大化，導致很多國外的石油企業也逐漸在我國建設成品油零售站點，國外的成品油營銷模式也逐步融入我國成品油銷售市場中，對我國內地市場的成品油銷售造成沖擊，國內成品油銷售的壟斷模式被打破，給國內成品油銷售帶來了極大的挑戰和壓力。久而久之，國內坐商銷售方式逐漸被淘汰，成品油銷售競爭因素逐漸從石油資源轉變為品牌、服務、價格和模式等一系列因素。[1]

三、成品油銷售的創新策略

（一）成品油銷售企業的管理機制和運行機制

成品油銷售企業首先要建立和完善管理機制和運行機制，制定管理機制和運行機制之前要結合地域市場情況，對銷售市場的信息和數據進行掌握和了解，并對自身的管理能力和營銷能力進行評估，能夠明確自身在當地成品油在市場競爭中占據的位置，然后制定明確的發展方向，在管理和經營過程中，要確保管理體制高效，運行機制科學流暢，每一個崗位都能各盡其責，高效運作，穩步提升企業經營的軟實力。企業運行中，要建立人性化的管理模式，建立“能者上，庸者下”的良好用人機制；強化績效考核管理，真正做到獎罰分明，以業績和貢獻論英雄，提升人力資源水平和質量。最重要的是要做到以市場為中心，以客戶為導向；強化客戶至上、服務無限的理念，創新服務方式，打造服務品牌，滿足客戶需求，努力拓展市場份額。

（二）石油資源整合平臺

成品油銷售企業往往會收集很多成品油消費客戶的數據和信息。例如，在加油平臺獲得汽車的駕駛者信息、消費習慣等，通過加油平臺與互聯網系統合作，對消費客戶的數據加以利用，實現消費客戶與加油平臺之間的交流和溝通。還可以將加油平臺的促銷活動、打折信息和油品及格、地理位置等與消費客戶交流，將碎片化的數據信息進行聯通，形成一種可讀、可分享和可利用的數據信息，從數據的獲取、保護、分享和應用上形成一種內部的信息系統。此外，可以利用當前快捷支付方式等進行支付，提高消費的效率；可以推薦銀行卡、信用卡支付優惠，或者提供更便捷的微信、支付寶付款，提高支付的便利指數。

（三）利用客戶端來提升服務質量

下載加油平臺APP客戶端后可以送加油卡、電子券或者紅包、商品等形式，來促進消費，不僅可以提高支付的效率，為年輕客戶提供便利的支付方式，還可以提高客戶的積極性，針對性和靈活性更強，體現了銷售的規范化和現代化。[2]在下載APP客戶端軟件后可以直接在自己的賬號上充值，也可以通過自助方式進行辦卡、查詢、充值等，在該客戶端平臺上還可以投入相關性的廣告，推出成品油銷售的特色服務，并直接連接支付寶和微信等快捷支付方式，便于客戶直接性支付。定期開展營銷活動，如新客戶引導、老客戶預約、個人消費行為分析和顧客體驗等，并推出特色服務，如汽車用品選購和保養維修等一系列服務。[3]推出特色服務的同時還可以采用贈送汽車行駛項目檢測等服務。

（四）強化異業聯盟跨界營銷

隨著電商行業的興起，成品油銷售企業可以與電商行業聯合，形成互聯網+加油平臺，消費成品油只需要打開某電子商務網址鏈接就可以進入汽車配件、裝飾、美容等購物平臺，也可以通過加油來贈送相關的商品、加油積分換購商品等模式。在加油平臺開展購物平臺，油品和非油商品互動銷售，實現加油平臺與購物聯合，即能促進成品油的銷售，還可以促進商品銷售，油非互動，油非聯動，同步銷售，共同提高。

（五）利用客戶管理系統獲取數據價值

為獲取較多的客戶信息，可以在加油站銷售的信息平臺或后臺裝置安裝大數據客戶管理分析系統，對加油的客戶進行數據管理、監控、分析，通過分類對客戶的銷售分析，獲得加油客戶的類型、消費行為、車輛停留時間、車流量等數據進行挖掘，獲得更高端目標客戶，加強對目標客戶的銷售，有針對性地提供服務。例如，可以根據獲取的客戶數據和信息以及消費行為為客戶提供針對性的服務，向客戶推薦最新的打折信息和福利，為客戶進行利弊分析，提供更優質的服務。同時，也可以根據客戶的消費行為來針對性地選擇其對成品油的需求和非油商品的需求。

（六）提升戰略品牌價值

要想提高成品油銷售的競爭力，首先要從成品油的質量和價格入手，提高成品油的質量，避免劣質油的融入。油品質量是企業發展的生命線，所以加強監督和監管，并定期對成品油進行測試和檢查，奠定品牌價值提升基礎。其次，重要的是要發揮自身的品牌效應，提升企業的軟硬件營銷水平，突出自身的品牌形象，實施個性化、超期望值客戶服務模式，提高企業在市場中的競爭力。再次，要利用當前發展較快的互聯網技術和媒體技術等打造自身的品牌，利用微信營銷平臺、廣告媒體、網絡信息等平臺來關于自身品牌的信息和資訊，特別是在客戶服務方面要做到“人無我有、人有我優”，打造戰略品牌的黃金終端，樹立良好的社會窗口形象，穩步提升企業品牌的知名度和美譽度。

四、討論與建議

成品油企業的銷售方式會隨著時代的變革而逐漸發生變化，為了適應當前市場經濟的快速發展和時代的不斷進步，需要利用當前的創新理念和銷售經營模式來進行創新營銷，提高企業利潤和發展質量。在激烈競爭的成品油市場中，只有體現出企業的品牌優勢，加強企業自身的建設和品牌推廣，并實時調整自身的營銷策略和營銷理念，打造專業的營銷經營團隊，提升自身的營銷經營水平，才能與時俱進，穩健發展，在市場中占據重要位置。

（作者單位為中國石油北京銷售公司）

參考文獻

[1] 王旭東，孫培錦.整合營銷――轉變成品油銷售業務增長方式的戰略選擇[J].國際石油經濟，2010，18（4）：9-13.

