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人力資源管理技巧和方法范文第1篇

關鍵詞：非人力資源經理 人力資源管理 職責 培訓體系

一、問題的提出

首先強調，本文中所涉及的非人力資源部門是指企業中除了人力資源部門以外的其他部門，非人力資源經理是指企業中除了人力資源經理以外的其他部門經理。

按照系統論的觀點，企業的人力資源管理是一個系統工程，所有部門都應該參與進來。實際上，在一個企業中，部門經理是員工的直接管理者，員工的積極性是否被調動起來，員工的業績如何，和部門經理的人力資源管理水平有著直接的關系。以往我們談到人力資源管理，普遍認為這都是人力資源部的工作職責，殊不知很多的人力資源管理具體工作都是需要非人力資源部門去組織實施的。也就是說，無論哪個層級或哪個部門的管理人員，他們的工作多少都會涉及到企業員工的選拔、培訓、考核、報酬、獎懲等人力資源管理活動，這些活動都需要非人力資源經理的積極參與和配合。可見，人力資源管理不只是人力資源部門的職責，而是企業所有的管理人員都在進行的管理活動。人力資源管理的職責涉及到企業中的每一個管理者，這一觀點已經被企業所認同。

本課題組之所以提出這個課題的研究，一方面是因為筆者很早就認識到人力資源管理的責任涉及到每一個管理者，非人力資源經理也需要掌握一些人力資源管理的知識和技巧，這樣才能有效提高非人力資源經理的管理水平，更好地調動所屬部門的員工的積極性，進而提高工作效率和質量；另一方面是通過前期的調查，了解到非人力資源經理要參與員工的面試、培訓、考核、獎懲等人力資源管理工作，然而因為缺乏相關的知識和技巧，影響到了員工的招聘、培訓、考核、激勵等方面的工作效率和效果，也就是說從他們的管理現狀來看，急需提高他們的人力資源管理水平。本文探討的就是非人力資源經理的人力資源管理培訓體系的構建問題。

二、非人力資源經理的人力資源管理職責的調研結果分析

在研究此課題的過程中，課題組對21名非人力資源經理進行了問卷調查和訪談，旨在系統了解他們在實際工作中要承擔哪些的人力資源管理職責。調查分析結果如下。

1.員工招聘與選拔方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在員工招聘與選拔工作中的主要職責集中在：向人力資源部門上報用人需求信息、確定面試或筆試人選、參與具體的面試、進行面試評價、提出人員錄用的建議等，所占比例分別為71.4%、52.4%、71.4%、76.2%和71.4%。

2.員工培訓與開發方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在員工培訓與開發工作中的主要職責集中在：工作中能夠給本部門的員工一些業務上的指導、向人力資源部門提出培訓的需求、本人親自培訓過本部門的員工、參與制定公司的培訓計劃等，所占比例分別為85.7%、57.1%、66.7%和42.9%。在被問到部做過哪些培訓時，調查的結果顯示，培訓的內容主要包括業務知識、業務技能、工作態度、溝通技巧等。其中有85.7%的非人力資源經理在員工遇到困難的時候能夠及時給與幫助。具體如圖1所示。

5.員工績效考核方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在員工績效考核工作中的主要職責集中在：親自考核本部門的員工、和員工進行績效面談、負責制定本部門員工的績效考核標準等，所占比例分別為61.9%、57.1%和52.4%。

4.員工薪酬管理方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在員工薪酬管理工作中的主要職責集中在：關于本部門員工的工資調整幅度可以提出建議、參與公司的薪酬調整或者薪酬制度改革的方案討論、在福利分配方面可以提出建議、協助人力資源部制定本部門員工的獎金分配方案等，所占比例分別為57.1%、52.4%、52.4%和42.9%。

5.工作分析方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在工作分析中的主要職責集中在：崗位職責的調整、崗位任職條件的調整、崗位的撤銷或合并、修訂崗位說明書等，所占比例分別為71.4%、61.9%、57.1%和57.1%。

6.員工勞動關系管理方面的職責。通過調查發現，非人力資源經理在勞動關系管理工作中的主要職責集中在：鼓勵優秀員工續簽勞動合同、對表現不滿意的員工可以向上級提出解聘的建議、對表現不滿意的員工可以向上級提出換崗的建議等，所占比例分別為71.4%、66.7%和47.6%。

7.日常采取的激勵方式和是否需要做本部門的人員需求整體規劃。通過調查發現，非人力資源經理激勵本部門員工的方式主要有：及時表揚，在工作上給予認可；關心員工的生活；獎金激勵；做好員工的思想動員工作，如建立共同的目標；安排有挑戰性的工作任務；培訓或指導自己的下屬；關心員工的成長等。以上這些激勵方式被選擇的比例都在50%以上。在被問到非人力資源經理是否需要做本部門的人員需求整體規劃時，有76.2%的經理表示需要做人員規劃，可見，這也是非人力資源經理要承擔的職責之一。

