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外貿經營模式范文第1篇

一、B2B小額外貿交易的產生背景及其特征

2008年全球經濟危機的發生對對外貿易造成了嚴重的打擊，也帶來了外貿模式變革的必要。

一方面，經濟危機使得歐美市場消費能力不斷下降、消費心態日益謹慎，因此傳統的海外進口商出于緩解資金鏈壓力和控制資金風險的考慮，采購行為出現了較大變化，傾向于將集中采購變為零散采購，將長期采購變為短期采購；原來位于外貿環節終端的海外中小采購商、批發商、零售商、網店經營者，甚至是終端消費者，為了降低采購成本，也萌發了直接向出口企業采購的需求，因而形成了新一代的進口買家，他們的特征是數量眾多，散布在全球各個角落，盡管單次采購數額不大，但采購頻率卻很高。

另一方面，在傳統外貿市場受到經濟危機打擊后，海外市場消費能力和購買行為的變化，使得國內外貿企業的傳統接單模式受到了非常大的挑戰，以往那種利潤高、周期長的大訂單越來越少，加上交易周期長的大額訂單容易受匯率波動、產品價格變動等不確定因素影響，于是大量中小外貿企業開始尋求新的外貿經營模式和銷售渠道，并越來越重視那些零散，但是周期短、頻率高的小訂單。

同時，歐美等發達國家成熟的電子商務環境、不斷普及的國際網絡支付工具、不斷完善的國際快遞渠道，加上一些專門協助中國中小外貿企業向海外中小采購商直接供貨的電子商務平臺不斷涌出，在此背景下，B2B小額外貿交易便順勢成為了中國中小外貿企業在經濟危機環境下一種全新的經營模式與銷售渠道。

B2B小額外貿交易是指借助B2B電子商務平臺達成交易，以600美元以下訂單規格以樣品形式通過國際快遞出口，并由電子商務平臺參與企業外貿交易的物流和結算全過程的一種交易方式。這種經營模式與傳統外貿出口模式相比較，具有四個典型特征。

1. 小訂單。傳統外貿出口模式涉及的交易金額大多在上萬美元以上，涉及的貨物數量龐大，多以集裝箱海運方式出口。但B2B小額外貿交易的單個訂單一般在600美元以下，交易金額小，交易貨物數量少，因此多以國際快遞或拼箱操作完成出口貨運。

2. 短周期。傳統外貿出口模式下，客戶的下單頻率往往是一個月或幾個月一次，而且貨物需裝入集裝箱走海運通關，因此從接到訂單到收回貨款涉及多個環節，一個貿易周期最快在2個月左右，甚至長達3-4個月。而B2B小額外貿交易大多通過電子商務平臺在線溝通，下單支付也通過在線支付平臺一步到位，貨物運輸多使用國際快遞，因此通常在10-15天就可以完成整個銷售周期。

3. 大市場。傳統外貿出口模式下，中小外貿企業所面對的客戶類型較為單一，多為海外進口商或海外批發商，由于生產與市場開發能力有限，交易客戶數量受到局限。而B2B小額外貿交易借助B2B電子商務平臺，可將其市場拓展至多個國家與地區，面對的客戶除了傳統的海外進口商或海外批發商外，還包括中小采購商、批發商、零售商、網店經營者，甚至是終端消費者。

4. 高利潤。傳統外貿出口模式下，中小外貿企業所面對的客戶多為海外進口商或海外批發商，因此企業議價能力有限，多數產品的利潤率僅在5%-10%左右。而據目前主要的B2B小額外貿交易平臺“速賣通”（Aliexpress）、“敦煌網”（DHgate）等統計顯示，目前其平臺上的小額外貿交易平均訂單利潤率在10％－60％之間，部分產品的利潤會更高。

二、B2B小額外貿交易的平臺及其運作模式

B2B小額外貿交易的實現主要是借助專門協助中小外貿企業向海外中小采購商直接供貨的電子商務平成。盡管2004年“敦煌網”（DHgate）已率先進入該領域，但其發展較為緩慢。而2008年經濟危機后，外貿環境的變化為以B2B小額外貿交易為核心的電子商務平臺帶來了高速發展的機遇。目前，國內B2B小額外貿交易平臺主要可分為兩大類，一類是以“速賣通”（Aliexpress）、“敦煌網”（DHgate）為代表的為企業自主交易提供信息流、資金流和物流服務的中間平臺，另一類是以“蘭亭集勢”（Lightinthebox）、“米蘭網”（Milanoo）為代表的依托平臺采購，批發兼零售的獨立網站。

目前，B2B小額外貿交易平臺的交易模式與國內多數電子商務平臺的交易模式相似，都由五個主要交易環節構成，包括供應商商品上架、采購商下單付款、供應商包裝發貨、采購商收貨確認、供應商收到貨款。但由于其交易雙方來自于不同的國家，因此，在平臺收費、信息流、資金流、物流等方面的運作模式有一定的涉外特點。

1. 平臺收費模式。目前，主要的B2B小額外貿交易平臺大多不收取會員費，取而代之的是交易成功后收取一定的傭金，這樣便降低了平臺的進入門檻，有利于減輕中小外貿企業開展B2B小額外貿交易的成本壓力，便于B2B小額外貿交易模式的普及與推廣。而傭金的收取方法，以國內主要的B2B小額外貿交易平臺，如“速賣通”（Aliexpress）、“敦煌網”（DHgate）為例，均是先在供應商報價的基礎上，自動加入一定比例的傭金，以最終價的形式呈現給采購商，等交易達成、采購商付款后，平臺自動將傭金扣除并將余款直接支付給供應商。盡管這種模式在一定程度上增加了海外采購商的采購成本，但由于是直接與供貨商交易，這與通過海外進口商或批發商渠道進貨相比，即便支付了傭金，報價也更為低廉，而且也提供了更多的產品選擇，采購商在整體上仍有一定的好處。

2. 信息流運作模式。信息流是指解決供應商與采購商之間的距離限制、信息不對稱性等局限因素，幫助彼此找到客戶，實現買賣雙方的信息對接。在外貿業務中，由于供應商與采購商來自不同國家，信息流則更顯重要。B2B小額外貿交易平臺利用其專業平臺優勢，提供包括海外推廣、客戶搜索、數據庫管理、交易支持、售后服務、信用體系和糾紛處理等信息整合的平臺服務，既幫助中小外貿企業直接同海外龐大的中小采購商群體建立業務聯系，也幫助海外中小采購商有機會接觸到中國的直接供貨商，為彼此建立起直接的網上貿易關系和廣泛的海外客戶圈子，實現信息對接。

