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微商的商業模式分析范文第1篇

關鍵詞：宜家中國；商業模式；本土環境

一、宜家的商業模式

商業模式的概念最早由ClaytonM.Christensen提出，他把商業模式歸納為四個方面，是：顧客價值主張（CustomerValueProposition）、利潤方程式（ProfitFormula）、核心資源（KeyResources）和核心流程（KeyProcesses）。接下來我們就從這四個角度分析宜家在中國的商業模式以及如何改進從而克服其本土化的難題。

二、宜家在中國

在全球市場，宜家通過其獨特的便捷的服務網絡，并通過低廉的價格獲得了市場的認可，在歐美市場，宜家是廉價的代名詞。由于中國和歐美國家生活水平有著較大的差距，在歐美市場算是廉價的物品到了中國變成了奢侈品。通過研究宜家中國，我們得出如下2個結論：

（1）面向的消費群體有抵擋消費變成高檔消費

在歐美市場，宜家的消費群體主要為中低收入人群，它的價格低于其他競爭對手30%-50%。到了中國，宜家成為高檔產品，成為“小資”的代表，它別致的產品、高昂的價格和稀少的店面，給人以”物以稀為貴“的感覺，再加上中國人普遍對歐美產品有天生的向往。宜家在中國一改以往平面代表的形象成為富貴的代表，而顯得不那么平易近人，其產品設計和品牌個性也越發時尚和前沿，越來越多的代表中國中產階級的形象。宜家中國正在脫離普通民眾，成為奢侈華麗的殿堂。

（2）分店選址由偏遠郊區轉為繁華中心區

在歐美，宜家分店店面大多在遠離鬧市的偏僻的郊區，顧客一般驅車前往購買，便利的交通和較為價格較為低廉的地價成為宜家的重要競爭力。在中國，汽車擁有量并不是那么普及，因此宜家中國選址必須為交通便利的鬧市區，以便于顧客購買。以上海為例，宜家在上海的繁華地段投資6000萬美元，建造了面積為3.3萬平方米的以黃藍色調為主的兩層房型建筑。可以看出，昂貴的店面費用使其不能隨意降價。

三、價格難題的原因

宜家中國和歐美品牌文化的巨大差異，使我們不得不得對本土文化對品牌建設的影響，也促使我們對這一因素進行分析。

（1）價格優勢不明顯，成本居高不下

近年來，隨著中國經濟的發展，中國成為宜家發展的重要選擇。宜家在中國大規模投資，不斷擴大市場的規模和占有率，發展十分迅速。中國消費市場廣闊，而且消費潛力巨大，但這并不是宜家在中國擴張的唯一原因，還有一個重要的影響因素便是采購因素。中國原材料市場豐富，價格低廉，為宜家進行產品擴張做出了準備。然而雖然宜家能夠以較低的成本在中國采購原材料，卻不得不因為中國國內生產和消費能力不足的限制而將大量的原材料運往其他國家加工生產，然后再將產品賣回中國。這樣一來勢必會產生高昂的運輸成本和進口關稅，從而導致物流成本和管理成本大大增加，此外，如前所提到的選擇繁華地段的選址設計也導致了經營成本的增加，于是，宜家不得不采取通過提價產品的定價的方式來減輕企業的成本。

（2）匯率較高，挑戰統一定價

宜家自己承諾，將實行產品的全球統一定價，以此來保證國際市場上的公平性和穩定性。宜家在中國市場的高端定位就是因為自己的這一承諾和歐元對人民幣的匯率。受匯率差異的影響，對于匯率變動不大的歐美市場而言，宜家的產品定價始終會保持在一個穩定的層次上；然而對于中國市場而言，歐元對人民幣的匯率的高匯率卻使得宜家的產品脫離了其做出的承諾，成為了中國市場上的奢侈品，這樣的結果就是宜家在中國市場上的消費群體變成了中高層群體，而不再是中低層的消費者。這一承諾帶來的代價就是，宜家的品牌文化定位被扭曲。

（3）定位中高端品牌戰略

有人認為，宜家的產品定位之所以由大眾品牌形象變成了高檔化的奢侈品代表，是由于中國的國情以及特殊的環境，同時還受到匯率及聲場條件的限制所導致的，基于這些原因，其產品價格也就自然隨之上升，也帶來了其面臨尷尬價格難題。

四、宜家在中國的未來之路

基于上述的分析，我們不難看出宜家在中國的未來之路該何去何從。宜家要想在中國獲得長足的發展，中國的獨特狀況必然得考慮到，并根據中國的現實狀況來調整自身的商業模式，使之更加符合中國消費市場的大眾化要求，從而取得成功。

（1）顧客價值主張（CVP）

過去宜家提供設計優秀的中低端產品，如今在中國，面對市場的選擇和目前宜家的尷尬地位，宜家應改變過去傳統的低成本戰略，選擇差異化，旨在給中國客戶提供設計精良、使用方便、質量過硬的中高端產品。定位于喜歡新潮，接受能力強的年輕人乃至中年人，同時給中國客戶在運輸和安裝方式上提供更多選擇，既有DIY，也有“一條龍”服務，更符合中國傳統的家具購買習慣。

（2）利潤方程式（PF）

宜家在過去利潤來源主要是靠極大的銷售量來實現，而在中國，由于店面較少，同時由于價格、心理等因素，顧客的購買量不高，所以在利潤獲得方式上亟待改進。在顧客價值主張上，既然已經準備進入中高端，提供的是設計精良，做工一流的產品，自然也要提高價格。利潤來源也應從過去的薄利多銷轉到重視邊際利潤上來。

（3）核心資源（KR）

設計是宜家成功的關鍵，來自瑞典的設計風格更是吸引了大部分的年輕人。在中國市場，宜家面臨商業模式的調整，更應該注意充分發揮其設計上的優勢，不斷加強和改進，從而推出更新穎實用的產品，一方面吸引喜歡新潮、接受能力強的年輕人，另一方面通過獨特的設計推出屬于宜家自己的元素，從而提高價格，獲取更高的邊際利潤。

（4）核心流程（KP）

設計是宜家最為核心的流程。從圖紙到實物，宜家產品在每一個步驟上都體現出其獨有的設計理念，這也是它成功的重要原因之一。在中國，宜家還應該重視生產環節。在保證設計的同時，確保產品質量，這也是宜家要在中高端市場成功的前提。另外，在銷售環節中，要充分發揮其在分銷渠道上的優勢，利用各大城市即將建立起的宜家賣場，迅速將新產品推廣到整個中國。

