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制造企業成本控制范文第1篇

關鍵詞：產能過剩；企業轉型；成本控制

一、制造企業轉型背景及方案

（一）產能過剩背景下的制造企業。隨著我國經濟增速的明顯放緩，近20年的經濟高速增長過程中所隱含的問題及后遺癥也逐漸凸顯，在前幾年間國內制造業行業上升期時，我國制造企業一味地追逐利潤導致行業聚潮現象、地方政府為增加績效過度投資等一系列原因最終引發產能過剩問題。而目前市場退出機制的障礙和僵化，使得這一問題從市場機制的角度來講得不到有效的解決，繼而形成惡性循環。為了應對這一問題，我國許多制造企業紛紛走上了轉型的道路。（二）制造企業如何應對產能過剩。從近代歷史來看，產能過剩一直是經濟增速放緩現象背后所必然隱藏的頑疾，許多發達國家（如英、美、日等）都曾在經濟發展過程中遭遇產能過剩危機。我們通過結合制造業企業自身特點，分析企業如何應對產能過剩問題。總的看來，在遭遇產能過剩時制造企業的解決方法基本為以下三點：1、淘汰落后產能。在現有產能堆積過剩情況下，淘汰現有落后產能可避免產能的重復過剩，降低今后的生產投資風險。所以，減產甚至逐步停產過剩產品，是避免落后產能惡性循環必不可少的一步。2、尋找新的市場，轉移過剩產能。根據前文提到的，我國目前的“一帶一路”戰略正是基于這一思路提出的構想，從產業級差的角度看，此戰略對于國內的制造企業來講，無疑是轉移過剩產能的最佳途徑。所以，制造企業應積極響應國家政策，配合國家號召開拓“一帶一路”的海外市場。3、刺激消費，拉動內需。目前，我國國內的產能過剩問題部分原因也是由于國內市場的消費疲軟及過度投資間的不平衡導致的。刺激消費、拉動內需離不開國家政策的宏觀調控，而我國當前的政策并不傾向于擴大內需，所以企業須轉變思路，從進行產品升級，占領所處制造行業國內產品市場份額占有率較低的高端市場的角度達到擴大內需的目的，同時企業的產品升級須緊緊跟隨新興市場的發育程度而及時做出調整。

二、制造企業轉型中的成本控制

（一）關于成本控制在企業轉型中的重要性。我們知道無論面對何種狀況，降低成本、合理地實施成本控制，都是使企業獲利的根本途徑。如果說企業經營要做到開源節流，那么在產能過剩、原有市場份額日漸萎縮的行業現狀中，制造企業在產品銷售這一“開源”并不暢通的狀況下，能否順利轉型，走出危機很大程度上取決于是否采取了最為有效的措施進行成本控制這一“節流”工作。要降低成本，進行成本控制無非是降低企業“料、工、費”的支出。（二）企業轉型中如何做好成本控制1、成本形成過程中。在企業轉型中，產品總成本中的絕大多數都來源于成本的事前預測階段，這部分中的成本主要包括：企業合并中的各項直接、間接成本、技術創新方面的研發成本、專利費用、原材料采購成本、確認材料物資等的初始計量情況并進行真實記錄。根據以上各項合理進行成本的事前預測，就能對產品成本將會怎樣發生有一個清晰的了解，此時真實的生產活動還未發生，但它決定了產品初始成本的高低。通過采用預測成本的預警控制，可以有效避免因投入過高而帶來的產品成本無法進一步降低。2、產品制造過程中。產品成本的實際形成是在產品的制造階段，其中包括設備的各項租賃、折舊費、各種原材料、輔料的費用、機物料的消耗、人工費用及車間和其他管理部門形成的費用等。由于成本核算信息往往無法做到更新及時，所以很難在生產開始后做到及時控制。所以，在此階段需合理利用各項費用明細表，考核預算執行結果，以便進一步采取措施，降低費用，從而降低產品的制造成本。3、成品流通過程中。在產品生產過程完成后，接下來的銷售階段就是產品的流通過程。流通過程中的成本包括了產品的物流運輸費用、廣告包裝費用、為產品提供售后服務所產生的費用及銷售過程中的開支。在流通階段看似沒有值得特別進行成本控制的地方，但值得注意的是在此階段往往由于新產品其價格不具有競爭優勢而導致的銷售情況不理想。企業為打開市場，往往只好采用贈送試用的辦法，而為了促銷不顧成本帶來的虧損通常不得不用產品利潤去彌補。所以，對于這一階段，仍需做好定量分析。