3. 資金流運作模式。即使通過電子商務平臺達成交易，B2B小額外貿交易也面臨著國際貨款收付的問題。與傳統的外貿B2B業務不一樣，B2B小額外貿交易平臺不僅涉及信息流，而且也參與到買賣雙方的資金流與物流業務中。一方面，B2B小額外貿交易平臺支持信用卡、銀行匯款等多種國際貨款支付方式；其次，為保護國際在線交易中買賣雙方的交易安全，各平臺均提供第三方支付擔保服務，即與PayPal、Global Collect、MoneyBookers等國際第三方支付平臺建立戰略合作伙伴關系，采購商先付款到第三方支付平臺，收到產品并驗收滿意后，再通知B2B小額外貿交易平臺將貨款轉到供應商賬戶，保證在線交易的資金安全。

4. 物流運作模式。B2B小額外貿交易由于成交額低、成交量少，國際貨物運輸往往只能采用國際快速方式。但高額的國際快遞費用容易成為阻礙B2B小額外貿交易發展的絆腳石。因此，B2B小額外貿交易平臺充分利用了中小外貿企業發貨規模小但是數量多的特點，通過發揮聚合效應提高平臺對國際快遞公司的議價能力，降低平臺內中小外貿企業的快遞費用；另一方面，B2B小額外貿交易平臺利用國際航空運費的收費特點，與國際快遞公司或物流公司合作，采取集中托運的方式，集結來自不同供貨商的貨物作為整批托運，也大大降低了供應商的物流成本。

三、制約B2B小額外貿交易發展的因素分析

1. B2B小額外貿交易存在著涉嫌違規違法的可能。目前，我國政府尚無專門法規對小額外貿交易的報關、報檢、收匯、核銷、退稅等問題加以明確。因此，B2B小額外貿交易貨物出口主要是依據中國海關規定的“600美金以下的貨物可以以‘非賣品’的形式速遞出口”，將原本要正常報關和正常結匯的貨物作為“樣品”賣出境外，在海關、外匯、稅務、知識產權這四大外貿領域，便很可能存在較大法律風險：貨物出口統一由國際快遞公司報關，企業無法提供出口報關單等合法憑證；貨款結匯往往只能由個人收匯，無法辦理外匯核銷手續；不能辦理退稅手續，也不用申報納稅；假冒偽劣產品以及違反知識產權的產品也很容易通過速遞出口這種方式逃避監管。

2. B2B小額外貿交易配套環境仍不完善。隨著B2B小額外貿交易發展，在支付、匯兌、物流等方面已有了很大程度的改善。但從目前情況來看，其配套環境還存在一定的不便：資金流存在一定的周轉期，自采購商支付貨款到供應商收到貨款，現一般需要7-15天左右的時間；根據我國現行結匯相關政策，如果供應商采用個人帳戶收取美元貨款，往往還會受到每人每年5萬美元匯兌額度的限制；收匯手續費用較高，除支付給電子商務平臺的傭金外，供應商還需要承擔3%-4%左右的收款手續費和提現手續費；物流成本盡管有了一定的降低，但由于目前B2B小額外貿交易的商品多為消費電子產品、服裝服飾、美容美發產品、家居產品等低值商品，往往出現物流費用比交易金額還要高的情況。而這些不足也在一定程度上影響采購商與供應商的交易積極性。

3. 低門檻的小額外貿交易平臺折射出“中國制造”的某些負面特征。由于大多數的B2B小額外貿交易取消了會員費的收取，取而代之的是交易成功后收取一定的傭金，從而大大降低了從事小額外貿交易的成本；加之目前消費電子產品、服裝服飾、美容美發產品、家居產品等低值商品為B2B小額外貿交易的主流商品，因而，大量的以低成本取勝的中小外貿企業紛紛進入這個領域。這便導致了大量的低附加值、無品牌、低質劣質、假貨仿貨的商品充斥著小額外貿交易市場。這樣，不僅影響了B2B小額外貿交易平臺的成長，不利于推動海外采購商對中國B2B小額外貿交易的采購熱情；而且一旦中國的低成本優勢喪失，或是政府加大對假冒偽劣商品的打擊力度，中國B2B小額外貿交易的優勢將不在。

參考文獻:

[1]敦煌網：省略

[2]速賣通網：省略

[3]蘭亭集勢： 省略

外貿經營模式范文第2篇

據了解，2007年9月份時，證監會就已批準了對外經貿信托入股冠通期貨的申請。今年5月31日，外貿信托與冠通期貨及其原兩家股東簽訂增資協議。增資后，冠通期貨注冊資本由3000萬元人民幣變為5850萬元，符合管理層規定的開展股指期貨結算業務的資本金要求。

北京冠通期貨公司總經理揚冠平先生表示，與外貿信托公司的具體合作內容目前正在進一步商討中，不過雙方將會有很好的發展前景。而明年將是期貨市場發展前景良好的一年。

期貨市場風聲水起

北京冠通期貨成立于1996年，目前已成長為中國期貨行業規模大、市場份額高、運作規范的期貨公司之一。中國中化集團作為實際控制人，使冠通期貨有限公司的實力跨上了一個新的臺階。

中國期貨市場經歷了將近8年的整頓時期，走過了穩步的發展階段，現今已經進入了蓬勃、快速的壯大過程中。國民經濟的持續快速發展，工業化、城鎮化、市場化和國際化的步伐加快，與世界經濟的相互聯系和影響日益加深，為期貨市場的發展提供了有效的市場需求和良好的外部環境。

在商品期貨領域，期貨新品種的不斷推出成為近年來少有的景象，而在金融期貨領域，股指期貨也在市場的翹首期盼中準備成熟。不管股指期貨具體上市時間如何，2008年股指期貨必將是股票以及期貨市場上一個重頭戲。

中國中化集團公司是國資委重要骨干企業，旗下擁有中化國際（600500SH）、中化化肥（0297HK）、方興地產（0817HK）三家上市公司。1994年12月31日，國務院批準外貿信托加入中國化工進出口總公司，也就是后來的中化集團。2002年9月，對外經貿信托經中國人民銀行批準重新登記，并獲頒《信托機構法人許可證》，成為受銀監會直接監管的中央級信托投資公司。

而雙方的合作，必然會在農業領域，能源領域，化工領域，地產領域和金融領域都可以全面及時地給冠通期貨以支持，從研發內容和信息渠道等方面更加完善冠通期貨的業務質量。

由此，業內人士普遍認為，“信托+期貨”模式有利于公司在衍生品領域開展更多的金融業務創新。

信托公司定位綜合經營

中國銀監會副主席蔡鄂生曾提出，信托投資公司所面臨的挑戰既有功能定位問題，也有公司如何根據自身特點及市場需求，找準自身定位的問題。

隨著2007年外資銀行將全面進入國內市場，如何順應國際上金融混業經營的主流趨勢，逐漸向綜合經營模式過渡和轉型，已經成為當前我國各金融機構的迫切任務和現實選擇。

目前，由于當前信托公司多數呈綜合經營型的公司經營模式，部分信托公司盲目追求多領域展業、多市場涉足、多手段組合的全能金融超市，目前部分信托公司的經營模式定位十分模糊，基本無經營特色可言。