五、結論

經過以上分析，我們可以試著建立宜家新的商業模式，從過去的中低端定位轉向中高端產品定位，繼續發揚其來自瑞典的先進的設計理念，采用差異化戰略，充分發揮其建立的分銷渠道，從而快速、簡單的為喜歡新潮的20歲-40歲的中產階級提供設計精良、做工優秀、質量過硬的產品。

參考文獻

[1]Johnson，MarkW.，ClaytonM.Christensen，andHenningKagermann."ReinventingYourBusinessModel."HarvardBusinessReview86，no.12

微商的商業模式分析范文第2篇

目前國內的移動電子商務參與者在價值鏈上主要呈現的結構為：內容提供商將自己的信息流向服務提供商，通過服務商的選擇和加工在不同的平臺應用，借助移動運營商提供通信的網絡環境，與用戶進行信息交流；涉及到交易時，通過支付服務商完成資金流和信息流的交換。這種價值鏈模式比較簡單，但各個參與者之間在利潤分成上也容易產生矛盾，進而制約整個價值鏈的增值。隨著移動電子商務價值鏈的不斷變化，各種新角色紛紛進入移動市場，使得產業鏈不斷裂變細分，需要創新共贏的商業模式。

2移動電子商務商業模式分析

發達國家移動電子商務的發展迅速的原因在于其商業模式明確，如日本的移動電子商務模式是以移動運營商為中心，其他參與者輔助；在韓國，移動電子商務的商業模式是參與者間通力合作，共同促進移動商務發展；而歐美地區移動電子商務則呈現出三種主要模式，一是運營商成立合資公司，二是運營商自發結成聯盟，三是運營商與其他參與者合作。由于國內移動電子商務的商業模式比較混亂，價值實現路徑變得冗長，導致利潤分配的矛盾層出不窮，制約了價值鏈發揮更大的商業價值。目前國內存在的幾種商業模式如下：

2.1內容/服務提供商占據產業鏈重要位置的模式

內容/服務提供商是產品和信息的源頭，能夠敏銳的分析市場需求，在傳統的商業活動中控制著整個價值鏈，但是由于移動互聯網的開放性和個性化服務，使得內容/服務提供商在移動電子商務價值鏈上的地位受到了用戶互動、個性化需求以及其他參與者的挑戰。

2.2傳統互聯網巨頭進行移動互聯網新布局

隨著智能終端的普及和各種移動應用層出不窮，如手機地圖、手機游戲和即時通訊等應用，各互聯網巨頭紛紛將各自原有的資源整合到移動互聯網平臺上并在移動商務領域進行全力的探索研究。這類模式有一定的健壯性和發展前景，但是會受到運營商和終端制造商等的制約，需要互聯網巨頭整合相應的渠道資源。

2.3終端制造商強勢進入移動互聯網

一些生產規模龐大的終端制造商嘗試改變傳統游戲規則，不再僅僅依靠制造移動設備終端來獲取固定利潤，而是通過整合前后向資源，實施“終端+服務”的模式在產業鏈上占據更穩定的位置。這種模式沒有很好的普適性，只適合實力雄厚的終端制造商，而對于中小型制造商來說，就缺乏足夠的實力與運營商抗衡。

2.4以單一移動運營商為核心的商業模式

移動運營商也由最初的封閉模式轉為開放模式，不僅為產品交易和信息交流提供網絡基礎，還通過建立各種計費手段管理、控制各個合作伙伴的移動業務。目前移動運營商積極與中小內容/服務提供商合作，既為其發展提供了優越的環境，也加大了對它們的掌控能力。這類模式中，移動運營商雖然有一定的控制能力，但若只憑借該能力，依然難以保證其在移動產業鏈上的核心地位，需要進行業務模式創新。

3移動電子商務創新商業模式的探討

無論采用何種商業模式，整條產業鏈圍繞的中心都是移動用戶群，用戶的需求才是價值的主要來源。創新移動商務的商業模式應該根據用戶的需求，由相關參與者制作出相應產品，并通過技術手段展現給用戶，進而從用戶端獲取利潤，為產業鏈上的每個參與者創造價值。本文提出的創新模式分用戶、產品、技術三個環節展開。

3.1用戶環節

移動用戶是移動電子商務價值鏈的中心，創新商業模式要充分了解移動用戶的行為、需求、態度、以及對移動電子商務產業鏈的價值貢獻。根據市場調研，移動用戶大致分為三類：

3.1.1基礎功能偏好型

這類用戶主要使用的移動終端的基礎功能，例如，接打電話、發送短信以及聽音樂等基礎功能。

3.1.2社區交互偏好型

這類用戶大多青睞移動游戲、qq、微信、微博等創新應用。

3.1.3信息獲取偏好型

這類用戶喜歡利用移動終端獲取各種信息并能有效地利用這些信息，例如新聞信息、金融信息、天氣信息、地理信息、生活信息等。

3.2產品環節

產品環節的參與者之間會存在合作以及利益沖突，需要建立起彼此合作共贏的關系，可以將內容/服務提供商與移動運營商之間的合作模式分為三類：

3.2.1移動運營商與內容/服務商的內容合作

移動運營商提供網絡環境和管理平臺；提供平臺管理維修功能；提供計費手段，代收代付費用；提供營銷推廣平臺，進行產品、信息推廣；享有推廣業務的知識產權。而內容/服務提供商負責業務內容的開發與制作。對不同類別的用戶應該分別分析其消費習慣，推出適合該類用戶的產品或服務。

3.2.2移動運營商與內容/服務商的服務合作

移動運營商提供網絡環境和管理平臺；提供計費手段，代收代付費用，而合作伙伴負責業務內容開發；負責對移動運營商提供的平臺進行管理和維修；進行產品、信息推廣。

3.2.3移動運營商與軟件開發商的應用合作

移動運營商提供網絡環境和管理平臺；提供計費手段，代收代付費用；提供營銷推廣平臺、組織營銷。而合作伙伴擁有專業技術，負責應用開發和資源整合，負責建立業務平臺并且對平臺進行管理和維護。三種不同的模型之間的利益分配都采用利潤分成的模式，按照合作模式之間的緊密程度和貢獻大小確定不同模式的分成比例。

3.3技術環節

技術環節涉及到的參與者眾多，包括網絡、支付、安全、性能等各個方面，具體有移動運營商、移動支付、終端制造商、基礎設備提供商，相互之間的合作模式比較復雜。為了使整個合作關系清晰簡單，首先找出不同模式的核心參與者，然后分析核心參與者和與其直接相關的參與者的合作模式。合作模式的分類如下：