企業的銷售模式范文第2篇

關鍵詞：直銷模式；電子商務；零售商；空間組織；區域化

根據中國電子商務研究中心公布的數據顯示，2013年網上零售市場的的交易規模達到18511億元，2014年電子商務交易額達到28211億元，同比增長49.7%。其中，天貓電商平臺總的成交額為7630億元，京東的商品交易額達到2602億元，當當交易額達到了142.43億元。本文通過收集并研究天貓、京東、當當等網上零售商的銷售數據，初步討論網上零售企業的空間組織結構特征及影響企業區域和內部空間組織布局的影響因素。文章研究表明，在網上零售企業的線上交易中地理因素和地理過程是影響網上零售企業銷售額的一個值得關注的層面。網上零售企業的擴張遵循等級式發展的路徑，對企業線上交易來說，經濟發展水平決定信息基礎設施的普及程度、物流配送和電子商務支付手段的完善程度，然而這些基礎條件一定程度上決定了網上零售企業的商品銷售規模和覆蓋范圍。信息化促使零售業的產品生命周期變得越來越短，這一趨勢可能會重塑網上零售業的空間組織，網上零售業作為電子商務和信息化的產物，企業的發展模式與空間組織形式與特征必然會受到互聯網經濟的深刻影響。

一、傳統零售企業的網上零售直銷模式研究

近幾年，網絡購物借助具有強大生命力的先進電子交易手段逐漸被越來越多的中國消費者認識和接受，從而促使我國傳統零售企業開拓網上零售交易市場，帶動傳統零售業的商品遠優于的銷售模式和空間組織形式不斷發生變化，改變零售業原有的產業運行格局。電子商務的興起和發展縮短了零售企業原有的生產網絡和消費網絡之間的連接距離，使得零售企業可以跳過層層的產品中間商直接將商品或者服務銷售給消費者。

目前，通過對我國眾多零售企業的實踐總結可以將企業網上零售的直銷模式分為三種，分為實體店鋪為基礎的營銷網絡、自建物流的直銷營銷模式和第三方物流模式?；ヂ摼W的出現使得傳統零售業電子商務變得可行，進而帶來傳統零售企業的商業運作方式發生改變。首先，針對一些擁有自身品牌效應和顧客忠誠度的零售企業，這類企業往往會采用線上和線下交易相互融合發展的商品運作模式，將電子商務和實體的零售店鋪相結合，為消費者的購買提供網絡渠道，從而滿足消費者多樣化需求，為零售企業獲得更大的市場份額。其次，對于一些沒有實體店鋪的網上零售商，由于缺乏品牌的認同感和信任度，企業只能通過多樣化產品種類來滿足消費者個性化的需求，從而獲得一定的顧客忠誠度和市場份額。一些小型的零售商由于自身企業的能力有限只能為消費者提供網上訂貨和顧客管理的功能，而商品的傳遞庫存、訂單和發貨等服務只能借助第三方物流。

二、我國網上零售企業的空間格局研究

1.我國網上零售企業的發展現狀

近幾年，網上零售業發展迅猛，已經成為促進我國國民經濟發展中的一個重要產業，在國民經濟中的地位得到顯著提升。2014年，我國網上零售業電子商務進入大規模發展、應用和運營的階段，利用電商平臺采用新型模式、新特征來增加。根據中國電子商務研究中心的監測數據顯示，截至2014年12月中國電子商務交易規模達到28211億元，同比增長49.7%。同時，中國網絡零售市場交易規模在社會消費品零售總額中占10.6%，2013年達到8.0%，同比增長32.5%。其中，天貓平臺總成交額達到7630億元，占據2014年B2C交易市場份額的59.3%；京東全年交易總額達到2602億元，占據2014年B2C市場份額的20.2%；蘇寧線上交易平臺實體商品交易總規模達到257.91億元，占據2014年B2C市場份額的3.1%。各大網上零售電商平臺的具體交易信息如圖所示：

2.我國網上零售企業的空間組織特征及影響因素

在直銷模式下，網上零售業的服務范圍比其它一些通過中間商銷售商品的企業更為廣泛，從而促使網上零售企業的空間迅速擴張。網上零售企業的空間組織概括起來主要有以下及個人特點。首先，近些年來，盡管零售電商逐漸探索海外市場，在國外交易市場掛牌上市，但目前來看我國網上零售企業的服務范圍主要是以國內零售市場為主。其次，我國網上零售企業的商品業務所及的地域范圍受區域內經濟發展水平的限制。網上零售業務覆蓋區域的空間擴散能力受區域內的物流配送能力、消費習慣和文化等諸多區域性的因素限制，這就使得網上零售的直銷經營模式受到阻礙，不能實現零售企業與消費者的“無障礙”交易，將零售商的服務限制在一個特定的地域范圍內。第三，網上零售業的業務空間布局呈現等級式特征，通常表現在網上零售的商品和服務從大城市逐漸向小城市擴散，主要是由城市化和經濟發展水平較高的市中心地區逐步向城市化程度較低的邊緣性地區擴散。這種網上零售企業等級式空間特征產生主要是因為城市之間的資源分布和信息基礎設施不平衡、各城市居民消費者對網上購物的接受程度不同以及城市內交通運輸和物流條件的差異這三個因素。

我國網上零售企業采取直銷模式，通過互聯網與消費者直接達成交易，無論是企業采取實體店結合式營銷還是自建或是借助第三方物流等直銷模式，影響網上零售企業的空間組織分布主要有四個方面。第一，信息流對網上零售企業空間擴張的推動力較為顯著，主要表現在網上零售商與消費者之間的信息溝通。不同地區的消費者對零售商品的消費習慣、消費文化、審美觀和價值觀等方面的差異會阻礙網上零售市場空間組織的布局，從而抑制零售企業的市場規模的擴張。第二，網上零售企業的商品種類對企業的空間組織發展趨勢具有不同的影響力，對于一些虛擬式的數字化商品和服務，網上零售交易能夠在網上直接完成，優質的產品和服務有助于網上零售企業的業務空間發展；對于需要進行實物交付的一般化零售商品，網上零售企業的空間范圍會受到物流配送水平的限制，進而影響網上零售企業的空間組織分布。第三，直銷模式下網上零售企業的發展會受到區域內信息配套設施水平的制約，跨區域的網上零售直銷經營受制于目標消費者對信息配套設施的支持度和接受水平，因此解決網絡支付問題和信息安全問題成為網上零售企業空間組織發展的關鍵。第四，網上零售企業直銷模式下的倉儲模式影響企業商品的銷售規模，區位因素造成的網上零售商運行成本會影響網上零售商因不同的地理位置選取不同的物流配送方式，因此不同的商品倉儲和物流配送方式成為制約不同企業空間組織和市場擴張的戰略因素。