而以往信托公司和期貨公司之間的合作，由于存在相互信任問題也難以為續，而此次對外經濟貿易信托入股冠通期貨則有效地解決了這些問題。并擺脫證券系信托公司同質化經營的問題。

有資料顯示，2007年上半年信托公司共發行集合信托產品280個，資金規模408.6億元，分別比去年同期增長6.9%和30.5%。

外貿經營模式范文第3篇

關鍵詞：國有外貿企業核心競爭力創新

隨著我國對外貿易體制改革的深入發展及企業進出口經營權的放開，國有外貿企業的經營環境發生了深刻變化，其原有的壟斷優勢正逐步喪失，越來越多的生產企業、民營企業和外資企業正在進入外貿經營領域，國有外貿企業面臨著日益激烈的競爭，面對這種新形勢，研究國有外貿企業如何提升自身的競爭力，在國內外不斷加劇的競爭中求得生存和發展，具有非常重要的現實意義。

一、核心競爭力的內涵與表現

1990年,美國學者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上首次提出了核心競爭力的概念,他們認為,企業的核心競爭力是“能使企業為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術”,“是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。此觀點一提出,就得到了學術界和企業界的廣泛認可,并引起了企業家的高度重視。此后,人們從不同角度對核心競爭力的概念進行了界定和擴展。如Teece、Pisano和shuen認為核心競爭力是“提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異技能、互補性資產和規則。”,Mever和Utterback認為,企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力,是在產品族創新的基礎上,把產品推向市場的能力。Lenard-Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。國內許多專家學者也紛紛對核心競爭力進行研究,提出自己的見解,對這一理論進行充實和完善。如有的學者認為,企業核心競爭力的形成依賴于企業所擁有的諸多能力,可以包括市場界面能力、基礎設施能力和多種技術能力等。有的則認為企業核心能力一般可以概括為企業技術能力和制度能力兩大方面。綜合各種觀點,筆者認為：核心競爭力是企業通過有效整合內外部資源、要素和能力而獲得的,獨特的,能使整個企業保持持續競爭優勢、獲得穩定超額利潤的能力。

一個企業是否具備核心競爭力，可以根據核心競爭力的表現來判斷。首先，核心競爭力表現為企業的獨特專長，它是在企業長期發展過程中經過積累和培育而形成的，內化于企業整個組織體系，是企業特有的技能、知識、管理和文化的整合，它強化企業競爭差異性，因而較長時間內難以被競爭對手模仿和替代。其次，核心競爭力能夠為用戶帶來獨特的價值或實惠，其產品或服務有被用戶看重的價值，可為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同行業平均利潤水平的超額利潤。最后，核心競爭力可使企業擁有進入多元化市場的潛力，延伸出多方面的市場需求，它能應用到新的領域，衍生出一系列新產品、新業務，為企業打開多種產品市場，實現多元化戰略提供支持。

二、國有外貿企業的發展現狀

我國的國有外貿企業是典型的計劃經濟的產物。但隨著對外開放和社會主義市場機制的逐漸建立，國有外貿企業的經營機制發生了重大變化，開始走上自負盈虧、自主經營、自我發展、自我約束的道路，企業經營管理也日益受到重視。此后，我國于2001年加入世界貿易組織，外貿經營權全方位放開，外貿經營主體日益多元化，給國有外貿企業的生存和發展帶來了嚴峻挑戰，同時，國有外貿企業在長期經營中存在的問題也日趨突出，主要表現在以下幾個方面：

1.經營管理能力薄弱

目前，我國多數國有外貿企業經營“大而全”、“小而全”，由于經營雷同化，只能單純依賴價格競爭，品牌和服務競爭力缺失。而且許多企業存在單純追求眼前利益、局部利益和個體利益的傾向，國有外貿企業難以控制內部經營和服務質量。盡管國有外貿企業中有不少大集團，但卻是管理松散，集團總體經營戰略實施不暢，此外，集團內部管理粗放，沒有建立一套科學的管理制度和流程，導致企業大而不強，難以適應激烈的國際競爭需要。

2.經營模式和方式單一

目前我國國有外貿企業多數從事的是進出口業務，并沒有自己的產品生產基地，實行的是“收購制”的傳統經營模式，而隨著外貿經營主體多元化，越來越多的生產企業取得了進出口自營權，使國有外貿企業的貨源日益緊張，傳統的“收購制”經營模式受到了很大挑戰。在經營方式上，國有外貿企業主要從事一般貿易，加工貿易、轉口貿易等其他靈活貿易方式很少涉及，這也在很大程度上制約了國有外貿企業的發展空間。

3.人才流失嚴重

人才是企業參與市場競爭的關鍵因素，國有外貿企業體制僵化，缺乏合理的激勵、約束機制和人才機制，壓制了人才積極性、主動性和創造性，而隨著外貿經營權的放開，擁有大量客戶資源和豐富業務經驗的人才紛紛跳槽到經營機制靈活的民營外貿企業和管理先進、待遇優厚的外資企業，甚至一些掌握大批訂單資源的業務人員自行創辦外貿公司。人才的大量流失，不僅使國有外貿企業經營資源和經濟效益遭受了巨大損失，也大大削弱了企業的競爭力，使企業的生存和發展受到了嚴峻挑戰。

4.整體競爭力偏弱

盡管我國國有外貿企業有著較長的經營歷史，也積累了較為豐富的外貿經營經驗，但面對經營環境的變化，加之自身適應能力不強，導致整體競爭力還比較弱。多數國有外貿企業還未建立起自己獨特的，能給用戶帶來超額價值，支撐其進入多元化市場的核心競爭力。核心競爭力的缺乏，使很多公司經營業績不佳、不穩定甚至虧損。究其原因，則在于公司還沒有完全建立起現代企業制度，對核心競爭力的作用認識不足、重視不夠，培育核心競爭力的經驗缺乏，許多公司發展戰略不明晰,盲目進行多元化經營，這些都制約了國有外貿企業核心競爭力的構建和提升。

三、國有外貿企業核心競爭力的培育

1.充分認識核心競爭力對國有外貿企業發展的重要作用

在當今知識經濟飛速發展，競爭范圍遍及全球的新環境下，企業很難再依靠規模、價格等傳統競爭方式取勝，特別是依靠傳統競爭手段獲得企業的持續發展。企業之間的競爭，越來越表現為競爭力的競爭，特別是核心競爭力的較量。國有外貿企業高層管理人員必須深刻意識到這一點，從建立持續競爭優勢，促進企業長遠發展的角度，認識到核心競爭力對企業發展的重大作用，從高層管理者到基層的每一個員工，都應該理解企業核心競爭力戰略在市場競爭中的作用，重視和關心企業核心競爭力的培育。