3.3.1三大基礎運營商與虛擬運營商合作

目前中國的幾大移動運營中沒有一家是可以獨立主導整條產業鏈的，需考慮借助虛擬運營商進行整合。虛擬運營商是指擁有某些能力與移動運營商在某項業務或者某幾項業務上形成合作關系的業務伙伴。基礎運營商專注于網絡建設和維護，而虛擬運營商則通過租賃基礎運營商網絡的形式專注于面向用戶的業務開發。

3.3.2移動運營商與基礎設備提供商合作

基礎設備提供商是整條產業鏈的基礎，為移動網絡的實現提供基礎設施。所以其與移動運營商的關系密切，但是由于基礎設備提供商在整條產業鏈上的滲透面不夠廣，所以移動運營商與基礎設備提供商之間的合作和利益分配就變得簡單。這二者之間的實力懸殊，我們明顯可以得出移動運營商更強勢。

3.3.3移動運營商與移動支付商合作

就移動支付而言，運營商為移動支付提供網絡信道。兩者之間不存在明確的競爭關系，運營商只需收取相應的服務費用。

3.3.4移動運營商與終端制造商合作

終端制造商指直接面對用戶的參與者，目前有一些終端制造商已經積極的與運營商展開合作，終端制造商與移動運營商簽訂分成協議，為用戶提供更加優質的服務。

3.4創新模式評估

根據以上分析，本文將商業模式創新總結為：圍繞核心移動用戶這一中心，以三大移動運營商與虛擬運營商的合作模式為核心，抓住產品和技術兩大法寶，將利益分類增加，建立起一個清晰、簡單的移動電子商務的商業模式。在該商業模式中，各個子合作模型中的利益分配相互獨立，減少各個模型中涉及到的參與者，減少利益分配的復雜性，進而減小參與者的矛盾，在業務創新實現價值增值的同時使整條價值鏈趨于穩定。

4總結

微商的商業模式分析范文第3篇

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）09-0006-04

摘要：輕資產商業模式一般具有投入較少固定資產的特點，重點發展企業自身的核心業務，將非核心業務外包出去，從而最大化地整合企業內外部資源，實現企業利潤最大化。但是，輕資產商業運營模式也會帶來一定的風險。本文以當當為案例背景，對當當的商業模式做出分析，闡述其在市場競爭激勵的態勢下采取的輕資產的運營模式給企業帶來的優勢，通過對比當當與其競爭對手的不同商業模式，分析了當當運營過程中面臨的主要風險，從而歸納出電商輕資產商業模式所面臨的風險，希望對管理層選擇商業模式時可以有所借鑒。

關鍵詞：電商 輕資產 商業模式 風險 供應鏈

一、引言

在互聯網迅猛發展以及全球化電子商務的推動下，我國電子商務得到了突飛猛進的發展。在經歷了優勝劣汰的市場選擇后，一批以B2C經營模式為主的企業逐步成為網絡零售市場的主宰者，比較著名的有淘寶、京東商城、當當、亞馬遜中國等企業網站，它們引領著我國電子商務發展的新潮流，影響著我國網絡零售業的發展方向，其運營模式值得探討。

（一） “輕資產”是一種以價值為導向的資本戰略，有助于電子商務企業價值提升

以輕資產模式運營的企業，大多具有“低”財務投入、“小”資產規模、“輕”資產形態、“重”知識運用、“高”投資效益等幾個特征（Rob van Ginneken，2008；戴謝爾、代明，2008；湯谷良、張茹，2012），通過整合供應鏈系統上下游之間關系，少量投入專有性固定資產，通過外包或租賃形式，杠桿利用其他企業的資源進行生產改善和整合供應鏈中的信息流、物流、資金流，最大限度地提高系統運行效率，同時有效降低運營企業成本，以獲取企業的核心競爭力。其整合的范圍不僅包括品牌專利，也包括市場基礎資產中強調的知識資產、客戶關系、渠道和網絡（Kenneth L. Kraemer、 Greg Linden、Jason Dedric，2011），以及其他學者（Barney，1986；Furrer等，2004；Mahoney、Pandian，1992；孫黎、朱武祥，2003）相關文獻所探討的無形資產，如技術研發能力、產品營銷能力、供應鏈、人力資源、管理制度等，因此輕資產可以將企業的資金更多地投入到非固定資產中，如知識資本，強調資本的價值創造力。

伴隨著信息技術和全球經濟一體化進程的推進，電子商務蓬勃發展，在市場、供需、物流、財務、管理等各個方面的信息實時共享，供應鏈管理的優化更加順暢，從某種程度上講，“輕資產”運營是網絡時代與知識經濟時代企業的產物，相對于傳統企業，電子商務企業會根據戰略安排由“重資產模式”向“輕資產模式”過渡，蘋果、阿里、騰訊等企業發展正是如此，輕資產模式的價值導向使得這些電子商務企業財富快速積累。

（二）電子商務輕資產運行的隱憂

電商企業輕資產運營的財富效應引起人們的關注，但是，隨著市場規模的不斷擴大，B2C在發展過程中也出現了一些問題。比如，電子商務交易存在著安全隱患。電子商務交易的安全問題關系到用戶對企業的信任，直接關系到企業的未來效益。再如，電子商務只是構建了一個虛擬的網絡銷售平臺，這張網要落地就必須融合一張實體的物流中心網。隨著電子商務的高速發展，物流配送費用隨之增加，使得電商從輕資產向重資產過渡和轉變，而物流成本隨之成為電商企業最沉重的支出，電商面臨著“是自己做，還是外包”的兩難選擇。京東商城、易迅網，以及后來發展的蘇寧易購等在面對物流體系的兩難局面時，選擇自建物流體系，雖然提高了對物流環節的控制力，但是，隨著規模的擴張將面臨日益沉重的資產負擔。此外還有輕資產企業融資約束問題、財務風險問題、創新問題、無形資產安全問題等，輕資產作為一種新經濟形態還有很多問題需要探討。

本文以當當為案例背景，對當當的輕資產商業模式做出分析，并通過對比當當與其競爭對手選擇的不同商業模式，分析運營過程中面臨的風險，進一步探索輕資產商業模式對電商企業未來發展的影響。

二、當當的輕資產商業模式分析

（一）當當的發展歷程

當當是由國內著名出版機構科文公司、美國IDG集團、美國老虎基金、盧森堡劍橋集團、亞洲創業投資基金共同投資成立的一家中文購物網站。1999年11月，當當正式開始運營，最初以“網上書店”被大家所熟知。成立十余年來，當當不斷改變自身的營銷模式和商品種類，目前在線銷售的商品包括圖書、音像、服裝、家居百貨、化妝品、數碼、家電及母嬰用品等幾十個大類，商品逾百萬種，在庫圖書、音像商品超過80萬種，百貨50余萬種。