三、非人力資源經理的人力資源管理職責的研究成果綜述

關于非人力資源經理要承擔的人力資源管理職責，國內學者也做了一些研究，但研究的成果很少。目前的狀況是相關的培訓課程很多，但沒有上升到理論的層面，沒有補充到企業的人力資源管理理論體系中來。

陳日華從人才的選擇、人才的培育、有效激勵下屬、團隊建設、員工關系管理、合理授權等方面提出了非人力資源經理要承擔的人力資源職責。孫利虎從員工的招聘與面試、工作分析、人力資源規劃、績效評估、薪酬管理等方面非人力資源經理要承擔的人力資源職責進行了比較系統的分工和論述。趙林等認為，非人力資源部門要配合人力資源部門做好招聘、甄選、培訓、考核等工作，同時尊重公司人力資源部門的專業性規定，并對本部門和員工負責，培育員工對組織的忠誠度等。熊坎從明確部門定位、部門定員定編、組織優化、選人、激勵、考核、培訓、淘汰、溝通與協作等方面提出了非人力資源經理要承擔的具體職責。

綜上所述，企業非人力資源經理要承擔的人力資源管理職責主要集中在部門的工作分析、人力資源規劃、招聘與選拔、培訓、考核、激勵、團隊建設等方面。

四、非人力資源經理的人力資源管理職責的界定

通過以上的訪談調研和文獻研究，本文對非人力資源經理要承擔的人力資源管理職責做出如下的界定。需要說明的是，因為每個企業賦予非人力資源經理的權限和職責不同，不可能做出嚴格意義上的界定，只是將普遍的情況進行界定。如表1所示。

五、構建企業非人力資源經理的人力資源培訓體系的對策

為了提高非人力資源經理的人力資源管理水平，對其進行系統的培訓是十分必要的。對于非人力資源經理來說，只要了解最基本的人力資源管理的知識和掌握必要的技能，就能滿足實際工作的需要。表1列舉出了非人力資源經理要承擔的人力資源管理職責。因此，有針對性的設計培訓內容，并采取一些有效的對策，即可達到預期的培訓效果。

1.提高非人力資源經理的認識。首先要讓非人力資源經理們認識到，人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事，沒有非人力資源部門的支持和配合，人力資源部不可能獨立完成任何工作。因此，在企業內部要加強對非人力資源經理的態度和觀念的培訓，使他們意識到自己不僅是所在部門的經理，同時要扮演人力資源經理的角色，承擔一部分的人力資源管理職責。只有各個部門相互配合和協調好，企業的人力資源管理工作才能上一個臺階。

2.明確要承擔的人力資源管理的職責。前面我們列舉了非人力資源經理要承擔的一些人力資源管理職責，基本上涉及到工作分析、人力資源規劃、招聘、培訓、考核、薪酬管理、員工關系管理等幾大模塊。在調查的過程中，我們也發現，在不同的企業，非人力資源經理所承擔的職責會有不同，主要是因為不同企業相關的權限分配和設置不同。但不論如何，非人力資源經理都要承擔一部分職責。企業要確保非人力資源經理明確所要承擔的職責，并使其具備基本的知識和技能，把各項工作做好，不推諉，不抱怨。

5.制定可行的培訓計劃。因為培訓效果不可能立竿見影，或者說培訓一次就能解決問題，所以，對非人力資源經理的培訓不應是短期行為，而應是長期的、持續的。這就需要制定一個較為長期的培訓計劃，分階段進行培訓。培訓計劃一般包括培訓目的、培訓內容、培訓方法、培訓對象、培訓師、培訓時間、培訓地點和培訓預算等項目。制定培訓計劃時，一定要考慮到非人力資源經理的培訓需求和培訓時間，以確保培訓的實用性和可實施性。

4.科學設計培訓課程。培訓課程的開發及培訓內容的確定要緊緊圍繞具體的實際工作而展開。根據前面分析界定的結果，培訓的重點內容應包括：如何進行崗位分析和撰寫崗位說明書；如何篩選簡歷、如何識人、面試技巧；如何進行培訓需求調查與分析、培訓技巧；如何設計考核表、績效面談；獎金設計；激勵員工的原則和方法；有效溝通的技巧；領導藝術；心態管理等。

5.選擇合適的講師。培訓講師的來源有兩個：內部和外部。對非人力資源經理進行培訓，可以請企業內部資深的人力資源管理者，要求有較深厚的專業功底和實戰經驗，這樣才能令人信服。另一個途徑就是請外面的專家或者學者進行培訓。最好也是既有專業背景又有實戰經驗，這樣培訓的效果會有保證。