三、以JD公司為例分析其轉型過程中的成本控制

（一）JD公司轉型的戰略計劃。JD公司是一家生產耐火材料的傳統制造業企業。其多年來致力于自主研發、設計新型耐火材料領域，形成了基礎研究、工程設計、產品研發、批量生產和專業化技術服務的完整體系，廣泛服務于建材、鋼鐵、機電、等基礎建設行業領域，同時積極響應構建環保產業號召，致力于研發環保型耐火材料。近年來，由于行業內部生產耐火材料的企業增多，競爭壓力逐年上升，且由于制造業整體處于嚴重產能過剩階段，JD企業所生產的產品銷售利潤逐年下滑，企業唯有順應改革的潮流，走上轉型的道路。在面臨企業轉型之初，JD企業經過內部多次商議及借鑒成功轉型企業的發展經驗，明確了將企業轉型重點放在以下幾點內容的發展戰略：（1）由于國內生產耐火材料的公司大多只負責生產，每當在新的建設項目中使用的耐火材料一旦出現問題，項目負責人往往難以在項目設計團隊、安裝施工及耐火材料生產廠家三者中找到問題源頭及解決方案。JD公司憑借多年來的行業經驗，敏銳地察覺到了這一市場空缺，并想通過打造“生產維保一體化”的生產服務型企業來填補這一市場空白；（2）通過企業合并，實現原材料自給。降低產品生產成本，通過自主研發、生產原材料，減少成本損耗，提高產品成品率；（3）實現產品升級，將企業生產產品不斷專業化、精細化。同時，通過提供“一站式服務”的維保業務，為其擴大市場份額，逐漸成為行業內維保市場的帶頭企業；（4）通過在中部地區建立子公司，實現產能轉移，減少其地理因素帶來的發展限制，使得企業整個生產-銷售供應鏈循環更加暢通。（二）JD公司轉型中成本控制成功之處1、降低生產成本，進行原材料產品開發生產。由于原材料價格的不斷上漲，JD公司面臨著不斷上漲的生產成本。在轉型之初，決定通過對中部地區某原材料供應廠家完成企業合并，成立子公司，實現原材料的自給。降低企業的生產成本。免去了原材料的采購成本，有效地對原材料進行了成本控制。2、降低生產損耗，加大研發力度，提高成品率。隨后，公司對合并后的子公司加大投資力度，引進了全套的國外先進設備，將其作為JD公司生產耐火材料的原料生產基地。JD公司通過完全自主研發生產材料，不斷突破創新。利用部分尾礦、碎礦等廢棄原料，采用除雜提純的先進技術，有效解決了資源的浪費問題，減少了輔料的消耗，生產材料利用率大幅提升。由于其原材料質量的上升，通過進一步的研發，加大投資力度，公司具備了生產一流產品的硬件能力，產品的成品率也不斷上升，成功地將生產損耗降到最低。3、降低物流成本，減少制造費用。JD公司在中部地區成立子公司，不僅實現原材料的供應與技術研發，同時由于中部地區的地理優勢，便于公司憑借全力打造的維保業務拓展其國內市場份額，公司將生產重心也逐漸移向中部地區。這一舉措大大減少公司過去在原材料及生產、銷售產品過程當中所花費的運輸費等制造費用，保證整個“生產銷售一體化”供應鏈暢通。（三）JD公司轉型中成本控制不足之處1、企業合并成本過高。雖然JD公司通過企業合并有效減少了原材料的采購成本及生產資料的損耗費用，但在對原材料供應廠家實施合并時，由于信息不對稱導致JD公司在企業合并的直接成本上耗費過高。且由于兩家企業在經營方向與管理模式上存在諸多不同，在合并初期，為使得合并后的子公司能夠盡快投入生產，其所耗費的整合成本也高于市場一般水準。2、工資費用開支巨大。子公司投入生產后，為了研發出產品質量更加過硬的新型耐火材料，JD公司計劃建設一支研發素質過硬的人才隊伍以支持新產品的開發項目。公司先后聘請了行業領域內數名專家進行新產品的設計研發，與國內專業實力較強的高校開展合作及人才引進計劃，期望以此增進企業自主研發、設計新型產品的實力。但同時，為了建設這一人才隊伍，不斷吸引人才加入企業的研發隊伍，公司在其工資費用及福利待遇方面投入的成本巨大。且新產品研發在一時之間往往難以取得多項技術難度的突破，一旦研發工作進入瓶頸期，公司只能持續追加投入，而短期內往往是看不到收效的。3、研發成本投入巨大。同上，JD企業致力于新產品的研發，在企業合并初期加大投資力度，引進了全套的國外先進設備，將子公司作為JD公司生產耐火材料的原料生產基地。但是其在研發階段并未對研發成本做出合理的戰略規劃，導致了JD公司在研發成本投入上造成了許多不必要的浪費和損耗。例如，在子公司購買全套新型設備前，公司在之前更新過一批設備，由于新產品的研發成本控制人員并未關注之前的設備情況，導致成本信息更新滯后，事后沒能及時介入控制。如此一來，投入成本增加，新設備閑置造成折舊費用無形增加。諸如此類，一系列由于在初期缺乏對研發成本的合理規劃，導致了企業研發成本持續增長，隨著投資不斷追加，投資風險不斷攀升。綜上所述，JD公司在企業轉型當中，其所選擇的發展戰略是比較合理的。首先，對于市場的狀況作出了合理的分析判斷及預測，敏銳地察覺了行業未來動向；其次，JD公司所采取的轉型方案也符合在當前產能過剩背景下的轉型企業的一貫做法，制訂的方案環環相扣，發展方向也是正確的。但是，盡管其在原材料的采購、生產費用、運輸費的消耗及提高成品率方面卓有成效地減少了成本開支，但由于沒能在研發成本及工資費用方面進行合理的成本控制，導致企業資金壓力不斷增加，為企業轉型帶來了風險和隱患。由此，我們可以看出，在產能過剩背景下，企業能否順利完成轉型過渡，成功走上轉型發展之路這一過程中首先要面對的就是如何做好成本控制。企業要發展，就需結合自身生產經營的特點，制定科學合理的成本控制機制，才能降低轉型中需要面對的經營風險，最終完成企業轉型。

主要參考文獻：

［1］王雪梅.制造升級過程中的精細化成本管理方法［J］.經營管理者，2016.11（中）.

［2］蘇汝劼.建立淘汰落后產能長效機制的思路與對策［J］.宏觀經濟研究，2012.5.

