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采購管理及流程范文第1篇

【關鍵詞】 全面風險管理； ERP； 采購流程； 內部控制

一、風險管理與內部控制

風險是對企業目標實現產生影響的事項發生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業根據風險應對策略確保全面風險管理目標得以實現所采取的，針對企業在實現其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行的相關措施。

全面風險管理對企業的重要性是毋庸置疑的，其關系到企業戰略目標的實現，關系到企業持續、健康、穩定發展。企業實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內部需要。

在風險管理方面，我國一些企業已經進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉入到如何建立全面風險管理體系。企業不可能一直處于無風險的環境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發展。風險管理和內控機制建設的融合是一個必然的趨勢，我國現行的內控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。

二、ERP環境下的采購業務流程

ERP管理系統的實施在很大程度上改變了企業的業務流程，使企業不再圍繞某一業務功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統亦即是人力資源、財務、銷售、制作、分銷以及供應鏈管理等的集成，實現了跨職能部門業務處理。

ERP管理系統的采購系統實際是由采購管理和應付賬款兩個子系統構成的，同時，采購作業與存貨管理也有著密切的關系，可以說，企業采購業務的成本在很大程度上取決于存貨管理的質量。圖1為采購系統與其他相關子系統的數據關系。

無論對工業企業還是商業企業，采購環節都是企業價值實現的開始，采購成本的高低對企業最終的利潤有直接影響。因而采購子系統是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業經濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統的業務流程是從生產部門的物資需要出發、對企業的物資采購活動進行規劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業務的一般流程。

ERP環境下的采購業務流程首先是根據采購計劃提出請購，經審核后，按照ERP系統設定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據訂單內容對供應商發來的貨物進行數量上的點收和質量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：

（一）請購

首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業務中庫存商品的種類、規格的正確性以及請購商品數量的可接受性，ERP系統通常設有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。

（二）編制采購訂單

采購部門在收到請購單后，對經過審批的請購單發出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應確定最佳供應來源。對大額、重要采購項目應采用競價方式確定供應商，以保證供貨的質量、及時性和成本的低廉。

（三）驗收商品

驗收部門代表企業接收供應商發運來的商品，應當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。

（四）儲存已驗收的商品

單獨設立存放商品的存儲區，確保實物資產的安全與完整。在ERP系統中預設定期盤點提醒模塊，同時，應由不同的部門來履行對已經到期商品的盤點工作。

（五）對采購發票的處理

通過采購入庫單與采購發票的比較，把采購入庫業務與采購發票業務聯系在一起，也把物流與資金流聯系在一起，即“采購結算”。

（六）對付款業務的處理

通過采購發票與付款單的核銷，更新與供應商的往來賬，同時把采購發票業務與采購付款業務聯系在一起，生成記賬憑證轉總賬系統。

三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施

采購與付款業務對實現財務會計報告真實可靠和資產安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關重要。這需要企業管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環節，針對企業在采購與付款循環中可能遇到的風險而制定相關措施并加以可靠實施，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業應當（也只能）對可控風險采取適當的具有針對性的措施控制，確保將剩余風險控制在可接受水平之內。以下主要從采購業務流程風險和采購技術架構風險兩方面來進行分析。

（一）采購業務流程方面的風險

基于ERP中的采購流程，不同環節主要有如下幾種風險：

1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應等會影響采購計劃。在此情況下，企業可采取如下控制措施：

（1）作為經濟訂貨量（EOQ）等傳統系統的補充，利用信息技術建立存貨水平檢測系統來監控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數量對成本影響的成本分析。

（2）貨物訂購不正常或者超過一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。

2.選擇了并不適當的供應商的風險。此時企業可采取的措施如下：

（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業已經通過實踐并在此環節建立了較好的規范制度。

（2）建立供應商可信度及產品質量標準。企業首先應對供貨商的生產能力水平、產品質量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統中的歷史數據選擇最佳評價方法，最后結合上兩步中的供應商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應商。在實踐中，有部分企業為自己建立了“首選供應商名單”以供選擇。

