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采購部管理流程范文第1篇

關鍵詞：采購業務；流程再造

20世紀90年代美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）等管理學家們首次提出“企業流程再造”（Business Processing Reengineering）這一概念，哈默認為業務流程再造就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業在成本、質量、服務和速度等具有時代特征的關鍵指標上獲得巨大改善。

自此之后，流程再造逐步在企業實務中得到應用，尤其是在制造過程中。隨著管理者們對流程再造認識的不斷加深，人們發現僅在制造過程中應用流程再造是不完全的。研究表明，流程中增值活動時間占全流程周期的比例通常不足5%，約95%的時間和資源浪費在非增值活動上。換而言之，對制造過程以外的采購、銷售等流程的再造急需進行。對多數生產企業而言，采購業務是供應鏈的源頭，是保證企業生產經營活動正常開展的基礎工作，因而采購業務高效、快速運作對企業而言是至關重要的。

一、傳統采購業務的現狀

雖然各個企業采購業務的具體流程并不相同，但是基本都可以歸納為“職能部門式”，即各個職能部門分別做好份內的工作然后將剩余工作移交給流程鏈條中的其他部門處理。

傳統采購業務的流程通常大致如下：生產車間根據生產需求填寫請購單，經生產車間負責人審批、簽字后移交采購部門；采購部門根據批準后的請購單在市場中進行詢價、招標等，確定最佳供應商并發出訂購單；倉儲部門比較收到的商品和訂購單上的要求是否相符、檢查商品有無損壞并開具驗收單；財務部門根據訂購單、供應商提供的發票和驗收單編制付款憑證，支付貨款并記賬。

傳統采購業務流程在經濟環境較為穩定時運行流暢，但是隨著社會經濟環境的不斷變化，企業面臨越來越嚴峻的“3C”挑戰：顧客（Custom）不斷提出個性化的需求推動企業研發出不同的產品以滿足不同層次顧客；企業間競爭（Competition）的加劇導致企業需要不斷平衡成本領先與差異化的關系；PEST環境的變化（Change）要求企業及時調整發展策略。這一切都迫使企業對其業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計。

二、傳統采購業務存在的問題

正如前文所述傳統采購業務流程是“職能部門式”的，一項完整的任務在各個部門間被強制分解，因而可能導致如下問題：

1.活動間的等待：在傳統采購業務中，只有當生產車間填寫訂購單后采購部門才能開始詢價等工作；只有在采購部門發出詢價后各供應商才有機會了解企業需要、提品價單。這些均會造成活動間等待時間的不必要延長。

2.重復活動：在傳統采購業務中，涉及票據賬單眾多，比如請購單、訂購單、發票、驗收單、憑證等，而各個票據賬單中大量信息被重復填寫，造成企業效率低下。

3.反復檢查：生產車間填寫請購單后生產車間負責人審批；采購部門接到請購單后核對請購單并填寫訂購單；倉儲部門收到貨物時核對實物、訂購單、請購單，核對無誤后開具驗收單；財務部門根據訂購單、供應商提供的發票和驗收單編制付款憑證。在這個過程中請購單、訂購單、發票、驗收單等被反復檢查，導致企業效率低下。

4.跨部門的協調：傳統采購業務里鏈條包含多個部門，如生產車間、采購部門、倉儲部門、財務部門等，部門間存在職能交叉和重疊且其利益出發點不同，在職權責方面的溝通增加企業成本。

三、傳統采購業務存在問題的原因分析

傳統采購業務流程存在以上問題的根本原因在于嚴重的信息不對稱。

1.生產車間與采購部門：如果信息充分對稱，則采購部門可以在收到訂購單前著手了解市場、詢價、搜集資料等基本工作，減少活動間的等待，但現狀是只有當生產車間填寫訂購單后采購部門才能了解到生產車間的需求并著手開始工作。

2.生產車間與倉儲部門：如果信息充分對稱，則倉儲部門可以在生產車間填寫訂購單之前告知采購部門生產車間的大致需求，方便采購部門提前準備，但是倉儲部門并未起到“劑”的作用。

3.采購部門與決策者：在傳統采購業務中，采購業務信息在基層采購業務人員處集中處理，但采購業務人員并不具有供應商選擇及采購的決策權。隨著采購業務信息向上級主管的傳遞，信息量在逐漸減少，但上級主管的采購決策權卻在逐漸增大，容易導致錢權交易以及不正當競爭行為。

4.企業與供應商：如果信息充分對稱，供應商可以在企業采購部門進行市場詢價前毛遂自薦并提供其產品信息與報價，增加合作可能性；企業可以通過提前對比多家供應商所提供的信息可以充分了解市場行情，使自己處于博弈的有利地位。