2.制定和實施核心競爭力發展戰略

國有外貿企業要在研究市場成長趨勢和競爭環境特點的基礎上，把握自己所處的地位和行業的發展動向，選擇符合市場現實和未來需求且自己又具有經營優勢的產品作為主攻方向，以此來制定和不斷完善核心競爭力發展戰略。要立足挖掘并充分發揮國有外貿企業在多年經營基礎上形成的銷售渠道和信息網絡優勢，集中人力、物力、財力于核心主業，大力打造企業核心競爭力。核心競爭力的開發需要公司各部門的協同、配合與努力，因此必須由公司高層建立起一個強有力的機構進行領導，在使公司上下統一對核心競爭力的理解和認識的基礎上，制定出具體的核心競爭力發展戰略及實施方案并組織實施。

3.通過公司內部積累和整合培育核心競爭力

根據公司制定的核心競爭力發展戰略，集中公司資源從事某一領域的專業化經營，逐步形成自己在經營管理、產品、營銷、服務等諸多方面與同行的差異。國有外貿企業可以依托多年外貿經營形成的營銷渠道、信息網絡和品牌優勢，逐步形成自己獨特的可以給用戶帶來特殊效用的技能、方法和能力，積累有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素。通過跨部門的溝通、交流和協調，實現核心競爭力要素的優勢互補和整合，進而構建起公司的核心競爭力。在核心競爭力的培育過程中，創新是關鍵。核心競爭力的獨特性要求企業必須持續不斷地創新。要倡導和形成有利于創新的氛圍，建立有利于創新的機制、環境和企業文化，鼓勵管理制度、經營模式、薪酬制度與激勵機制等多方面的創新。

4.通過外部聯盟和購并獲取與提升核心競爭力

國有外貿企業可通過與自己優勢互補的公司結成戰略聯盟，來獲得和提升自身的核心競爭力。如可通過整合供應鏈資源，與供應商、物流公司等結盟，降低整體經營成本，提高服務質量，從而提升核心競爭力。企業還可通過購并獲得核心競爭力。購并是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過購并，企業可以獲取所需的資源和能力，借助公司間資源與能力的相互作用和整合，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，更有效地使用生產要素，形成和加強自己的核心競爭力。國有外貿企業可根據企業實際情況,通過購并,投資與公司主營業務相關的領域,實現優勢互補和資源有機結合,延伸產業鏈條,增強核心競爭力。

參考文獻:

[1]C.K.PrahaladandGaryHamel,“Thecorecompetenceofthecorporation,”HarvardBusinessReviews[J].May-June，1990,pp.79～91

[2]鐘祖昌譚秋梅:全球供應鏈管理與外貿企業核心競爭力構建.國際經貿探索[J].2007.01

外貿經營模式范文第4篇

[關鍵詞] 全球生產網絡 外貿企業 供應鏈管理

中圖分類號：F752 文獻標識碼：A 文章編號：1007-1369(2008)2-0100-06

在新的國際分工體系下，垂直分工向水平分工和混合分工的過渡使得世界各國的生產活動不再孤立地進行，而成為全球生產網絡的有機組成部分。跨國公司在建立全球生產網絡的過程中逐步建立了公司內國際分工體系，形成了相對封閉的公司內國際市場。全球生產網絡的發展改變了傳統外貿企業的生存和發展環境，當前，中國傳統外貿企業正在進行角色轉變，謀求戰略轉型。

中國傳統專業外貿企業的角色

中國專業外貿企業的傳統經營模式就是充當上下游之間的中介，即中國客戶進口或出口產品，國外客戶在國內采購或者銷售。通俗的說，中國專業外貿企業就是產品“二傳手”，“左手拿到訂單，右手就把訂單交給制造商”“(如圖1所示)。專業外貿企業的利潤就來源于左右手倒手過程中所賺取的傭金或者差價。這一經營模式曾經在中國對外貿易中發揮了重大作用，專業外貿企業也憑借手中的外貿經營權和客戶信息一度獲得豐厚的利潤。

中國專業外貿企業作為進出口供應鏈中的一個環節，這些環節進入門檻較低且增值較少，豐厚的利潤吸引越來越多的進入者，從而造成了專業外貿企業以價格競爭為主的惡性競爭局面。在專業外貿企業的經營環境發生變化之后，這種矛盾更加突出，局勢更加嚴峻。

專業外貿企業的產生與發展建立在兩個方面的基礎上：一方面，生產商和專業外貿企業通過生產和外貿的專業化分工能夠提高效率；另一方面，也是最為關鍵的一個方面，中國在外貿經營權方面管制較嚴，生產商不得不將外貿業務交給擁有外貿經營權的專業外貿企業。在這種情況下，專業外貿企業僅僅充當進出口業務中的中介，既不真正掌握生產資源(沒有生產能力)，又不真正擁有市場和客戶，這直接導致了大量提供同質服務的專業外貿企業在市場中只能進行以價格競爭為主的競爭。所以不論賺取的是傭金還是差價，專業外貿企業獲取的利潤都相當微薄。

中國專業外貿企業經營環境的變化

1.外貿經營權的放開

2004年7月1日起實施的《中華人民共和國對外貿易法》放寬了外貿經營權限制，同時對外貿易經營者的范圍也擴大至個人。這意味著任何符合條件的生產商或個人都可以根據新《外貿法》登記從事外貿經營。[1]也就是說，專業外貿企業擁有的壟斷經營權優勢正在喪失，甚至在一些傳統的壟斷性行業比如原油和成品油進口行業已是如此。中國已于2004年1月1日取消了成品油進口配額，改為自動進口許可管理方式。2005年，商務部又新批準28家非國營貿易企業擁有進口原油、成品油經營權，其中包括多家民營企業。[2]在擁有進出口經營權之后，只要條件具備，國內企業完全可以繞過專業外貿企業直接與國外客戶從事外貿業務。

2.跨國公司獲準建立獨資采購中心

跨國公司的在華采購業務是許多專業外貿企業長期穩定的業務來源之一。以前，由于政策限制，跨國公司無法獨立在華從事采購出口業務，必須依靠擁有外貿經營權的專業外貿企業采購出口。2004年2月12日商務部正式公布了《關于外商投資舉辦投資性公司的規定》。根據這一新規定，跨國公司可以通過設立投資性公司從事采購業務及進入物流領域。這使外商事實上可以獨立在華進行采購出口業務，并可享受與中國企業同等的出口退稅待遇及相關政策。IBM、沃爾瑪和戴爾等許多跨國公司已經選擇自建投資性公司，獨立從事采購出口業務，將中國直接納入公司的全球采購系統。這一規定的出臺使得專業外貿企業不得不面對失去長期穩定客源的不利局面。