當當成立以來，經營活動主要經歷了三個階段的發展變化。第一階段為1999年至2005年，成立初期主要經營網上圖書業務，取得了一定的成績；第二階段為2006年至2009年，在圖書發展勢頭良好的情況下，當當開始全面擴張經營品類，推出第三方平臺業務，這一階段也是電子商務行業發展的熱門時期，繼而出現諸多效仿者；第三階段自2010年至今，2010年12月8日在紐交所掛牌上市，是當當發展歷程的里程碑，但之后國內競爭者相繼進行了大規模的改革，當當的發展也因此受到了影響。

2013年1月25日，當當對外更新了服務公告，免費上門退換貨的城市擴增至578個，涉及25個省，使得當當九成消費者從中受益。2013年11月，當當在PC端、移動客戶端以及當當電子書App等項目中，全方位接入微信支付和財付通。用戶在當當網上購物、看書，只要在微信上綁定銀行卡，就能體驗微信一鍵支付的便捷。2014年10月20日，“當當網”更名換標，宣布更名為“當當”，并提出“敢做敢‘當當’”新口號、全新“當當猴”形象。 隨著當當的不斷發展，當當所面臨的競爭環境也不斷發生著變化。

（二）當當采取的輕資產戰略分析

1.當當的輕資產戰略。隨著電商之間競爭的日趨激烈和市場的逐步成熟，我國電子商務的發展正在從拓展市場、吸引用戶為重心，轉移到以客戶的體驗為核心，而完善物流配套體系、提高消費者滿意度和忠誠度已經成為電商參與市場角逐的關鍵籌碼。我國現有電商中，以天貓為代表的電商采取純服務平臺模式；京東商城是除淘寶外在B2C市場占領份額最多的電商企業，70%的外部投資用于購地自建物流體系，其高速的物流配送效率，使得客戶認可度越來越高；新興崛起的蘇寧易購目前已獲得全國性快遞牌照及國內150多個區域性快遞牌照；亞馬遜中國等其他電商采用自建物流加第三方物流。當當則一直致力于創新服務，在物流配送時選擇了混合模式，采用“自建物流中心，但配送環節全外包”模式的物流系統。目前，當當已與國內104家“第三方物流企業”建立了合作關系，它們到當當的物流中心取貨外送。當當在全國11個城市設有21個倉庫，共37萬多平方米，并在21個城市提供當日達服務，在158個城市提供次日達服務， 在11個城市提供夜間遞服務。相比于京東商城、蘇寧等電商，當當的模式是一種更輕資產的物流模式。

2.當當商業模式的優勢與不足分析。當當采取自建倉儲體系但是外包運輸配送的做法，可以降低企業重資本投入，減輕企業發展時期的資金壓力，有助于專心做好網上商城業務，避免分散自己的精力。同時，當當在與快遞公司合作時，其占快遞公司30%到40%的業務量，擁有較強的議價能力，處于非常有利的地位。任何一家企業都要有核心競爭力，當當堅持走物流外包的路線，讓專業的人去做專業的事，從而增強企業的核心競爭力。但是，這就要求當當有一個專業化的第三方物流平臺。如果第三方的物流發展跟不上，當當的用戶體驗將受到影響。2011年開始，當當的主要競爭對手京東商城、亞馬遜中國都將營銷重心轉移到用戶體驗上來，京東商城投入巨資建立亞洲最大的倉儲中心，并搭建自己的物流隊伍，并推出了一系列特色服務，如“211 限時達”、次日達、晚間配送等，不斷提高行業的競爭門檻。當當選擇與第三方物流合作，雖然擺脫了重資本的高投入，但是由于缺乏對合作伙伴的控制力，配送能力良莠不齊，缺乏統一的服務標準，極大地影響了用戶體驗，從而容易流失大量的客戶。根據當當的財報，2010年第一季度，當當市場份額占到中國B2C自主營銷的10.7%，位居行業第二名，之后由于沒有充分利用上市的優勢，到2014年市場份額僅占1.3%。由上可以看出，無論從客戶流量方面還是交易市場份額方面當當均呈現落后趨勢。

3.當當財務狀況。作為B2C行業先驅，當當在成立之初得到了用戶的認可，迅速占領大部分市場份額，并保持高速增長的態勢。但之后由于行業涌現一大批發展迅猛的競爭對手，使得當當告別了早期的輝煌歷史，一直處于虧損狀態，但從2013年第4季度（Q4）開始，當當逐漸回歸盈利模式。當當從2011年第1季度（Q1）以來，到2013年第3季度（Q3），連續10個季度一直處于虧損狀態。在其的2013年財務報告中，凈營業收入為63.25億元，同比增長22%，大大低于行業平均水平，虧損達1.43億元。但是，2013年第1季度當當百貨類產品銷售額連續第2個季度超過媒體類產品，第2、3季度百貨表現更佳，并通過嚴格的運營管理于第四季度實現盈利。2014年第1季度，當當總營業收入為17.4億元人民幣，相較去年同期13.3億元人民幣，同比增長31%，凈利潤為195.50萬元人民幣。在一季度電子商務市場增長普遍放緩的背景下，2014年第2季度（Q2），當當總營業收入為19.608億元，同比增長31.3%，凈利潤為2 880萬元，而去年同期則為凈虧損6 390萬元。2014年第3季度，當當總營業收入為20.028億元，同比增長31.3%。凈利潤人民幣2 450萬元，而上年同期凈虧損人民幣2 790萬元。連續四個季度實現盈利。見下表。

分析其主要原因可能是：（1）當當開啟開放平臺策略，2013年11月接入微信支付和財付通快捷直連的當當PC端，用戶直接用微信支付進行web掃碼結算，使用戶支付變得方便快捷。2014年，當當開放物流平臺，采用一種新的理念構筑商業生態系統，為其提供商品儲存、分揀、包裝及全國1 200多個城市的貨到付款配送服務，提高了配送效率。這兩方面在一定程度上提高了用戶的購物體驗。（2）當當向綜合型電商轉型的重要戰略，同時打低價折扣牌。2013年9月時，當當宣布變身“時尚電商”。2014年8月，當當再次高調宣布，要做中國唯一一家擁有文化底蘊的最大綜合類時尚電商。事實上，在服裝品類上的發力也給當當帶來了新的增長點。當當服裝銷售以高于100%的增速連續六個季度增幅超過圖書，成為增長最迅猛的品類。開放平臺無疑支持了當當實現高增長與持續盈利的主要動力。（3）電商競爭開始回歸理性，價格戰有所平息。

