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財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)流程范文第1篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司 籌建 重要事項(xiàng)

財(cái)務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

中國的財(cái)務(wù)公司都是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集資組建的，其宗旨和任務(wù)是為本企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)籌資和融通資金，促進(jìn)其技術(shù)改造和技術(shù)進(jìn)步。企業(yè)集團(tuán)可以通過財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)資金集中管理，提升集團(tuán)資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。從1987年第一家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，即東風(fēng)汽車工業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司成立后，許多大型企業(yè)集團(tuán)相繼建立了自己的財(cái)務(wù)公司。目前，在中國財(cái)務(wù)公司協(xié)會(huì)注冊(cè)的會(huì)員已達(dá)到120余家，其中不乏像中石化、寶鋼集團(tuán)等世界500強(qiáng)企業(yè)都組建了自己的財(cái)務(wù)公司。

設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)經(jīng)過籌建和開業(yè)兩個(gè)階段，財(cái)務(wù)公司的籌建申請(qǐng)，經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)審批同意的，申請(qǐng)人應(yīng)當(dāng)自收到批準(zhǔn)籌建文件起6個(gè)月內(nèi)完成財(cái)務(wù)公司的籌建工作，并向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)提出開業(yè)申請(qǐng)。可見，財(cái)務(wù)公司的籌建工作主要集中在批準(zhǔn)籌建后的6個(gè)月內(nèi)，時(shí)間緊、任務(wù)重，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、合理組織才能有效地完成籌建工作，以保證財(cái)務(wù)公司順利開業(yè)。下面就該階段的重要事項(xiàng)論述如下：

一、搭建辦公環(huán)境

財(cái)務(wù)公司籌建工作時(shí)間較短，很難在這段時(shí)間內(nèi)新建辦公場(chǎng)所并完成各項(xiàng)安防設(shè)施。多數(shù)財(cái)務(wù)公司在起步階段，選擇租用現(xiàn)有辦公場(chǎng)所，并進(jìn)行必要的裝修。這樣可以在有限的時(shí)間內(nèi)，迅速完成辦公環(huán)境的搭建，為籌建工作提供基本的辦公條件。但同時(shí)，這樣也會(huì)受到現(xiàn)有環(huán)境的限制，辦公環(huán)境并不能很好地滿足財(cái)務(wù)公司的今后經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)需求。財(cái)務(wù)公司雖然大多不涉及現(xiàn)金業(yè)務(wù)，但作為金融機(jī)構(gòu)營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，應(yīng)當(dāng)按照監(jiān)管部門的要求，使辦公環(huán)境符合現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。

財(cái)務(wù)公司辦公環(huán)境的搭建應(yīng)注意以下主要問題：

1、辦公環(huán)境是否具有消防部門出具的消防安全設(shè)施驗(yàn)收合格證明；

2、辦公環(huán)境是否具有公安部門出具的安全防護(hù)措施的驗(yàn)收合格證明；

3、營(yíng)業(yè)廳、檔案室等重點(diǎn)區(qū)域是否設(shè)有全方位的監(jiān)控設(shè)置；

4、是否配有保險(xiǎn)柜存放重要物件；

5、重點(diǎn)區(qū)域的門窗是否加裝防盜設(shè)置；

6、檔案室、機(jī)房的設(shè)計(jì)是否符合國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。特別是機(jī)房，許多財(cái)務(wù)公司起步階段往往將機(jī)房設(shè)置于集團(tuán)的總機(jī)房?jī)?nèi)，共享網(wǎng)絡(luò)資源，這時(shí)必須考慮總機(jī)房的環(huán)境是否符合要求，財(cái)務(wù)公司機(jī)柜應(yīng)與其他機(jī)柜進(jìn)行隔離，或加裝安全鎖。

開業(yè)后，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，建議財(cái)務(wù)公司應(yīng)盡早建立獨(dú)立的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所和機(jī)房，結(jié)合目前的需求和發(fā)展的需要，合理設(shè)計(jì)新的辦公場(chǎng)所。

二、確定資金歸集方式和結(jié)算模式

設(shè)立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)往往是大型企業(yè)集團(tuán)，也就是說財(cái)務(wù)公司是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。而在此之前，集團(tuán)內(nèi)部必然已經(jīng)形成了較為成熟的資金結(jié)算模式，財(cái)務(wù)公司的成立，又必然會(huì)對(duì)當(dāng)前的結(jié)算模式進(jìn)行整合調(diào)整，容易造成集團(tuán)成員單位的抵觸情緒和產(chǎn)生各種矛盾。籌建期間，必須詳細(xì)了解集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有的資金結(jié)算方式和各成員單位的資金結(jié)算方面的特殊需求。合理設(shè)計(jì)資金結(jié)算模式，可以使財(cái)務(wù)公司在提高資金歸集度的同時(shí)，最大程度的減少對(duì)成員單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的影響和沖擊，從而得到集團(tuán)成員單位的廣泛支持。可以說，確定如何進(jìn)行資金歸集和資金結(jié)算是財(cái)務(wù)公司籌建期間的核心內(nèi)容。

目前，財(cái)務(wù)公司主流的資金結(jié)算模式有“行”模式和“聯(lián)動(dòng)”模式。這兩種模式雖然都要求成員單位在財(cái)務(wù)公司開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，但前者不要求成員單位開立商業(yè)銀行賬戶，而后者保留成員單位必要的商業(yè)銀行賬戶。這個(gè)特點(diǎn)就決定了，“行”模式要求籌建期間要大范圍清理各成員單位的銀行賬戶，無特殊需求，成員單位不得開立或保留商業(yè)銀行賬戶；“聯(lián)動(dòng)”模式不需要大范圍的清理各成員單位銀行賬戶，只需要對(duì)銀行賬戶進(jìn)行分類管理，并通過結(jié)算系統(tǒng)與成員單位在財(cái)務(wù)公司開立的內(nèi)部賬戶進(jìn)行關(guān)聯(lián)即可。然而，“聯(lián)動(dòng)”模式由于保留了大量的銀行賬戶，在管理上會(huì)比“行”模式要復(fù)雜很多。“聯(lián)動(dòng)”模式往往需要建立多個(gè)直聯(lián)銀行才能滿足支付需求，而“行”模式只需要與1至2家銀行建立直聯(lián)系統(tǒng)即可。在賬務(wù)核對(duì)、回單管理等方面，“聯(lián)動(dòng)”模式不占優(yōu)勢(shì)。

“行”模式賬戶結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，成員單位只需要把財(cái)務(wù)公司當(dāng)作自己的銀行，在賬戶開立、資金收付、融資貸款各方面的操作流程與銀行無異。下面主要介紹一下在“聯(lián)動(dòng)”模式下的賬戶結(jié)構(gòu)的設(shè)置和結(jié)算方式。

“聯(lián)動(dòng)”模式下，首先財(cái)務(wù)公司與銀行必須建立“銀財(cái)直聯(lián)系統(tǒng)”，既財(cái)務(wù)公司的資金管理系統(tǒng)與銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)在兩系統(tǒng)間直接傳輸；之后財(cái)務(wù)公司在商業(yè)銀行開立總賬戶，成員單位將需要進(jìn)行資金歸集的賬戶通過授權(quán)的方式加入到財(cái)務(wù)公司總賬戶之下，共同組成資金池。同時(shí)成員單位也需要在財(cái)務(wù)公司開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，內(nèi)部結(jié)算賬戶與其在商業(yè)銀行賬戶根據(jù)功能需求進(jìn)行關(guān)聯(lián)。實(shí)現(xiàn)成員資金收入通過銀行賬戶歸集到財(cái)務(wù)公司總賬戶，然后由資金管理軟件根據(jù)關(guān)聯(lián)關(guān)系，將資金計(jì)入其在財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部結(jié)算賬戶之中；成員單位通過內(nèi)部賬戶進(jìn)行轉(zhuǎn)賬支付，發(fā)送轉(zhuǎn)賬支付指令，資金管理軟件將指令發(fā)送總賬戶，總賬戶根據(jù)其關(guān)聯(lián)關(guān)系，下?lián)苜Y金至其銀行賬戶，同時(shí)自動(dòng)完成對(duì)外支付。這就是“聯(lián)動(dòng)”模式下基本的收支流程（如圖）。