三、案例研究：天貓商城

1.天貓商城的基本情況

我國網上零售企業的線上或線下業務都呈現出一定的空間區域分布的規律，空間區域內的經濟貿易和科技發展水平、文化與教育水平等因素影響企業在空間上的組織分布。以下以天貓商城為例，從天貓商城內的零售企業內部的空間組織著手，探討天貓商城的組織分布特征。網上零售企業的空間組織指的是企業擁有功能性單位的數量、空間分布以及相互之間的聯系方式。在互聯網高速發展的條件下，網上零售企業成為典型的新興企業模式，其中沒有實體店鋪的純鼠標類的網上零售企業更是具有現在網絡購物的時代特征，這類網上零售企業的空間組織形態與內部組織結構、零售企業的擴張性戰略以及企業的產業鏈都會受到電子化信息時代的影響。

根據中國電子商務研究中心數據顯示，截至2014年12月，在中國B2C開放平臺式與自營銷售的網絡零售市場上，天貓排名第一，占據59.3%的市場份額，京東商城排名第二，占據20.2%的市場份額，蘇寧易購名列第三，占3.1%的份額。天貓商城是典型的純鼠標式的網上零售企業，至今沒有開設實體性店鋪。2008年天貓商城建立以來，作為一個綜合性的商品零售網站，天貓商城成為B2C的虛擬再現。2014年2月19日，阿里集團宣布天貓國際正式上線，為國內的消費者提供海外直購的進口商品，2014年11月11日全天，天貓商品交易額達到571億，超過500億元的交易目標約14.2%，訂單總量約為2.79億。其中，利用無線端達成的成交額為243.3億，占總交易額比重的42.6%，其中，有220多個國家和地區的約為3萬件的海外國際商品參與銷售，202個國家或地區的參與用戶達成商品的交易。

2.天貓商城的空間組織特征

首先，天貓商城的目標消費者的分布范圍是沒有地域限制的，網上用戶可以通過互聯網進行選擇零售商品、提交訂單、進行網上支付，然后商家通過自建的或第三方物流進行選擇性送貨與發貨。盡管天貓國際已經正式上線，但由于不同國家市場價格差異與地區配送能力的限制，使得天貓商城目前的主要營業額仍然集中在中國大陸各地區，可以看出天貓商城在跨國的購物成本、區域之間的配送能力和國際上差異的消費文化的影響下，業務范圍受到一定的限制，還需要一定的發展才能真正打入國際零售市場。

其次，天貓商城的企業組織結構呈現扁平式的特點。天貓商城的總部設在杭州，分別在北京、上海、杭州等地設立分公司，將全國分為華北、華東等服務區域，覆蓋全國，各天貓分公司同時擁有獨立營銷、產品服務和物流配送等功能的信息系統，與此同時，各分公司的信息系統是相互聯系和互相聯通的，合理為目標消費者選擇發貨服務區，以較快的物流滿足消費者的需求。

第三，天貓商城作為一種利用電子商務信息技術的企業，在企業的空間擴張和業務的分散方面具有等級式特征，企業的空間業務分布主要是立足于經濟發達的大區域，由區域內的中心城市逐步向周圍一線和二線城市擴張。從天貓商城的業務區域范圍來看，天貓商城的擴張版圖已經覆蓋了一二線城市，并已經逐步轉移向三線以及農村零售市場。

3.影響天貓商城的空間組織因素

隨著信息技術和互聯網技術的不斷發展，天貓商城空間組織受區域性信息配套設施、物流配送成本、消費者區域化文化和商品類別等的限制越來越大。這些限制因素具體可以分為以下幾種：第一，天貓商城借助網絡信息與用戶達成交易，因此信息的流動會成為制約企業與消費者之間的主要因素，天貓商城的城市服務主要分布在東部比較發達的地區，在西北一些較落后的服務分公司較少，使得天貓商城的業務成交量多聚集在東部沿海地區，造成東西部業務分部的嚴重不平衡；第二，天貓商城中的零售業的商品分銷往往需要借助一些基礎設施，包括一些專業性的商品物流配送服務和倉儲中心等，這就使得這些基礎設施的建設成為制約企業業務擴張的主要因素；第三，我國是多民族國家，天貓商城的多元化商品是制約企業發展的重要因素，不斷優化天貓商城的商品種類成為企業不斷開拓網絡零售市場的主要手段。

四、小結

零售企業的商業活動以及其空間分布格局一直以來是經濟中研究的主要課題之一。隨著我國新興的信息技術和通信技術的不斷應用和普及，網絡購物對零售業的商品價值鏈、企業的商業模式以及企業的空間組織都產生了不可忽視的影響。網上零售企業這種能夠越來越縮短產品的生命周期的新興商業形態能夠對企業規模式生產造成重塑企業空間組織的影響，使得零售企業在業務范圍上能夠跨越地界，實現零售商的無界式發展，使得網上零售企業的空間組織呈現空間分布的等級式特點，企業內部組織結構的扁平化趨勢。

參考文獻：

[1]胡朝舉，謝漢池.網絡銷售沖擊下傳統零售業發展策略研究[J].商業時代，2013（33）.