（3）可以與選定的供應商建立戰略聯盟，例如企業可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰略合作關系，從而達到降低成本的效果。

（4）及時更新供應商信息。供應商管理是供應鏈采購管理中一個相當重要的環節。企業應當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質量以及與本企業合作的歷史記錄在內的供應商的各種信息及時更新。

3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：

（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內部控制措施，例如應當嚴格比對已收到的貨物是否有對應的采購訂單。

（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。

（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發生損害的物資所做的財物補償。

（4）對存貨和授權、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內部控制程序，資產的實物保管、使用授權、日常記錄工作應當分離。

（5）建立內部審計部門。SOX法案對公司中建立內部審計的重要性有詳細說明。

（6）利用先進的信息技術管理存貨。例如使用存貨條形碼技術或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現在的“物聯網”技術就在很大程度上依賴于RFID的應用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設備分類遙感從而獲取數據。在這種技術下，企業可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。

（7）規范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規范化的基礎，是保證系統有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現的，尤其體現在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。

4.付款審批的風險。在此環節企業可采取如下風險控制措施：

（1）在簽發支票前應當嚴格核對相關文檔（包括采購訂單、收貨單以及發票）。當三種單據俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發票顯示金額付款。

（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業可以利用軟件等信息技術合理規劃，在現金折扣期滿前付款。

（3）通過網上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內部控制。

（二）采購技術架構方面的風險

ERP系統的使用涉及到整個企業的全部業務流程，高度集成的功能和系統使用戶無論在企業的哪個角落都能獲得訪問系統并有可能控制或改變賬套的業務參數。其網絡應用結構可以便捷地實現各個不同業務模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業的內控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環節的高度集成性和分布式的系統技術結構同樣會為企業帶來風險，主要體現為以下幾種：

1.ERP系統下的采購功能模塊使得任何一點出現問題都會影響到其他模塊的正常運行

此外，ERP系統還應具有擴展功能設計。由于企業所屬行業不同、規模不同、生產過程不同、自身的供應鏈不同，所以實際選用的ERP系統并不相同。而且各個企業對ERP的應用程度也不相同，直接影響到供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此要實現ERP系統的供應鏈采購管理，首先要分析企業采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統功能及其應用現狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構和操作功能的切入點，以保證最后設計出實用有效的ERP系統功能。

2.復雜的ERP系統使得采購系統控制和審計人員必須具有相應的專業知識，造成采購系統審計難度加大

綜上所述，不同的企業因其性質不同、業務規模不同而具有不同的風險。企業管理層應當界定風險控制的內容或要素，并針對不同風險制定應對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應鏈的采購環節，其風險控制的影響將體現在生產過程、模式識別、質量控制、風險分析等環節中，對企業整個生產流程意義深遠。因此，企業應當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應對策略和采取正確的應對措施。

【參考文獻】

[1] 常靜.ERP環境下的采購流程與應付賬款的核算及控制——基于A企業集團實施ERP的思考[J].西安財經學院學報，2006（4）：69-72.

[2] 王振武.基于ERP環境的采購業務流程控制[J].財務與會計，2007（11）：53-54.

[3] 孫月紅.探析企業實施ERP項目成敗的因由[J].黑龍江科技信息，2009（5）：71.

[4] 陳林峰.ERP系統下購貨與付款業務的內部控制設計[J].財務與會計，2009（1）：27-28.