制造企業成本控制范文第2篇

摘 要 隨著經濟的發展，大型設備制造企業所面臨的挑戰和壓力越來越大。大型設備制造企業為了能夠在國際市場中占得一席之位，就要對企業進行制度和成本控制模式改革。結合自身的發展狀況，一切從實際出發，采用適應于本企業的成本控制模式。但是什么控制模式才適合呢？本文對大型設備制造企業成本控制模式進行了探討，從分析企業成本控制理念出發，研究企業成本控制模式的不足，并提出解決措施。讓大型設備制造企業運用正確的成本控制模式，實現企業由粗放型管理向集約型管理轉變，提高企業的競爭力。

關鍵詞 大型設備制造企業 企業成本 控制手段

中國加WTO后，與世界經濟接軌，并逐漸融合，中國市場經濟得到了飛速發展，并已經成為世界市場經濟的重要組成部分。但是隨著中國企業打入到國際市場中，中國企業所面臨的壓力也在逐漸增大。而且在國內，又由于物價、油價的飛漲，引起了通貨膨脹，國家為抑制通貨膨脹采取了從緊的貨幣政策，這一系列的反應都將國內企業陷入了前所未有的困境。面對這嚴峻的考驗，國內企業尤其是大型設備制造企業，都要采取正確的成本控制模式，提高自己的競爭力，進行企業改革，將企業粗放型管理轉變為集約型管理，加強企業對成本的控制【1】。

一、企業成本0控制模式理念

成本控制是指企業對某一產品的生產過程中的成本影響的因素和條件進行控制，而這一系列的控制行為都依據成本標準進行。現代企業成本控制模式主要是指面向市場的目標成本管理模式，這種管理模式之所以被企業采用，是因為它可以對企業的各個生產細節進行成本控制。如目標成本控制可以逐級分解到企業各階級的各個員工的成本控制，以實現對企業各個環節的目標成本控制。成本控制能否成功關系到企業的經濟效益與企業的經營管理水平。大型設備制造企業采用目標成本控制模式，可以減少成本浪費，提高企業員工的節約意識與自身素質，加快企業制度改革，使企業成為集約型管理的新型企業【2】。

二、大型設備制造企業成本控制模式的不足

從總體上看，大型設備制造企業成本控制模式的局限性在于企業所采用的成本控制手段。現在中國企業還在用傳統的成本控制手段，這些手段雖然能夠有效的控制企業產品生產成本，但卻無法保證產品的質量。

（一）企業采取經驗成本管理法。對科技水平要求不高的企業可以借助以前的生產經驗，有效地控制生產成本。但是這種手段帶有強烈的個人主義思想，受思想局限性的影響較大，當企業變遷或企業周邊的環境有所變化的時候，如果企業再依據以前的經驗進行產品生產，那么企業將會加大生產成本，得不償失。

（二）企業采取歷史成本控制法。從經濟發展的歷程上來看，歷史成本控制法是企業提高控制成本最好的一種方法，但是必須是在物價相對穩定的經濟條件下。就像現在，中國出現了通貨膨脹，那么中國企業就不適合利用歷史成本控制法來控制企業成本了。

（三）企業采取預算成本控制法。這種控制成本的方法主要適用于國有企業中，企業先對產品生產進行預算，控制企業生產成本。但是預算成本控制法有兩個重要影響因素，一是進行預算的人的專業水平，是否清楚了解預算的概念；二是市場的變化，市場走勢會影響預算時間是否充足。

（四）企業采取標桿成本控制法。大多數的大型設備建造企業會將其他采用正確的成本控制模式而獲得成功的企業作為標桿，并沿襲這些成功企業的成本控制模式。這種做法的成功率不高，因為這些跟風企業沒有堅持一切從實際出發，其他企業成功的模式并不一定適合自身企業的發展狀況。

三、完善大型設備制造企業成本控制模式的措施

完善大型設備制造企業成本控制模式，就是對企業現在所實施的成本控制模式（即傳統成本控制模式）的完善。

（一）弄清企業的成本之間的公式換算，利用公式建立成本控制的基本模型。主要就是企業通過會計計算企業的邊際貢獻率和變動成本率，并將邊際貢獻率和變動成本率進行相加，其結果等于1.然后在將企業傳統成本控制模式與邊際貢獻率和變動成本率進行結合，使投入和產出的關系，能夠讓人一目了然 。

（二）弄清企業創利能力與邊際貢獻率和變動成本率之間的關系，完善企業成本控制模型的基本原理。當企業創利能力大時，產品的變動成本率就會就降低，邊際貢獻率則會增加，反之亦然。因此我們可以參照邊際貢獻率的大小來完善科學的成本控制模型。其中有兩種控制模型。一是控制產品產出量，來實行產出控制；二是對企業產品的邊際貢獻率進行預測，在依據其結果進行預測控制【3】。

四、結語

大型設備制造企業通過完善成本控制模式，提高企業的競爭力，為企業創造更多的經濟效益。企業的利益得到了保證才能做好企業的福利制度，為員工提供培訓，保障員工的生活，提高員工的專業水平和工作積極性，為企業創造更大地利潤。大型設備制造企業對產品生產的過程進行成本控制時，應該在基于企業這個整體的系統之上來實施成本控制模式，并要發動企業的每一個人，提高企業每個員工的成本控制意識，進行全面地整體地成本控制，全方位的落實在企業的各個方面，發揮出企業成本控制模式的整體功效。

參考文獻：

[1]許慶高.基于作業成本法下的企業成本控制模式構建.會計之友.2010（02）.

[2]張彩鳳，張海龍，孫薇，王燁.大型設備制造企業成本控制模式研究.決策借鑒.2011.8（14）.