企業的銷售模式范文第3篇

莫斯科之所以宣布“外國移民12日起就可以重新回到零售市場工作”，是因為“自零售禁令實施以來，莫斯科的市場狀況就越來越糟。該市零售市場上的食品和商品價格已大幅上漲，肉類和蔬菜價格漲幅尤高。零售禁令還造成了莫斯科各市場70%以上的攤位空置。”

如此嚴重后果不但“證明該法令并不適用”，實際上還揭示出這樣一個事實，即充分的市場競爭并非人們利益之間的簡單此消彼長，并非是部分人想像中的零和博弈，而是一種能夠增進人們互利互惠程度，促進市場繁榮與經濟發展并進而增進所有人福利的正和博弈；試圖通過不公平市場準入的設置限制他人平等參與競爭，不但會損害他人及其他國家與地區的利益，同時也會反過來傷及自身，所以自身利益只能通過建立在充分競爭基礎上的多方共贏得到維護，剔除市場競爭這一基礎，維護自身利益也會成為空中樓閣。

莫斯科在禁令實施不到一個月時間內即宣布予以取消，也可見這一禁令在實施前并未經過充分的可行性論證?？娠@而易見的是，如果經過深思熟慮尤其是充分傾聽專家意見，以及專家對禁令實施后市場前景作出的預測，這種明顯有違市場經濟規律的禁令就可能不會施行。這樣一種禁令的施行不但對各方與公共利益造成損害，而且朝令夕改也損害政府的公信力，所以決策須經廣泛論證，公共政策不能在一時頭腦發熱下作出，是莫斯科取消限制外國人從事零售業禁令給人們的又一啟示。

用限制外地產品與外地人參與本地市場競爭的辦法維護本地利益，其實也為我們國家有些地方所喜歡。我們國家有些地方總會有一種限制外地人進入本地勞務市場，限制外地產品在本地銷售的沖動，并時不時地出臺一些地方保護主義實質的舉措。這樣一些舉措不但剝奪外地人和產品的同等競爭機會，實際也于本地人們和企業競爭意識的培育，于本地人們的進步和本地企業的長遠發展不利，同時也影響本地經濟的可持續增長與社會的可持續性發展，實際是一種為眼前小利與短期利益所蒙蔽的短視做法。

企業的銷售模式范文第4篇

關鍵詞:零售企業;物流績效評價;評價模式;平衡記分卡

中圖分類號:F252.5 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2010)09-0082-06

零售物流系統作為零售企業經營的重要基礎條件,在很大程度上擔負著“在適當的時間把適當的商品準確送達消費者手中”的重任。高效的物流管理有助于零售企業通過成本優勢和顧客滿意度的提高來獲取并保持其競爭優勢。因此,物流績效的改進和提高對于零售企業整體績效的改進和提高具有重要意義。然而,如果不能評價就無法進行控制;如果無法控制就無法進行管理;如果無法管理就無法實現改進(Harrington,1991)。通過物流績效評價可使零售企業能夠準確判斷物流活動對其獲取競爭優勢的貢獻,正確把握物流績效改進的機會。鑒于此,確定符合零售物流管理發展要求的績效評價模式能夠指導物流績效評價實踐,為零售企業物流績效改進提供依據。

一、平衡模式對于提升零售企業競爭優勢的推動作用

模式是指“某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式”①。從這個意義上說,績效評價模式是進行績效評價實踐的某種參照樣式,這種參照樣式在一定程度上反映了評價實踐所奉行的思想,或者說反映了指導評價實踐的觀念。評價模式一經確定,便會對評價系統的所有構成要素產生影響。

縱觀企業績效評價模式演進的歷程,無論是以評價財務績效為核心的財務模式、以滿足股東需求為特征的價值模式,還是兼顧財務績效和非財務績效的平衡模式,每一種評價模式的產生都是在特定社會經濟環境下、適應企業生存和發展要求的產物。因此,零售企業物流績效評價模式的選擇也必然要考慮零售企業所處的競爭環境及其發展的客觀要求。

鑒于當前本土零售企業所面臨的社會經濟環境,筆者認為,以平衡模式作為零售企業物流績效評價模式是較為適當的選擇。因為平衡模式是一種以戰略目標為導向,通過指標間的各種平衡關系以及戰略指標或關鍵指標的提取來體現企業不同利益相關者的期望,從而實現企業價值最大化目標的績效評價模式,其對提升零售企業競爭優勢的推動作用體現在以下四個方面。

(一)以戰略為起點,實現企業戰略的顯式化管理

績效評價系統在企業管理中具有導向作用?！昂线m”的績效評價系統可以引導和控制企業戰略的實施,確保戰略目標的實現。以財務指標為主的績效評價方法的固有缺陷導致企業績效評價與其戰略目標的實現之間缺少關聯。由于過分強調短期財務指標,往往出現企業戰略的制訂與實施之間相脫節的情況。在平衡模式下,績效評價以企業戰略為起點,通過對戰略目標的層層分解實現企業戰略的顯式化管理。通過評價指標體系自上而下地將企業戰略目標轉換成階段性的、具體的戰術目標,并落實到每一個部門、每一個管理者和每一個員工,從而使高級管理人員明確達到長期戰略目標的關鍵因素,各部門和員工明確各自所完成的任務對實現企業總目標的貢獻,最終實現企業各部門和各層級在戰略指導下的協調一致,進而實現整體利益最大化。平衡模式通過將績效評價納入企業戰略管理的全過程,促進了企業戰略制訂與戰略實施行動之間的平衡,使績效評價的導向作用得以充分發揮。

企業進行物流戰略管理時,也存在著戰略制訂與戰略實施之間相脫節的風險。在平衡模式下實施物流績效評價,可以將整個評價系統納入企業的物流戰略管理過程中,從而使物流績效指標充分體現物流戰略目標,進而確?？冃гu價的結果能夠反映物流戰略的實施情況,為物流績效的改進提供指導。

(二)兼顧主要利益相關者的要求,實現內部和外部的平衡

以財務指標為主的評價模式體現了委托―理論關于“股東利益至上”的原則。隨著經營環境的變化,企業價值增值的資源不僅僅是財務資本,許多非財務資源,如勞動者的技能、政府社區的支持和新聞媒體的正面宣傳等也發揮著重要作用。社會、群體、個人的利益越來越受到企業經營績效的影響,同時又反作用于企業績效。平衡模式的產生正是基于各利益相關者的要求和利益日益受到重視的大背景之下,強調在績效評價系統中體現出不同利益相關者對企業的期望。這種對政府、社會公眾、客戶、供應商、員工利益相關群體要求的綜合考慮,為企業創造和諧健康的生存環境提供了保障。

零售企業物流運作的利益相關群體至少包括所有者、顧客、員工、政府、環保組織。顧客需求的滿足直接關系到零售企業的生存和發展;物流相關部門員工利益的滿足則關系到其工作積極性與主動性的發揮,進而直接影響物流績效;而政府、環保組織等監管機構對物流活動所產生的負面效應(如環境污染)所進行的監管和規制也會對企業的物流績效產生影響。在平衡模式下,基于平衡記分卡思想所構建的指標體系能夠將上述來自于外部和內部的各利益相關者的要求納入同一系統,進行綜合評價和分析,較好地兼顧了主要利益相關者的要求。