然而，這種基本的收支業(yè)務(wù)不能涵蓋企業(yè)所有資金運(yùn)營(yíng)的需求，比如成員單位員工的報(bào)銷取現(xiàn)、稅款扣劃等許多常見或特殊的需求，所以需要更細(xì)致的進(jìn)行賬戶設(shè)置才能實(shí)現(xiàn)。

財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)流程范文第2篇

合資之“癢”

首先，總部調(diào)控資金能力弱，不能及時(shí)了解子公司的資金信息，不能對(duì)子公司的資金進(jìn)行有效的管理。同時(shí)，銀行賬戶個(gè)數(shù)過多，平均每個(gè)核算主體7個(gè)賬戶，這就導(dǎo)致了資金分散、資金沉淀量大和使用率低的現(xiàn)象。由于公司的銀行存款分布在2f家銀行中，銀行間資金劃轉(zhuǎn)成本高、效率低，導(dǎo)致了資金周轉(zhuǎn)速度慢。

其次，從公司整體來看，銀行存款高和銀行貸款高的“雙高”特征導(dǎo)致了財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理且財(cái)務(wù)成本高。資金預(yù)算預(yù)測(cè)能力薄弱，整個(gè)集團(tuán)的資金余缺不能相互調(diào)劑，集團(tuán)資金不能充分利用，出現(xiàn)了“不需要用錢的部門資金沉淀，而需要錢的部門拿不出錢”的情況。最為嚴(yán)重的是，由于資金分散而出現(xiàn)的信息不透明，各子公司更多強(qiáng)調(diào)以自我發(fā)展為中心，缺乏與公司整體發(fā)展規(guī)劃的連動(dòng)，公司整體發(fā)展優(yōu)勢(shì)弱化，存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)。

另一方面，對(duì)于一個(gè)汽車公司，調(diào)控資金的能力將直接關(guān)系到企業(yè)是否能夠更好地整合優(yōu)化資源。因?yàn)槠囆袠I(yè)是典型的資金密集型產(chǎn)業(yè)，新汽車項(xiàng)目的投資額一般在20億元以上，而一款新車型的投資回報(bào)周期一般長(zhǎng)達(dá)數(shù)年，由此造成銀行負(fù)債高這一汽車行業(yè)與生俱來的特性。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)外很多車企的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)60％以上。

基于這種情況，東風(fēng)汽車管理層深深意識(shí)到，如何更有效的調(diào)控資金，合理的使用資金，將影響合資后企業(yè)新一輪的發(fā)展方向和發(fā)展規(guī)模。為徹底改變“兩弱兩高一低”的情況，加強(qiáng)集團(tuán)管控，東風(fēng)汽車集團(tuán)希望實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理：通過集中所有與東風(fēng)有限資金管理有關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)來全面控制資金的流動(dòng)性，建立與國際接軌、高水平、高效快捷的資金管理體制，達(dá)到“我們只有一個(gè)錢包，總部控制著它的拉鏈”的狀態(tài)。

“金鑰匙”統(tǒng)管“錢包”

憑借著行業(yè)內(nèi)良好的口碑和專業(yè)的團(tuán)隊(duì)、穩(wěn)定的系統(tǒng)，資金管理企業(yè)九恒星成為東風(fēng)汽車的合作伙伴。九恒星的專家為東風(fēng)汽車打造了一個(gè)卓越的集團(tuán)資金管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，使之成為企業(yè)資金管理的“金鑰匙”。

九恒星仔細(xì)分析了東風(fēng)汽車當(dāng)前的資金系統(tǒng)，認(rèn)為東風(fēng)集團(tuán)要實(shí)行資金統(tǒng)一管理，需要突破傳統(tǒng)模式限制，建立有利于提升管理層次、可操作性強(qiáng)、兼顧各方利益的資金管理模式。同時(shí)根據(jù)企業(yè)類型各異的實(shí)際情況，集團(tuán)公司需要采用“收支兩條線”賬戶的管理模式，以滿足不同企業(yè)資金統(tǒng)一管理的需要。從分析東風(fēng)汽車財(cái)務(wù)架構(gòu)體系、資金管理模式入手，九恒星構(gòu)建了東風(fēng)汽車資金管理信息系統(tǒng)(cashHanagemelf System，簡(jiǎn)稱“CMS”)。

該系統(tǒng)以東風(fēng)汽車財(cái)務(wù)有限公司作為資金集中平臺(tái)，以中國工商銀行和招商銀行為合作銀行來進(jìn)行資金集中管理。參加CMS系統(tǒng)的子公司在工行或招行開立一個(gè)收入賬戶和一個(gè)支出賬戶，在東風(fēng)汽車財(cái)務(wù)有限公司開設(shè)一個(gè)歸集賬戶，這樣總公司的財(cái)務(wù)就可以及時(shí)有效的控制各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)收支狀況，整個(gè)資金管理信息系統(tǒng)平臺(tái)包括預(yù)算管理、網(wǎng)上結(jié)算和委托存貸款三個(gè)子系統(tǒng)。

預(yù)算管理：借助CMS系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部對(duì)各成員單位申報(bào)的預(yù)算按項(xiàng)目采取“總額管理”方式，即成員單位在一個(gè)預(yù)算期間(如一個(gè)月)內(nèi)提出的任何一筆支付申請(qǐng)，只要其月度實(shí)際發(fā)生累計(jì)額未超出該項(xiàng)目預(yù)算額，即可實(shí)現(xiàn)對(duì)外支付。各預(yù)算項(xiàng)目之間不能串項(xiàng)使用，這樣就嚴(yán)格控制了項(xiàng)目支出。成員單位的月度預(yù)算執(zhí)行過程中，因客觀原因而導(dǎo)致某些項(xiàng)目的實(shí)際支付額需超出預(yù)算金額時(shí)，由成員單位預(yù)算人員及復(fù)核人提出追加預(yù)算申請(qǐng)，財(cái)務(wù)部就預(yù)算追加進(jìn)行充分論證，必要時(shí)由財(cái)務(wù)部向主管上級(jí)或經(jīng)營(yíng)層就追加預(yù)算進(jìn)行說明，驗(yàn)證后即可追加預(yù)算。追加預(yù)算的過程不會(huì)超過2天。