制造企業成本控制范文第3篇

一、成本控制概述

成本控制是企業以預先建立的成本管理目標為導向，在各類成本耗費發生之前，對各項影響成本的因素采取一系列預防和調節措施，以確保成本管理目標實現的管理行為。成本控制，是一個運用計算、調節和監督的手段，對企業在生產經營過程中產生的各項耗費進行控制的過程。在該過程中，不僅可以發現企業運轉中的薄弱環節，還可以摸索出降低成本的有效途徑。合理、科學地進行成本控制，可以提升企業盈利空間，完善經營管理體制，增強企業競爭力，讓企業在日益嚴峻、競爭激烈的市場環境中穩步前行。

二、公司成本控制現狀

（一）公司簡介

公司是一家創建于2004年、專業從事LED應用產品生產的企業，公司以生產加工和經銷批發為主要經營模式，主營產品包括LED柔性霓虹燈帶、LED軟條燈、LED彩虹管、LED燈杯、燈管等，產品遠銷日本和法國。近幾年公司面臨著規模小、競爭力不足、成本高等問題。在這種情況下，“成本領先”成了金科玉律，要想在競爭激烈的市場中占有一席之地，就意味著公司需要從多方面入手，努力降低各類成本。

（二）公司成本控制現狀

1.各類成本居高不下。公司的產品成本包括研發成本、采購成本、制造成本和物流成本，成本管理難度較大。在實際中，由于采購人員缺乏必要的采購技巧，車間人員不注重產品原料預算和充分利用，商品在運輸過程中破損率高、運費高等原因，導致該公司采購成本、制造成本、運輸成本居高不下。據公司統計數據顯示，公司的采購成本、制造成本和運輸成本分別高于行業平均水平約9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大壓縮了企業的利潤空間，阻礙了企業的發展。2.成本數據記錄不足，缺少成本考核評價。在公司的財務數據中，對各項成本數據的記錄不全面，具體表現在成本歸集對象不明確、部分間接成本信息缺失等。這表明公司注重生產活動而對成本數據記錄的關注度不足，導致生產線上的成本數據不夠全面和詳細，這樣的數據既不能真實反映企業存在的成本問題，也不能為成本控制提供定量依據。導致此類情況發生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核評價，這就使得各項成本管理的落實情況無法衡量，容易導致落實不到位。3.成本控制存在盲區，僅靠財務人員控制成本。公司的成本控制有一個明顯的特點就是僅依靠財務人員的力量去控制成本，這也是存在于大多數中小型制造企業中的普遍現象。成本存在于研發、采購、生產、運輸等過程中。而企業對成本的控制與管理存在盲區，因為財務人員僅能對生產過程中的一部分成本加以控制，不能覆蓋成本產生的整個過程。例如，采購成本是由采購人員在采購過程中進行縮減、控制的；生產成本的控制主要靠生產工人在生產線上摸索出既能縮減成本又可以保證產品質量的方法；物流成本的控制需要運輸人員從降低破損率、尋找費用低的運輸公司等方面入手，而以上成本的控制，財務人員僅能從各類數據中判斷成本高低并用相關理論進行指導控制，顯得力不從心。顯然，企業僅依靠財務人員的力量對成本進行管理和控制是遠遠不夠的。

三、公司成本控制問題分析

（一）采購過程成本管理存在的問題

采購是產品生產必不可少的環節，除了對產品原材料的采購，還包括對企業辦公、生產設備的采購，公司乃至大部分中小型制造企業的采購成本管理存在下列共性問題。1.缺乏供應商選擇與管理意識。供應商在很大程度上決定著原材料的采購成本，尤其是長期合作的供應商更是能為企業提供更優質、更低價的原材料。但由于公司缺乏供應商選擇與管理意識，在選擇供應商時缺乏擇優意識與長期合作意識，在與不熟悉的供應商采購時容易出現價格過高，原材料品質缺乏保障等一系列問題，導致采購成本上升。2.采購人員缺乏專業素質。采購人員對原材料的采購價格有較大壓縮空間。一個具備采購技巧、善于談判的采購員，能為企業采購到價低質優的原材料的同時，還能為公司獲得更多行業信息，幫助企業與供應商建立長久、穩固的合作關系。而公司的采購員是從其他崗位調至此位的，并不具備相應的專業素質，人為的影響了采購成本。我國大多數中小型制造企業的采購人員均缺乏采購技巧，加之企業在采購成本管理中存在短板，導致無法考核、約束采購人員的工作。

（二）生產過程成本管理存在的問題

生產成本是產品成本的主要構成部分，是企業成本控制的重中之重，公司及大多數制造型企業都將成本控制的精力傾注于此，但由于方法及計劃不當，使得成本控制沒有充分發揮作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企業的訂單存在“量小單多”的特點，生產不具規模，因此生產模式較為粗疏，成本核算方法大多選擇分步法和品種法。在對制造成本的計算中，由于簡單生產模式下的高度自動化使得機器動力費和折舊費等間接費用增加，而直接人工費降低，如果還使用以前制造成本的計算方法，就會使計算結果與實際情況相背離，進而就很難對成本進行控制和預測。2.成本預算缺乏實效性。公司對生產過程的部分耗費有一定的預算管理，但沒有形成全員式、全方位、全過程的預算管理體系，且現存的部分預算在實際生產過程中，并沒有嚴格執行，忽視了成本預算編制的作用，沒有對實際生產起到必要的約束，低效的預算成本工作削弱了對產品價格和利潤估計的準確性。