(三)兼顧結果和過程,保持結果與動因的平衡

以財務指標為主的績效評價模式側重于對企業經營活動的成果或結果進行評價,而忽視了企業經營活動過程本身的運行和發展趨勢,結果評價的滯后性使其不能有效地對企業的經營活動進行及時的監督和調控(馬璐,2004)。面對競爭加劇、客戶需求不斷變化和經營風險加劇的不確定性環境,企業管理者需要更加及時和全面地掌握企業經營過程的績效信息,以支持企業戰略目標的制訂、戰略計劃的實施和適時調整。在平衡模式下,通過多角度、綜合性的指標體系,不僅能夠系統地反映企業前一階段經營活動的結果,而且能夠反映企業產生結果的動因,并且在一定程度上反映企業經營的未來發展趨勢,從而有助于管理者及時發現問題,實施過程控制,引導績效結果。

零售企業的物流績效評價既要反映物流活動的結果,即物流活動為企業帶來的效益,同時又要監控物流活動的過程,因為合理統籌、銜接良好的物流活動過程是產生良好結果的重要影響因素之一。平衡模式強調結果指標和過程指標的綜合運用,因而能夠較好地兼顧對物流活動過程績效和結果績效的評價。

(四)兼顧財務和非財務指標,體現長期績效和短期績效

如果績效評價僅僅意味著對歷史結果進行綜合回顧,那么從管理的角度考慮,這種評價幾乎沒有任何價值(Bredrup,1995)。許多學者都曾經指出,通常情況下,企業所使用的指標,特別是一些會計指標,實際上是對過去狀況的描述(Chakravarthy,1986;Eccles,1991),而一種有意義的績效評價應該是面向未來的,應該更加關注績效的改善(威廉姆斯,2002)。因此,財務指標雖然是評價企業績效的一個重要方面,但卻無法涵蓋所有的績效內容。由于其偏重于反映企業內部因素對經營績效的影響,并且過于依賴會計報表而具有滯后性,財務指標體系無法對外部環境作出評價,從而不利于企業分析自身優勢和劣勢、發現外部的機會和威脅。

動蕩多變環境下企業生存發展所要求的績效評價指標體系應該是以財務指標為基點,以非財務指標為補充,能夠從不同角度反映企業的短期利潤和長期利益的綜合性指標體系。在平衡模式下,非財務指標是績效評價指標體系的重要組成部分,適應不同企業的特點。這些指標分別從客戶、員工、供應商和政府等方面體現了財務績效的驅動因素,反映了企業通過經營管理系統而獲得的內因、過程和無形資產方面的積累,能夠比較有效地衡量企業持續發展的優勢。

物流活動對零售企業的當前利益和長遠利益都有貢獻。從短期來看,高效的物流活動能夠提高效率、降低成本;從長期來看,物流績效的提高有利于顧客滿意度的提高,因而可以增強零售企業的競爭力。在平衡模式下,通過財務指標和非財務指標的結合,能夠從不同角度反映物流活動對零售企業的當前貢獻和長期貢獻,進一步辨析零售企業財務績效和長遠利益的物流驅動因素。

二、零售企業物流績效平衡記分卡的基本結構

平衡記分卡(Balance Score Card,簡稱BSC)是平衡模式最具代表性的思想,由羅伯特?S?卡普蘭(Robert?S?Kaplan)和戴維?P?諾頓(David?P?Norton)于20世紀90年代提出。作為一個以企業戰略為基礎、以因果鏈為分析手段而層層展開的戰略性綜合評價系統,平衡記分卡的整個指標體系從戰略目標出發,形成一個層次分明的網狀結構,而貫穿這一網狀結構的內在邏輯是一系列因果鏈條,從而使整個體系目標明確、邏輯清晰、易于貫徹和執行(李春瑜、劉玉琳,2005)。此外,BSC將看似相互獨立但卻都與企業增強競爭力相關的要素濃縮在同一份管理報告中,使管理者一目了然,并且通過迫使管理者同時考慮所有的運營指標而在很大程度上避免了次優化行為(Ghalayini,Noble,1996)。

(一)物流績效平衡記分卡的維度

卡普蘭和諾頓對平衡記分卡的研究是以制造企業為對象的。但是,隨著BSC在各種類型的企業甚至各種職能部門中的應用,管理者和研究者們發現,不同的企業或者部門由于其使命不同,所選擇的利益相關者也不相同,因此導致平衡記分卡對戰略進行分解的角度也存在差異,從而產生了不同的平衡記分卡結構(魏琴、方強,2005)。此外,平衡記分卡將焦點集中在四個方面研究企業戰略和績效評價,為組織提供了更為平衡的視點,兼顧了各方利益相關者的要求,有利于企業的持續發展(Epstein,Manzoni,1998)。然而,僅僅將關注焦點集中于四個維度,在一定程度上限定了關鍵成功因素的識別范圍,某些重要的關鍵成功因素有可能超出這四個維度(趙瑩、秦青,2003)。實際上,平衡記分卡的四個方面應被看作是一個模型而不是一種約束,在實踐中,企業對它的使用很少低于四個方面,根據產業環境和經營單位的策略,有可能需要增加一個或多個方面(卡普蘭、阿特金森,1999)。因此,在構建平衡記分卡、識別關鍵成功因素時,可以根據企業、經營單位或部門的特征和具體情況,在BSC結構中酌情增加一個或多個必要的維度。