三、當當面臨的風險分析

如今，當當連續四個季度盈利，表明當當已擺脫價格戰，在轉型中走出可持續盈利模式。但是，隨著京東和阿里巴巴的上市，當當的市場份額仍然不高。這個市場，從來信奉的都是強者通吃法則。當當想利用輕資產的模式保持企業本身的靈活性的初衷是好的，但是在運營過程中卻面臨一些風險。

（一） 第三方物流弊端

當當采用“倉儲自建+城際同城外部合作”模式，2014年，當當“銀河1號”天津倉儲中心正式投入使用，同時與四大民營快遞公司達成戰略合作。但是，在中國整體物流環境尚不完善，發達的獨立物流配送體系尚未形成。中國快遞企業大多出身草根，總體規模、競爭實力、管理水平、經營理念上距離先進的第三方物流服務水平還有較大差距，缺乏物流設計、開發、運作的綜合能力，野蠻裝卸、延誤、丟件、爆倉等種種亂象都是其服務水平低下的突出表現。當當在全國有合作的物流配送伙伴，但是配送能力良莠不齊，缺乏統一的服務標準，對這些合作伙伴的控制力弱，極大地影響了用戶體驗，進而消費者會把這種出現問題的負面情緒歸結為電商網站，而使電商網站的信譽與運營都受到影響。

所以說，電商選擇輕資產的商業模式，雖然擺脫了高資本的投入，但是也面臨著一定的風險。由于非核心業務外包出去，一方面其業務能力和服務水平參差不齊，另一方面電商對其質量與服務的控制能力較弱，這都會影響到用戶的體驗。因此，電商應權衡利弊，“因地制宜”地選擇適合企業發展的商業模式。而選擇輕資產商業模式，在某種程度上會降低非核心業務的品質，影響用戶體驗，這就需要電商企業相應建立和完善專業化的第三方平臺。比如，選擇輕資產的物流模式，電商分別與不同快遞公司簽訂協議，根據物流公司經營理念制定相應的服務標準，如果在配送方面遭到客戶投訴，快遞公司則應對顧客及電商進行相應賠償。

（二）品牌建設與維護

最近幾年，當當的活躍用戶有所上升，但其增長速度略顯乏力，這主要是由于當當在不斷新增用戶的同時，流失用戶的比例也相對較高。首先，由于品牌的認知變更需要一個過渡的過程，老用戶對當當“圖書電商”向“綜合電商”的品牌認知轉移沒有跟上；其次，部分新用戶是在當當轉型過程中被大力度促銷吸引來的，對當當缺乏持續的依賴。同時，根據易觀數據分析，當當用戶的重復購買偏低，用戶粘性需要提升。因此，當當亟需強化“綜合電商”的品牌形象，尤其是扭轉三、四、五線城市的消費者對當當品牌的認知。加大市場推廣力度，針對用戶對當當品牌認知問題，不僅加大網絡廣告的精準投放力度，同時也要強化線下推廣等多種方式的共同配合。

電商輕資產運營成功的首要條件是擁有核心競爭力，而電商核心競爭力的關鍵是品牌建設。如果電商沒有明確良好的品牌形象，消費者購買或重復購買率偏低，企業將無法持續經營下去。品牌形象受損主要體現在兩個方面，首先，由于企業將非核心業務外包出去，對其質量等不能很好地把控，如果影響到用戶的體驗，將其歸因于電商，則會使電商的品牌形象大打折扣，這就需要電商對非核心業務制定相應的質量標準。其次，目前大多數輕資產模式的電商更多的是擁有無形資產。比如，它們除了自營商品之外，還有較多的入駐商家，但是，當入駐商家產品出現問題之后，消費者可能將其歸因于所在的電商平臺，從而對品牌形象產生負面影響。所以，電商企業應提前與入駐商家簽訂協議，使得入駐商家確保提供商品的質量與服務，并承擔相應的責任。

四、結論

總之，隨著互聯網以及電商采用差異化戰略的發展趨勢，平臺類型電商的競爭已經不再是單純的價格廝殺，電商在格局和模式上將會發生轉變。經過了2014年、2015年的喧囂，2016年的電商行業可能會產生更劇烈的震蕩，無論是用戶、業務模式，還是外延上，因此電商應積極理性地尋找適合自身發展的商業模式，使企業在競爭中立于不敗之地。本文建議實施輕資產戰略防范運營風險。

（一）提高平臺業務商品與服務質量，加強控制

目前，通過網上購買商品已經逐漸成為人們生活方式的一部分，而網上銷售產品的質量問題最為客戶所擔憂，假冒盜版書籍也被越來越多的人們所詬病。當當想要保持自己的競爭力，提高增加用戶粘性，首先需要保證商品質量，進行內部清查整頓，加強自身進貨渠道管理；對于入駐商家設置相應的準入機制，提供相應的資質證，并張貼到店鋪頁面；商家若被發現提供虛假產品，知識產權侵權產品，應采取相應的懲罰措施；開通第三方評價體系，而不是僅僅依靠在商品頁面上的評價，使客戶擁有一個公共的平臺進行評價和選擇；重視客戶投訴，配備相應的保險措施，充分保障顧客的利益，使客戶能夠放心購買商品。同時，提高自身的服務質量，比如通過建立網購商品物流的跟蹤系統，及時向消費者反饋商品的遞送信息；客戶在網購過程中遇到問題，與客戶進行溝通解決；制定并公開嚴格的隱私保護措施等等，用戶只有擁有愉快的購物體驗，才能樹立在當當購物的信心，有利于培養顧客忠誠度，使顧客成為當當的忠實顧客，增加當當的品牌價值，避免與其他網站陷入價格戰之中。

（二）注重客戶行為分析，提高研發費用投入，挽回潛在流失客戶

電商企業只有對消費者網絡購物行為特征進行深入研究分析，才能更好地了解消費者的需求，使企業更加重視以消費者為核心的營銷理念，通過創新的技術手段和經營行為來吸引消費者，提高企業流量及轉化率。而且加大研發費用投入，利用數據建立流失預警模型以及網站流量統計結果，采取相應措施挽回潛在的流失用戶。根據流量統計主動推薦消費者感興趣的促銷商品；建立模型在成千上萬的瀏覽者中高效、準確、及時地挖掘出潛在客戶，并進行精準的客戶推薦產品策略等等，讓數據為用戶服務。另外，研究顯示，在電子商務環境下，面對與傳統渠道產品相同或類似的情況下，大多數顧客在進行購買對比選擇時考慮最多的是價格因素，低價競爭的結果就是產品品質的喪失和企業利潤的流失，是一個雙輸的結局，解決這一困局的最重要的途徑就是加大研發投入，盡量避免價格戰，通過更好滿足客戶使用價值來增加企業的價值。