3.B2B電子商務及網上采購的興起和發展

對于中介業務的專業外貿企業來說，手中掌握的客戶信息和生產商信息是其賴以生存的根本。隨著信息技術的發展，電子商務(B2B)在國際貿易中己經日漸重要。電子商務的發展直接拉近了客戶與生產商的距離。專業外貿企業的信息優勢也就難以保持。同時，許多大型跨國公司開始采用網上招標的采購方式，將采購需求信息直接公布在互聯網上，通過逆向拍賣的方式由生產商競標供貨權，這一方式同樣使生產商能夠直接獲得國外客戶的采購信息，從而進一步將傳統貿易鏈條中的專業外貿企業排除在新的國際貿易供應鏈之外。

4.人民幣的升值與出口退稅率調整

人民幣對美元匯率從長遠來看，處于上升狀態，這種趨勢必然會嚴重削弱以低成本、低價格為優勢的傳統外貿企業的國際競爭力。

與此同時，國家對出口退稅政策的調整進一步壓縮了傳統外貿企業的生存空間。2004年、2007年我國連續對出口退稅稅率作了向下調整，這種連續調低使得我國大型外貿企業依賴政策優惠贏得的生存空間日漸縮小。因此，我國外貿企業在壟斷和政策保護的空間下形成的發展戰略，將在新的競爭環境中受到嚴峻的挑戰，戰略調整勢在必行。

中國傳統外貿企業戰略轉型的方向

――供應鏈管理者

供應鏈是由原材料和零部件的供應商、產品的生產商、銷售商組成，每一個企業是供應鏈上的一個節點企業。供應鏈中存在著三個流：物流、資金流以及信息流。

供應鏈管理是企業為了逐步適應動態變化著的競爭環境而演化出來的一種戰略管理模式，而供應鏈等縱向一體化經營戰略思想的形成過程包含了大量的戰略管理的思想。作為連接國內和國外兩個市場的重要環節，專業外貿企業更應該立足于全球供應鏈制定自身的競爭戰略。專業外貿企業的供應鏈管理戰略思想的實質就是把外部資源虛擬化，擺脫中間商的尷尬地位，從供應鏈過程而不是從市場結構中尋找動態的競爭優勢、動態的長遠利益。專業外貿企業實施供應鏈管理戰略有助于更新經營模式，實現戰略運營，提高出口商品的利潤空間、供應能力和競爭力，強化在全球供應鏈中的地位。

實施供應鏈管理可以有效降低交易成本。隨著分工的深化，人們之間的相互依賴關系加深，交易更加頻繁，降低交易成本己經成為一個有決定意義的任務。供應鏈管理的實質之一就是專注于核心業務，把非核心業務外包出去。對于各類業務，公司應該根據能力種類的獨特性與企業的內部能力之間的關系在戰略上進行選擇。如圖2所示：

中國傳統專業外貿企業戰略轉型的模式

外貿企業的戰略轉型，就是要擺脫簡單的中間商模式，結合自身優勢，以向客戶(零售商)提供增值服務為導向，實行經營模式再造。因此，外貿企業的戰略調整應該首先從調整自身在產業價值鏈中的地位著手，將原有的價值鏈打破并重新組合，從中占據有利于自身的產業定位。[3]

從供應鏈的角度看，傳統外貿企業想要做好轉型，不外乎重新思考自己在供應鏈中的定位，以及在現有位置上如何做好供應鏈管理，降低成本，提高服務水平。關鍵的問題是企業需要認清未來趨勢和自己的核心專長，確定戰略目標和有待提高的能力。通過不懈努力，逐步實現轉型。具體可以有以下一些模式。

1.產業附加值提升型供應鏈管理

產業附加值提升型供應鏈管理有向前和向后延伸價值鏈兩種途徑，向后延伸價值鏈是外貿企業提高競爭力的有效方式。從可向后延伸的幾個環節來看，市場調研是中國外貿企業目前薄弱的環節，但卻是提升能力所必需的環節，對尋找客戶、尋找供應商有重大作用，且資金需求相對較少；設計、打樣是外貿企業獲得不可替代地位的關鍵，要在此環節獲得真正的競爭力需要較大的資金投入；原輔料采購是提升競爭力的重要環節，資金需求相對較少。

產業附加值提升型供應鏈管理模式主要應用于傳統制造業產業。如服裝、鞋帽、工藝品、玩具等產業，外貿企業主要發展產品開發設計能力，增強企業綜合競爭力。這種模式中，外貿企業將系統資源集中于自己的核心業務(該企業在市場中具有絕對或相對競爭優勢，或最適合本企業資源要素稟賦，能為本企業帶來高額利潤，體現其核心競爭能力的業務)，而將非核心業務外包給專業化的企業組織。例如，當企業具有較強的國際市場開拓能力、穩定的國際分銷渠道和一定品牌影響力時，其可能不會親自去生產所有產品，甚至也不需要自己的生產實體，而只需將產品生產及其他瑣碎的業務通過OEM或形式外包給專業化企業，以便將資源集中用于核心業務，使自身優勢得到最大化發揮。這種“橫向一體化”的模式通過廣泛的專業化社會分工，提高了系統資源的配置效率。同時，由于供應鏈的結構充分扁平化，在一定程度上也增強了系統抵御市場風險的能力，使供應鏈更具柔性和靈活性。

(1)具有價值鏈某一環節優勢型外貿企業轉型。對于具有較強的研究開發新產品能力的外貿企業可以考慮向后延伸價值鏈，根據國外經銷商反饋回來的消費者需求信息來研究設計產品，把設計的樣品外包給制造企業生產來提升產業附加值。如圖3所示：

目前，大多外貿企業多是通過各種形式吸引外商到國內來訂貨或通過國外展覽吸引外商訂貨，并由外商承擔售后服務。這種方式的優勢在于銷售服務費用較低，但外貿企業大多只扮演中間商的角色，沒有自己獨立的銷售及分銷渠道，無法直接控制和了解市場，也無法得到及時的市場反饋信息。這對外貿企業的長遠發展是極為不利的。如果企業轉型前向整合進入批發或零售以獲取能夠完全經營自己產品的渠道，同時直接進入將產品銷售給最終用戶的活動中去，可以去掉很多批發零售渠道，從而可以帶來明顯的成本節約，降低產品的銷售價格，增強產品的市場競爭力。同時，由于直接接觸市場，可得到一手的市場信息，對及時改進、更新產品大有裨益，使自己在競爭中始終保持主動地位。

為此，外貿企業可以考慮采用商品出口境外的形式來提升價值鏈的效能。所謂“商品出口境外”主要有兩種形式：一是設立境外子公司，為建立營銷和服務網絡在所主營的目標市場里委托各國或各地經銷商經營本企業商品和提供售后服務。二是委托當地商人作為經營和服務本企業商品的總，并由他在所主營的目標市場里委托各國或各地經銷商經營本企業商品和提供售后服務。具有國外渠道優勢的外貿企業可以繞過國外經銷商，直接跟零售商交易，減少了中間環節，提高了利潤。如圖4所示：