采購管理及流程范文第2篇

關鍵詞：企業管理；內部控制；信息化；采購管理

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

一、管理信息系統在采購過程中的實現

企業以贏利為目的采購物資、服務等用于生產經營活動，由此決定了企業采辦要面臨一定的采購風險，為有效地控制采購風險，必須建立一系列內部控制規則從而實現對采購風險的有效控制；對于石油企業所處的能源行業，采購支出一般占整體營業額的30%-50%左右，采購管理是石油企業尤其是集團企業內部控制中最為重要的一環，根據企業戰略規劃及管理要求建立采辦管理模式，在此基礎上設立現代的采購管理制度，并通過管理信息系統等信息化的手段將采購管理制度、管理流程貫徹到每一個過程與控制節點，成為現代石油企業實現采購內部控制的重要途徑。下述將就國內某石油公司構建采購管理信息系統的實現過程，力求在采購管理信息系統與采購內控管理的有機結合方面作探索。

（一）采購管理信息系統建設的組織

采購管理信息系統與采購內部控制制度的建立是企業采購管理的兩個重要子系統，其相互獨立而又相互關聯，實施起來牽扯到企業管理的各個部門及各個層次，需要大家的共同配合，因此兩個子系統的實施必須有企業最高領導者的深入理解與支持，必須成立一個最高領導負責的組織機構，調動各方面的資源，保證系統的順利進行。

采購管理信息系統建設組織機構的建立，要考慮企業的規模與當前企業的管理現狀，信息化建設項目多為階段性項目，因此其建設一般模式是項目組建設模式，即組織機構多為項目組、項目部等形式，通過項目運作，待項目完成成熟后移交到企業內部信息化部門或專業運行維護機構進行運行維護。現在石油企業多為集團化企業，集團下設多個分公司，項目組的組成要以集團內位于核心管理層的采購部門及信息管理部門人員為主，其中要包括管理信息系統的策劃分析人員、程序員等及采購管理人員。項目組一般由集團總經理、CEO或級別相當的人員擔任項目經理，以此確保采購管理信息系統的順利推動。

（二）系統需求調研與企業采購管理流程重塑

在內控管理上為適應采購管理信息系統，企業管理工作必須逐步完善以下工作：　管理工作的程序化；管理業務的標準化；表單、記錄及報表文件的統一化；基礎數據資料的完善化和代碼化。這樣才能實現通過采購管理信息系統對企業管理節點、過程及流程的有效控制，避免風險，確保內控原則的落實。

采購信息系統項目組首先要對企業的發展戰略及采購戰略有一個了解，對企業的組織機構進行分析，確定企業目前的采購管理模式。系統需求調研與企業采購管理流程的重新塑造主要采用調研問卷、走訪座談及查看資料三種形式結合。

調研問卷的內容包括企業目前的組織機構、采購管理模式、采購管理流程、采購管理人員及采購從業人員關注的問題等進行初步的了解，調研問卷的發放范圍應確保覆蓋全部采購部門，其他采購相關部門也應有一定的覆蓋面。

“過程方法”是組織內諸過程的系統的應用，連同這些過程的識別、相互作用及管理。在采購管理流程重新塑造中應用“過程方法”，就是要按照：采購管理過程的識別、采購管理流程的梳理、流程改造、形成新的采購管理流程，這樣一個軌跡去逐步推進。在各個階段的工作中貫穿始終的原則是：以“過程方法”為核心思想，做到“縱向到底，橫向到邊”。對企業所屬所有分支機構的采購過程、流程進行充分辨識。繪制企業整體的采購管理流程圖，考慮控制環境、控制活動兩個內控因素，各風險點的控制。對流程進行優化、合并，形成新的采購管理流程。并以此為依據，重新以體系化、標準化的形式編寫采購管理制度，統一記錄表格及統計報表的格式。形成采購管理信息系統應用的基礎。

在“體系化”采購管理制度應用的基礎上，將采購管理風險點、過程控制及流程控制等內部控制貫穿在整個需求分析報告中，涵蓋以下具體內容：采購管理流程的業務描述、功能需求、數據需求、性能需求及運行需求。需求分析報告作為采購管理信息系統實施的基礎性文件，編寫完成后，經過項目組初步審核，經公司主管采購業務領導審核并批準。