（三）改善資金流結構，提升毛利率，降低運營費用

當當應首先采取相應措施降低其運營費用，提升毛利率。在毛利率提升有限的情況下，通過開源節流，采用新的倉儲管理技術，開放物流戰略聯盟以實現對第三方物流的整合和管控，從而降低物流倉儲費用。具體措施主要包括：（1）將庫存控制在最低水平，追求零庫存運轉。通過與供應商建立良好的合作關系，保證低庫存，促進資金周轉。（2）降低退貨比率。對商品品種進行適當選擇，商品質量和配送服務等盡量滿足顧客需要，降低退貨率，從而降低企業的退貨成本。（3）根據不同商品類別建立不同的配送中心，提高配送中心作業效率和專業化作業程度，降低配送中心的管理和運營費用。

（四） 建立顧客評價體系，提高客戶忠誠度

顧客通過網站頁面、客服人員、配送人員了解企業，而物流配送人員的自身素質、服務態度都極大影響著客戶的購物體驗，影響著客戶的重復購買，也會對企業的形象造成不可估量的影響。因此，對于當當來說，應該建立完善的顧客評價體系，與物流公司達成協議，加強對物流配送人員的監督和管理，把物流配送的服務質量與薪資水平掛鉤，促進物流配送人員改進自身的服務質量，帶給顧客良好的購物體驗。同時，當當應采取有效的激勵機制，比如評論獲得的積分可以抵現，鼓勵顧客發表商品的評價，不刪掉對于商品的負面評價，力求客觀真實地反映商品的質量和特點，以幫助顧客更好地選購商品，減少退換貨次數，提高顧客滿意度。Z

參考文獻：

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微商的商業模式分析范文第4篇

【關鍵詞】產業互聯網；商業模式；平臺模式；賽道優勢

1引言

2015年7月4日國務院印發《國務院關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，文件指出：“‘互聯網+’是把互聯網的創新成果與經濟社會各領域深度融合，推動技術進步、效率提升和組織變革，提升實體經濟創新力和生產力。隨后越來越多的企業加入互聯網經濟發展的大潮當中，形成了產業互聯網業態布局”。尤其是對于傳統線下貿易型企業，通過“互聯網+”建立線上營銷渠道、新型物流管理等，向產業互聯網方向靠攏，重塑了企業的商業模式，為企業的發展轉型、戰略升級提供了新的思路。

2疫情下傳統實體店式貿易型企業營銷及商業模式分析

2020年的疫情為整個行業敲響警鐘，透過黑天鵝事件都在反思行業的短板，倒逼傳統企業結構變化。加速迭代，升級為數字化、平臺化企業，若迭代成功，變身更高維度的企業，獲得競爭優勢。對于傳統貿易型企業，一般依靠實體店作為主要的銷售渠道，主要盈利模式采用的是購銷式（簡單分銷式或者B2C模式），存在嚴重采銷不對等現象，由于先采后銷導致的存貨積壓和實體店運營等投資，所以一般屬于重資產模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等競爭優勢瞬間消失，很多實體店運營被按下暫停鍵，但隨之不變的是高額的租金和人工支出，最終體現為現金流壓力，在系統性風險出現時，容易導致現金流短缺甚至斷裂風險，從而導致了傳統門店的倒閉。這類實體店盈利模式（B2C）在疫情下的競爭力被加速降低。

3產業互聯網助力企業商業模式的變革

3.1以流量為代表的新型獲客模式應用

在傳統實體店營銷模式下，影響獲客能力的主要因素是商圈、選址、客流、產品等因素，其中商圈布局對門店運營影響尤為關鍵，但是核心的商圈意味著較高的租金成本，所以很多實體店不得不將倉儲中心遷移到遠離核心商圈的位置，現場只擺放少量的商品，該模式下雖然有效降低了物業租賃成本，但同時又增加了貨物運輸、商品管理成本等，傳統實體店受制于此，只能基于這二者尋求自身的平衡點，追求利潤最大化。在最近幾年來，隨著產業互聯網的高速發展，給傳統企業帶來了全新的機遇，傳統營銷逐步向“互聯網+”轉型，形成基于產品線上化的全新營銷渠道。如天貓在2020年雙11全球狂歡季的實時成交額突破3723億元，創造了新消費的里程碑，京東在2020年雙十一全球熱愛季單日累計下單金額突破2715億元[1]。營銷線上化也給傳統線下實體店帶來了巨大的沖擊，從“互聯網+”的產業布局來看，那些傳統被定義為銷售核心因素的地域、商圈等優勢瞬間瓦解，實則形成降維打擊。產業互聯網時代下取而代之的核心競爭力是流量及流量轉化，尤其是精準流量成了企業更為寶貴的資源，所以各個互聯網平臺不惜斥巨資爭奪流量。抖音公布的數據顯示，2021年春晚抖音紅包總互動次數達703億次，快手在除夕當天，用戶領取紅包總次數達90.3億。支付寶數據則顯示，2020年參與紅包拜年的用戶上漲了近270%，“紅包”相關搜索量也上漲538%[2]。海量的流量通過平臺模式賦能到線上商家端口，加速流量轉化和變現，打破了傳統的單一的獲客渠道，通過線上運營渠道降低了傳統實體店的運營成本，進一步提高了流量轉化與變現。

3.2從經營商品到經營用戶的思維模式變更

在傳統的運營模式角度，更注重的是對商品的營銷，認為通過降低商品的成本、提高商品品質等可以取得核心競爭優勢。在互聯網時代，用戶需要的已經不僅僅是一個產品，而是解決一個問題的方案，用戶才是企業最終價值的創造點，深度挖掘并滿足客戶需求，提高客戶復購率和消費頻次，在增加用戶粘度同時又獲取附加價值，才是企業獲得超額收益的主要舉措。國美零售華南大區總經理宋林林曾在“8.18嗨購節”媒體見面會上說道，“將新業務、新市場、新技術融入華南國美新零售變革探索的路徑中,以提升消費者生活品質為目標，加快華南國美轉型速度”。其實歸根結底，用戶的需求才是企業價值的核心所在，一類商品只是用戶的某一種需求，其還有更多的需求未被發覺，深耕用戶，才可以創造更大的價值。所以基于會員，深度賦能滿足雙方最大程度的需求，將潛在空間轉化為現實收益是經營用戶的重要思路。