對于同時具備開發設計產品能力和國外銷售渠道優勢的外貿企業來說，既可以向后延伸，也可以向前延伸產業價值鏈，并獲得更多的產業附加值。這種類型的外貿企業可以自創品牌，根據產品的類別選擇國內與國外市場，形成自身的核心能力。

(2)具有某一產品貿易優勢的外貿企業轉型。對于具有某一特別產品貿易優勢的外貿企業，其轉型的方向是專業服務型公司，在進行產品進出口貿易的同時，提供專業技術服務。這要求外貿企業強化“一專多長”，圍繞價值鏈的一個環節，整合多方資源，形成獨特優勢。小型外貿企業由于規模小、變化快、適應能力強，可以考慮按照這種方式轉型。實施轉型，要改變過去以產品為焦點的制營銷模式，營銷理念要上升為以客戶為焦點，引導客戶需求，提供服務價值，進而形成獨具特色的專業化服務模式。例如，中國石油技術開發公司屬于從事石油機械設備及材料配件出口和海外技術服務的國有專業外貿企業，它向客戶出售大型鉆機的同時，又根據客戶需求為用戶提供錄井、測井、采井、完井、采油等一系列流程方案的設計、設備的銷售及售后服務，可以為用戶提供一攬子解決方案，改變了過去只是單純賣設備的簡單買賣關系，而是通過實行專業化服務，成為專業化服務型外貿企業，贏得了市場和客戶，實現了發展。

專業服務型公司轉型，會促進外貿企業專注于某一專業的產品領域，擴張其營銷網絡，建立健全國內國外雙向職能，形成某一領域的壟斷優勢，在對外貿易中發揮拾遺補缺的作用，最終目標是專門商社。

(3)不具備價值鏈某一環節優勢的外貿企業轉型。對于自身不具備研究設計和渠道優勢的中小型外貿企業來說，其功能轉型的方向是專業外貿公司。專業外貿服務公司是生產或訂貨企業辦理進口或出口業務的外貿企業。此類外貿企業一般從事的是間接，即人以自己的名義簽訂合同，合同權利義務由人對外承擔，人與被人之間的權利義務由委托合同確定。中國外貿企業要向專業外貿模式發展，必須要考慮以下的條件因素：①外貿服務公司商品的范圍應主要包括技術密集型和資本密集型的商品，專用性的或有售后服務的通用性商品，這種商品選擇范圍是由外貿公司服務特性決定的。②外貿服務公司的本質是提供高效和專業化的服務，這決定了公司的員工隊伍應是少而精的，少主要指的專業范圍不寬泛，精指員工在公司經營的領域是專家、能手。少而精的員工隊伍要求公司在管理上實行靈活的分權制度，給予員工較大的工作自，設計出有良好激勵作用的薪酬制度。

2.外國企業外包型供應鏈管理

中大型外貿企業可以嘗試走實業化發展道路，承接外國企業的訂單，成為外國企業的外包型供應鏈管理者。

外國企業外包型供應鏈管理者模式如圖5所示：

外貿企業成為外國企業外包型供應鏈管理者可以把外國企業的訂單向國內制造企業再包，也可以建立實體企業自己生產，即向供應鏈的上游延伸，可以采取多種形式建立自己的貨源基地，獲取貨源供應。具體來說可以直接建工廠，自己生產；也可以通過資本運作方式投資入股生產企業，按股比取得貨源；采取戰略聯盟的方式，與生產廠家簽署合作協議；等等。通過這些方式，外貿企業在過去只占有產業鏈條中間環節的情況發生了改變，已不再是單純的商，而是由于涉足實業，進入了準實業化道路。通過控制貨源，穩定了客戶，繼續了自身的生存與發展。集團公司、中國采用這種方式的功能轉型，就是以整條價值鏈為基礎，著重培育線上的競爭優勢。圍繞整條價值鏈的實業化不但可以涉足上游生產領域，而且也向下游延伸，進入了營銷終端。這種轉型培育了從上游生產到中間經營再到下游銷售的整個價值鏈條，產業鏈條逐步完善，過去純粹的中間商地位已逐步得到解脫。

對于涉足生產領域的外貿企業轉型后的產業價值鏈如圖6所示。

其特點如下：

經營產品：以生命周期較短、類型多樣的創新型產品為主。

業務內容：為外國企業提供從產品的完整解決方案到具體的設計、原材料采購和生產、貿易、物流運輸的管理過程。

服務對象：為國外市場的各大中小型批發和零售商提供貨源，滿足大型企業和跨國公司等對非核心產品的個性化需求。

整合后，整個價值鏈的上游部分以中間商為核心，實際上，圖中的中間商已不能稱之為嚴格意義上的中間商，因為它已經成為整個產業價值鏈的管理者。所有的生產過程都由中間商來控制，包括各個生產商的原料采購、生產計劃制定、各個生產商之間的進度銜接以及總體生產成本控制等等。

3.外資企業配套型供應鏈管理

外資企業配套型供應鏈管理是指外貿企業自覺融入外資企業的生產網絡。傳統外貿企業向上游生產企業整合，保持成本優勢，形成規模優勢的出口品種，可以考慮自己設廠生產，其余品種繼續向外采購，這樣直接控制制造，在成本、質量和交貨期方面，會贏得更多優勢，江浙地區有許多外貿企業選擇了這樣的轉型。

在這種模式中，對于具有制造背景的外貿企業，其在供應鏈當中涉及的范圍就會廣得多。 向上與向下同時進入多個供應鏈環節，實現綜合性發展；一般會延展到研究設計、生產制造、國內市場的渠道以及為了吸引消費者而建立的品牌，如7中虛線方框所示。

從供應鏈的角度看，要成為外資配套型供應鏈管理者，向上以訂單的方式承接外資企業的生產任務，進入制造環節和設計研發環節，然后利用外貿優勢繼續拓展國外市場；向下進入零售環節，立足國內市場，開展直接營銷；或者自創品牌，根據產品的類別選擇國內、國外市場。在這個過程中，既可以選擇投資建廠的方式進行實業化，也可以通過參股、聯營等方式，扶植一批以貿易為主體的緊密型和松散型的工貿、農貿聯營單位，穩固出口貨源基地，實行產供銷一條龍、貿工農一體化，利用掌握客戶優勢、信息優勢、熟悉國外市場的優勢，按照國際市場的需求，創建自己的品牌。

4.其他轉型模式

對于中小外貿企業與國內實力較強的生產企業之間的聯合，可以選擇走“雅戈爾模式”的工貿聯營。中基寧波對外貿易股份有限公司曾是一家典型的國營專業外貿企業，通過改制成為雅戈爾的控股公司，該公司當年出口創匯同比增長82.43%，紡織服裝出口同比增長181%，為國有外貿企業的轉型創出一條新路子。與此同時，雅戈爾公司襯衫、西服、休閑公司通過購并寧波的一家外貿企業相繼成立外貿部，除獲得了原外貿企業的專業外貿人員，還獲得了很多的商業銷售渠道，使其國際貿易取得長足的發展，成衣出口大幅增長，而原外貿企業則成為雅戈爾的一個外貿銷售部門，獲得了再生。