四、傳統采購業務流程再造

所有企業的最終目的都應是為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。在傳統采購業務中，非增值活動比例較高，因而我們采用ESIA流程再造法，清除無附加價值的步驟、簡化過于繁雜的環節、整合不同職能和流程、利用先進的信息技術實現流程自動化，并提出全新的采購業務流程。流程再造后的采購業務如下圖：

具體來說，再造后的采購業務是“網絡式”的，包括：①采購部門將訂單信息輸入數據庫②供應商將其產品信息輸入數據庫③主管領導通過數據庫作出采購決策④供應商交付商品后，倉儲部門驗收商品并將相關情況輸入數據庫⑤財務部門通過數據庫信息進行處理。不僅如此，在某些企業中倉儲部門與采購部門甚至可以合二為一。

通過利用信息技術建立共享數據庫，采購業務涉及的各個部門都可以同時取得想要的信息，減少活動間的等待，并可提前做好工作準備；由于所有相關信息僅需一次性輸入共享數據庫，因而減少重復活動和反復檢查；各部門通過共享數據庫獲得所需信息也避免了部門間的協調工作，大大提高采購業務的效率。（作者單位：河南大學工商管理學院）

參考文獻：

[1]Michael Hammer. Reengineering Work： Don’t Automate. [J]. Harvard Business Review. 1990（4）： page63

[2]陳曉騫，王江. ERP實施中的采購業務BPR實踐.[J].價值工程.2008（1）：96～98頁

[3]毛付根.流程再造的緊迫.[J].財會通訊綜合.2004（7）：11頁

采購部管理流程范文第2篇

［關鍵詞］制造企業；mro；abc管理法；采購流程

生產制造型企業的運作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設備等對購入的原料進行加工，然后將產品進行銷售以獲得贏利。制造型企業所需采購的物料大體分為兩種，一種是構成產品所必需的物料，即生產性物料；另一種是支持生產運作、保養、維修、運營需要的非生產性物料，即mro物料。這兩種物料在供應鏈方面的主要區別在于mro物料種類比生產性物料更繁雜，而且物料的需求數量和需要時間具有不確定性。因此在進行物料采購和管理時，不可能像對待生產性物料一樣為每一種mro物料設立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業正常的生產運作帶來了一定的困難。本文將針對mro物料的不確定性，同時結合生產制造型企業的特點建立有效合理的mro物料采購流程以降低企業的采購風險，同時提高采購效率。

通常來說，mro物料大致可分為a、b、c、d四類，a類零件通常是指價值高且非常重要的設備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數的多少往往決定是否可以保障設備正常運行，是mro物料中的瓶頸物料。a類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數量只占總數的10%左右，用增加訂貨次數來保證備件的使用。b類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數量占總數的30%左右，這類零件可以設立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補庫存的方式進行采購。c類備件通常是指價值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節省采購時間成本，批量采購的方式還可以取得優惠價格。d類物料通常是指價格高昂的固定資產，如生產設備、模具等。這類物料不需要設立安全庫存，有需求后再安排采購。

對于不同種類的mro物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應。我們從以下幾方面來考慮。

(1)對于那些已經設立安全庫存并且已經具有采購信息的mro物料應由專門的計劃人員在mrp系統里做好需求計劃，采購人員按照需求計劃向指定供應商下訂單，其中物料的價格是與供應商協商后在某一個時段的協議價格，在每次采購時無須臨時詢價和談價。

(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統中向采購部提出mro物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術要求和需求時間等信息，采購部根據上述采購信息向供應商進行詢價、比價、議價。新物料的詢價應首先考慮現有合格供應商，如現有的供應商無法提供所需要的mro物料，則需要開發新的供應商，新供應商的來源可以通過網絡、專業雜志期刊，或源自公司內部技術部門的推薦，也可以是參加各種專業的展覽會獲得的供應商信息。

相應的mro物料供應商開發流程如下：

第一，首先由采購部、mro物料使用部門和技術質量等相關部門成立評估小組并制作新供應商開發計劃，計劃包括開發零件的名稱，每個部門的職責，開發新供應商每一個環節的完成時間節點等信息。

第二，制訂了供應商開發計劃以后，采購部向供應商索取營業執照，稅務登記證，組織機構代碼證，質量管理體系證書，證書等相關文件，并了解主要供應商員工和技術參數，廠房面積，生產特點，主要生產和檢測設備，生產能力，主要客戶，主要產品和產品執行標準等相關信息，并對上述供應商提供資料的真實性進行核查。然后，將真實信息匯總入“供應商基本調查表”歸檔。c類mro物料因價值較低，其供應商可直接列入潛在合格供應商名單；a、b類產品則需組織技術開發部、質量部等有資質的人員成立評估小組，確定日期來進行現場審核。現場審核內容包括質量體系管理能力，實物質量，財務狀況，新產品開發能力，工藝狀況，交付及售后服務能力等審核項目，審核由評估小組共同完成。