人力資源管理技巧和方法范文第2篇

關鍵詞： 跨文化； 人力資源管理； 文化差異。

一、前 言。

經濟全球化出現在 20 世紀 80 年代中期，20世紀 90 年代得到公認，然而到目前為止還沒有一致的概念。經濟全球化是當今世界經濟、文化、科技等綜合發展的產物和必然結果，在一定程度上促進了各國經濟的快速發展； 它是當代世界經濟的一個重要特征，也是全球經濟未來發展的方向。

跨國公司是經濟全球化最活躍的推動者，它的迅速發展推動了經濟全球化在金融、生產、貿易和投資等各個方面的發展和深化； 然而也有許多跨國公司并沒有取得預期的發展，究其重要原因，文化差異是其主要因素。《電子世界》雜志曾在 20 世紀90 年代初全球范圍內以“什么是全球市場做生意的最大障礙”為題，以語言、時差、法律法規、交貨、信息、價格競爭、外匯、文化差異等八個項目的調查表明，文化差異被列為第一位。由此可見，如何克服文化差異和在不同文化背景下進行有效地跨文化管理成為跨國經營成敗的關鍵點。跨文化管理工作的核心就是從事有關人的工作，而人又是所有企業資源中最為重要的資源，如何做好人的工作同時也是跨國公司人力資源管理的中心任務； 因此跨文化管理和人力資源管理具有一定的關聯性。不論跨國公司面臨文化差異大小如何，運用現代化的科學方法，對人力、財力和物力進行合理的調配且保存最佳比例，同時對人的心理、思想觀念和行為方式等進行恰當的控制、協調和誘導，充分發揮人的主觀能動性，促進人力資源的使用價值和企業目標有機結合在一起，使人盡其才，事得其人，人事相宜； 這些既是跨文化管理的出發點和落腳點，也是人力資源管理的根本目的。在文化差異的背景下，如何有效地開展人力資源管理成為跨國公司所要面對的一個難題。

二、跨文化與人力資源管理的含義。

要了解人力資源管理的跨文化背景，我們必須先要了解什么是跨文化和人力資源管理。

1. 跨文化的內涵。

跨文化，它的內涵和外延正在擴大，已逐漸滲入到經濟、科技和社會發展，并隨著經濟全球化趨勢的全面鋪開而持續并廣泛地受關注。我們可以將跨文化（ cross － culture） 設定為一種“凸顯文化差異的過程，是不同行為規范、價值觀、隱含信息和基本假設交融碰撞的動態過程”。跨文化的基本前提是存在文化差異，文化差異主要體現在國家層面、公司層面和個體層面三個層次上。不同的國家和民族之間存在文化差異是不爭的事實，它是產生跨文化現象的關鍵原因。從霍夫斯泰德最早采用“文化維度”對文化因素進行定量研究開始，眾多學者都從不同的視野開展了研究； 從這些理論我們可以知道，文化差異對人的行為乃至組織管理活動都產生著不可低估的影響。

2. 人力資源管理的內涵。

在 1954 年出版的《管理的實踐》這部經典著作中，管理學大師彼得·德魯克（ Peter Drucker）首次在管理學領域闡釋了人力資源概念的含義：人力資源———完整的人———是所有可用資源中最有生產力、最有用處、最為多產的資源。人力資源管理（ Human Resource Management，HRM） 是在組織中設計并運用正式的系統以確保有效益和高效益地使用人才去實現組織的目標。人力資源管理就是運用現代管理方法，對人力資源的獲取、開發、保持和利用等方面進行計劃、組織、協調、領導和控制等活動，挖掘人力資源的潛力，充分調動人力資源的積極性和主觀能動性，促進實現人生價值的個人目標和企業戰略目標保持一致，最終達成企業目標。跨國公司所從事的任何管理活動包括人力資源管理都是在一定的文化背景下進行的，沒有文化背景的襯托，開展任何企業管理活動都是不可想象的和不復存在的。

三、跨文化對人力資源管理的影響。

跨文化因素對人力資源的影響是全系統的、全方位的、全過程的。

1. 對人力資源戰略和規劃的影響。

人力資源戰略規劃是企業戰略不可分割的部分，它是指根據企業的發展戰略、目標及企業內外環境的變化，預測未來的企業任務和環境對企業的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的整個過程。它包括戰略過程、需求預測及方法、供給預測及方法、人員流動、培訓開發、企業文化、職業生涯規劃、績效、薪酬等，文化差異從不同層面影響著這些內容，所以我們要總體上重視跨文化因素對人力資源戰略和規劃的影響。

2. 對企業組織結構的影響。

霍夫斯泰德的五大維度理論研究表明，文化差異對企業管理影響是必然的，涉及“個體主義—集體主義”、“權力距離”和“不確定性規避”

等維度，這就決定了企業采用直線制、職能制、直線—職能制、事業部制和矩陣制等組織結構中的哪一種。比如在權力距離大的文化里，等級比較明顯，人們比較傾向于適應層級比較陡峭的組織結構如直線制； 相反在權力距離小的文化里，注重平等，人們更喜歡職能制等比較扁平的組織結構。