外貿企業實施轉型，還可以考慮積極推進企業的戰略性聯盟，通過聯合、協同、合作，進一步推進工商結合、農商結合、銀商結合、商商聯手，實現貿、工、農、技的結合，形成優勢互補，增強競爭能力。這種模式就是把企業變為一個虛擬供應鏈的管理者，這需要適當的IT技術的支撐，這些技術是供整條供應鏈成員企業共享的，只有這樣才能真正成為虛擬供應鏈的管理者，理想的模式見圖8。

總之，外貿企業應根據自己的能力進行價值鏈上的有效組合。短期來看，貨源供應商可以注重基本貿易環節，擁有設計能力的貿易公司或專業設計公司(有貿易部)則可以兼顧基本貿易環節和設計打樣；擁有生產能力的貿易公司可跨越基本貿易、生產兩個環節；全方位貿易商(在國內外擁有一些品牌或一些海外品牌)可注重基本貿易環節和進口/內貿。長期來看，有可能發展的業務模式是多個環節的有效組合。如貿易物流商包括的價值鏈環節可以有“基本貿易環節+設計打樣+進口/內貿+物流”。

注釋：

[1]參見《中華人民共和國對外貿易法》(2004年修訂版)第二章第8條。

外貿經營模式范文第5篇

一問題的提出

2008年下半年以來,國際金融危機對我國外貿發展造成嚴重影響,市場供求失衡,企業經營困難,中國生產制造型企業的出口陷入多年未見的困境。據海關統計,2009年前3季度,我國對外貿易出口總值8466.5億美元,比去年同期下降21.3%;與三大貿易伙伴歐盟、美國、日本的雙邊貿易總值同比分別下降19.4%、15.8%和20.0%;在一向有中國外貿形勢“風向標”之稱的106屆中國進出口商品交易會上,出口成交額同期下降3.4%。這些現象無疑告訴外貿企業一個重要的信息:國際市場需求萎縮對中國出口沖擊仍在繼續,外貿企業必須要拓展國內市場,改變單純依靠出口的發展模式。因此,外銷企業轉攻國內市場成了消化龐大的出口產能的“求生稻草”。但是轉型并不意味著成功,因為轉型過程本身便伴隨著風險和不確定因素。外貿企業在轉型過程中將會遇到哪些困難與挑戰?這些困難又應如何解決?本文嘗試對此加以分析并提供具有參考意義的對策。

二、外銷企業開拓國內市場的困境

外銷企業出口轉內銷絕不僅僅是把商品拿到國內銷售這么簡單。企業面對的是一個全新的市場,對企業的組織架構、經營模式等都提出了新的要求。以下從企業和外部環境的角度來探討出口轉內銷企業目前所面臨的困境。

(一)國內外需求水平不足及競爭激烈:開拓國內市場的困境

1.國內外需求水平不足。一方面隨著歐美經濟進入衰退時期,對我國的進口需求不足,而且全球貿易保護主義明顯上升,許多中小外貿企業承受能力接近極限。另一方面“多儲蓄少消費”仍是大部分國人的選擇。在目前養老、醫療等保障體系不夠完善的情況下,雖然有家電下鄉、汽車下鄉等政策的鼓勵,居民消費水平仍然較低。可見,外貿企業“內銷”潛力不大。

2.國內市場競爭激烈。外貿企業多數集中在勞動力密集型行業,比如服裝、玩具、電子產品等。這些行業在國內大多已有強大甚至過剩的產能,競爭激烈。其中既有品牌響、影響力大的優質企業,也有眾多的代工廠家。這些企業在國內運營多年,有自身的營銷與供應鏈渠道。即使是在經濟運轉正常的年份外貿企業想要在國內市場立足也相當不易,更別說是在金融危機的嚴峻形勢下開閘內銷。顯然,“內銷”之路阻力重重。

(二)出口轉內銷:轉變企業經營理念的困境

外貿企業大多只是生產車間式的企業,結構與模式都相對簡單。而內銷企業必須構建“品牌+生產組織+國內銷售渠道”的經營模式,涉及到產品的設計、生產、流通、銷售,再到售后服務、客戶關系管理等整個供應鏈體系。

因此,外貿企業出口轉內銷要求企業轉變經營模式,構建新的內部組織體系,在原材料供應及產品銷售、財務運營方式、用人選人機制、企業制度與文化建設等一系列問題上都需要做重大調整,會涉及到整個企業的價值觀念轉變。在目前出口形勢日益惡化的情況下,很多企業的轉型是一種迫不得已的選擇,企業家如果急功近利,對以上問題斟酌不夠,會陷入進退兩難、雪上加霜的窘境。

(三)從生產導向到消費導向:轉變營銷模式的困境

大部分外銷企業只是按訂單要求負責生產,銷售與客戶都比較穩定,逐漸形成了“生產導向”營銷模式;轉向“內銷”就必須轉變營銷模式,一切以國內需求和消費為中心,樹立國內消費導向的理念與模式。其困境在于:

1.缺乏營銷組織和渠道。大部分外銷企業對營銷人員的數量要求不高,普遍存在企業老總就是公司最大業務員的現象,其人才也不適應國內市場的開拓。外銷企業轉型內銷需要較長時間配置人力資源,招聘到了解國內市場的營銷人才,才能在開拓國內市場時游刃有余。此外,人才引進本身涉及與公司管理人員的融合、與工作團隊的合作等眾多問題,如何減少花在這方面的時間、精力、資源,快速形成有效團隊,對企業同樣非常重要。另外,在“酒香也怕巷子深”的時代,外銷企業同時面臨著內銷渠道缺乏的尷尬處境。中國市場區域廣、網絡渠道復雜,轉攻國內市場后,企業如果沒有自己的銷售網絡,會導致大量的貨物積壓在倉庫,或者在銷售中將大量利潤拱手讓人。

2.缺乏自主品牌。大部分外貿企業做加工、做出口,多以貼牌生產為主,沒有自主品牌。外銷產品轉向國內市場后,如果自建品牌,需要復雜的手續和長時間的申請過程、品牌得到用戶的認可也要經過長期推廣并花費大量費用。若是以貼牌生產的方式進入國內市場,不僅要得到品牌注冊人的許可,并且可能要一筆不菲的費用。因此,以何種方式打入國內市場、建立怎樣的商業模式和品牌銷售模式是企業要考慮的重要問題。