網(wǎng)上結(jié)算：成員單位對(duì)外銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)所取得的一切收入和其他來源的資金(非東風(fēng)汽車單位付款)都必須直接存(匯)入收入賬戶，不得截留和隱瞞。該收入賬戶只能用于向CMS系統(tǒng)劃轉(zhuǎn)資金，不能作其他用途的資金支出。東風(fēng)汽車各成員單位直接付款除當(dāng)時(shí)通過結(jié)算中心結(jié)算的業(yè)務(wù)外，均通過各成員單位在結(jié)算中心的歸集賬戶進(jìn)行結(jié)算。子公司向往來客戶付款時(shí)，在CHS系統(tǒng)上提交支付申請(qǐng)，對(duì)已批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)支付，由系統(tǒng)自動(dòng)審核批準(zhǔn)，并予以支付。支付資金時(shí)，網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)將自動(dòng)核對(duì)每個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的剩余額度，超出預(yù)算或預(yù)算外的支付，成員單位需辦理追加預(yù)算申請(qǐng)后，方可進(jìn)行支付處理。結(jié)算存款余額充足時(shí)，直接減少余額；結(jié)算存款不足支付時(shí)，按不足部分對(duì)子公司發(fā)放結(jié)算臨時(shí)性貸款(在額度控制內(nèi))。這有效管理了資金的支出。

委托存款：子公司平時(shí)有剩余資金時(shí)，可將其資金通過財(cái)務(wù)公司向東風(fēng)汽車委托貸款。成員單位申請(qǐng)委托存款時(shí)，財(cái)務(wù)公司檢查成員單位的結(jié)算存款余額是否大干委托存款金額，余額不足時(shí)不執(zhí)行。委托存款到期日來臨，無中途解約、續(xù)存處理的申請(qǐng)時(shí)，在到期日系統(tǒng)將自動(dòng)進(jìn)行到期處理。此時(shí)，將進(jìn)行利息的計(jì)算，在成員單位借貸余額中反映本金及利息。成員單位委托存款申請(qǐng)續(xù)存時(shí)，財(cái)務(wù)公司在續(xù)存目時(shí)點(diǎn)檢查該成員單位是否存在結(jié)算臨時(shí)性貸款，如有則首先歸還結(jié)算臨時(shí)性貸款，如無則進(jìn)行續(xù)存處理。

委托借款：子公司平時(shí)缺乏資金時(shí)，可在授信額度內(nèi)向東風(fēng)汽車申請(qǐng)委托借款，經(jīng)批準(zhǔn)后，子公司將通過財(cái)務(wù)公司從東風(fēng)汽車借款。委托借款借入時(shí)，如借款單位不存在結(jié)算臨時(shí)性貸款，則增加結(jié)算存款余額、委托借款余額：當(dāng)委托借款單位存在結(jié)算臨時(shí)性貸款情況時(shí)，首先歸還其結(jié)算臨時(shí)性貸款，歸還結(jié)算臨時(shí)性貸款后的余額增加結(jié)算存款。

“東風(fēng)”助東風(fēng)

資金管理，如同一股強(qiáng)有力的“東風(fēng)”，助力東風(fēng)汽車全速前進(jìn)。

財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)流程范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理模式 財(cái)務(wù)公司

一、引言

財(cái)務(wù)公司模式與其他模式相比，在資金管理專業(yè)性與金融功能方面更具優(yōu)勢(shì)，同時(shí)財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立的法人主體，資金管理業(yè)務(wù)更具靈活性，此外通過規(guī)范的內(nèi)部公司治理與銀監(jiān)會(huì)等政府部門的外部監(jiān)督，有助于規(guī)范資金運(yùn)作，降低違約風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。因此，我國財(cái)務(wù)公司發(fā)展迅速，已成為我國“大公司、大集團(tuán)”戰(zhàn)略的重要配套措施，是大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理的重要載體━━截止2012年底我國117家中央企業(yè)集團(tuán)中已有70家設(shè)立了財(cái)務(wù)公司，越來越多的企業(yè)集團(tuán)管理者期望通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步提升資金使用效益與效率。我國一部分學(xué)者對(duì)不同的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式進(jìn)行了研究，如張瑞君（2004）、孫靜芹（2004）、袁琳（2005）、王之君和楊文靜（2006）、康建春（2007）；而王宏森（2002）、杜勝利（2005）、李偉（2006）等學(xué)者專門對(duì)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行了研究，但以上研究是從總體上對(duì)財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行了闡述，沒有具體結(jié)合財(cái)務(wù)公司在資金集中管理中發(fā)揮的功能進(jìn)行深入分析。吳豪（2007）在此基礎(chǔ)上，從財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)流程入手，具體分析了資金結(jié)算業(yè)務(wù)，但對(duì)于資金集中管理其他業(yè)務(wù)（票據(jù)池、投融資、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等）沒有進(jìn)行分析闡述，未能構(gòu)建完整的財(cái)務(wù)公司資金集中管理業(yè)務(wù)架構(gòu)。區(qū)別于上述學(xué)者的研究，本文分析了資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式的涵義與發(fā)展現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上結(jié)合業(yè)務(wù)模塊與功能特點(diǎn)，提出了我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式的定位與業(yè)務(wù)架構(gòu)，闡述了應(yīng)構(gòu)建以財(cái)務(wù)公司為主體的“結(jié)算中心、資金池中心、票據(jù)池中心、投融資中心”，以促進(jìn)財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)資金效益與效率的提升做出更大的貢獻(xiàn)。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式發(fā)展與現(xiàn)狀

（一）財(cái)務(wù)公司模式發(fā)展 財(cái)務(wù)公司起源于西方，首家財(cái)務(wù)公司（Household Finance）出現(xiàn)于1878年的美國。我國財(cái)務(wù)公司作為“大公司、大集團(tuán)”戰(zhàn)略的重要配套措施，產(chǎn)生并服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)， 1987年東風(fēng)汽車工業(yè)財(cái)務(wù)有限公司的成立拉開了我國財(cái)務(wù)公司發(fā)展的大幕。雖然財(cái)務(wù)公司已有一百多年的發(fā)展歷史，但由于不同國家金融制度的差異，導(dǎo)致目前各國對(duì)財(cái)務(wù)公司的名稱及定義尚未統(tǒng)一。美聯(lián)儲(chǔ)認(rèn)為：“除了商業(yè)銀行、互助儲(chǔ)蓄銀行、信用合作社、儲(chǔ)蓄貸款協(xié)會(huì)外，如果銷售應(yīng)收款、中短期商業(yè)信用、居民貸款、房屋二次抵押貸款等類型中的一種或多種在一家企業(yè)的資產(chǎn)中占比最大，那么該公司即可稱為財(cái)務(wù)公司（Finance Company）。反觀我國，雖然隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展及監(jiān)管要求的改變，監(jiān)管層對(duì)財(cái)務(wù)公司的定位有過相應(yīng)的調(diào)整（中國人民銀行與銀監(jiān)會(huì)分別在2000年、2004年了《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》，對(duì)財(cái)務(wù)公司的定義進(jìn)行了敘述），但財(cái)務(wù)公司為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)的特性一直延續(xù)下來，其企業(yè)集團(tuán)附屬型的特點(diǎn)非常顯著——以提升集團(tuán)資金利益最大化為宗旨，依托企業(yè)集團(tuán)并為成員單位提供金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司作為我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的一種重要模式，在發(fā)展過程中形成了自身特點(diǎn)，如表（1）所示，了解這些特點(diǎn)有助于更好地把握財(cái)務(wù)公司在資金集中管理中扮演的角色，促進(jìn)其更好地在資金集中管理中發(fā)揮綜合效用。從表（1）可見，財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人資格，除了具有資金“蓄水池”與結(jié)算功能外，還具有融資、投資、中介顧問等豐富的金融功能，兼具資金集中管理內(nèi)部服務(wù)與外部運(yùn)作的綜合效能，適合規(guī)模與資金存量較大，實(shí)力較強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)。