3. 對企業招聘、選拔和錄用的影響。

企業選人和用人涉及確定招聘需求、選擇招聘來源、制定招聘計劃、招聘方式方法、選拔錄用、面試等內容，不同的文化背景下，跨文化對以上因素影響也是不同的。在集體主義和高不確定性規避的文化里，招聘的來源可能比較傾向于招聘者熟悉的院校或者群體，這個群體在企業里表現出色或一般都可能成為招聘者選拔人才的標準，注重招聘對象的經驗、資歷，跳槽過于頻繁者可能不被選中； 然而在個人主義和低不確定性規避文化里，是不是千里馬和其他因素沒有太多關聯，只有“使用”后才知道，關注應聘者的個人能力，頻繁跳槽者可能被視為個性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒險，流動性比較大。轉貼于

4. 對企業員工培訓和職業發展的影響。

這是企業育人的環節，涉及培訓方式、培訓媒介、培訓需求分析、培訓項目、培訓效果評估、職業生涯發展等內容。根據霍氏理論，這涉及“個人主義與集體主義”、“男性化與女性化導向”和“長期與短期導向”等因素。在集體主義、男性化導向和長期導向的文化背景下，員工對培訓的內容和職業發展可能都是被動的，服從企業的安排，拋開個人愛好興趣； 員工希望培訓獲得新知識和新技能，從而獲得升遷和收入提高； 企業根據企業長遠目標對員工進行培訓，為他們進行職業生涯規劃，期待他們能夠服從企業管理，培養對企業的忠誠度，降低流動率。在個人主義、女性化導向和短期導向的文化環境下，培訓的內容和方法可能因人而異，著重發揮個人的特殊才能，培養他們享受生活帶來的樂趣，鼓勵員工關心他人，重視周圍的和諧人際關系； 企業希望通過培訓員工產生立竿見影的效果，在盡可能短的時間里，挖掘他們的潛能，實現企業的目標。

5. 對企業員工激勵的影響。

這是留人環節之一，涉及員工激勵的理論、原則、方式方法和技巧等內容。跨文化對企業激勵的影響，不外乎“個人主義與集體主義”、“不確定性規避”和“男性化與女性化導向”幾個維度。在集體主義、高不確定性規避和男性化導向的文化里，企業對員工的激勵注重個體與集體的關聯，強調有了“大家”的利益才有“小家”的利益，著重以精神激勵為主、物質激勵為輔的方法； 注重采取年資、晉升等作為激勵內容； 著重升遷、加薪和地位等激勵方式，強化“堅強”的價值觀念。在個人主義、低不確定性規避和女性化導向的文化氛圍里，員工激勵往往以個人的成績和工作能力為參照物； 馬斯洛的需要層次理論和麥克利蘭的成就需要理論正是這種個人主義文化在激勵中的體現，所以這類企業采取的激勵方式應以個人的尊嚴獲得和自我價值實現等作為激勵的主要內容。企業鼓勵人員創新，要敢于冒險和承擔責任； 注重員工“溫柔”的價值觀念如人際關系、生活質量等作為激勵對象。

6. 對企業績效和薪酬福利的影響。

這也是留住人才的重要環節之一，涉及績效考核、員工薪酬體系、員工福利、社會保險等內容。跨文化對它們的影響可以從“個人主義與集體主義”、“權力距離”和“長期與短期導向”幾個維度了解。

在集體主義、權力距離大和長期導向傾向的文化里，企業比較傾向于對整個團隊進行績效考核，團隊成員的績效及薪酬福利往往和團隊的考核成績相匹配； 考核員工的方式比較籠統和傳統，以上級對下級考評為主； 考核成績高低，也是員工薪酬福利發放的標準，從而增加員工的忠誠度，也是員工特別重視的方面。另外在個人主義、權力距離小和短期導向的文化里，企業針對員工個人的業績、工作能力等進行績效考核，所在的群體績效不佳可能也不會影響到個人的績效成績； 參加考評者不一定就是其上級，可能包括客戶、供應商、下級、公眾等，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的360 度反饋（ 360°Feedback，又稱“360 度績效考核法”或“全方位考核法”） 正是這種權力距離小的文化在績效考核的體現，所以這類企業的考核參與者也是很多的； 考核后的結果可能以盡快實行免費國內外旅行、帶薪休假制度、豐厚的獎金等來激勵員工。

四、跨文化人力資源管理的策略。

對于從事跨國經營發展的企業來說，克服跨文化的短板，化解文化沖突，提升跨文化人力資源管理能力，采取恰當的跨文化人力資源管理策略，尋求超越文化沖突的企業目標，只有這樣，跨文化人力資源管理目標才能實現。