3.3基于互聯網模式下的先銷后采和新型“0”庫存管理模式

備受追捧互聯網模式下打破了傳統營銷和先采后銷束縛，越來越多的企業通過線上途徑展示貨物，先行收到貨款然后安排采購發貨，以降低實物采購量，也有企業通過在供應商倉庫設立虛擬庫房的模式，實現即銷即采，基本實現了“0”庫存管理模式。對于一些上述條件不成立的企業，在互聯網模式下充分利用大數據庫存管理優勢，進行精準營銷預測，從而實現以銷定采。以上均為實務中提高存貨周轉率、最大程度提高資金使用效率的有效策略[3]。

4產業互聯網的典型成功應用案例分析

萬表創立于2011年，旗下萬表平臺（WATCHECO）目前是全球最具影響力的手表產業互聯網平臺，平臺業務包括品牌新表銷售、二手表交易、手表直播服務、手表品牌運營、渠道代運營、萬表學院、鐘表實驗室、鐘表維修鑒定、萬表名表體驗中心等。通過近10年的經營，由一家單一貿易型企業發展成為全球最大的手表電商平臺，最大的專業二手表交易平臺。從產業結構、商業模式角度分析，主要是通過以下重點舉措，實現商業模式優化，獲得核心競爭力，占據賽道優勢，在眾多企業中脫穎而出。

4.1價值定位：直擊行業和客戶痛點，利用賽道優勢，提供行業和產業解決方案

萬表致力于改善行業客戶服務，在創立伊始，主要是以手表貿易為主，即向境內外進口采購優質手表向境內客戶進行銷售，隨著公司規模的擴大和企業戰略部署的需求，單一的產品購銷已經不能滿足客戶需求，針對消費者對奢侈品行業最敏感的因素入手，成立了萬表手表鑒定中心，為手表行業產品保質保真保駕護航；為進一步改善手表維修市場魚龍混雜的現狀，提升用戶對貴重手表后續的維修保養的體驗感，成立了萬表維修保養中心，成了行業的標桿旗幟；為滿足市場和消費者對二手手表的循環利用和實現產業增值，開通了二手表平臺服務。綜合而言，萬表立足產業，滿足客戶需求，在手表生命周期全方位賦能打造貼心“手表管家”服務，具體體現在如下兩方面：對于新表而言，在新表購買時提供鑒定服務實現保真，消費者在使用過程中提供全生命鏈條的維修保養服務，若手表持有者想處置該手表，萬表提供專業二手平臺助力實現變現，實現新表的閉環管理。對于二手表而言，在萬表平臺購買二手表時，提供鑒定服務實現保真，消費者在使用過程中提供維修保養服務，若手表持有者想再次處置該手表，可以再次通過萬表提供專業二手平臺助力實現變現，實現該二手表的循環利用和二次的閉環管理。為進一步推進客戶服務升級，萬表于2020年開始了CNAS/CMA雙認證國家級專項實驗室的籌建工作，本實驗室將是行業內首家、規模最大、品類最全的實驗室，萬表實驗室為手表行業作專業保障，規范行業標準將是萬表實驗室的未來重要使命。

4.2利用SaaS優勢，全面生態化部署，打破傳統產業邊界，逐步形成以手表產業為核心，奢侈品產業多方位發展的產業矩陣鋪排

萬表基于產品矩陣布局安排，從單一手表貿易起步，逐步為手表矩陣注入和完善新的元素，基于客戶和行業需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客戶，深化產業布局。在行業中獲得了如下競爭優勢。

4.2.1深入SaaS布局，打破傳統平臺直營模式和商家的競爭關系，實現雙方互利共贏通過鏈接用戶+商家+商品+服務，打通了客戶端和商家端環節，并提供技術創新及品牌賦能。萬表以搭建手表產業平臺為使命，賦能服務手表產業，為入駐商家和消費者提供了可靠的手表貿易和配套服務平臺，基于此，商家實現了商品交易的同時，萬表實現了平臺價值，二者充分實現互利共贏價值最大化。

4.2.2供應鏈賦能，增加平臺核心競爭力為入駐商家，提供供應鏈服務，通過優勢資源增加商家在交易中的核心競爭力，促成商品交易，實現平臺、商家良性循環，從而實現由B2C到S2B2C模式的轉變。

4.2.3產業壁壘角度手表作為奢侈品家族的一員，萬表自然與奢侈品存在太多的關聯，通過私域會員流量轉化，拓展至其他奢侈品的銷售，將是刺激企業第二利潤增長點的重要方向。立足客戶需求，提供全方位個性化服務，基于手表生態產業，進一步深化賦能服務，利用高頻優質會員體系，打造奢侈品營銷全方位部署。

4.3產業數字化轉型，由銷售產品向經營用戶的理念轉變

4.3.1深入數字化運營，實現企業價值最大化萬表作為掌握海量數據的互聯網平臺型企業，在產業互聯網時代，流量和轉化率是互聯網平臺型企業核心的競爭力。萬表具有強大的數字化運營能力，摒棄傳統銷售商品思維，向經營用戶角度轉變，通過深度賦能服務，滿足客戶需求，實現企業價值最大化。

4.3.2強化會員管理，增加會員黏性，實現會員消費由低頻向高頻轉化會員是萬表的核心資源，也是所有互聯網運營模式的最主要資產。萬表充分利用行業大咖、資深新媒體運營團隊、奢侈品腕表合作盟友等，通過APP、微信公眾號、微博、頭條、抖音等開展會員營銷，不斷開拓新的流量，從而獲得新的優質會員，為更好賦能服務奠定基礎。在獲取新會員的同時，萬表通過線上線下多渠道和會員形成互動，增強二者黏性及對平臺的信賴度，為會員提供更好更優的服務。

4.3.3打造萬表傳媒平臺，實現多邊互利共贏圍繞萬表媒體矩陣和萬表自媒體矩陣，聯合眾多合作伙伴，創作專業、優質的文章、短視頻、直播等內容，打造開放的手表及時尚內容平臺，為手表消費者、愛好者提供優質專業的內容服務，為品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞臺，為行業內主播等提供展示自己的平臺。同時也打通了品牌、商家、專業媒體人、手表愛好者環節，助力多方實現互利共贏。