（二）財(cái)務(wù)公司發(fā)展現(xiàn)狀 在20多年的發(fā)展過程中，我國財(cái)務(wù)公司規(guī)模不斷壯大，截止2012年末共有150多家企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了財(cái)務(wù)公司，遍布27個(gè)省、自治區(qū)、直轄市，涉及石油化工、電力、煤炭、機(jī)械制造等關(guān)系國計(jì)民生的主要行業(yè)。我國財(cái)務(wù)公司從無到有、從小到大，表明財(cái)務(wù)公司的效用逐漸得到了企業(yè)集團(tuán)管理者的認(rèn)可。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展壯大推動(dòng)了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理水平逐步提升，起到了“積聚閑散資金，加快資金周轉(zhuǎn)，釋放資金潛在效益；拓寬融資渠道與增強(qiáng)議價(jià)能力，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用；降低資金風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力；提供綜合金融服務(wù)，提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)能力”等積極作用，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展。雖然我國財(cái)務(wù)公司發(fā)展較快，但經(jīng)營(yíng)管理水平良莠不齊，使其在資金集中管理中發(fā)揮的實(shí)效差異較大，根本原因在于企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)公司功能定位與業(yè)務(wù)架構(gòu)頂層設(shè)計(jì)的科學(xué)性與合理性存在差異。具體來說，一是有的企業(yè)集團(tuán)簡(jiǎn)單效仿其他集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司，認(rèn)為財(cái)務(wù)公司成立后其資金管理水平與效益自然而然地就將大幅提升；或者將財(cái)務(wù)公司單純定位于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心，而未能正確認(rèn)識(shí)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的目的與準(zhǔn)確把握其在資金集中管理中的定位，影響了財(cái)務(wù)公司效用的有效發(fā)揮。二是部分企業(yè)集團(tuán)沒有對(duì)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行科學(xué)地頂層設(shè)計(jì)，或者設(shè)計(jì)了科學(xué)性也較差，未能理清財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)財(cái)務(wù)部在實(shí)施資金集中管理過程中各自的職責(zé)與管理重點(diǎn)，導(dǎo)致二者在分工方面出現(xiàn)重疊或者真空，財(cái)務(wù)公司的專業(yè)資金運(yùn)營(yíng)能力與集團(tuán)財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)作用不能有效結(jié)合，未能實(shí)現(xiàn)雙輪驅(qū)動(dòng)。此外有些企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)資金業(yè)務(wù)管的過多過細(xì)，使財(cái)務(wù)公司形同虛設(shè)，甚至簡(jiǎn)單、頻繁地憑著上下級(jí)的關(guān)系干預(yù)財(cái)務(wù)公司資金運(yùn)營(yíng)，影響了資金運(yùn)作效益與效率。三是一些企業(yè)集團(tuán)未能有效借助信息化手段使業(yè)務(wù)與信息技術(shù)有機(jī)融合，無法構(gòu)建以財(cái)務(wù)公司為核心的統(tǒng)一、集成、高效的資金集中管理平臺(tái)，資金信息流分散在不同的信息系統(tǒng)中，影響了資金順暢高效運(yùn)作與對(duì)資金流量、流向、存量的在線監(jiān)控。綜上所述，科學(xué)分析我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式的定位，構(gòu)建合理的資金集中管理業(yè)務(wù)架構(gòu)，對(duì)于促進(jìn)財(cái)務(wù)公司充分發(fā)揮綜合效能，更好地為企業(yè)集團(tuán)資金集中管理服務(wù)，提升集團(tuán)資金效益與效率具有重要的意義。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式定位與架構(gòu)

（一）財(cái)務(wù)公司資金集中管理定位 結(jié)合我國企業(yè)集團(tuán)資金管理的發(fā)展需求與國外財(cái)務(wù)公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為，資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式應(yīng)以服務(wù)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理為基本宗旨，集團(tuán)總部為資金管控中心、財(cái)務(wù)公司為資金運(yùn)作平臺(tái)、分子公司為資金運(yùn)營(yíng)責(zé)任主體，以信息化為支撐，收支兩條線與零余額管理為基礎(chǔ)，資金調(diào)度為手段，計(jì)劃與預(yù)算管控、資金監(jiān)控為保障，對(duì)資金池、票據(jù)池、投融資進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)資金的集中與安全高效運(yùn)作，如圖（1）所示。資金集中管理應(yīng)以集團(tuán)整體效益最大化為核心，集團(tuán)總部承擔(dān)管控、監(jiān)督集團(tuán)資金的職責(zé)，負(fù)責(zé)構(gòu)建完善的資金集中管理體系，制訂權(quán)責(zé)清晰的資金管理制度與業(yè)務(wù)流程，建立規(guī)范、暢通的資金運(yùn)作機(jī)制，通過統(tǒng)籌管控與調(diào)度把資金的利益關(guān)系統(tǒng)一到集團(tuán)效益最大化上來；財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)資金集中管理的運(yùn)作平臺(tái)，開展結(jié)算服務(wù)，負(fù)責(zé)在集團(tuán)總部的安排下開展資金融通業(yè)務(wù)，辦理內(nèi)部貸款、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等具備業(yè)務(wù)資質(zhì)的資金運(yùn)作項(xiàng)目，扮演企業(yè)集團(tuán)“結(jié)算中心、資金池中心、票據(jù)池中心、投融資中心”的角色；分子公司是資金安全運(yùn)行和資金預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任主體，承擔(dān)本單位資金安全管理和規(guī)范運(yùn)作的職責(zé)，負(fù)責(zé)執(zhí)行資金管理制度與業(yè)務(wù)流程，監(jiān)控本單位的資金流量、流向與存量，確保資金安全。準(zhǔn)確編制資金支出計(jì)劃與融資計(jì)劃，按集團(tuán)總部批復(fù)的資金計(jì)劃進(jìn)行支付，審核下屬單位資金支出申請(qǐng)。

（二）以信息化為支撐，收支兩條線與零余額管理為基礎(chǔ) （1）信息化為支撐。構(gòu)建統(tǒng)一、集成、高效的資金集中管理信息化平臺(tái)，為加強(qiáng)資金安全管理，有效管控資金風(fēng)險(xiǎn)，全面提升資金管理效率和效益提供堅(jiān)強(qiáng)的信息化保障。通過信息化手段固化資金業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)、高效開展資金集中管理相關(guān)業(yè)務(wù)，在線實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算的編制、資金結(jié)算、資金調(diào)度、模擬計(jì)息、實(shí)時(shí)監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)管控、資金效益與效率分析等；對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金集中管理平臺(tái)與核算、預(yù)算管理等其他財(cái)務(wù)管理信息模塊以及計(jì)劃、合同、物資管理等其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的集成，推進(jìn)資金與業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈有效協(xié)同；對(duì)外與銀行等金融機(jī)構(gòu)的相關(guān)信息系統(tǒng)對(duì)接，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)銀行賬戶核對(duì)與資金收付信息核對(duì)。（2）收支兩條線與零余額管理為基礎(chǔ)。以收支兩條線與零余額管理為基礎(chǔ)，通過收入按日集中、支出計(jì)劃管控，加快資金周轉(zhuǎn)，合理控制資金存量，減少資金占用成本，提高資金使用效益。一方面，財(cái)務(wù)公司及合作銀行外開立的收入賬戶資金，原則上每日全額轉(zhuǎn)至合作銀行收入賬戶。銀行收入每日逐級(jí)歸集至分、子公司本部，分、子公司定額留存資金存放于財(cái)務(wù)公司各省營(yíng)業(yè)部。定額留存資金以存款余額為限，存款低于留存資金的缺口通過資金調(diào)劑或貸款解決，超過定額留存資金的臨時(shí)結(jié)余集中至財(cái)務(wù)公司本部。另一方面，所有支出納入月度資金計(jì)劃，集團(tuán)總部按月審核資金支出申請(qǐng)，重點(diǎn)監(jiān)控預(yù)算外和非經(jīng)常性資金支付，確保資金支付可控在控。在資金支付計(jì)劃嚴(yán)格審核的基礎(chǔ)上，采用“先透支使用、當(dāng)日補(bǔ)足”的方式，實(shí)現(xiàn)分子公司下屬單位零余額管理。