基于企業物流系統的特點,筆者認為,除了財務、內部流程、顧客、創新與成長四個維度外,還應在物流績效評價的平衡記分卡模型中加入一個維度,即“社會責任維度”。企業的社會責任是一個較為寬泛的概念,通常是指企業通過企業制度和企業行為所體現的對員工、商務伙伴、客戶(消費者)、社區、國家履行的各種積極義務和責任,是企業對市場和利益相關者群體的一種良性反應,也是企業經營目標的綜合指標,它既有法律、行政等方面的強制性義務,也有道德方面的自愿行為(屈曉華,2003)。對于企業的物流活動而言,重視并承擔社會責任更主要體現在環保和生態方面。因為物流系統運行的結果除了服務、效益等正面產出之外,還有可能產生環境污染這一負面產出,而政府、環保組織等監管機構日益關注企業物流系統對環境的影響,所以,他們是企業物流活動不容忽視的利益相關者,重視其要求有利于企業的長期發展。Mcintyre等學者(1998)指出,盡管物流績效是一個日益受到關注的研究領域,并且很多企業迫于外部壓力重新審視了其以顧客為導向的評價系統,但是,已有的研究并沒有對新的外部壓力――環境給予足夠的重視。所以,在構建物流績效評價系統時,除了建立有關物流功能的評價指標之外,來自于環保方面的壓力要求企業能夠建立與生態、環境相關的評價指標。環保指標的這種重要性主要源于利益相關者對環境改善的要求并且希望能夠看到這種改善確實發生(Azzone et al,1996)。

因此,針對零售企業所構建的平衡記分卡是一個以物流戰略為起點,包括財務、流程、顧客、學習與成長、社會責任(主要是環保和生態方面)五個維度的基本結構(如圖1所示)。

1. 財務維度。經濟效益是經營效果的深化,是企業投資者追求的目標,也是債權人及社會所期望的結果。零售企業屬于典型的盈利型組織,無論其使命如何,追求利潤最大化是其最終目標。物流活動對零售企業競爭優勢和核心能力的影響最終將體現為財務績效的增長,也就是說,物流績效的提高最終會通過企業的財務績效反映出來。財務維度指標設置的一個重要目的正是為了監控物流活動對財務方面的績效貢獻。同時,物流設施、設備、存貨等是企業資產的重要部分,投資人在物流資產方面的投入必然期望獲得一定的回報,因此,評價存貨等流動資產如何能夠快速周轉以及固定資產如何能夠產生投資報酬的指標應該包括在財務維度中。此外,物流作為“第三利潤源泉”的作用是相對于“第一利潤源泉”和“第二利潤源泉”而言的,按照政治經濟學的觀點,流通環節并不產生價值(李文利,2004)。所以,在企業銷售收入一定的情況下,物流成本的節約實際上變相增加了企業的利潤。因此,有關成本控制方面的指標也應包括在財務維度內。具體而言,財務維度包括與物流資產利用、盈利或收益、成本控制等方面有關的指標。

2. 顧客維度。顧客是零售企業生存和發展的基礎。企業物流是連接產品供應與消費需求之間的橋梁,只有了解顧客并不斷滿足其不同層次的需求,產品價值才能得以實現,企業才能獲得持續增長的經濟源泉。而物流本身是一個服務過程,無論是存儲、裝卸、搬運,還是包裝、流通加工、甚至配送,都是通過物流服務為顧客提供價值增值的。在買方市場條件下,令顧客滿意的物流服務水平已經成為其采取購買行為的重要考慮因素。因此,零售企業是否能夠為顧客提供全面、高效、甚至個性化的物流服務,以獲得較高的顧客滿意度和忠誠度,是其物流績效的重要表現。顧客維度評價指標的設置正是為了監控零售企業物流系統對外界顧客需求變化的反應能力。因此,平衡記分卡的顧客維度包括與物流服務質量和顧客滿意度有關的評價指標。

3. 內部流程維度。零售企業物流業務流程的效率和效果在很大程度上決定了其在物流方面的核心競爭力。因此,內部流程維度指標的設置是為了評價物流業務流程的運作績效,尤其是那些對客戶滿意度具有較大影響的物流業務過程的運作績效,其評價的重點是構成物流系統的各個功能子系統的運行狀況。此外,幾乎每一項物流活動都需要有信息作為支撐。物流活動涉及到大量的銷售、庫存狀態和運輸狀態等方面的信息共享(La Londe,Masters,1994),所以,盡管信息系統本身并不能增進物流績效,但良好的物流信息管理系統能夠改善物流管理活動,從而降低物流成本、增加價值(宋華,2007)。從這個角度而言,物流信息系統的水平以及企業對其運用的能力對物流流程的運作效率和效果有著重要影響。因此,內部流程維度除了包括與包裝、裝卸、運輸、保管、流通加工等物流功能子系統的運行績效有關的指標之外,還包括評價物流信息系統水平和運作績效的指標。

4. 創新與成長維度。盡管顧客維度和內部流程維度已經著眼于企業發展的物流戰略層次,但都是將評價重點置于企業物流的現有競爭能力上。零售企業短期競爭的成功固然重要,但要想在激烈的競爭中立于不敗之地,就必須在客戶滿意和內部業務過程方面進行持續的改善,提高開發和完善新的物流服務、新的物流流程整合思路和方法的能力。這種改善、創新和學習的能力直接關系到企業的長期價值。創新與成長維度指標的設置正是為了評價企業在物流方面不斷創新,不斷發展,以增強企業在物流方面的長期競爭優勢。但是,企業在物流創新與成長方面的能力有賴于從事物流活動的員工,即物流人員的能力和素質。這就要求企業努力提高物流人員學習能力、創新能力和實踐能力,注重團隊建設,增強團隊合作與團隊學習能力,培育學習型組織,為企業的不斷成長做好物流人才的儲備。因此,創新與成長維度具體包括與物流人員的能力素質、內部學習環境和物流創新能力等方面相關的評價指標。

5. 社會責任維度。企業在賺取利潤的同時必須主動承擔各種社會責任,以保持與社區、政府等利益相關者的良好關系。其中,改善生態環境和減少污染是企業從事物流活動時不可忽視的問題。要做到這一點,就要求零售企業在物流運作過程中盡可能地避免和減少廢棄物的排放,提高能源和資源的利用效率,盡可能地提高物流活動的綠色程度,以爭取得到社區、環保組織和政府等機構對企業在環保方面所作努力的認同,為企業的長遠發展創造良好的外部環境。社會責任維度指標的設置就是為了評價企業與社區、政府等利益相關者之間的關系,主要包括諸如環境保護、資源利用、能源消耗等物流綠色程度的評價指標。