1. 正確對待文化差異和促進文化融合。

文化沒有好壞之分，各種文化都有其精華部分； 文化差異是正常的現象，是客觀事實，不以人的意志為轉移的。管理者要尊重不同文化的客觀存在，具有海納百川的精神境界，深挖文化差異的正面影響，避免消極作用； 促進不同文化間相互促進、相互依存。正確對待文化差異是管理者開展任何跨文化人力資源管理的心理基礎和前提條件，也只有客觀公正地看待文化差異，管理者才能解決好人力資源的跨文化問題。通過換位思考和角度轉換，分析不同文化的優缺點，找出它們的異同點和交集，增加對異文化的認同感。根據跨國企業實情，選擇適當的文化整合模式，有計劃地促進不同文化之間的相互滲透、相互吸收，最終融合成一個不可分割的具有各種文化潛質的全新企業文化。只有這樣，才能解決人力資源的跨文化問題，在跨文化背景下開展人力資源管理才能變得更順暢，這也是開展跨文化人力資源管理的首要任務。

2. 調整人力資源管理的工作思路和方法。

隨著跨國經營的深入發展，傳統意義上的人力資源管理工作思路和方法明顯不能滿足實際工作，人力資源的工作思路和方法必須與時俱進，跟上時代節拍，否則不能滿足企業正常發展的需要。

霍夫斯泰德的五大文化維度理論、川普納斯的七大文化維度理論、霍爾的高低情景文化理論和克拉克洪的六大價值取向理論等都從不同視角分析文化影響人們的工作和生活，人力資源管理在眾多工作細節上都需要徹頭徹尾地加以調整，比如說工作分析、工作任務書編寫、員工招聘方式、選拔方法、面試過程、培訓方法、職業生涯發展、激勵技巧、績效考核、薪酬福利、勞動爭議、E － HRM等，在面對文化差異和跨文化的背景時，這些具體工作都需要管理者轉換思路和改變工作的方法。

在文化差異背景下，采用新思路、新方法、新技術和新技巧，人力資源管理才能迎合企業發展的要求。

3. 開展跨文化培訓，造就跨文化人才。

倫納德·南德勒認為跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段。它是跨文化管理的重點，更是跨文化人力資源管理的優勢所在。

跨文化培訓不僅是預防和解決文化差異的最佳手段之一，而且能夠幫助員工積極主動地去適應異質文化，加強來自不同文化背景的員工之間溝通交流以達到理解，以及實施跨文化人力資源管理，造就高素質的跨文化人才。跨文化培訓的目的就是減少文化差異對企業管理的負面影響，確保企業內部良好的人際關系得以維持，加強企業的凝聚力。經濟學家 S·紐波寧曾提出了“跨文化培訓”（ Cross － cultural training） ，闡明了盡快適應新文化的五種途徑分別是： 文字方案、文化融合方案、語言指導方案、敏感性方案、實施訓練方案等。人力資源管理部門可以調動企業上下所有員工通過小組討論、情景模擬對話、案例分析、互換性角色扮演、實地考察體驗、即興報告演講、文化知識競賽活動等方式來打破不同員工的文化心理障礙。通過跨文化培訓，培養員工的自我調適能力和處理文化沖突的技巧，減少跨文化沖突的發生率，同時造就一大批出色的跨文化經營管理的多元文化隊伍。

4. 實行本土化戰略。

本土化戰略其實是一種戰略協作模式，其實質是跨國公司將管理、營銷、生產、人事等方面全方位融入當地經濟中的過程，也是著實承擔當地企業公民責任，并將企業文化融入和植根于當地文化模式的過程。跨國公司在當地經營發展，不可避免地遭遇當地的政治、經濟、文化和科技等多方面的制約，它的客戶、政府、社區、合作伙伴、供應鏈的上下游等基本上都是本土的，它們對本土情況非常熟悉，實行本土化戰略尤其顯得格外重要。跨國公司實施本土化戰略就是充分利用當地的各種資源和市場來促進企業發展，就是在人力資源、財務資源、營銷資源、市場資源、品牌資源、信息資源、社會資源、文化資源和技術資源等方面盡可能地實行本土化，全方位地與本土資源融合在一起，減少文化差異帶來的不穩定。

五、結 語。

21 世紀是全球化、信息化和市場化的世紀，更是不同文化交流的世紀。跨國公司必然會面臨多元文化的挑戰和機遇，只有有效地進行跨文化人力資源管理，才能避免由于文化差異產生的文化沖突，將負面影響減少到最低程度。跨文化背景下的人力資源管理是一種全新的企業管理，更需要我們將新的視野、方法、理念等有機地結合在一起進行使用； 這對跨文化管理者來說是一個考驗，更是跨國公司在國際市場舞臺“表演”成功與否的瓶頸。文化因素是跨國公司在跨文化背景下進行人力資源管理的戰略性資源因素，企業只有具備跨文化管理的能力，企業所擁有的人財物才能轉化成企業的競爭力。

參考文獻：

［1］鄭興山。 跨文化管理［M］。 北京： 中國人民大學出版社，2010.