第三，審核完成后，評估小組形成審核報告交采購部。對于審核中的不合格項發放整改通知書，要求供應商限期整改，整改合格的供應商可以列入潛在供應商名單，整改后仍不合格的供應商則取消其資格。

第四，評審小組根據審核的結果選定試樣供應商，并向供應商索取樣品。對于那些價值較高的物料與供應商簽訂產品試制協議或者保密協議，并安排打樣，進行產品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產試用。通過產品認可的供應商列入合格供應商名單。

第五，采購部建立合格供應商檔案，主要包括基本情況調查表、供應商產品明細和價格、質量協議、保密協議、供貨協議、價格協議、營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、質量管理體系證書、證書等信息。

在新供應商開發完成以后，采購部門就可以根據一般的采購流程進行物料的訂購了。通常來說，在現有合格供應商不能滿足需求時應選擇開發新供應商。但是如果現有的合格供應商發生質量問題并且限期整改未通過，或者是現有合格供應商無法滿足降價或者服務要求時同樣也需要開發新供應商。

(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業中還需要建立一個固定資產采購流程，即招標采購流程。在招標采購中固定資產管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預算，待高級管理層或者股東方批準采購之后，采購部與資產管理部門準備競標文件并向目標供應商發放，競標文件分為兩大部分——技術部分和商業部分。技術部分由固定資產管理部門提供，包括所購資產的技術要求、參數、驗收標準等信息，商業部分由采購部提供，包括投標規則、供貨條件、服務條款等。采購部門主要負責競標文件的跟蹤，協調供應商和固定資產管理部門之間溝通，安排供應商提問和解答。在收到供應商的報價后，采購部門分析商業條款，固定資產管理部門則分析技術條款，在綜合考慮各種因素后選定供應商。由于固定資產往往涉及較大的資金和風險，因此應首選現有合格供應商，若需要開發新供應商則要嚴格按照新供應商開發流程，并且在必要時對供應商進行現場審核，而且必須由專業的技術人員負責所有的技術資料編寫和技術條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進度進行監控，保證所采購的高價值固定資產按照時間和質量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產的付款條件應盡量爭取驗收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風險。

建立合理和有針對性的mro物料采購流程對于生產制造型企業來說是至關重要的，不僅降低了采購成本，在規范流程和提高物料質量、按時交付等方面也有著積極的作用。同時mro物料采購作為企業正常運作的重要供應鏈環節，需要相關人員對供應商質量、價格和采購流程進行定期維護以保證低成本和高質量物料供應。

參考文獻：

［1］伍穎，伍洪明，胡納新.abc管理法在科研院所設備采購管理中的應用［j］.中小企業管理與科技，2010(4):59

采購部管理流程范文第3篇

關鍵詞：設備制造 ； 再供貨 ； 內容要點

中圖分類號：TQ170文獻標識碼： A

Abstracts: Nuclear power construction and supply problems mainly is divided into internal and external supply applications such as supply again two aspects, including internal supply application again including design omission or relating to increased demand, operation or maintenance, external application to supply including the equipment manufacturer supply omissions or add item, field devices for items, project construction process the defect cause the defective equipment to fill for the item.In this paper, combined with practical work experience, from the aspects of key points for nuclear power equipment and supply problems to deal with the main content of the paper briefly discussed in this paper.

Key Word: equipment manufacturing, To supply, brief points

1.引言

中國電能成套設備有限公司海陽項目部負責海陽核電項目1、2#常規島及BOP設備的招標采購及合同執行工作。根據設備采購合同的要求，項目部代替行使海陽核電項目業主的權利，對供應商合同內各種活動工作進行管理，同時，并和海陽核電項目業主各部門及現場工程管理部門建立接口關系。自2007年12月與供應商簽訂首份設備采購合同至今，共進行了100多個的合同管理工作，而且多個合同設備已順利交付，進行安裝調試階段，其中，也不乏出現設備再供貨問題。

下面參照項目部工作程序，結合本人實際經驗，對設備再供貨問題處理的要點作簡要探討。

2.核電設備采購管理的特點

核電設備有其特殊性和特殊要求，其采購不同于常規電廠，更不同于普通設備。在核電設備采購中，首先必須遵照核全法規、導則的要求，其次要基于核電設備的特點和特殊要求，為此需要研究確定核電設備采購管理的政策，明確設備采購管理的目標、任務、采購原則。