（三）物流成本管理存在的問題

以成本節約為目標的成本管理是低層次的管理，上升到一定高度的成本管理應該消除不必要的成本。但無論是公司還是我國其他中小型制造企業對這一點的認識仍然不足。1.對物流成本的重視程度低。過去，物流成本被企業認為是“隱形島嶼”，但隨著經濟全球化的發展，產品遠銷國內外，物流成本不斷增加使之躍居成本排行榜。而公司對成本的認識始于采購終于銷售，忽視了原材料、產成品在運輸過程中產生的費用，賬簿中找不到關于物流成本的相關數據和信息，不對運輸、倉儲等費用數據進行統計分析。2.對物流成本認識不清。物流成本較之其他成本存在諸多不同之處，最顯著的一點是“物流冰山”現象，即企業絕大多數物流費用是被混雜在其他費用之中的，而能夠單獨列入物流成本的會計項目只是其中的很小一部分，這冰山一角被人們認為是物流成本的全部。科學的物流成本是指在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。而在公司和大多數中小型制造企業看來，認為僅運輸成本是構成物流成本的主要部分，缺乏對物流成本構成的科學認識，又何談降低物流成本。

四、優化成本控制的建議

（一）引入戰略成本管理

在行業競爭日益劇烈的新形勢下，由于我國中小型制造企業現有成本管理體系不完善，使得企業對成本認識不足，管理和考核不善，傳統的成本管理已經不能發揮效力。此時，戰略成本管理應運而生，因為它能夠很好的適應經濟發展，滿足企業的成本管理需求。從戰略成本管理的角度分析，成本的縮減是有一定條件和范圍的，一味強調成本的縮減而不顧產品的質量只會適得其反，戰略成本管理就可以為企業提供成本降低的范圍與條件。戰略成本管理作為技術與經濟結合的產物，可以對企業全員、各環節、整個過程實施全方位管理，這無疑是對傳統成本管理局限性的突破。

（二）建立預算組織，科學編制成本預算

重視可行性、科學性的成本預算是節約成本的導向，企業應該建立一套“以戰略成本管理目標為導向，以資金流動為信號，以成本控制為措施，以全員參與為保障”的預算系統。在進行預算工作時，要遵循一定原則，例如按層級自上而下，上下結合；按業務從小到大，從簡到繁，使得預算與實際結合更緊密，重視對預算的考核和監管，做到責任清晰，確保預算有效實施。

（三）加強對員工成本文化培養，提高專業素質

員工良好的成本節約意識是企業成本控制的助力器。長期、有效的成本企業文化教育可以培養員工科學合理的成本節約觀，進而在日常工作中，以個人力量加入到成本節約的行列中，最大限度的發揮人力資源的效用。同時還要通過訓練、教育等方式提高員工的綜合素質，例如為采購人員開設采購技巧、談判技巧課程，從而將此技能運用在實際工作中，降低采購成本。對財務人員定期進行成本管理培訓，使其充分挖掘財務信息中關于成本的信息，對成本管理提供數據指導，對成本節約措施實施的效果進行考核。

作者:劉遠洋 單位:內蒙古師范大學經濟學院

參考文獻：

[1]彭英．制造企業成本控制問題淺析〔J〕．財務與管理，2013（16）．

[2]彭影璇．淺析中小型國有制造企業成本管理分析及發展〔J〕．財務與管理，2015（01）．

[3]劉青．制造企業采購成本控制問題淺析〔J〕．工作研究，2013（03）．

[4]龔利群.制造企業采購成本控制〔J〕．北方經濟，2012（22）．

[5]盛鑫．中小型制造企業采購成本控制研究——以A公司為例〔J〕．經濟研究導刊，2011（23）．

制造企業成本控制范文第4篇

摘要：加工制造型企業采購成本在運營成本中的比重非常高，而中小型制造企業由于規模小、成本轉嫁能力較弱，抵御成本波動風險的能力不強。在分析影響采購成本的因素的基礎上，結合A公司采購成本控制的策略，總結出制造企業采購成本控制的方法，提出了有效控制采購成本的方法，對與A公司類似的制造型企業采購成本控制有一定的參考與借鑒價值。

關鍵詞：采購；成本控制；供應商管理

中圖分類號：F276.3 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）23－0038－02

經濟的全球化及企業全球配置資源使得企業經營和采購的范圍逐漸擴大，制造型企業的業務外包和采購外協的比重不斷上升，采購成本在制造型企業運營成本中所占的比重越來越大。近段時間，大宗商品價格波動加劇，勞動用工成本不斷提升，由于中小制造型企業規模小、成本轉嫁能力較弱，抵御成本波動風險的能力不強，如何有效的控制采購成本、提升企業盈利能力，成為眾多中小型制造企業關注的焦點之一。

一、采購成本控制概述

采購成本包含采購原材料、商品等的進貨價格和采購過程中支出的采購費用兩部分組成。通常，采購成本包括購買費用、運輸、裝卸費用、保險費用和其他費用。采購成本的高低能夠反映企業采購部門的作業績效。

后金融危機時代，國際大宗商品價格波動加劇，國內制造企業面臨著原材料價格上漲和用工成本增加的雙重壓力。為了有效的控制成本，制造企業主動尋找降低成本的途徑，占制造企業運營成本比例很高的采購成本受到了越來越多的關注。相關研究顯示，在傳統制造業中，采購成本一般占產品總成本的50%，在商品流通業，由于沒有生產加工過程，采購成本的比例更高達75%。統計資料分析表明，采購環節每節約5%，企業利潤將增加7.5%。制造企業在日益激烈的競爭環境中，面臨著產品生命周期逐漸縮短、消費者產品需求多樣化等不確定性，如何控制采購成本、降低采購成本，成為提升企業盈利能力和企業競爭力的的重要途徑。