［2］Robert L Mathis，John H Jackson. Human Resource Man-agement: Essential Perspectives［M］。 Cincinnati，Ohio:South － Western Publishing，2002.

［3］陳曉萍。 跨文化管理［M］。 北京： 清華大學出版社，2009.

［4］吳寶華。 人力資源管理實用教程［M］。 北京： 北京大學出版社； 北京： 中國林業出版社，2007.

人力資源管理技巧和方法范文第3篇

關鍵詞：企業管理；人力資源；問題對策

一、企業人力資源管理存在的問題

人力資源的有效管理需要針對企業的總體運行情況，但在主客觀因素的影響下，存在以下幾方面的問題：

（1）企業在制定人力資源管理方案的時候，無法判斷企業經營的對人才需求，簡單地通過盲目判斷，就羅列出人才的引進的類型和數量。另外，在招聘相關員工之后，基本沒有展開培訓活動，存在嚴重的人員浪費現象，由于提升空間狹窄，很多員工也沒有機會展示自己的能力。再加上企業“論資排輩”的風氣，致使人才難有脫穎而出的機遇。

（2）人力資源管理機制制定的時候，在激勵機制、選拔機制、培養機制等方面，與企業的需求存在明顯差距，突出表現在薪酬分配和崗位安排兩個方面，這對于企業人力資源的有效管理，產生嚴重的影響，使得企業人力資源管理工作的優勢無法全部發揮。

（3）人力資源開發方面，人力資源的整合能力和共享能力薄弱，很多企業部門都是“獨立式”地開展培訓教育工作，譬如某企業的財務部門、營銷部門、行政部門等的培訓都是獨立分開的，造成教育資源的閑置浪費。另外，很多員工沒有接受系統的企業文化培訓，基本沒有更好的經驗、素質和技能去適應企業的發展。

（4）培訓管理者能力不足，表現為缺乏授課的技巧、互動的能力和專業的水平，在課程培訓之前沒有結合實際，在培訓過程缺乏授課技巧，很容易影響培訓的效果。據統計，目前企業培訓管理者缺乏授課技巧的比例高達42%，幾乎接近所有培訓工作人員數量的一半。

二、企業人力資源管理的問題對策

針對上文提到的管理問題，需要從這兩方面含義提出相關問題對策：

（一）人力資源管理理念的更新

以人為本的管理理念，應該貫徹落實到人力資源管理工作當中。尤其是面對企業的知識化、科技化、智能化發展，更要求企業的人力資源管理工作能摒棄傳統的模式，從“以人為本”的角度，對人力資源的戰略理念進行解讀，一方面是企業的管理層從人力資源戰略理念的角度，確定人力資源管理投資的收益目標，并以現資的理念，建立人才開發的具體模式。另一方面是從市場人才競爭的角度，提高人力資源管理的人才競爭意識，針對目前企業缺乏生機和活力現狀，想辦法端正員工積極奮進的態度。與此同時，企業還需要依靠現代化管理的手段，對企業人力資源勞動力進行細化分類，在運行發展的同時開展人才交流協調活動。企業的人力資源管理效率提高，公平性是需要重點考慮的一方面因素，具體做法做法是兼顧企業員工的切身利益，秉著公平管理的原則，適當分配他們的薪酬，并提供更多發展的機會，譬如將勞動績效和薪酬掛鉤，糾正以往平均主義的錯誤觀念。

（二）提高人力資源的開發水平

首先是打造企業管理者的溝通風格，提高對溝通環境的重視程度，管理者通過鼓勵和重視員工的培訓溝通工作，尤其是向上的溝通，要確保溝通渠道的暢通，而在溝通方式方面，要鼓勵員工靈活地應變掌握，對企業提出更多有用的建議和意見，企業則要及時回復對員工提出意見和建議，對于有利于企業培訓工作開展的意見和建議，要予以表彰采用。其次是企業的管理者要通過群眾活動的開展，提高員工與企業管理層之間的溝通和交流積極性，以便讓雙方互相理解和尊重，從而建立起和諧的培訓工作人際關系，為溝通環境的優化奠定人際關系基礎。再次是營造企業民主科學的氛圍，企業的管理者要積極鼓勵下屬員工交流和溝通。而在領導方式方面，要發揮非權力性的人格魅力，善于和員工進行私人溝通，了解員工的思想狀態，為培訓溝通環境的打造奠定堅實的基礎。