（三）系統程序及結構特點

下圖為采購信息管理系統總體設計的邏輯模型。

采購管理信息系統采用B/S的架構模式，方便該管理信息系統的部署、維護和升級工作。在軟件業務流程上，根據采購管理信息系統特點定制了“工作流”引擎，其具有組織機構設置靈活，能實現復雜多變的流程設置。在管理信息系統電子化流程時，把采購管理的流程分拆成若干各關鍵工作過程，由系統把這些關鍵工作過程串聯起來，對于單個工作過程根據需要穿插以審批“工作流”，這樣就形成了對采購各管理流程的信息化實現。“工作流”推動的模式在實際應用中收到了很好的效果，提高采購效率在18%左右。

二、結束語

隨著企業信息化的進程不斷推進，采購管理水平的不斷提高，會不斷地改進和重寫管理流程。這也給管理信息系統的不斷提升提供了一個新的問題，如何開發出一套應用性更強、軟件業務重組更開闊的管理信息系統解決方案。隨著企業信息化水平的提高，軟件工程的不斷進步，相信企業管理信息系統將會與企業的內控結合的更加緊密，為企業內控管理，風險管理起到更大的作用。

參考文獻：

采購管理及流程范文第3篇

一、指導思想

通過完善制度、規范流程、嚴格監管，規范物資采購行為，促進煙草行業平穩健康發展

二、工作思路及目標

依據國煙辦[200]135號文件精神，從完善物資采購管理制度入手，進一步規范物資采購流程，建立規范采購管理的長效機制。組織開展物資采購專項調查；通過全面推行水松紙網上交易探索建立公開透明采購管理機制；完善卷煙用物資采購管理制度，出臺《中國煙草總公司關于卷煙用物資采購管理辦法》；要求各省通過完善制度、注重檢查、促進整改的方法，建立加強物資采購管理工作長效機制。

三、工作安

（一）開展專題調研。

通過下發調查表和現場調研對現行物資采購管理流程進行摸底，了解采購管理現狀。

（二）探索建立非專賣品物資網上采購管理模式。

以水松紙為試點，探索網上交易模式，建立價格信息披露機制，提高采購過程的公開、透明度

（三）完善采購管理長效機制。

在采購流程調研和非專賣物資網上交易試點基礎上，針對目前物資采購管理中存在的共性問題，深入分析問題產生的原因，從宏觀管理層面提出加強采購管理的措施和辦法，研究擬訂《中國煙草總公司關于卷煙用物資采購管理辦法》，對物資采購管理的管理重點、管理程序和管理目標予以明確，進一步規范物資采購管理制度，形成用制度規范管理的良性機制，杜絕違反制度和程序問題的發生。

（四）開展監督檢查和評價。

根據《關于加強卷煙用物資采購的管理辦法》的要求，組織抽查省級工業公司采購管理相關制度的執行情況，針對問題提出整改意見；通過典型示范作用，帶動行業物資采購管理整體水平的提升。

（五）時間安排。

1.6月底完成物資采購調研。

2.推行非專賣物資網上交易。7月份在行業內全面推行水松紙網上交易。在水松紙試點的基礎上，力爭用2年左右時間實現主要卷煙用物資的網上交易。

采購管理及流程范文第4篇

一、國有集團公司采購管理的現狀

采購管理作為供應鏈管理的重要環節，不僅在根本上影響著企業的經營成本，更是企業核心競爭力的重要組成部分，但也一直是國有企業管理的難點和重點，被稱為企業管理領域的“黑箱”。經過十多年的改革發展，國有企業的采購管理正從粗放式逐步向集約化轉變，成效十分顯著，許多國企的采購管理工作都取得了明顯的進步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。從采購管理體制上來看，絕大部分國企通過建立健全制度，優化改進流程，實施權力分置，開展激勵約束等措施，實現了采購管理中“隱蔽的權力公開化”和“責任明確，獎懲嚴明”。

近兩年來，國資委要求國有集團公司加大集中采購力度，通過充分利用信息化手段、向供應鏈管理轉變、加強懲防體系建設及不斷創新采購管理等方法和手段，準確把握采購管理發展方向，盡快建立集中、高效、透明的采購管理體系。針對國資委的要求，國有集團公司都開展了采購管理提升工作。把提高集中采購率作為主要工作任務。對生產類、建設類企業集團來說，提高集中采購率的主要手段就是通過信息化手段集中管控，即建立集采電子商務式的B2B網站（簡稱電子采購平臺），通過此平臺來實施全企業的采購業務。