二、A公司采購成本控制現狀與問題分析

（一）A公司簡介

A公司創建于1998年，公司工廠位于中國廣東省廣州市番禺區大石鎮。A公司在廣州、上海及成都設有銷售部，同時在北京擁有授權經銷商。公司主要經營油漆生產加工過程中的各類添加劑。A公司主要采購生產過程中所需的各類原材料和耗材。公司制定了供應商管理制度，在全球范圍內選擇供應商，建立合作伙伴關系。目前，公司主要的供應商有40多個，分布在10多個國家和地區，公司平均每天完成4筆采購訂單，高峰期每天平均完成6筆以上的采購業務。公司每年采購總成本占運營成本的65%，因此對于A公司來說，降低采購成本，對采購成本進行控制是非常必要的。

（二）A公司采購成本控制現狀

1.采購成本居高不下。A公司采購對象種類繁多、供應商分布在多個不同區域，采購管理難度較大。在具體采購工作中，公司采購人員缺乏必要的采購技巧，造成了采購成本居高不下的現象。據企業內部資料統計，A公司采購的部門商品種類價格明顯高于行業競爭對手，從而導致企業整體采購成本高出行業平均成本約8%左右。采購成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采購制度、采購方法、采購人員管控等。

2.庫存水平高，貨損率高。A公司采購業務與倉儲管理業務分屬兩個部門管理。采購需求由生產部門提出，經審批后交由采購部完成。在日常采購作業中，由于部門之間缺乏有效的信息溝通，經常產生采購延遲、過量采購等問題。這些問題的存在，一方面影響了相關部門的作業，同時容易導致部分產品庫存水平居高不下，部分產品缺貨嚴重。而大量庫存產品的存在，無形中又增加了貨損帶來的損失。

3.供應商管理困難，難以長期協作。A公司現有40多個供應商，而其中能夠保持長期合作的供應商比例較低。由于A公司相對規模較小，大型的供應商對A公司關注不夠，很難形成長期合作關系，導致了企業需要經常進行供應商的選擇工作，同時增加了供應商管理的成本和相關的采購成本。

（三）A公司采購成本控制問題分析

A公司雖然采取了一些措施對采購業務進行管理和控制，但從總體效益來看缺乏成效，企業采購成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。

1.采購基礎薄弱，采購制度不健全。A公司在發展過程中對采購部門的重視程度不斷加強，配套的建立了采購制度，但不夠完善。相關的采購制度比較籠統，在實際操作過程中缺乏監控性，出現了有規章但不按規章辦事的情況。由于制度建設的滯后，間接造成了采購人員暗箱操作、從中牟利的情況，增加了采購成本。

2.供應商的管理存在問題。由于缺乏供應商選擇與管理的意識，A公司在選擇供應商時缺乏主動性，導致與企業交易的供應商并非是最優的，采購過程中出現了一系列問題，增加了采購成本。A公司對選擇后的供應商缺乏持續的管理和供應商開發，無法與供應商建立長期協作關系，過多的采用一次易，導致采購成本上升。

3.采購計劃不準導致庫存量不合理。A公司采購流程設計存在一定缺陷，采購申請主要控制在生產部門，從而導致了生產、倉庫、財務等相關部門的脫節，無法協調運作，由于采購計劃和預測的失誤引起庫存量不合理的現象。

三、A公司采購成本控制方法

上述問題的存在對A公司采購成本控制提出了很高的要求，為了解決這些問題，A公司專門組建了采購成本控制領導小組，對企業現有的采購各環節進行調研、分析，制定解決方案。經過近一年的努力，取得了一定的成績。

（一）建立供應商分級管理制度

A公司為了更好地管理和維護與供應商的關系，A公司建立了一套完善的供應商管理制度。從接觸到最后選定供應商一般需要經歷供應商選擇、供應商評估、供應商發展三個階段，最終目的是降低與供應商相關的成本，進一步降低采購成本。

供應商選擇階段，A公司通過準備階段、詢價、報價分析、風險分析和合作伙伴選擇幾個階段完成供應商的調研、考核和選擇。供應商評估階段主要對于所有業務領域和經營范圍的重要供應商進行評估，同時通過統一的評估范疇以及評估標準對供應商進行評分。在評分的基礎上，按照A公司統一的標準對供應商進行分級，分級管理是后續管理的基礎。最后，在A公司的供應商評估系統上公布評估結果。通過這個步驟，A公司可以實現跨領域找到最好的供應商及加強供應商發展的基礎等目的。供應商發展階段主要根據評估結果為所有供應商提出具體的改進目標，并在改進過程中不斷參與到供應商改進項目中去，在這一過程中有針對性的剔除不合格的供應商。A公司通過這一過程掌握和了解供應商成本情況以及提高供應商效率情況系統、降低采購成本。A公司通過以上步驟選擇和發展供應商，并在這一過程中和供應商一起努力，一起進步，通過向供應商提供其發展所需的各種支持，以利用供應商的創造性最終實現采購成本的降低。

在這一過程中，A公司對供應商進行了有效地細分。A公司將供應商細分為A、B、C、D四類，針對每類供應商設定階段性目標，并加以考核，達到目標的供應商可以提升等級，而沒有達到目標的供應商將面臨降級的威脅。當然，不同級別的供應商與供貨量大小、結算條件等相關。通過這種方式，不斷激勵供應商加強改進，降低成本，進一步降低采購成本。