現有核電設備采購模式主要分為兩類，即：項目業主公司自主采購模式和外委總包（可以根據情況的不同劃分不同的采購范圍）采購模式，這在秦山二期、嶺澳核電站、秦山三期、田灣核電站、紅沿河核電站、海陽核電站一期的項目建設過程中都有體現，雖然采購的模式稍有變化，但都可以歸結到這兩種模式。

3.設備再供貨問題在兩種采購模式中的體現

由于設備采購模式的不同，再供貨問題的處理過程中也會牽系到不同的管理單位。項目業主公司自主采購模式中設備再供貨問題主要是項目業主公司內部各部門間的流程管理，如有相關的工程管理或采購管理單位，同時，也會參與流程操作管理，外部再供貨申請最終也會歸結到項目業主公司內部流程管理，外委總包模式中設備再供貨問題主要是項目業主公司與總包管理單位或采購單位、現場施工承包商與總包管理單位或采購單位、現場調試承包商與總包管理單位或采購單位之間的流程管理，不管以何種采購模式，再供貨管理都會經過嚴格的技術參數審查、流程管理、供貨階段設備質量管理等。

4.再供貨問題流程的執行

再供貨問題的發生主要存在于設計和建造階段、調試階段和試運行階段，而造成再供貨問題的發生的原因主要是以下幾個方面：采購物項的補充采購和再供應采購、調試運行或維護需求項、設備廠家供貨遺漏或增加項、現場設備缺陷原因補供項、工程施工過程造成設備缺陷補供項等。

4.1項目業主公司自主采購模式下的流程執行

流程的起動

設備供應商（由于損壞/短缺）再供貨或修理的流程由下述文件起動

--設備采購管理單位和/或工程管理單位在交貨、現場預制及安裝過程中提出的NCR

--工程管理單位根據大宗材料短缺情況而發出的處理申請；

--項目業主公司要求設備供應商額外供應的材料、再供貨或返修

4.1.1安裝期間

第一步：當安裝承包商發出NCR要求設備供應商追加供應材料，再供應或返修時，無論何方責任，由項目業主公司工程管理部門負責再供貨的具體操作流程，填寫有關的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術規范書，后提交至項目業主公司采購部門。采購部門直接向供應商發起再供貨需求，或通過采購管理部門發起再供貨需求；

第二步：設備供應商在收到設備采購管理單位分發的再供貨申請單后，須在現場規定期限內對再供貨申請進行回復，回復的內容包括：設備材料描述，再供貨流程涉及的技術、責任問題確認，再供貨的處理意見和建議，修理計劃或預訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價格以及附加其它意見等信息；

第三步：項目業主公司采購管理部門或采購管理單位在收到設備供應商回復的信息后，組織業主單位、工程管理單位等相關人員對設備供應商的處理意見及建議進行分析、評估，并最終達成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責任及商務問題上無法暫時達成一致時，雙方可以先行協商解決設備材料的修理計劃、再供貨設備材料訂單和供貨進度等問題，其它問題可以繼續協商解決。

第四步：再供貨協議達成后，設備供應商通知設備采購管理單位有關發貨信息，預報現場交貨日期、貨物的詳細描述，進行再供貨設備的供貨。

同時，如果針對某一引發再供貨設備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現場進行修理，則執行再供貨現場處理流程（見下 第五步）

第五步：再供貨現場處理流程：

設備供應商根據現場設備實際狀態，安排人員赴現場進行操作處理或進行指導處理，指導過程中要對重要監督點進行見證。處理過程中要提供相應的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。

第六步：再供貨返廠修理/替換流程：

如確認再供貨設備需返廠修理/替換，經設備供應商確認后，由設備供應商組織進行相關工作。設備供應商可以提前將需返廠修理/替換的設備進行拆卸/發出，施工承包商參與配合完成相關工作，在處理過程中，設備供應商需進行必要的指導和監督見證，并提供相關的文件。

第七步：材料設備在現場交付并經驗收合格之后，由NCR發起方向設備采購管理單位或工程管理單位申請關閉，NCR報批關閉后，由項目業主公司采購部門關閉再供貨申請單。

4.1.2調試和試運行期間

第一步：當項目業主公司要求設備供應商額外供應材料、再供貨或返修時，無論何方責任，由項目業主公司需求部門發起流程，填寫有關的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術規范書，后提交至項目業主公司采購部門。采購部門直接向供應商發起再供貨需求，或通過采購管理部門發起再供貨需求；。安排供應商進行相關的設備、材料再供貨工作。