(二)物流績效平衡記分卡的因果關系鏈

在評價物流績效的平衡記分卡基本結構中,以上五個維度并非簡單的指標體系集合。各個維度之間存在著內在的因果關系鏈,體現了物流績效驅動因素和最終結果之間的關系(如圖2所示)。對于零售企業這一盈利性組織而言,其戰略的最終目標是追求企業價值的最大化,即長期利潤最大化。作為企業子系統的物流系統,其管理和運營最終也要服務于這一目標。因此,物流戰略的落腳點仍然是長期財務績效的提高,也就是說,財務維度代表了企業物流戰略的長期目標,即從投資于物流系統的資本獲得回報。顧客維度則將企業的物流戰略轉化為以顧客和市場為基礎的具體目標,顧客滿意度和忠誠度提高可能導致的重復購買行為所帶來的收益,最終將會體現為財務績效。內部流程維度關注的是為了滿足股東與顧客的目標和需求所必需的“表現卓越的關鍵物流流程”,高效的物流運作流程除了通過降低物流成本、提高物流投資回報直接提高財務績效之外,還可以通過為顧客提供更多的價值而提高其滿意度,進而間接地貢獻于財務績效。創新與成長維度、社會責任維度則是保證財務、顧客和內部流程的目標得以實現的基礎框架。持續的學習、創新與成長為改進和優化內部流程、更好地滿足顧客需求提供保障;承擔社會責任,與社區、政府等利益相關者保持良好的關系,可以為企業的長期發展創造良好的外部環境。因此,后兩個維度為前三個維度提供支持,是這三個方面的推動力量。通過因果關系鏈,以上五個維度被整合為一個完整的、相互關聯的系統。

注釋:

①中國社會科學院語言研究所詞典編輯室:《現代漢語詞典(第5版)》,商務印書館,2005年6月出版。

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Research on the Appraisal Pattern of Logistics Achievement Promoting Retail Business

Competitive Advantage

Li Wenjing

(School of Business Administration, Northeast University of Finance and Economics, Dalian 116025, China)

企業的銷售模式范文第5篇

在現階段和可以預見的未來，銷售工作始終是企業所面臨的中心任務和巨大挑戰。

隨著競爭的日益加劇，“銷售”一詞已經包含了許多新的含義，僅靠這個詞已經很難概括現代商業環境中銷售模式的巨大差異。

傳統意義上的銷售模式相對簡單，只有一個維度，絕大部分的銷售取決于人際關系——客戶與供應商談判，銷售人員借助于面對面的交往及其個人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情況下，銷售人員的成功銷售僅取決于招待費用及產品價格。

近年來，很多客戶開始重新思考自己應該如何與供應商進行交易，并推出了“流程再造”等舉措，客戶的采購工作開始變得越來越專業。與此同時，客戶也開始制定各種各樣的方法來評估采購的有效性。其結果是：采購部門在選擇供應商時承擔著極其繁重的工作?？梢哉f，今天，真正影響銷售的戰略需求的是成本、效益，而不是免費的午餐。

降低成本的欲望和需求也促使客戶去限制而不是擴大供應商網絡。在過去，客戶一般把內部成本、效率與采購價格分割開來，降低生產、物流成本是企業內部的工作任務，降低采購價格是他們對所有供應商的期待。供應商之間的競爭越激烈，采購價格則越低。但是，隨著競爭壓力的加大，企業正在進入微利時代，客戶逐漸意識到通過縮減供應商網絡并與少數戰略性供應商密切合作才會帶來利益——通過這種方法，客戶可以實現整體較低的供應鏈成本，即不再通過供應商之間的競爭來獲得低價，而是通過與供應商一起合作來降低整體成本。

當然，這并不意味著“舊模式”已經不復存在，而是說，我們現在有更多的銷售模式需要考慮并加以選擇。其中，任何一種銷售模式的有效性都取決于客戶的需求。

隨著客戶與供應商之間的關系逐步發生演變，很多新的銷售模式已經紛紛涌現。尤其引人注目的是，當客戶的需求變得越來越復雜時，他們需要供應商的銷售人員運用咨詢的方式來為其組織增加價值。

二、銷售模式類型

表1是當今最為常見的幾種銷售模式。需要提醒的是，相對復雜的“顧問式”銷售與“增值式”銷售未必比其它兩種銷售模式更好，關鍵是，企業需要使其銷售模式、薪酬體系與客戶的最終目標相一致。此外，銷售模式與產品種類也有關系。再者，由于存在不同的細分客戶群、銷售渠道和客戶類型（規模及實力），同一個企業有時同時運用幾種模式也很正常。

·“交易式”銷售

運用這種銷售模式時，價格是唯一起作用的因素。此時，客戶一般知道自己需要什么產品，只是在尋找最為合適的價格。可以認為，這種銷售模式是常規的單一銷售模式，在某些情形下，它依然是一種不錯的銷售模式。零售業的銷售模式大體都可以歸入這一類。

·“利益式”銷售

運用這種模式的銷售人員不僅在價格上做文章，還通過比較產品特征、優缺點來幫助客戶做出恰當的選擇。當供應商之間的產品差異很小時，銷售人員也會借助于自己的客戶關系來進行銷售。目前，這種模式在很多產品領域依然適用（如低端電子產品、藥品、辦公用品等）。

·“顧問式”銷售

運用這種模式的銷售人員會分析客戶需求并提供建議來幫助客戶做出選擇。典型的例子是分析、比較產品生命周期總成本和初次購買價格?！邦檰柺健变N售模式在如何銷售、如何交付或如何使用等方面會經常隨客戶的不同而有所不同。對“顧問式”銷售和“增值式”銷售（見下文）來說，組建跨職能銷售團隊的做法越來越普遍，即通過組建銷售團隊來一起為客戶提供服務，軟件類銷售大都采用“顧問式”銷售模式。

·“增值式”銷售

采用“增值式”銷售模式的銷售人員不僅為客戶提供建議，而且會主動按照客戶的需求為其提供或完善解決方案，甚至為滿足客戶需求提供量身定制的解決方案。該類銷售人員的信念是：幫助客戶解決問題遠比銷售重要。

應該設法成為客戶的合作伙伴，如此，你才能成功運用“顧問式”銷售和“增值式”銷售模式并給客戶真正帶來利益。

三、薪酬體系與客戶需求和銷售模式的匹配性

現在，問題在于，我們在為“顧問式”和“增值式”銷售人員提供薪酬時，常常只考慮到他們的主要技能（成功銷售并完成指標），但事實上，這兩種銷售人員需要更寬、更廣的技能。舉例來說，如果你是銷售經理，客戶是大型國際零售連鎖店，那么，該客戶不僅需要你提供合適的價格，更重要的是需要你與它一起協作來完成下述工作：