（三）以資金調(diào)度為手段，計(jì)劃與預(yù)算管控、資金監(jiān)控為保障 （1）資金調(diào)度為手段。 以資金調(diào)度作為資源配置的重要手段，建立高效的資金余缺調(diào)劑機(jī)制，充分盤活內(nèi)部資金。一是建立資金分層調(diào)度機(jī)制。可將資金按性質(zhì)分為基本備付金、安全備付金和季節(jié)性波動(dòng)資金。基本備付金滿足正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)支出，不參與資金調(diào)度。安全備付金具有長(zhǎng)期穩(wěn)定性，可由財(cái)務(wù)公司進(jìn)行運(yùn)作，用于發(fā)放內(nèi)部貸款。季節(jié)性波動(dòng)資金具有臨時(shí)性，由財(cái)務(wù)公司進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑。二是科學(xué)開展資金調(diào)度。對(duì)于一般資金事項(xiàng)，財(cái)務(wù)公司根據(jù)集團(tuán)資金總體狀況及分子公司資金余缺情況，匯總平衡后將資金調(diào)度建議報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部審批，經(jīng)審批后的資金調(diào)度方案由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一實(shí)施，包括從資金較為富余的單位向資金較為緊缺的單位調(diào)度，從合作銀行向財(cái)務(wù)公司調(diào)度，各合作銀行間資金調(diào)度。對(duì)于重大資金事項(xiàng)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部召開資金調(diào)度會(huì)議，與分子公司協(xié)商平衡后，合理配置資金資源，提升資金整體使用效率。（2）計(jì)劃與預(yù)算管控、資金監(jiān)控為保障。在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部結(jié)合中長(zhǎng)期預(yù)算（業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算）與年度資金預(yù)算，編制集團(tuán)月度現(xiàn)金流預(yù)算，同時(shí)與集團(tuán)月度投融資計(jì)劃匯總平衡后，對(duì)分、子公司支出及投融資活動(dòng)按月度計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行資金管控。一方面所有支出必須納入月度現(xiàn)金流計(jì)劃，集團(tuán)總部對(duì)分子公司月度資金支出計(jì)劃的準(zhǔn)確率進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。另一方面，集團(tuán)總部制定年度投融資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上結(jié)合集團(tuán)資金狀況審批分子公司上報(bào)的月度投融資計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)投融資活動(dòng)統(tǒng)籌管控，提升資金使用效益與效率。建立涵蓋資金安全風(fēng)險(xiǎn)庫、資金監(jiān)控動(dòng)態(tài)預(yù)警和資金預(yù)警快速反應(yīng)的資金監(jiān)控體系，統(tǒng)一將分子公司及所屬單位全部銀行賬戶與資金結(jié)算、資金調(diào)度、票據(jù)池、投融資等業(yè)務(wù)納入監(jiān)控范圍，利用信息化平臺(tái)在線監(jiān)控資金流向、流量與存量，自動(dòng)實(shí)施資金、賬務(wù)、營(yíng)銷、金融機(jī)構(gòu)賬戶數(shù)據(jù)的相互稽核，同時(shí)對(duì)資金異常信息進(jìn)行分析并及時(shí)采取有效措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前、事中、事后的全過程管控，從而提升資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、評(píng)估、監(jiān)控和化解水平，促使企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“保障資金安全，防范資金風(fēng)險(xiǎn)”的管理目標(biāo)。

四、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)中心構(gòu)建

（一）結(jié)算中心 財(cái)務(wù)公司的基礎(chǔ)金融功能就是結(jié)算，結(jié)算是否安全、高效對(duì)于企業(yè)集團(tuán)能否有效提升資金集中率，節(jié)約資金流通成本與占用成本，有效配置資金有著重要的影響。2004年修訂的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》將財(cái)務(wù)公司的結(jié)算業(yè)務(wù)范圍從兩頭在內(nèi)式（收付雙方均需企業(yè)集團(tuán)成員單位）擴(kuò)展到一頭在內(nèi)式（收付一方為企業(yè)集團(tuán)成員單位即可），有利于將財(cái)務(wù)公司打造成企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心。財(cái)務(wù)公司應(yīng)在以下結(jié)算業(yè)務(wù)中提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，優(yōu)化其結(jié)算功能，為其他金融功能的有效發(fā)揮打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（1）辦理對(duì)外收款。集團(tuán)總部及所有成員單位從企業(yè)集團(tuán)外單位收到的款項(xiàng)通過財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)劃入合作銀行的收入專用賬戶；此外財(cái)務(wù)公司與成員單位簽訂收款協(xié)議，成員單位統(tǒng)一辦理催收款業(yè)務(wù)，成員單位只需提供收款單據(jù)，從而提升了收款工作效率。（2）辦理對(duì)外支付。財(cái)務(wù)公司協(xié)助企業(yè)集團(tuán)及成員單位向集團(tuán)外部單位支付款項(xiàng)。具體分為兩種情況：一是結(jié)算系統(tǒng)與外部商業(yè)銀行尚未實(shí)現(xiàn)對(duì)接時(shí)，財(cái)務(wù)公司選擇信用較好的商業(yè)銀行并在其開立基本戶，成員單位則在合作銀行開率外部銀行支出賬戶。當(dāng)單位需要付款時(shí)由其發(fā)出支付指令，財(cái)務(wù)公司接到支付指令后，在批準(zhǔn)的預(yù)算額度內(nèi)按照“財(cái)務(wù)公司戶━合作商業(yè)銀行基本戶━支付單位外部銀行支出賬戶”的流向進(jìn)行對(duì)資金外支付。二是結(jié)算系統(tǒng)與外部商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)對(duì)接后，成員單位只需在財(cái)務(wù)公司開設(shè)結(jié)算賬戶，財(cái)務(wù)公司在合作商業(yè)銀行開立清算賬戶。當(dāng)單位需要支付時(shí)由其發(fā)出支付指令，財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)審核該筆款項(xiàng)是否在資金預(yù)算內(nèi)，批準(zhǔn)后將支付指令傳輸?shù)胶献縻y行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，支付款即通過銀行網(wǎng)絡(luò)劃出。（3）辦理集團(tuán)內(nèi)部成員單位間的轉(zhuǎn)賬。結(jié)算系統(tǒng)可協(xié)助辦理企業(yè)集團(tuán)成員單位間因業(yè)務(wù)往來需要支付的貨款或其他往來款，上級(jí)單位給下級(jí)單位撥款，下級(jí)單位向上級(jí)單位上繳利潤(rùn)等事項(xiàng)，即從資金流出單位的內(nèi)部支出賬戶轉(zhuǎn)賬至資金流入單位的內(nèi)部收入賬戶。