以下步驟類同于“4.1.1”中的“第二步”“第三步”“第四步”，

第五步：在現場實際交貨并驗收合格后，項目業主公司采購部門或設備采購管理單位關閉材料申請單。

4.2 外委總包模式下的流程執行

流程的啟動

--施工承包商由于總包單位其負責的材料短缺而出現的再供貨申請

--施工承包商在接貨、現場預制及安裝期間發出的不符合項或變更申請單

--總包單位有關部門自行發出的設備再供貨需求

--調試期間由于出現意外工作發出的設備再供貨需求

--用于安裝或調試的備品備件、專用工具申請單

--生產部門在試運行期間出現的意外工作發出的設備在供貨需求

流程的執行

第一步：再供貨流程申請方（包括施工承包商、總包單位需求部門、調試部門、生產部門）根據以上流程啟動的原因和總包單位采購部門進行溝通，由采購部門負責組織會審、判斷，是否需要設備再供貨。確認再供貨需求后，由申請方正式發起再供貨流程，填寫再供貨申請單，申請單內容包括相關的機組的信息、系統、申請人、日期、專業、申請性質、原因、原因相對應的文件資料證明、初步的原因分析、再供貨設備的物資編碼、設備或材料描述、要求數量、到貨日期等，提交至總包單位相關工程部門進行審查；

第二步：總包單位工程部門接到再供貨申請后，根據現場庫存情況進行審查，若確認需要再供貨，則提交至采購部門進行審批，如若不需要，則將再供貨申請退回，取消再供貨申請；

第三步：采購部門對工程部門提交的再供貨申請內容進行審查，確認責任、供貨范圍以及是否在保修期內等信息，如若不同意，則說明原因，將再供貨申請退回，若同意再供貨申請意見，則發起內部再供貨申請流程，內容與上一再供貨申請類似，后提至商務合同部門；

第四步：商務合同部門審查再供貨申請后，直接發至設備供應商；

第五步：設備供應商在收到商務合同部門分發的再供貨申請單后，須在現場規定期限內對再供貨申請進行回復，回復的內容包括：設備材料描述，再供貨流程涉及的技術、責任問題確認，再供貨的處理意見和建議，修理計劃或預訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價格以及附加其它意見等信息；

第六步：商務合同部門在收到設備供應商回復的信息后，組織再供貨申請關聯部門的相關人員對設備供應商的處理意見及建議進行分析、評估，并最終達成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責任及商務問題上無法暫時達成一致時，雙方可以先行協商解決設備材料的修理計劃、再供貨設備材料訂單和供貨進度等問題，其它問題可以繼續協商解決；

同時，如果針對某一引發再供貨設備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現場進行修理，則執行再供貨現場處理流程（見下 第七步）

第七步：再供貨現場處理流程：

設備供應商根據現場設備實際狀態，安排人員赴現場進行操作處理或進行指導處理，指導過程中要對重要監督點進行見證。處理過程中要提供相應的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。

第八步：再供貨返廠修理/替換流程：

如確認再供貨設備需返廠修理/替換，經設備供應商確認后，由設備供應商組織進行相關工作。設備供應商可以提前將需返廠修理/替換的設備進行拆卸/發出，施工承包商參與配合完成相關工作，在處理過程中，設備供應商需進行必要的指導和監督見證，并提供相關的文件。

第九步：材料設備在現場交付并經驗收合格之后，或現場修理、返廠更換工作完成，由采購管理部門進行確認，并對再供貨申請編號記錄后，進行關閉、存檔，同時，抄送再供貨申請審查流程牽系到的其它部門，關閉相關流程。

在外委總包模式下，有可能分別存在工程管理總包方、設計總包方、采購管理總包方、調試管理總包方，但在再供貨流程中只是存在單位接口不同，大致流程是一致的。

5.結論和展望

設備供貨工作貫穿于整個工程建設的始終。制定嚴格、規范的供貨管理流程對后續設備制造、交付工作的開展具有重要作用。隨著我國核電的進一步發展，將會有越來越多沒有核電設備制造背景的企業進入核電領域，這些企業大多對核電的特殊要求并不了解，因此中國電能成套設備有限公司海陽項目部將加強對核電設備供貨管理流程審查、規范工作，使設備招標采購、合同執行更為順暢。

參考文獻：

[1]程東平，孫漢虹，《核電工程項目管理》，北京，中國電力出版社，2006

[2]龔建備 《工程項目總承包管理的問題及對策》，中國工程咨詢，2004 年第 4期，總第 44 期

[3]孫云根，《從秦山核電二期工程看核電設備國產化》，秦山核電二期工程建設經驗匯編，北京，原子能出版社，2004 年 6 月

[4]吳麗娟，陳文，《淺談核電設備采購管理模式》，《現代經濟信息》2011年09期

采購部管理流程范文第4篇

一、集中采購和分散采購方式比較

采購管理，一般實行“集中管理、分級負責、有效制衡、保障服務”的管理體制。對納入采購目錄且預算金額達到集中采購標準的項目，實施集中采購；對納入采購目錄且預算金額低于集中采購標準但高于采購標準的項目，實施分散采購。