4.3.4打造萬表產學研一體化，突出賽道優勢為賦能手表產業，萬表聯合中檢，依托萬表學院優勢資源，對手表行業、產業關鍵技術和核心能力展開研究，基于最新理論研究成果和實踐應用對手表產業從業者和愛好者定期展開培訓服務，為鐘表行業培養、輸送大量專業技術型人才。在賦能行業和增加產業壁壘的同時，也獲得了大量用戶的青睞，增強了會員黏性，突出賽道優勢。

微商的商業模式分析范文第5篇

移動互聯網

移動互聯網顧名思義就是將移動通信與互聯網有機結合，借助手機、Ipad等移動終端通過連接網絡來服務用戶。對移動互聯網企業的盈利模式進行研究。盈利模式，簡單來講就是企業賺錢的方法和渠道，是一個企業能否持續的關鍵。

一、移動互聯網盈利模式的影響因素

（1）用戶規模。用戶規模是企業盈利的基礎，只有擁有龐大的用戶基礎才能有持久健康的盈利模式。這很容易理解，比如說騰訊，自九十年代成立以來，迅速積累用戶。如今QQ注冊用戶已超過10億。自微信出現，用戶加速積累。如今微信的用戶規模不可小覷，這就給騰訊難以取代的盈利渠道優勢。在BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三大巨頭企業中，騰訊的用戶基礎和規模是取勝的關鍵，也是其他企業無法企及的高度。所以，當企業面臨移動互聯網巨大市場機遇時，不應急于求成，培育用戶規模才是首要目的。

（2）產品與服務的差異化。無論處在什么時代，能不能形成良好的盈利模式使企業盈利本質上來講仍然是產品和服務說話。這樣才能吸引用戶為之付費，形成盈利并帶來流量，形成良性循環。于是，我們很自然的會想到蘋果傳奇的DNA。Iphone的出現帶來了虛擬鍵盤。而且，Iphone+APPStore的創新為用戶帶來了前所未有的體驗，從而也開創了“終端+應用”的商業模式。所以，沒有好的產品和服務，盈利模式再好也是設計出來的。深入洞察用戶的需求，進行產品與服務的不斷創新。

（3）市場競爭與消費者習慣。在開放的移動互聯網環境下，市場競爭力加強，業務提供者相對較多。所以封閉市場環境中粗放的盈利模式是難以適應的。此外，廣大網民早已習慣免費的服務及分享的樂趣和滿足，但企業在長足發展的要求下“免費時代”向“收費時代”的過渡成為必然。所以，前向用戶付費的主觀意愿同樣也對企業盈利模式造成影響。

二、移動互聯網主要的盈利模式

時下，技術與市場的不斷成熟，移動互聯網的發展勢頭強勁。所以，只有移動互聯網的業務真正為客戶所接收，才會愿意花錢，企業才會盈利，形成良性循環。從收入的來源看，主要分為前向收費和后向收費即向客戶和廣告商收費。概括起來，移動互聯網盈利模式主要有以下幾類：

（1）交叉補貼模式。交叉補貼模式最典型的案例就是吉利的“剃刀和刀片”的模式，即以一種基礎性產品低價或免費出售同時帶動相關產品的銷售，相關產品則實行收費的一種模式。因為用戶規模的要求以及消費者求廉的心理，免費成為大勢所趨，企業瞄準市場將成本分攤到強大的用戶群上。

生活中交叉補貼模式包括付費人群給不付費人群提供補貼，比如我們常見的自助餐廳女士半價兒童免費的定價辦法；“免費+收費”的盈利模式，正如上文提到的蘋果帝國的盈利模式正是典型；日后付費補貼當前免費的交叉補貼模式，比如運營商交費送手機，簽約手機使用年限就免費贈送手機。

（2）內容付費模式。簡單來講就是用戶為使用的應用和內容付費的一種模式。長期以來，廣大網民習慣了免費服務模式。高質量的內容不是免費的午餐，優秀的內容是高價的商品。所以要培養起網民的付費意識和習慣。用戶的使用習慣對移動互聯網付費是個極大的挑戰。培養用戶的付費習慣取決于企業是否能為用戶提供差異化，有吸引力的內容。內容付費這種盈利模式將逐步變為現實，成為時下最重要的盈利模式。

（3）前向+后向模式。前項收費是向用戶直接收費。比如用戶的流量費用。按照時長或者流量收費等。如前所說，由用戶買單的產品必須有其差異性，著重打造內容的個性化，為客戶帶來價值。同時，收費的形式必須要靈活，多元化以滿足用戶的不同需求；后向收費，主要是廣告收入、平臺占用費以及供應商的分成。用戶自身是不需要付錢的，都由企業買單。由于消費者長期的免費體驗和習慣，后向收入的模式仍然是移動互聯網時代盈利的主要來源。

三、移動互聯網盈利模式在探索中成熟

（1）移動互聯網盈利模式尚不成熟。首先，目前中國市場智能手機普及率還不是很高。這不利于良好的移動互聯網盈利模式的形成；其次，廣大網友對移動互聯網的接受還需要一個過程。在一些新的應用和業務上還在嘗試階段；第三，一些移動互聯網業務尚未形成清晰的盈利模式，比如第三方支付的流程、方式以及安全性；最后，企業經營方式來看，形成良好的盈利模式也存在困難。很多企業一味的經營單一業務，而眾所周知，如今的移動互聯網發展是平臺為王的年代，沒有基礎核心的業務。那么，就很難形成“免費+收費”的盈利模式。

（2）移動互聯網盈利模式探索。第一，正確的客戶定位。移動互聯網時代的客戶群與傳統互聯網的客戶必然是存在差異的。經過調查，更多的年輕時尚人群更易接受移動互聯網，所以移動互聯網的客戶呈現“時尚消費大眾消費商務應用價值”的發展道路。

第二，差異化與個性化的“內容產品”。在移動互聯網發展初期，資費由“免費模式”轉變到“收費模式”對內容提出了更高的要求，所以企業要以客戶體驗為中心，加強業務和內容的差異化。以高質量的內容培養用戶的付費習慣。

第三，企業平臺建設，形成良好的生態系統。這就涉及到企業價值鏈整合的問題。企業以用戶需求為基礎，加強與產業鏈各環節的合作，合理分配利潤，調動整個價值鏈企業的積極性，實現“合作共贏”。

第四，合理的資費。

最后，加快網絡覆蓋，4G的普及也有利于新時代健康盈利模式的形成。

總之，移動互聯網熬持續的發展，健康持續的盈利模式是關鍵。良好的移動互聯網環境正在形成，也為其盈利模式創造了條件。盈利模式的創新刻不容緩。在產業鏈各方的共同努力下，持續健康的移動互聯網模式指日可待。

參考文獻：

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