（二）資金池中心 資金池業(yè)務(wù)主要包括的事項(xiàng)有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動(dòng)撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借計(jì)息等。各單位資金全部納入財(cái)務(wù)公司資金池，由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)度使用和監(jiān)控，各單位資金所有權(quán)和使用權(quán)不變。通過財(cái)務(wù)公司建立集團(tuán)“資金池”，對(duì)全集團(tuán)的資金頭寸進(jìn)行及時(shí)匯總，在確保資金安全、滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金需求、保證資金流動(dòng)性的前提下，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑，將盈余資金進(jìn)行成員單位內(nèi)部借貸或者投資， 減少短期透支額度，最大限度地提高資金使用效益與效率，實(shí)現(xiàn)資金集中管理價(jià)值最大化。資金池的日常運(yùn)作主要包含下方面：（1）收入每日逐級(jí)歸集至分、子公司本部，分、子公司定額留存資金存放于財(cái)務(wù)公司各省營(yíng)業(yè)部，定額留存資金以存款余額為限，超過定額留存資金的臨時(shí)結(jié)余集中至財(cái)務(wù)公司本部，作為集團(tuán)可調(diào)劑使用的資金歸入資金池。（2）分子公司對(duì)所屬單位實(shí)行零余額管理，銀行按集團(tuán)總部批準(zhǔn)的支出限額為分、子公司所屬單位設(shè)置透支額度，分、子公司所屬單位在透支額度內(nèi)先行對(duì)外付款，超過部分無法對(duì)外支付，從而實(shí)現(xiàn)資金的“限額控制”。每日終了前自動(dòng)補(bǔ)平透支金額，即“日間透支、日終清算”。（3）當(dāng)分子公司有透支時(shí)向集團(tuán)提出借款需求，經(jīng)集團(tuán)總部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與貸款限額評(píng)定后，分子公司所需資金從財(cái)務(wù)公司資金池劃撥，滿足分子公司資金需求，分子公司按時(shí)支付利息并還款；若分子公司資金在滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的情況下資金有結(jié)余，可以向財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)將富余資金劃至資金池作為定期存款（存款利息較同期商業(yè)銀行存款利率上浮一定比例），記作向集團(tuán)公司的貸款并收取利息。定期存款一般不能提前支取，存款單位若有特殊需求可以提出申請(qǐng)，經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核批準(zhǔn)后方能提前支取，存款利息按人民銀行活期存款利率結(jié)算。

（三）票據(jù)池中心 財(cái)務(wù)公司作為票據(jù)池中心，將集團(tuán)成員企業(yè)手中的大量票據(jù)集中起來，對(duì)票據(jù)簽發(fā)、貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)讓、收款、到期提示、抵押、托收等業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，有助于提升資金集中管理的完整性，加強(qiáng)資金安全與提升資金使用效益。具體來說，通過財(cái)務(wù)公司的票據(jù)池集中管理，主要有以下好處：一是改善票據(jù)的安全性與收付效率。成員單位的票據(jù)登記、背書、承兌、貼現(xiàn)、拆分、托收等業(yè)務(wù)統(tǒng)一由財(cái)務(wù)公司辦理，易于在票據(jù)實(shí)物不出庫的情況下開展及時(shí)結(jié)算，有助于降低票據(jù)的保管風(fēng)險(xiǎn)和提升票據(jù)的收付效率。二是降低貼現(xiàn)成本。當(dāng)成員單位急需資金時(shí)，財(cái)務(wù)公司能以快捷并較銀行更低的貼現(xiàn)率對(duì)成員企業(yè)的票據(jù)進(jìn)行貼現(xiàn)，此外還可以實(shí)現(xiàn)票據(jù)的部分貼現(xiàn)，減少貼現(xiàn)費(fèi)用。如某成員單位在財(cái)務(wù)公司票據(jù)池中有一張100萬元的票據(jù)，現(xiàn)急需20萬元的現(xiàn)金，可以該票據(jù)質(zhì)押等額信用額，通過財(cái)務(wù)公司為其貼現(xiàn)20萬元，這樣能夠減少整張票據(jù)貼現(xiàn)造成的損失。三是降低融資成本。財(cái)務(wù)公司可以將集團(tuán)內(nèi)未到期的銀行承兌匯票匯集后向商業(yè)銀行質(zhì)押，由于質(zhì)押金額較大可以獲得資金成本較低的流動(dòng)資金。此外還可通過財(cái)務(wù)公司票據(jù)池的轉(zhuǎn)貼現(xiàn)等途徑為集團(tuán)公司創(chuàng)造更多更有利的融資方式。四是通過票據(jù)收付對(duì)沖，降低資金占用成本。通過財(cái)務(wù)公司票據(jù)池，將相同期限相同金額的收付票據(jù)進(jìn)行對(duì)沖，有效減少收付票據(jù)的資金使用，降低資金占用成本。五是派生存款利息，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。成員單位收到票據(jù)后將票據(jù)存放在財(cái)務(wù)公司票據(jù)池中，財(cái)務(wù)公司將收集到的票據(jù)質(zhì)押于商業(yè)銀行以開立新票據(jù)，一方面除了可以解決背書支付時(shí)支付金額無法與已持有票據(jù)相匹配的問題；另一方面還能通過開立到期時(shí)間盡可能長(zhǎng)的新票據(jù)獲取資金時(shí)間價(jià)值，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。因?yàn)楫?dāng)原有票據(jù)到期兌付成現(xiàn)金后，開出的票據(jù)還沒有到期，這部分現(xiàn)金存放在保證金戶中會(huì)產(chǎn)生利息，從而起到降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的效果。

（四）投融資中心 財(cái)務(wù)公司應(yīng)充分發(fā)揮投資的金融功能，在防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下合理配置資源，實(shí)現(xiàn)資金的增值。一是借助資金管理信息化平臺(tái)中預(yù)測(cè)中長(zhǎng)期現(xiàn)金流，以資金效益最大化為原則，配合相關(guān)部門開展投資前經(jīng)濟(jì)性分析，引導(dǎo)投資方向、規(guī)模和結(jié)構(gòu)。二是財(cái)務(wù)公司憑借其專業(yè)能力，抓住金融市場(chǎng)的有利機(jī)會(huì)，對(duì)集團(tuán)閑置資金進(jìn)行短期投資，如短期有價(jià)證券投資、購買國債、短融債等，提升資金的流動(dòng)性和收益率。三是財(cái)務(wù)公司承擔(dān)集團(tuán)投資平臺(tái)的角色，履行資本運(yùn)作的職責(zé)，辦理成員單位的委托投資，代表企業(yè)集團(tuán)開展對(duì)外金融股權(quán)性或戰(zhàn)略性投資，有效促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合。應(yīng)把財(cái)務(wù)公司打造成企業(yè)集團(tuán)的融資平臺(tái)，除了吸收成員單位存款外，還能通過發(fā)行金融債券、組織銀團(tuán)貸款、同業(yè)拆借、提供擔(dān)保、融資租賃等金融手段拓寬企業(yè)集團(tuán)的籌融資渠道，滿足成員單位資金需求，并利用統(tǒng)一融資所帶來的資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)和整體信用等級(jí)，取得較低籌資成本的資金，降低整個(gè)集團(tuán)的融資成本。具體來說，集團(tuán)總部與各分子公司通過資金管理信息化平臺(tái)開展債務(wù)結(jié)構(gòu)分析，債務(wù)本息計(jì)算，融資計(jì)劃的在線編制、上報(bào)、審批、下達(dá)等業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)公司通過內(nèi)外部融資渠道籌集低成本資金以滿足集團(tuán)各層次的資金需求，并根據(jù)集團(tuán)總部批準(zhǔn)的融資計(jì)劃分配集團(tuán)成員單位的融資額度，進(jìn)行貸款的發(fā)放，借款單位向財(cái)務(wù)公司還本付息。若逾期未歸還貸款，利息將按逾期貸款利息標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；同時(shí)對(duì)于執(zhí)行內(nèi)部借貸制度較好、及時(shí)還貸的成員單位，應(yīng)給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于那些不能及時(shí)還貸的成員單位，應(yīng)給予適當(dāng)懲罰。