（三）完善溝通渠道和反饋機制

根據培訓工作的組織原則，加強培訓信息的傳遞和交流，吸收正式溝通渠道約束力強、權威性高的溝通方法，譬如定期的領導見面會和不定期的員工座談會，企業管理層將企業重要的組織信息和決策，通過權威性的渠道向企業員工公開，讓企業員工了解企業高層的決策意向，以便更加有針對性地做好本職工作。另外為了不影響溝通的速度，在推廣正式溝通渠道某些有效方法的同時，還要恰當地利用非正式溝通渠道，以員工熟悉的“語言”向員工說明問題，并通過這種渠道收集員工反饋的信息，作為正式溝通渠道的輔助和補充手段。但這種溝通方式的應用需要掌握一定的程度內，否則會喪失培訓溝通的權威性，影響員工對企業培訓的信任感。

三、結束語

綜上所述，人力資源的有效管理需要針對整個企業運營職能，但由于受到經濟社會發展帶來新挑戰的影響，人力資源在管理方面存在一系列的問題。為此，企業要更新人力資源管理理念，提高人力資源的開發水平，根據培訓工作的組織原則，加強培訓信息的傳遞和交流，完善溝通渠道和反饋機制。（作者單位：宜賓絲麗雅集團公司）

參考文獻

人力資源管理技巧和方法范文第4篇

關鍵詞 人力資源管理 高校 反思

眾所周知，人力資源管理是如今企業的核心競爭力，已成為企業最重要的資源，而且是最昂貴的資源，因此人力資源管理人才是未來相當長的一段時間內社會所需的熱門專業之一。如何在經濟全球化時代運用適宜的課程教學方法培養適合社會需要的人力資源管理專業人才，將是該專業教學改革的重點之一。筆者結合自身工作和教學經驗，對高校人力資源管理課程進行反思，以提高課程質量。

一、高校人力資源管理課程教學中存在的問題

至今，人類的經濟社會生活發生了日新月異的變化，學生接觸的事物越來越廣泛，對教學的要求也越來越高。但人力資源管理教學的教學內容、教學手段和與之相對應的教學體制未能夠及時地與之同步變化而使得人力資源管理教學中出現了一些新問題。

1.教學觀念跟進腳步慢

受我國傳統教育觀念和方式的影響，在如今的教學中，很大程度上仍沿襲了傳統的教學方式，學習表現為記憶型和被動重復型，學生僅限于記憶和重復老師給他們的東西，而且課堂呈現出灌輸型的特點，整堂課幾乎都是老師講學生聽，老師寫學生抄。

2.未能很好的將理論聯系實際

現在社會需求的是具有實踐能力的人才，特別對于實踐性非常強的人力資源管理課程來說，對實踐能力要求更高。但在實際教學中，多數老師往往只注重理論知識的傳授，而忽視了理論的應用；缺乏實踐鍛煉的學生，雖然能夠說出滿口的專業術語，但卻不能加以靈活運用。

3.想法“豐滿”，實際“骨干”

在教學改革中，呼應教師充實教學方法，而且很多教師也在不斷的思考教學方法的問題，身邊也經常聽到“應該改變”、“應該這樣”、“應該那樣”、“我想這樣會更好”的想法，但在實際中卻應用甚少。很多時候，采用的仍然是比較單一的方式，對于渴望獲取更多、更新知識的學生來說，無法滿足他們內心的需求，學習積極性低，甚至出現厭惡的情況。

4.課堂缺乏感情交流

人是感情豐富并且敏感的動物，他們渴望得到心靈的滿足，渴望得到肯定，渴望被人關注，學生同樣如此。但在實際教學中，講臺離學生很近，可是老師卻離學生很遠，呈現出“近在咫尺卻遠在天邊”的現象。導致如此的原因主要是由于教師缺乏對教學方式的創新，習慣于照本宣科，甚至是照答案宣科，很少詢問學生的需求，也很少與學生進行情感交流，對好與差態度一樣，沒能給予鼓勵、肯定和支持，讓學生倍感人情味的缺失。

二、創新高校人力資源管理教學方式的構想

通過分析以上存在的問題，筆者結合自身的經驗，認為課程必須發揮出其實踐性、應用性、趣味性、真實性，從而提高學生分析問題、解決問題的能力的目的，因此提出一些幾點構想。

1.應用案例，折射出知識的真實性

能夠讓學生感受所學與實際有密切關系，并能夠在實際中分析和解決問題，方能引發學生的興趣，提高學生的能力。案例分析是人力資源管理教學聯系實際的特色形式，能夠在一定程度上使教師從課堂教學中的“一言堂”現象里解放出來，它著眼于師生、生生互動的合作性教學機制。 首先，教師要選擇好案例，并設計好問題，案例要確保具有討論性和實際性。一般選擇教師自己能把握的、易為學生所接受的案例。在呈現給學生的同時，老師在旁指導學生認真閱讀案例提供的情節內容和相關的背景資料，掌握影響人力資源管理的背景因素，以及這些因素是如何對人力資源管理產生影響的，以調動學生用以往相關知識和經驗進行獨立思考。此時的教師可對各組討論進行查視，對于討論不夠積極的組給予啟示和提示；對于因某種意見桎梏了大家思想的要進行點撥，開闊其思維；對于討論激勵的，教師不打擾。討論完后，全班進行交流，讓學生發表對案例的看法，并回答其他小組提出的疑問，最后老師對討論進行歸納和總結，對學生的熱情進行表揚，對有切實意義的處理方案和分析意見進行肯定，對存在偏差的進行指點，讓學生在自我認識中成長。