（一）集中采購方式的特點

商業銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權分行的采購部門。優點是采購工作由總分行采購部門統一組織實施，集中決策、管理和監督，有利于規范采購行為；集中采購資源，有利于發揮規模效應，還可以統一調配資源，有利于減少資源浪費。缺點是采購工作手續增加，涉及需求部門、采購部門、技術部門等，采購需時較長；集中采購金額較高，采購物資使用區域更廣，如采購質量出現問題，可能導致較大經濟損失，甚至可能產生重大風險事件。

（二）分散采購方式的特點

商業銀行的分散采購，主要是由各分支機構自行實施采購。優點是采購工作由需求部門所在分支機構自行組織實施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點是采購工作決策層次低，采購實施主體分散，不利于管理和監督，容易產生暗箱操作；沒有批量采購的規模效應，不能有效壓降采購成本；容易出現資源過度或重復采購，導致資源浪費。

二、商業銀行采購管理現狀及存在問題

經過十多年的發展，我國商業銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業化程度不斷加深，精細化水平不斷提高，在規范采購行為、降低采購成本、提高采購質量等方面，取得了很大進步，但由于我國商業銀行對采購系統化管理的探索時間較短、經驗積累較少，在規章制度、組織實施、監督評價等方面仍存在亟需完善的問題。

（一）規章制度不全面，信息共享程度較低

目前國家對國有商業銀行采購行為的管理規范，還沿用2003年財政部下發的《關于加強國有金融企業集中采購管理的若干規定》。我國商業銀行主要以此為依據，借鑒政府采購相關規章制度，制定本行采購管理的規章制度，但規范的內容參差不齊，信息的可共享性較差。

一是制度不夠統一全面。有的商業銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統一制定采購操作規程，由各分支機構自行制定采購工作的管理細則和操作規程。由于各分支機構理解不一、管理規范程度不同，制定的操作規程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項、簽約、驗收等環節往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現因理解有誤，制定的內容與總行管理辦法中的要求相沖突。

二是信息共享程度較低。由于商業銀行采購管理的統一性、規范性還有所不足，采購工作的標準化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標準化模板，造成采購流程中的重復工作多，影響了采購效率。商業銀行內部上下級之間、不同地區之間的聯動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規模效益和管理效率的進一步提升。

（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離

部分商業銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統建設、人員配置未能及時跟上，導致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現管理和實施崗位未有效分離，不能起到控風險的效果。

一是采購權限過度集中。有的商業銀行為防范道德風險和操作風險，將轄內分支機構的采購權限，不區分項目性質、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統、人員配置等機制未相應跟上，導致采購時效性低，不能及時滿足業務開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發揮集中和專業的優勢。

二是不相容崗位未分離。部分商業銀行將采購管理與實施職能集中設在采購部門，采購管理部門和采購實施部門沒有分離，導致采購部門扮演著“既是裁判又是運動員”的雙重角色，容易出現對自作缺乏有效監督的問題。

（三）采購行為欠規范，缺乏統一評價標準

采購是一項涉及多機構、多部門的系統工程，需要各單位通力合作，在每個環節把好關，才能實現采購的目標。但在實際采購過程中，往往存在采購行為不規范，缺乏科學的評價標準，導致采購活動達不到預期目標，未能有效節約采購成本，采購質量欠佳。

一是采購行為不夠規范。如在采購立項環節，市場調研不充分，項目預算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環節，聘任或選派的評委專業知識不足，不能起到評審把關的作用；在采購驗收環節，缺乏規范的驗收標準，由驗收人員按照自己理解去檢測，出現不同人員驗收結論不一樣的情形。

二是考核標準不夠嚴謹。商業銀行對采購行為往往缺乏系統的評價指標體系，對采購項目沒有全流程跟蹤和后評價，對采購相關部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣的情形，不能監督促進采購部門和采購人員改進采購工作質效。

三、商業銀行完善采購管理模式的措施建議

集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實踐證明，集中采購方式有利于充分發揮規模效益，提高議價能力，降低采購成本，保障采購質量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補充。綜合兩種采購方式的互補效應，可從以下四個方面構建集中與分散相輔而成的采購管理體系。

（一）優化采購管理組織架構

商業銀行可按照“集中有度、授權有限”的設計思路，構建集中采購與分散采購相結合的采購管理組織架構和授權體系。

一是設立獨立的采購管理部門。商業銀行可在總行和一級分行設立采購管理部，在全國按照區域設置直接隸屬于總行的集中采購中心，實現采購管理與采購實施相互分離。各二級分支行以下機構不再設立采購管理部門和集中采購中心。同時按照“大、重、通”實行集中采購、“小、少、特”實行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項目、通用性的貨物、工程或服務，通過集中采購方式進行采購；小額低值易耗品、短期少量服務、當地市場獨有的項目（如押運服務）或者須與當地商場合作的信用卡積分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實施分散采購。