五、結(jié)語

我國財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要模式之一，加強(qiáng)了集團(tuán)資金整體管控與風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提升了資金使用效益與效率，在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)揮著越來越重要的作用。本文構(gòu)建了我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式業(yè)務(wù)架構(gòu)，論述了“四大中心”的建設(shè)及運(yùn)作方式，為我國財(cái)務(wù)公司高效開展資金集中管理提供了科學(xué)、全面的可鑒模式，有助于提升企業(yè)集團(tuán)資金集中管理水平，有效滿足企業(yè)集團(tuán)的資金需求。但要做好基于財(cái)務(wù)公司模式的資金集中管理還有許多工作要做：首先要在實(shí)踐上進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)公司“四大中心”，充分發(fā)揮其作用；其次是建立完善的資金監(jiān)控與調(diào)度體系，在防范資金風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上改善資金運(yùn)營(yíng)效率和效益；再次是依托信息化手段與成果，建立完整高效的資金信息化平臺(tái)，以上方面也是今后有待進(jìn)一步深入研究的領(lǐng)域。

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財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)流程范文第4篇

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)財(cái)務(wù)公司；資金管理

資金如同企業(yè)的血液，就集團(tuán)公司而言，資金作為連接母子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的橋梁，其狀況代表著企業(yè)資源的配置狀況，是對(duì)各方面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的財(cái)務(wù)反映。集團(tuán)之所以建立財(cái)務(wù)公司，就是要利用財(cái)務(wù)公司的信貸功能和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)管理好資金，加快周轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮資金效益。但是，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理存在許多問題，決定了我們要重新審視我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的問題。

國際上大型企業(yè)集團(tuán)普遍采用資金集中管理的模式，也稱為司庫制度，是指將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到一起，統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)營(yíng)。主要包括：資金集中、融資管理、投資管理等。其中資金集中是基礎(chǔ)，其他各方面運(yùn)作均建立在此基礎(chǔ)之上。通過資金集中管理，可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支，降低資金使用成本，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司加強(qiáng)資金集中管理的現(xiàn)狀和問題

我國的財(cái)務(wù)公司是以大型企業(yè)集團(tuán)出資設(shè)立，管理上服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)上接受銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)督，是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、依法納稅的企業(yè)法人。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)成員和金融機(jī)構(gòu)的雙重身份使其在資金集中管理方面具有一定的優(yōu)越性。它可以集合成員單位資金，加快資金結(jié)算速度，從而從整體上降低集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用；同時(shí)以子公司身份圍繞集團(tuán)服務(wù)，專業(yè)管理信貸資產(chǎn)，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理主要存在以下問題：資金管理意識(shí)淡薄，資金集中管理中“小集團(tuán)”利益阻力大；財(cái)務(wù)公司定位不準(zhǔn)，沒有將其提高到作為產(chǎn)業(yè)金融機(jī)構(gòu)支持特定產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高度，只是將其簡(jiǎn)單的當(dāng)作企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)內(nèi)部資金運(yùn)作機(jī)構(gòu)；信息化建設(shè)滯后，數(shù)據(jù)的可靠性和及時(shí)性難以保障；融資渠道單一，業(yè)務(wù)的創(chuàng)新及拓展能力不足。

二、A通訊設(shè)備集團(tuán)資金管理藝術(shù)的啟示

A通訊設(shè)備集團(tuán)資金管理的目標(biāo)是以最小成本保證集團(tuán)企業(yè)資金的靈活性和效率最大化，并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。因此，在具體實(shí)施集團(tuán)資金管理方面，A通訊設(shè)備集團(tuán)成立了負(fù)責(zé)全球的資金管理的財(cái)務(wù)公司，在重要國家和地區(qū)都派有管理人員協(xié)助當(dāng)?shù)剡M(jìn)行資金管理，同時(shí)與財(cái)務(wù)中心總部進(jìn)行溝通與協(xié)作，通過這種模式，將A通訊設(shè)備集團(tuán)在全球的幾十家公司構(gòu)成了資金統(tǒng)一管理的架構(gòu)和體系。

A通訊設(shè)備財(cái)務(wù)中心的使命是確保用最小的財(cái)務(wù)成本來保證在任何時(shí)間的資金流動(dòng)性，識(shí)別和評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并與業(yè)務(wù)部門密切配合來轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。其具體工作職責(zé)如下：融資與資金流動(dòng)性管理。A通訊設(shè)備的每一個(gè)子公司都要以周為單位預(yù)測(cè)未來資金流情況。A通訊設(shè)備財(cái)務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時(shí)，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。如下屬業(yè)務(wù)單位甲急需資金，可向財(cái)務(wù)中心申請(qǐng)低于銀行利息的貸款，使用后歸還。而這筆資金來自于有資金富余的下屬業(yè)務(wù)單位乙，這樣乙就獲得了高于銀行存款利息的收入。通常情況下，企業(yè)很難在銀行獲得如此快速的融資并且付出如此低廉的利息，而考慮到現(xiàn)金的流動(dòng)性問題和風(fēng)險(xiǎn)問題也很難決定進(jìn)行對(duì)外短期投資；結(jié)算管理。A通訊設(shè)備集團(tuán)全球使用A通訊設(shè)備銀行清算系統(tǒng)BankLink（NBL）和本地集中清賬系統(tǒng)Netting（CDN）。在使用本地清算系統(tǒng)前，其大陸的各個(gè)子公司之間的結(jié)算關(guān)系十分復(fù)雜，實(shí)施清算系統(tǒng)之后，變得簡(jiǎn)潔精練，以前各企業(yè)間需要?jiǎng)佑么蠊P資金的動(dòng)作省略了，統(tǒng)一在每月的一天清賬，需付款的企業(yè)按照計(jì)算結(jié)果準(zhǔn)備資金，收款企業(yè)等待資金到賬即可。

A通訊設(shè)備集團(tuán)通過其高效的財(cái)務(wù)中心和強(qiáng)有力的系統(tǒng)支持為公司的順利發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。且簡(jiǎn)便的手續(xù)和快捷的資金管理系統(tǒng)保證了整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部穩(wěn)定迅捷的現(xiàn)金流。

三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司資金集中管理的措施建議

面對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)公司資金管理存在的問題，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金集中管理有利于提高資金使用質(zhì)量，盤活集團(tuán)內(nèi)部資金，在借鑒A通訊設(shè)備集團(tuán)資金集中管理模式的基礎(chǔ)上，提出以下措施：

（一）樹立資金統(tǒng)一管理的觀念。根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，調(diào)劑資金余缺并合理引導(dǎo)資金的流向、流速和流量。保證企業(yè)長(zhǎng)期有效的支付能力和償債能力。

（二）將財(cái)務(wù)公司定位于支持特定產(chǎn)業(yè)發(fā)展的專業(yè)化金融機(jī)構(gòu)。在管理體制等方面給予財(cái)務(wù)公司配合與支持，真正把財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心、投資管理中心、融資管理中心。

（三）完善信息與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化，進(jìn)而逐步引進(jìn)、消化、開發(fā)使用國際先進(jìn)的ERP（財(cái)務(wù)公司資源計(jì)劃）系統(tǒng)軟件，逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作高效化。