2.通過情景模擬，帶動課程進入實踐

情景模擬法是一種啟發式、討論式、互動式的教學形式，讓學生在所設情景中去發現問題、解決問題。教師預先設定好情景，讓學生扮演不同的角色，親身體驗所需知識理論與實踐的相結合。課程自始自終有學生主導，充分調動其各自的能力，達到取長補短的作用。比如招聘是人類資源管理最基礎的工作，面試的問題、環節、所提問題應獲取面試者什么信息、從簡歷中如何認識應聘者等都能夠全方位的鍛煉學生應用能力。在模擬中，讓扮演招聘方的學生根據所招聘的職位撰寫相應崗位的工作規范和崗位說明書，設計應聘申請表、招聘廣告、設計有效面試的招聘測試的題目；而扮演應聘方的學生，要做好簡歷、做好應對面試時的心理準備、熟練相關專業知識等。無論是哪一方，均能夠在實踐中對學生進行鍛煉，并能夠讓其提前感受社會。

3.通過體驗，讓趣味和實踐注入課堂

有學者提出了素質的冰山模型，即素質存在于四個層次：知識與技能、社會角色、自我形象、個性和動機。位于冰上上的知識與技能可塑性強，而冰上下的比較穩定，改變較難。體驗式教學法不僅關注知識傳授和技能訓練，更加關注學生社會角色的扮演、自我形象的樹立、良好個性的塑造以及積極動機的形成等深層次潛能的開發。比如講完工作分析后，讓學生自己編寫相關崗位的工作說明書，有條件時，可帶領學生進入企業實踐，從實際中獲取相關信息后進行編寫；講完面試技巧之后，要求學生策劃自己的模擬面試工作，學生自己布置面試場地、設計基本題目、開展面試、作出初步評價。人力資源管理中離不開溝通能力，也是最具藝術、最難把握的一項技能。因此，可讓學生進入校方合作企業，觀察不同人的說法方式和特點、對同一問題不同級別人的溝通技巧，在企業的同意下，讓學生分擔不同的角色進行體驗，感受語言的魅力。

總之，高校人力資源管理課程在培養高素質人才具有重要價值，教師應不斷總結教學中的問題，創新教學方法，達到理論與實踐相兼備的效果，才能為社會培養高素質人才。

參考文獻

【1】 趙廣健.人力資源管理課程教學改革思考與探索［J］.河北廣播電視大學學報，2006，4，（11）：67-69.

【2】史寶玉 人力資源管理課程案例教學模式研究［J］齊齊哈爾大學學報 2007，（3）：67-69

人力資源管理技巧和方法范文第5篇

循證式變革（Evidence-based　Change）是人力資源管理的必然趨勢，它代表了一種新的人力資源管理決策思維模式和方法。循證式變革是指摒棄所謂的直覺、下意識反應和模仿競爭公司的模式的做法，利用有理有據的現實分析、人力資源專員的嫻熟技巧及其對公司高層管理者的影響。以及改變管理的方式來促進組織的變革和轉型。依據循證式變革的要求，本書前五章闡述的原則與積極的管理變革過程密不可分，旨在保證組織獲得可持續的競爭優勢。

在企業人員管理中存在這樣的現象，管理者未必能按照現實和確鑿的證據進行人力資源決策，尤其是企業的人事決策和人員管理往往還是依據一群消息閉塞的股東憑直覺和個人偏好來行事。比如，針對招聘過程的研究表明，在確走最佳面試者方面，結構化面試（Structured　Interview）要比非結構化面試（Unstructured　Interview）效果更好；盡管如此，很多管理者依然偏愛想問什么就問什么的面試方式。目前很多擁有強大、成熟、專業的人力資源管理部門的組織，已經開始采用結構化方法進行面試招聘，這可謂人力資源管理領域在循證運動中取得的一大進步。當然，人力資源這一行業還可以深入應用循證思維，科學地設計員工調研，更加合理地進行績效目標設定。上述這種做法只是人力資源循證風潮的先例，還沒能成為業界標準。

在某種意義上說，能否提高自身循證決策的能力，決定著人力資源管理的前景。這里所說的證據（Evidence），可以源自科學研究，也可以源自諸如結構化面試等管理行為中的個案討論，但最主要的是能有定性和定量的數據，有明確的邏輯框架做支撐。人力資源管理雖不能用類似于工程學的精確標準進行衡量，但是很多公司和機構在加強科學的人事決策和人才管理方面已經做了很多努力，走在了時代的前列。本書的案例分析章節就詳述了這些公司的前瞻性舉措。