（二）建立采購量化考核體系，構建采購制度保障

A公司通過一系列的調查和研究，設定了供應商采購管理過程中的各種量化指標，并在具體實踐中加以應用，取得了良好的效果。A公司參照行業內其他企業采購體系建立了采購成本比對體系。該體系收集和記錄了行業內采購的平均價格成本，將該成本作為單次采購的參照標準，如果發現單次采購價格與參照標準出現較大偏離時，將啟動響應機制，進行成本分析。通過成本比對體系的建立和應用，使得A公司和供應商共同認識到行業整體價格水平，使得采購成本控制在合理的范圍之內。同時，針對溝通不暢引發的庫存管理問題，A公司采購部門充分與其他相關部門協作，構建了跨部門的采購協調小組。在實際業務操作過程中，由該小組對公司采購的目標、成本預算、采購計劃等進行共同管理和監督，有效的解決了溝通不暢的問題。同時A公司建立了多項采購管理規章制度，以實現采購操作流程規范化。

（三）構建信息化平臺，采用電子采購

A公司借助自身的ERP系統，構建了基于Web的B/S結構網上采購系統，以支持采購成本控制系統的信息傳輸、、交換。供應商可以通過公司的外網及時獲取所需要的各種信息，在成本控制和同步開發方面通過網絡系統實現供需雙方的互動。

（四）構建共贏的供應商伙伴關系

A公司除了與供應商簽訂戰略合作協議外，還在新產品研發、材料選擇等方面，力爭與供應商之間實現的同步開發和協同成本控制。同時，A公司加強對供應商開發力度，主要措施包括派出管理團隊，幫助供應商提高管理水平；在供應商需要的時候提供資金等支持和幫助。通過這些措施，A公司與供應商建立了密切的協作關系。

結語

傳統的觀點認為，供需雙方是競爭關系，一方的得利就是另一方的損失。而先進的管理理念告訴我們，共贏理念才應作為采購成本控制核心。經過努力，A公司在公司和供應商之間逐步形成了合作共贏的局面，通過多種有效地采購成本控制機制和規范化運營機制保證采購成本控制在合理的范圍內，其采購成本控制的方法和理念對國內其他制造企業的采購成本控制有一定的借鑒意義。

參考文獻：

[1] 賀明.淺談企業采購成本的控制[J].商場現代化，2007，（16）.

[2] 錢有華.現代企業控制采購成本的策略分析[J].中國商貿，2010，（25）.

[3] 吳戈.降低采購成本是提高企業經濟效益的前提[J].中國流通經濟，2006，（8）.

制造企業成本控制范文第5篇

【關鍵詞】制造企業 ；成本控制 ；價值流； 運用

一、引言

價值流成本控制打破了傳統成本管理只注重于產品制造環節成本控制的模式，使企業成本控制更加全面，企業在追求效益最大化與成本投入最低的同時， 更注重企業綜合實力的提升。當今社會已經步入信息化時代，企業要把信息化和價值化用到成本管理之中， 采取價值流分析的方式來提高企業的成本控制能力， 優勢明顯，意義重大。

二、價值流的意義

價值流是一種原材料向成品轉化的過程，我們在轉化的過程中為其賦予價值，包括轉化過程中的所有環節。涵蓋了企業從供應商處進行原材料購買到運達指定位置，接下來就是企業所進行的產品加工過程，加工后的產品經檢驗合格交于客戶，整個過程一系列的活動都包括在價值流中。除此之外，企業內的操作以及企業與供應商、客戶之間進行的信息交流也都屬于價值流的一部分。一個完整的價值流包括了增值活動和非增值活動兩種類型，例如供應體系間的相互溝通，原料的運輸過程，生產任務的設置和具體執行以及產品的加工，所以在價值流中會有很大的降低成本的空間，在價值流成本控制的思想中，“企業是若干價值流的組合體” 。

三、以價值流為基礎的成本控制原則

1.顧客的價值永遠被放在第一位，顧客的利益是我們工作的重心。顧客是企業在生產和服務時的終端，更是企業立足于發展的根本，還是企業擁有良好的口碑和形象的來源，所以， 企業要從顧客所需的價值作為出發點，進行科學定位，合理發展，不斷滿足顧客的需求， 提高顧客對產品的滿意度， 實現顧客理想中的目標，只有這樣才能實現互利雙贏，和諧發展。

2.全方位的進行產品服務的原則。從產品需求的調查，到生產計劃的確立，到研發設計、再到生產加工、銷售、客戶服務、再到最后的跟蹤回訪，建議的收集和問題的改進，整個產品的生命周期都可以進行價值流成本控制，因此， 這一原則對成本控制意義極大。

3.實施不間斷的實時掌控原則。作為制造企業就是要按照生產目標和具體的時間節點進行產品生產， 每個環節和部門之間都要協調配合，循環往復，效率增值， 在企業內部形成價值流動態循環體系。 在這一過程中， 企業要嚴格掌控，加強管理，實時核查，及時改進不合理的地方， 控制各環節的成本。

4.應變靈活的原則。制造企業要跟隨市場的動態，合理進行過程的運營，價值流要根據企業運行的實際情況對成本控制進行合理化定位，由于不同時期，不同環境的改變，或者是一些突發事件的影響，會造成既定過程的改變，所以我們要進行合理的定位與分析，否則會導致企業整體效益的下滑。

5.虛實結合，立足長久的原則。顧客至上，企業在發展的過程中要不斷滿足顧客的需求，但是還有重要的一點，就是價值在產生的過程中有實效價值和一些摸不著，看不見但又影響深遠的隱藏價值，所以我們對這種隱藏的價值要合理的考慮，因為它是企業長久可持續發展的能源，也是成本控制中的潛在性因素。