二、如何建立集團公司級電子采購平臺

筆者根據的經驗，平臺的建設需做好如下幾方面的規劃。

（一）確定建設模式

首先需確定集中采購工作的基本定位，定位決定了建設模式。大型集團電子采購平臺目前有三種建設模式：

1.集中監管，集中操作模式。這種模式屬于“采購管理集中，采購行為也集中”，即所有下屬企業的采購監管、采購組織、采購實施行為均集中在集團總部的集采部門。此模式適用于強勢集團，即集團公司對下屬企業管控力較強。

2.集中監管，分步操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。但是集采部門僅負責采購組織，采購的實施由各下屬企業的采購業務部門負責。此模式介于第一、三種模式之間。

3.集中監管，獨立操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。采購行為的組織和實施由各下屬企業的采購部門獨立操作。這種模式實際上屬于“采購管理的集中，而非采購行為的集中”，即集團公司采購管理部門不開展具體的采購業務，而是通過建立統一的電子采購平臺，按照統一采購標準、制度、流程和供應商管理規則，由所屬單位具體執行采購操作的集中采購。此模式適用于松散型集團，即集團公司對下屬企業管控力較弱。

（二）確定平臺運營模式

需確定平臺建設完畢后的運行模式，目前主要的運營模式有三種。

1.內部職能及純服務式。此模式下平臺僅行使內部職能，并為全企業服務。平臺的使用不收取費用，定位在服務。

2.內部盈利加服務式。此模式下平臺在行使內部職能并為全企業服務的同時，也對下屬企業收取招標費、網站服務費等相關費用。

3.內部職能加外部盈利式。此模式下平臺不僅對內部收取費、服務費，對外部的供應商也收取中標服務費、網站服務費等，這種模式更接近商業化網站。

我們只有先落實平臺的建設模式及運營模式，才能確定平臺的建設目標及建設路線。

（三）確定平臺的建設目標

對集團公司來說，建立電子化采購平臺的目標通常有以下四點：

1.實現采購集約化。指集團公司采購管理由分散的職能管理向集中的統籌管理轉變，達到降低采購價格的目的；

2.實現采購標準化。指集團公司采購管理由差異化的管理模式向規范化管理模式轉變、由企業內控采購管理向集團陽光采購管理轉變，并保證平臺的業務模式必須合法合規，達到陽光、透明、防腐目的；

3.實現采購電子化。 通過平臺上采購計劃、采購立項、采購尋源、采購過程的全程電子化，達到提高效率、降低交易成本的目的；

4.實現采購科學化。通過平臺價格庫及其他分析工具，達到指導價格、輔助決策的目的；

在平臺建設的準備階段，應進一步細化采購平臺的建設目標、方式和階段性任務，總體規劃，分步實施。

（四）平臺建設的基本原則

1.整體規劃、分步實施原則。做好頂層設計，規劃好實施路徑，抓住關鍵流程和環節，分階段有計劃穩步推進。

2.先易后難、先大后全原則。前期工作應注重基礎建設，不宜貪大求全，先從易處著手。

3.自上而下、以點帶面原則。集團公司通過要求所屬單位利用電子采購平成采購交易的行為，自上而下地推動集中采購的規范、陽光運作。推動過程是先試點再全面推廣。

4.集中控制、分級管理原則。集團公司將統一采購管理制度，統一采購操作流程，統一集中采購目錄，統一供應商網絡，統一分類編碼。管理體系可按多級法人的特點實行分級管理。

5.規范運作、陽光透明原則。通過建立統一采購制度和標準化體系，規范采購行為，保證所有采購過程陽光透明，所有過程有記錄、可追溯。2013年2月4日，中華人民共和國國家發展和改革委員會第20號令公布了《電子招標投標辦法》，平臺的業務流程需符合此法令。