3.缺乏產品研發能力。外貿企業大多按單生產,對產品的設計、工藝、研發能力等沒有太高的要求,更沒有主動設計開發新產品的需要,使得大部分企業產品創新能力較差。此外,外銷產品都是根據國外消費習慣進行市場定位、產品定位、價格定位,因此,產品的規格、型號、適用范圍不一定適合國內市場。企業轉做內銷,需要根據國內用戶的需求和使用習慣重新設計和開發產品。

(四)國內外市場機制差異:降低制度成本的困境

1.國內不良競爭提高了外貿企業轉內銷風險。國內銷售一般采用“壓帳”方式,導致“拖欠貨款”和“三角債”的情況時有發生;不少行業尚處于發展階段,經營方式和手段相對不規范,價格戰、仿制假冒、信用不良等現象是目前普遍存在的問題,其中針對產品設計、品牌、商標等的知識產權的侵權問題尤為嚴重。以上因素都不同程度地增加了外銷型企業開拓國內市場的難度。

2.稅務問題不可避免導致銷售成本增加。外貿企業轉內銷需要補繳設備和進口料件的增值稅和關稅。產出成品在銷售前還需征收關稅和增值稅,約為產品銷售價格的20%～30%。補稅比例太大,相當于成本大幅增加,這對許多資金已非常緊張的外貿公司來說,難以負擔。而且降低了與國內同行競爭的能力,使外貿企業強大的生產力優勢降低。

三、外銷企業開拓國內市場的策略

(一)外貿企業理念與思路的轉變

1.公司從理念到形式的轉變。公司形式的轉變,涉及到公司組織架構、人才選拔、團隊建設等諸多方面。一支強有力的運作團隊,是企業在激烈的國內市場競爭中贏得先機的保證。這就要求企業經理層重視企業人才建設,一方面廣泛招聘具有豐富內銷和品牌建設經驗專業人才,構建價值觀統一的營銷團隊。另一方面,加大內部員工的培育,選拔熟悉公司運作、誠信的人才,委以重任。另外,根據公司的實際情況對內部人才進行整合,通過部門間的適當流動,形成一個有部門、無隔閡的整體。

2.兩條腿走路,國內外相互補充。國際市場與國內市場是相互依存,互為促進的關系。一方面,利用在國際市場代工的強大的生產能力以及良好的質量聲譽,發展國內市場,積極創建品牌,建設營銷體系。另一方面,繼續開拓外銷市場,正視外貿出口中存在的出口市場集中于歐美發達國家,不利于風險分散,做代工沒有任何話語權等問題,積極探尋亞、非、拉等新興市場,增加出口的廣闊性。對于已在國內樹立自有品牌的外貿企業,可嘗試在國外進行品牌推廣,逐步建立銷售體系,賣產品,更賣品牌。

(二)企業尋找合理的商業模式和營銷策略

1.市場定位策略:選擇合理的商業模式。國內市場競爭非常激烈,外貿企業必須清楚自身在產業鏈的哪個利潤區,才能根據自身特點選擇發展路徑,確定商業模式。這里大致可以分為向上走的高端、專業化輕資產的模式和向下游走的發展模式。若走上游發展的模式,外貿企業可主攻品牌、產品、客戶,以價格優勢、渠道模式改變傳統的企業結構。產業鏈的下游,可以選擇產品的深加工以及相關的服務業等。此外,純粹的外貿公司可以在進口產品的售后服務、技術咨詢和其它信息反饋方面提供更加專業化的外包服務。總之,從商業模式選擇入手,準確定位外貿企業今后的發展方向,是外貿企業轉做內銷的重中之重。

2.渠道策略:推動外銷企業成功轉內銷的關鍵。除了常規的營銷渠道以外,企業應發散思維,在網絡、在農村、在已有的經銷商上去發展銷售渠道,開拓潛在市場。目前,網民網購消費習慣的形成和電子商務的發展,使B2C網上銷售這一成熟的營銷模式成為外貿企業規避傳統渠道成本高、獲利慢的好方法。分銷渠道上,企業可采用經銷商來開發經銷商的方式,選擇較為熟悉的經銷商作為公司的業務代表與潛在經銷商進行接觸和商洽,將經銷商之間的聯系轉化為經銷商與公司的聯系。此外,國內市場的渠道建設,最好先選擇樣板市場試點。而樣板市場的選擇,可以是在企業比較有知名度的地方,可以是在競爭對手比較少的地方,也可以是在尚待開發的農村市場。模式可以有很多種,只要適合企業,有利于發展,就是好模式。通過樣板市場的開拓,一方面檢驗企業商業模式的對錯,以便隨時調整,另一方面培養未來向更多區域甚至全國市場擴張的精英團隊。

3.產品策略:在產品特色和品牌建設上下功夫。外貿企業一方面要充分利用其生產能力強大的特有優勢,提供有競爭力的高質量、多層次的產品。另一方面要注重品牌建設:對一些實力較強的轉型企業,可考慮建立自己的品牌;對一些為國外名牌產品做代工的企業,可利用合適的傳播渠道告知經銷商和消費者自己是國外名牌代工生產商,較快獲得消費者和行業認同,以推出自己的品牌;對實力一般的小型外貿企業,則可采取與同行進行商業聯盟,或選擇市場上有一定知名度和規模的加盟體系,直接享受品牌效應帶來的好處。另外,售后服務是產品的外延質量,良好的售后服務是優質品牌的重要特征之一,不僅能提升產品的影響力,也是打通與客戶后續溝通渠道,建立穩定客戶群、培養客戶的重要方式。

(三)利用政策環境和尋求政策支持

1.保護知識產權,維護合法權益。外貿企業進入國內市場有會遭受到諸如不正當競爭、在產品設計與品牌等方面的侵權、經濟不景氣下的信譽風險等問題。企業一方面要做好相關防范,樹立產權保護意識,先行一步,做好應對策略。在遭受到侵權時,要及時處理,積極與政府合作,對相關違法行為予以打擊,保護市場不受侵害,盡量將損失最小化。

2.密切關注國內市場的產業政策。金融危機席卷全球,外貿出口全面萎縮之際,出口轉內銷也為政府部門鼓勵與支持。例如財政部和國家稅務總局聯合宣布從2009年6月1日起第7次提高約2600個稅目的商品出口退稅率;有關部門將“出口轉內銷”的平臺從會議形式推向攤位洽談形式―在廣交會上設立“國內采購中心”等。轉內銷企業要密切關注此類國家及地區政策和信息,努力為企業的轉內銷贏得時間和成本上的優勢,從而在激烈的市場競爭中節約成本贏得先機。

總之,出口轉內銷是一個不折不扣的脫胎換骨的過程,轉型企業只有針對自身特點和市場需求制定相應的企業戰略,謀定而后動,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。轉內銷企業要對轉型有信心,通過拓展內銷市場,可以改變企業完全依賴國外市場的經營模式,有利于企業的長遠發展。

參考文獻:

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