四、 價值流成本管理的基礎

價值流成本管理體系要向科學化、全面化發展，這個過程必須對價值鏈、 價值流進行深入剖析，否則就會憑空想象，脫離實際。

1.價值鏈分析的意義。通過價值鏈分析可以為企業整體戰略部署提供依據， 價值鏈分析的內容有企業內部價值鏈運行情況的分析、 外部供應商價值鏈具體情況的分析、 購買商價值鏈變化情況的分析、 客戶價值鏈實際情況的分析、競爭對手價值鏈的分析和行業價值鏈的狀態及變化分析。

（1）企業可以采用價值鏈對比的方式，進行自身價值鏈與競爭對手價值鏈比較性的分析， 然后對企業的實際情況進行改進和優化。

（2）進行外部供應商價值鏈與企業價值鏈之間關聯性的研究。判斷是否能達成戰略合作伙伴關系，實現雙贏，結合雙方的情況找出利益的契合點，增強市場競爭力， 降低產品成本。

（3）進行購買商價值鏈與企業價值鏈之間關聯性的研究。增強長久的穩定的合作關系的保持。使產品的銷路得到保障。提升產品市場占有份額， 減少分銷所產生的成本。

（4）合理分析行業價值鏈。對企業自身價值鏈的認知要準確、到位，找出成本的高耗費，超標部分（行業平均值）， 然后合理的進行整合，達到降低成本的目的。

2.內部的價值流的分析。通過價值流分析可以完善企業價值鏈管理。

（1）企業要將內部價值流與外部價值流結合起來進行企業整體價值流的分析， 要有深度，全面掌握，對現有資源合理利用，綜合開發，使企業價值流形成縱深化的增值， 使企業價值流成本控制得到更深入的發展和優化。

（2）將企業內部價值鏈所有環節都形成小組形式的企業內部價值流，價值流小組就是企業成本管控的最小單位 ， 然后分組計算，集體統計，核算出價值流整體成本， 按標準分到各價值流小組中， 從而更加細化進行成本控制，防止過程中的疏漏和混亂。還可以通過價值流優選再造價值流組成、單元來達到降低成本的目的。

五、構建基于價值流的企業成本管理體系

1.價值流成本控制體系

（1）目標成本的制定要科學合理，分解時要根據實際情況，保證實用性。 在制定成本控制目標時，要把對企業價值鏈進行的分析和價值流進行的分析都結合到一起， 對企業成本管理方面的具體情況進行總結，定位要準確， 綜合進行企業實現戰略目標的考量，制定科學的成本控制目標。

（2）價值流單元成本核算要準確。 摒棄單純的以產品作為成本核算的主要對象的做法， 以每個價值流單元作為成本核算的單元組成， 合理定位每個單元的成本構成，分項計算，逐一累加，單元核算，整體統計。價值流成本核算時可以把傳統的成本信息進行二次歸集，確定成本， 然后進行每個產品應該承擔的成本分配和核算，從而確定產品成本。

（3）價值流成本控制的措施與方法。價值流成本控制屬于開放的形式。企業通過對自身價值鏈和價值流的具體情況進行科學分析，才能降低企業原有的組織成本， 為成本控制創造有效的提升空間，具體方法如下：

①形成對企業現有價值流增值性的科學分析，消除一些無效價值流。

②對高效創造價值的價值流要合理控制，實效應用，促進價值流整體連續的創造價值增值，提高運行率。

③企業要根據自身實際情況建立具有戰略性的價值流和低效價值流體系。

④有效利用市場資源，多方整合，建立開放價值流。

（4）價值流單元成本組成。 當生產經營活動進行一段時間以后， 利用成本核算方法計算出各價值流單元實際的成本， 然后與目標成本進行比對， 根據對比情況找出缺點和不足，合理改進，對優勢部分要加以擴散，只有這樣才能保證成本分解科學實用，在企業信息化管理環境下， 方便企業隨時進行價值流單元成本對比，減少因時間節奏較慢造成的損失，有效進行價值流單元構建與成本優化，實現企業成本控制。

2.價值流成本管理業績評價體系

（1）組建責任成本控制中心.， 將各價值流小組設置為成本責任中心，定職定責，有效管理，避免互相推諉的“大鍋飯”。

（2）建立成本控制考核標準。為了加強政策的落實，防止出現無的放矢的局面，要設置成本控制考核指標， 在指標設定的過程要打破傳統作法，根據成本責任中心的特點和實際情況建立指標，除此之外還要獎罰結合，鼓勵大家的積極性。

（3）對各責任中心的預算目標合理落實.參照企業整體預算目標，利用作業成本核算的方法， 進行預算目標的科學分解， 得出單項作業預算成本數值， 然后按作業動因進行成本分配，成為各價值流單元的責任預算指標， 作為考核各成本責任中心的依據。

（4）合理的對責任中心進行業績考評.要“定時、定位、定責”進行考評，考評的目的不僅僅是為了督促大家對工作的落實，最重要的是及時發現過程中的缺點和不足，幫助大家在以后的工作中能更高效的完成任務，調動各價值流單元成員的積極性，達到成本控制的效果。

六、結束語

基于價值流分析的企業成本控制原則，合理進行企業成本管理體系的構建，結合企業自身實際特點，行業發展狀況，實現科學化、全面化的價值流成本管理，保障企業效益提升，和諧發展。

參考文獻：

[1]王普查.李斌.循環經濟下企業價值流成本控制創新研究[J].華東經濟管理學報.2013（11）.137-140.