二是按采購范圍和金額有限授權。對集中和分散采購實行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項目，由總行安排各區域集中采購中心實施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項目由各分支行實施分散采購，同時由一級分行采購管理部負責轄內各分支機構的分散采購監督管理工作，既防范風險又提高采購效率。

（二）健全采購管理制度體系

商業銀行應從管理辦法和操作規程兩個層面，制定集中采購和分散采購相關制度體系，為規范采購行為夯實制度基礎，同時建立不相容崗位相分離和獨立監督審查的內控機制。

一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎規范，包括采購及評審的項目范圍、職責分工、采購方式、基本程序等。操作規程方面，明確采購工作各環節的具體操作流程，包括采購立項、采購評標、采購評審、合同管理、項目驗收、采購檔案、供應商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。

二是建立采購內控機制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機制。“三分離”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗收分離，其作用在于相互制約以降低道德風險。“四審查”是指法律部門的合法性審查、監察部門的合規性審查、盡職調查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負責審查采購文件（含合同）有無法律風險，監察部門負責監督采購過程有無人員或流程違規，盡職調查人員負責分析采購結果的合規合理性，采購評審委員會負責審議決策。

（三）加強采購信息化管理

商業銀行應加強采購管理系統的開發建設，為優化采購流程提供技術支持，實現采購信息全流程記錄，促進采購信息共享，提高采購管理效率和采購實施效果。

一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統，對采購立項、采購評審、采購實施、采購合同、供應商等進行管理，實現采購資金流和實物流的全過程跟蹤，以及對預算控制、合同執行、庫存控制、采購批量的實時管理，促進嚴格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強采購行為過程管控。

二是采購信息共享。通過采購管理系統，實時采集各類采購信息，統一管理和加工運用，促進采購資源、市場價格、供應商、合同條款等信息的及時共享，互通有無、互采所長，從而進一步提高采購工作效率和采購資源品質。

（四）建立采購考核評價指標

采購的立項、實施、結果審批和通知、合同簽署、驗收及付款、項目文件歸檔，涉及不同部門的職責，需要建立系統、科學的評價指標進行考核，促進按照職責分工嚴格把關。

采購部管理流程范文第5篇

［關鍵詞］高校餐飲；采購流程；流程設計

［中圖分類號］F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）49-0116-02

1 高校餐飲采購現狀

(1)高校餐飲采購歸屬學校后勤服務中心管理,后勤中心領導雖然知道采購的重要性,但對采購監控缺乏具體、有效的方法。在管理上“眉毛胡子一把抓”――領導親自談判,無論采購金額大小,一律領導簽字審批,忽視了采購人員的功能性。

(2)缺乏對采購原材料的合理分類,在采購過程中往往以價格最低作為篩選供應商的目標,對供應商缺乏深入了解,忽視了原材料的質量問題,而且沒有考慮師生的實際需要和市場因素等問題,出現以次充好、供貨不穩定的現象。

(3)部分采購人員專業技能欠缺,對部門食品原材料年需求量和使用狀況、各種原材料在整個餐飲生產原材料需求量中的比例缺乏了解及對供應商缺乏有效的管理,盲目采購,庫存積壓和浪費嚴重,以至造成食品原材料采購成本偏高、資源浪費、餐飲利潤下降。

(4)涉及采購的相關部門沒有統一協調運作機制。有的監督部門竟參與實際采購,采購過程缺乏監督,操作不能順利進行,遇到比較棘手的事情,部門之間又相互推諉,給采購工作造成不必要的經濟損失。

因此,高校餐飲的特性與目前管理現狀要求餐飲部門轉變采購管理的導向和目標,優化采購流程,創新成本控制方法,以實現學校正常的教學生活秩序穩定,克服物價持續上漲等高成本壓力下微利經營的目的。

2 高校餐飲采購流程設計原則

(1)系統識別采購活動,把握關鍵流程。在高校餐飲采購系統中,應將采購部門獨立出來對餐飲物資實施集中采購,并且明確高校餐飲采購系統關鍵流程,根據實際工作需要將這些流程進一步細化。

(2)明確職責和權限。高校餐飲采購系統涉及采購部門、飲食服務中心、各食堂、后勤管理部門乃至財務部門。為此在餐飲物資采購中,必須明確各個流程采購部門、飲食服務中心、各食堂、后勤管理部門的職責和權限,明確它們之間的關系,只有這樣才能有效實施每個過程,最終有效完成采購任務。