（五）平臺建設的實施方法論

平臺實施需要采用科學的實施方法論進行。實施的過程主要包括調研、規劃、試點、推廣四部分重要工作。

1.調研。內部調研要充分了解下屬企業情況、并傳遞新的管理觀念；外部調研要針對先進企業的經驗進行借鑒研究。

2.規劃。在平臺建設前期，應充分做好頂層設計和需求分析工作，全面調研、梳理各下屬企業的業務特點和管理需求，以及主要采購方和供應商等相關方的管理模式與流程要求，做到綜合考慮、統籌規劃、做深做細。

3.試點。對于特大型企業單位，實施電子采購平臺的風險非常高，先試點再推廣是最佳的規避風險措施，而試點成敗的關鍵實際上就在試點單位的選擇上， 一定要選擇易于實施的單位進行試點。

4.推廣。試點工作的開展起來的同時，就需要啟動推廣的工作， 推廣要注重順序，先二級單位，后三級單位，逐級進行推廣，有實際困難的下屬企業要采取協助、政策傾斜、延后實施等策略，保證整體的實施進度。

以上就是本人在實施電子采購平臺方面的一些經驗和建議，歡迎批評指正。

相關概念

電子采購平臺：是一個集“全方位的資訊服務+多效的采購交易平臺+管家式服務”為一體的企業采購協同工作平臺。通過這個平臺，采購企業可以采購信息，進行價格談判，跟蹤訂單發貨，評估供方績效，分析采購策略，獲取合作伙伴，了解市場行情信息等等。電子采購平臺成功運行比較早的是電子化政府采購平臺及行業化采購平臺，例如中央政府采購網、廣東省醫藥采購平臺等，均是其成功的案例。

（作者單位：華北電力設計院）

采購管理及流程范文第5篇

【 關鍵詞 】 SAP；物采系統；融合銜接；數據對照轉換表；中間數據庫

1 前言

SAP與物采系統（中國石油物資采購管理信息系統）融合設計是為了解決集團公司及下屬地區公司、分公司SAP與物采系統采購數據傳遞的解決方案。融合銜接設計很好地聯接了SAP與物采系統，使SAP與物采系統得到了實時數據的傳遞。

通過解決方案，實現數據一次性錄入，多方共享，保證公司SAP系統、物采系統數據的完整性，滿足企業物資采購管理的需要。

2 SAP和物采系統介紹和問題

物采系統是中國石油天然氣集團公司開發的一套中國石油物資采購管理信息系統。物采系統就是為了滿足物資采購管理和采購交易為一體的業務管理需要，促進業務處理自動化、業務管理規范化、決策支持智能化，支撐“集中采購、分散操作”。實現中石油集團公司信息化的發展目標，在“一個全面、三個集中”要求下，按照中石油企業物資采購管理制度，為提高物資采購管理水平、開發的集成物資采購管理信息系統（簡稱物采系統）。

物采系統的應用范圍包括總部及所屬企事業單位和供應商。主要以采購供應鏈為主線，覆蓋采購管理和交易全過程，實現采購業務全流程、全覆蓋。業務分級授權管理，采購物資品質覆蓋中的60大類所有物資。架構包括了系統門戶、交易平臺、業務管理平臺、基礎管理平臺及決策支持平臺。

物采系統是基于i2采購交易軟件進行客戶化開發的，并與SAP、公共數據編碼平臺等系統通過企業服務總線（ESB）實現異構系統間有機集成。

SAP系統是國外一套先進的企業信息管理系統，而物采系統是根據B2B交易方式創建的物資采購管理信息系統，它是根據企業自身特點創建的一套物資采購管理信息系統。而SAP系統在物資采購方面功能不是特別突出，與企業自身物資采購特點也不是銜接得特別好。這就造成了在物資采購方面，企業只應用了主數據創建和維護、創建采購訂單、發票校驗、物資采購申請、貨源清單創建和維護這幾個功能。而物采系統主要功能就是在物資采購方面集中統一采購管理，特別突出采購方面功能，結合了企業物資采購管理自身特點。