·為滿足該客戶的需求，提供量身定做的包裝方式。

·建立電子數據交換系統（EDS），以便于監控庫存。

·及時補充庫存，滿足客戶的實時庫存要求。

·幫助客戶進行分類（管理客戶庫存，陳列自己及競爭對手的產品）。

·如果需要，可專門設計產品線及產品來供客戶獨家銷售。

上述內容要求銷售人員既要具有傳統的銷售能力，又要具備現代業務顧問能力。這類銷售人員的薪酬方案應與傳統的銷售傭金體系有所不同。

事實上，這種“增值式”類型的銷售人才比較稀缺，只有少數銷售人員擁有這種素質。因此，相應的薪酬體系也必須與這種類型的銷售模式相匹配，如表2所示。對這種銷售模式來說，最有效的薪酬模式是提供高收入水平，其基本工資與其成功所必備的素質掛鉤，風險報酬部分則設計在中等水平。

四、銷售薪酬體系設計

銷售模式的差別、持同種銷售模式的銷售人員的區別（如動機、個性特點、技能）都必須體現在“薪酬體系”中，應確保銷售薪酬體系具體且具有導向性。

與其他職能部門的薪酬體系相比，銷售人員的薪酬體系更加需要“量身定做”。這在很大程度上是因為銷售模式以及最終結果比較容易衡量。因此，可以應用非常具體的薪酬體系和績效指標來指導各種模式的銷售崗位。

現在，我們一起來回顧一下上述四種主要銷售類型，并分析如何針對每一種銷售模式來設計具體的薪酬體系以達成最佳效果。

1、“交易式”銷售

關于這種類型的銷售模式，其薪酬應直接與銷量或利潤掛鉤。在“交易式”銷售模式中，“傭金型”體系最為常見，多由銷量驅動，薪酬一般按月支付。隨著互聯網和電子數據信息交換系統（EDI）的普及，很多領域的“交易式”銷售崗位會逐步減少。試想一下，當計算機系統能夠提供更詳細的產品資料并且可以比人更準確地處理訂單時，誰還會通過“人”來報價呢？

2、“利益式”銷售

這比“交易式”銷售更進步了一層，相應地，薪酬體系必須兼顧到銷售人員的工作經驗及其擁有的產品知識，同時也要兼顧其在職年限及客戶管理能力。對于這種銷售模式，銷售目標通常設定在比往年更高的水平之上，其激勵機制不僅要考慮銷量，也要考慮產品組合。對于這種銷售模式，所采用的主要是基于“配額”的薪酬體系。

3、“顧問式”銷售

對于該類型的銷售人員來說，其薪酬計劃要與財務績效指標體系、年度業務計劃目標掛鉤，并與特定的市場目標掛鉤。由于目標是長期的，薪酬體系的時間跨度往往是“季”度或“年”度。銷售目標的形式更加自由，更多，多數以特定客戶群體的需求為基礎。其薪酬體系由包括銷售額、利潤、產品組合和客戶滿意度在內的多維衡量要素決定。

4、“增值式”銷售

這是一種高層次的銷售模式，對應的銷售薪酬體系一般由長期的、里程碑式的成果來決定，例如，逐步從客戶的所有供應商群體中脫穎而出，該類型的銷售人員一般是國內或全球客戶經理，因為企業往往把自己的最佳銷售人員分配給最重要的客戶。該類銷售模式的薪酬體系應直接反映了銷售人員為實現公司的戰略目標所做的貢獻水平。

五、影響銷售薪酬的其它因素

除了銷售模式對薪酬體系有重大影響外，按照特定需求和人才供需狀況來完善銷售薪酬體系也很關鍵，成功的薪酬體系必須能夠反映：

·市場和行業薪酬趨勢。某些行業的平均薪酬水平要高于其他行業，比如，軟件業銷售人員的平均薪酬水平要高于半導體業。實際上，軟件銷售可能不需要很多的技能，其薪酬水平較高只是因為該行業有高薪的歷史。

·人才的可獲得性。稀缺也會提高人才的價格，例如，具備醫療專業背景的醫藥代表現在非常稀缺，而新藥物治療的迅速應用、推廣又使企業強化了這種需求，這就使得具備醫療專業背景的醫藥代表必然能夠獲得較高的薪酬水平。

·素質特征。大量的研究表明，杰出的銷售人員擁有獨特的素質，這使得他們表現得與一般的銷售人員有所不同。事實上，技能和知識類的素質是很重要，但其它一些容易受忽視的特質（如個性、動機和行為）卻更加有助于創造高績效。所以，為特定素質類型的銷售人員支付更多的薪酬是值得的。

·團隊貢獻。在采用“顧問式”和“增值式”銷售模式時，銷售人員是銷售團隊的一員，銷售成功與否經常取決于多個職能部門的協作和努力（如市場、財務、銷售支持和技術支持人員）。為了促使團隊中的其它崗位上的員工為銷售做出更大貢獻，很多企業發現，為這些支持崗位制定銷售激勵方案也很有價值。在制定這些人員的薪酬體系時，可以考慮適當增加激勵因素，這對團隊獲得成功是非常有幫助的。

·文化環境及其影響。文化環境也會對企業的“薪酬體系”有重大影響，例如，高科技企業的銷售人員可能非常期望得到股權，批發商的銷售人員可能期望得到款式流行的轎車，保險業的銷售代表可能期望得到去海外旅游或參加研討會的機會……企業必須尊重這些文化環境下的需求特點，否則，其薪酬體系可能難以發揮應有的作用。

六、制定有效的銷售薪酬體系

整體來說，在設計薪酬體系時，企業必須從長計議（請參考下圖），確保所制定的銷售薪酬體系合理、有效。

依據上圖，企業可以逐步設計出一套合適的銷售薪酬方案。實際上，當銷售模式與客戶的期望發生變化時，傳統的薪酬體系規劃方法會遇到挑戰，只有完成上圖中所有需要反映的內容，才可能全面把握薪酬方案的本質，也只有這樣，銷售薪酬才能成為支持圖中所有銷售競爭力要素的工具。