(3)協調各流程環節工作的相容性。把握各流程工作彼此的關聯性,采購部門、飲食服務中心及各食堂各單位之間要加強溝通,相互信任、相互配合、相互補充、相互監督；將每一個小過程分解到每一個人,制定職責,使每個人有明確的目標和具體的工作,并履行職責,確保各流程協調相容。

(4)進行效果評價,實現持續改進的循環。高校餐飲物資采購工作應主要從以下三個方面進行評價,一是對關鍵流程的工作評價,確定各流程運作過程中存在問題,發掘改進機會,并采取措施,實現動態的持續的改進,以提高過程有效性和效率。二是對采購安全的評價,以確定物資的衛生、庫存安全及采購資金安全。三是對采購效果、效益的評價,通過這些評價發現采購過程中存在的問題,以利于對下一次采購工作提出整改意見,同時也要總結好的做法和經驗,為下一次采購工作提供參考,并逐步固化這些好的做法,形成和完善相關制度。

3 高校餐飲采購流程設計

(1)市場調研。為解決采購物資品種、質量、價格、服務、信譽等基本問題,應由采購部門專職調研員在相關部門的指導和支持下開展物資分類調研、價格調研和供應商調研。

第一,物資分類。通過對采購處現有的餐飲物資資料進行整理分析,依餐飲物資的種類、質量要求等基本特性進行解析；在食堂相關人員的協助下了解各種物資現有庫存狀況、需求狀況,按采購需要對物資進行歸類；到市場實地調查物資需求量、價格、供應商相關信息,針對采購、庫存要求進行ABC分類分析,確定物資分類。

第二,價格調研。通過在食堂、財務處協助下對過去各類物資價格信息進行收集整理,到市場實地調查各類物資當前市場價格及走勢,對供應商開展物資價格調查,匯總各供應商報價信息,針對學生伙食管理委員會對食品價格方面的要求,對各項資料進行整理分析,為采購定價提供參考。

第三,供應商調研。在食堂、財務處協助下整理合作供應商相關資料,到市場廣泛收集供應商基本信息、產品信息、產品價格、服務質量、價格水平等資料,對收集的供應商資料就企業規模、企業信譽、產品質量、產品價格、交貨情況、售后服務等方面信息進行匯總。

(2)供應商管理。為確定合適的供應商人選,做到采購物資的食品安全、質量保障、采購價格最優,應全面審核供應商資質并規范管理。具體根據采購物資分類,進行現購或招標供應商的分類,充分考慮資質、供貨的食品安全等多方面因素,經歷對供應商的初選、依據設定評價標準進行篩選并最終確定合適供應商。

(3)采購計劃。為解決采購過程中盲目性問題,確保采購效果和效率,采購部門必須做好物料需求計劃和采購計劃。

第一,制訂物料需求計劃。在調研員、各食堂協助下了解各食堂庫存狀況用料計劃,綜合各食堂的具體用料需求；保證在節約基礎上能確實滿足各食堂的用料需求,調整用料計劃,確定需采購物資的種類、數量,形成總的物料需求計劃。

第二,制訂采購計劃。采購計劃員根據物料需求計劃分析過去的采購記錄,根據采購物資的種類、數量和供應商名單進一步確定供應商和采購方式,形成采購計劃,報財務處進行預算審核、飲食服務中心主任審批。

(4)實施采購。實施采購是采購工作的中心任務,依據采購物資的不同分類采用不同的采購方式。

第一,現金采購。為保證鮮蔬食品的及時采購,采購員根據采購計劃對采購食品進行整理確定,對所需費用進行預算,經相關部門審核通過后預支借款,根據實際要求對所要購買的食品進行比較、選擇,同時與供應商議價,交易達成后,供貨商交貨,采購員支付貨款并索取發票。

第二,批量訂購。針對糧油、副食品、調味品等可以進行大批量采購的物資,采購員將根據采購計劃向供應商發出訂單,定期關注、跟蹤訂單的進程,根據需要催促供應商在交貨期內交貨；在收到供應商發貨通知后,做好接收貨物準備；待貨物到達時,依據采購合同、訂單及各食堂用料清單,聯合食堂庫管員對供應商的送貨單進行核對,并查點實物數量。

(5)驗收入庫。在接收貨物后,采購員在食堂庫管員的協助下對應供貨商的送貨單對交付貨物進行清點核對,確保采購數量符合采購計劃和用料需要；如貨物在清點檢驗過程中出現數量、質量問題,采購員及時與供應商取得聯系,做好退換貨處理或其他處理方式,確保貨物能按時到位；貨物通過質量檢驗,即由食堂庫管員進行驗收入庫,在物資入庫之后及時從食堂庫管員、供應商處收集入庫單、送貨單等單據；將各項單據與采購訂單進行核對,確認無誤后做好采購結算準備。