物資采購管理信息系統主要功能包括了計劃管理、采購交易管理、合同管理、結算管理、物料管理、價格管理等相關功能。SAP系統和物采系統之間就好像SAP系統負責創建采購訂單、物資入庫與結算。而物采系統負責物資招標、供應商管理、價格管理、合同管理等功能，它主要突出了采購管理功能。

怎么樣才能更好地把SAP系統與物采系統這兩套設計功能不同的系統融合銜接到一起，組成一個完善的物資采購管理信息系統？

3 融合銜接流程設計

作為中國最大的跨地區集團公司，它下屬地區公司繁多，轉換數據量大，各個地區公司業務也有差異，所以不能簡單地使用SAP與物采系統接口轉換技術進行數據傳遞。為此經過調研特此進行了設計方案。

根據企業下屬地區公司繁多，需要轉換數據量大，各個地區公司業務有差異等特點采用在企業總部建立統一的數據管理系統，服務于SAP采購數據與物采系統數據形成對照及轉換；數據對照轉換表統一維護，只有一套對照轉換表，維護后自動保存到SAP和物采系統中。在物采系統進行采購計劃申請、采購、審批、采購談判、采購招標、采購訂單、訂單查詢等相關業務，當這些業務進行完成后，物采系統自動生成訂單。

當生成訂單的同時，根據數據對照轉換表在SAP系統中自動生成采購訂單，并且物采系統訂單和SAP系統采購訂單形成對應。而后由SAP系統進行采購訂單審批、入庫發貨、采購結算等后續的工作。通過“訂單轉化接口”物采系統實時向SAP系統轉換采購訂單。

通過上述方案，采購數據由物采系統錄入，傳遞到SAP系統中進行處理，保證了企業物資采購業務流程的完整性，加強了企業物資采購業務管理的需要。

而在SAP和物采系統的供應商和物資編碼都通過由編碼申請平臺申請要求進行申請，編碼申請平臺將申請下來的編碼同時傳遞到SAP和物采系統中。這樣就形成了編碼及物資單位的唯一性、一致性、及時性，更好 地保證了SAP和物采系統的融合銜接。而對這些編碼的管理全部由物采系統進行管理，并對供應商管理更加科學細化。

結合企業及下屬地區公司繁多、數據量大特點，在SAP與物采系統數據庫里分別建立了SAP與物采系統數據對照轉換表，根據數據對照轉換表建立了中間數據庫，從而進行物采系統訂單和SAP系統采購訂單字段之間相互轉換，保存到中間數據庫。如圖1所示。

數據對照轉換表主要保存在中間數據庫，數據對照轉化表主要根據SAP和物采系統數據形成一一對應的邏輯關系。數據對照轉換表主要包含主數據和訂單轉換表。物采系統根據數據對照轉換表把相關數據轉換成SAP系統所需要的數據，從而使SAP系統隨機生成采購訂單進行相關業務操作。然后SAP系統把創建的采購訂單業務操作完成后，在物采系統就可以進行采購訂單查詢等相關操作。

這樣就使SAP和物采系統的采購業務銜接在一起，使物資采購業務流程形成了完整性。加強了企業物資采購業務管理的需要，實現了管理與交易一體化的統一物資采購信息平臺，促進了物資采購業務處理自動化、業務管理規范化、決策支持智能化的要求。

4 結束語

通過SAP與物采系統融合銜接設計，很好的完善成了企業物資采購業務流程，使企業物資采購管理信息系統與SAP系統形成一體，實現了管理與交易一體化統一的信息平臺。很好地滿足了SAP與物采系統融合要求。通過SAP與物采系統融合銜接設計，它為今后一些系統的融合銜接提供思路，更重要的是也為今后其它系統與SAP系統的融合提供了參考與借鑒。

參考文獻

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