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是整合內(nèi)部資源的重要手段，也是強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制的重要舉措。財(cái)務(wù)公司是為加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率成立的，是為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，是企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的理想平臺(tái)。我們相信，隨著我國金融體制改革的深入，財(cái)務(wù)公司的地位不斷提升，加強(qiáng)資金的集中管理會(huì)成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司發(fā)展的核心任務(wù)。

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財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)流程范文第5篇

    關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù) 信息化建設(shè) 研究。

    實(shí)事求是地說,財(cái)務(wù)公司做存貸、結(jié)算、票據(jù)業(yè)務(wù)方面,優(yōu)勢(shì)可能不如銀行;做租賃業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)可能不如金融租賃公司,做擔(dān)保業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)可能不如擔(dān)保公司。如果與這些機(jī)構(gòu)進(jìn)行同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng),不但業(yè)務(wù)做不大,形成不了核心競(jìng)爭(zhēng)力,還有較大的政策風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司只能是在銀行和其他金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的夾縫中求生存謀發(fā)展,這也對(duì)財(cái)務(wù)公司的信息化建設(shè)提出了更特殊、更高的要求,要求信息化系統(tǒng)要來源于銀行又要在某些方面,特別是在貼近企業(yè)、服務(wù)企業(yè)方面要優(yōu)于銀行、高于銀行、快于銀行。

    現(xiàn)就財(cái)務(wù)公司信息化建設(shè)的相關(guān)問題談幾點(diǎn)體會(huì)

    1 加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè) ,進(jìn)一步充實(shí)專業(yè)人才 ,形成對(duì)業(yè)務(wù)的快速反應(yīng)和有效帶動(dòng)。

    這是最關(guān)鍵的問題,沒有充足的專業(yè)人才,細(xì)節(jié)的事情都不易于操作,總體規(guī)劃無法落實(shí)。當(dāng)然財(cái)務(wù)公司也沒有必要建立像大銀行那樣的龐大的開發(fā)中心,今后的信息化建設(shè)工作還是應(yīng)該與特定的 1- 2 家軟件公司達(dá)成長(zhǎng)期合作意向,主要工作還是要依靠軟件公司來做,但基本的人員配置是必須的。必須建立高效精干的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì),這些項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備銀行 IT 系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn),最好也對(duì)企業(yè)特點(diǎn)有一定的了解,他們一方面要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析,一方面要對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行總體規(guī)劃,同時(shí)還要組織監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)施。只有這樣才能將規(guī)劃迅速落地,快速滿足業(yè)務(wù)部門的需要,并且?guī)?dòng)和促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

    2 要全面部署,分步實(shí)施。

    在具體實(shí)施過程中,要針對(duì)目前財(cái)務(wù)公司信息化的現(xiàn)狀,充分考慮公司管理變革的承受力,制定分步實(shí)施計(jì)劃,充分分析、研究業(yè)務(wù)需求,對(duì)項(xiàng)目實(shí)際目標(biāo)做出切合實(shí)際的估計(jì),明確階段性目標(biāo),不斷鞏固、強(qiáng)化應(yīng)用,不盲目追求高標(biāo)準(zhǔn)和期望一步到位,不影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)秩序,用全面、科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范來鞏固實(shí)施效果和規(guī)范公司基本業(yè)務(wù)處理行為,確保該管理模式符合公司管理需要,逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司信息化建設(shè)的整體目標(biāo),保證項(xiàng)目整體實(shí)施效果。

    3 要突出重點(diǎn),以點(diǎn)帶面,加快財(cái)務(wù)公司信息化建設(shè)步伐。

    以點(diǎn)帶面中的“點(diǎn)”是緊迫要建立的業(yè)務(wù)系統(tǒng),“面”既包括基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè),也包括與此“點(diǎn)”相關(guān)的決策支持系統(tǒng)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),首先必須對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行全面梳理,明確各系統(tǒng)之間的關(guān)系,找出不足;其次必須參考銀行信息化系統(tǒng),對(duì)財(cái)務(wù)公司未來信息化系統(tǒng)的概貌有清楚的認(rèn)識(shí)和定位;最后還需要在滿足不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)需要的同時(shí),順勢(shì)開展基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè),否則業(yè)務(wù)系統(tǒng)林立,底層難以融合,又步入了銀行的老路。

    財(cái)務(wù)公司信息化建設(shè)基礎(chǔ)比較弱,這也是發(fā)展中難以避免的問題,銀行也都曾經(jīng)歷過這個(gè)階段。現(xiàn)在財(cái)務(wù)公司信息化部門的主要目標(biāo)應(yīng)該跨越式地經(jīng)過這個(gè)階段而不是照著銀行走過的路再重新走一遍。有些步驟財(cái)務(wù)公司可以迅速跨越,而銀行則無法迅速跨越。所以財(cái)務(wù)公司的信息化建設(shè)工作理論上應(yīng)該能夠比銀行快,也必須比銀行快。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),困難是現(xiàn)實(shí)的,但這些困難也必須是要克服的,否則一步趕不上步步趕不上,始終處于落后地位。

    4 要加強(qiáng)流程、環(huán)節(jié)控制,保障網(wǎng)絡(luò)安全性。

    在系統(tǒng)建設(shè)、運(yùn)行等不同階段應(yīng)遵守不同的安全管理目標(biāo),對(duì)系統(tǒng)建設(shè)、規(guī)劃進(jìn)行全面調(diào)查、分析、研究,對(duì)實(shí)施方案進(jìn)行充分驗(yàn)證,充分考慮公司的實(shí)際情況,在合適的時(shí)間通過合理的方式,循序漸進(jìn),逐步改善,保證公司管理體系的完整和安全。在系統(tǒng)建設(shè)過程中,各單位還必須建立、健全安全管理責(zé)任制,制定安全策略,建立操作系統(tǒng)的安全機(jī)制,使用安全方式連接客戶端與應(yīng)用服務(wù)器,劃分管理權(quán)限,實(shí)行身份認(rèn)證,形成數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、數(shù)據(jù)存放的安全機(jī)制和網(wǎng)絡(luò)備份機(jī)制。信息安全與信息系統(tǒng)同步規(guī)劃、同步建設(shè),完善信息安全保障體系,建立對(duì)病毒和黑客的防范措施,確保財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)不間斷和財(cái)務(wù)信息高度安全。

    5 厘清財(cái)務(wù)公司 IT 系統(tǒng)與集團(tuán)的關(guān)系, 建立相對(duì)獨(dú)立的 IT 運(yùn)作機(jī)制。

    首先,財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu),業(yè)務(wù)上、IT 系統(tǒng)建設(shè)上都要接受人民銀行、銀監(jiān)局等外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管,相應(yīng)的在各項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)章制度、工作規(guī)范、工作內(nèi)容方面都有著特殊要求。從信息化建設(shè)角度來講,滿足監(jiān)管部門的要求更困難。因?yàn)橹霸诖朔矫婵紤]的少,并且財(cái)務(wù)公司的信息化體系內(nèi)置于集團(tuán)整體信息化體系之中。今后隨著監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度不斷加大和自身業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,財(cái)務(wù)公司必須迅速厘清信息化體系與集團(tuán)信息化體系的關(guān)系。必須從機(jī)房建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、系統(tǒng)硬件、軟件項(xiàng)目實(shí)施等各層面將信息化體系與集團(tuán)的整體信息化體系進(jìn)行相對(duì)的隔離,這樣才能比較好地滿足相應(yīng)的監(jiān)管要求,并適應(yīng)自身的發(fā)展。