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房地產企業工程管理制度范文第1篇

【關鍵詞】資金控制；房地產工程管理；加強措施；意義

0.引言

由于社會不斷進步發展，房地產隨之興起，繼而出現了激烈的市場競爭。承擔著房地產工程的是房地產企業，基于這種情況，房地產企業對房地產工程的質量起著決定性作用。而房地產企業可以有序發展的基礎是房地產企業的資金管理，它不只是對房地產的經營發展起到至關重要的作用，對房地產工程的好壞也產生著直接影響。因而，管理好房地產工程的資金問題非常必要。

1.加強資金管理控制在房地產工程管理中的重大意義

近些年，國內經濟發展以及人們生活水準因為房地產行業發生了很大的變化，可以說房地產行業為此做出巨大的貢獻。事情都是雙面的，有利必有弊，房地產行業飛速發展造成現在房價過高以及國家政策等方面的一些影響，面對這些問題，國內房地產行業需要進行積極地改變，對于房地產工程管理中資金控制環節需要進行嚴格控制。

1.1控制房地產成本，保證資金管理合理化

從內容上來說，房地產企業屬于投資性企業，它是主要進行房地產建設的。在進行項目經營的時候，前一時期，要投入大量資金，以使工程順利進行得到保障，資金管理控制便至關重要。現在，市場經濟迅猛發展，存在著激烈的競爭，這便要求房地產企業不只對使用資金進行控制，還要將成本控制合理化，從而使實施工程時減少浪費，避免損失。資金的管理控制可以讓房地產成本降低，額外的投入減少。另外，國家關于房地產行業政策的出臺，使房地產行業過快發展受到控制。因而，銀行貸款及使用資金都有局限性。這使得房地產企業在使用資金方面出現困難，而工程建設假如出現問題，沒有雄厚的資金作為保障，項目經營便會舉步維艱，甚至導致停工。所以，在房地產工程項目中，必須做到資金控制管理合理化，這樣，才可以讓項目進行順利。

1.2優化企業資金，創造更高的經濟效益

為了房地產企業的經濟效益的提升，需要完善房地產工程管理的資金控制工作。在開始工程項目時期，對資金控制管理合理，可以讓項目工程預算降低，在實施工程項目時期，也可以根據資金投入情況實施節流，以使總收益提高，經濟效益提升。除此之外，資金運行中，也可以減少開支，節約資金。管理控制房地產工程項目資金，不只是讓使用資金得到合理調配，還可以讓使用資金更合理化。所以，需要對使用資金情況及時掌握，讓財務處于流動性狀態，對資金合理調度，讓企業的償債能力良好。再者，對資金控制加強，也可以保障資金使用的效益。企業資金需要相對合理，過多過少都不是最佳狀態。資金太少，會讓企業的償債能力受到危及，影響企業的發展；而資金太多，會使資源造成浪費。因而，使用資金要合理、科學，對資金控制管理要全面化。借助優化企業資金，以使企業資本構成優化，讓避免資金風險，讓資金使用效益得到提升。

2.探究加強資金控制管理在房地產工程管理中的策略

房地產工程項目往往占據的資金數額比較大，如果不能按期完工，通常會使資金周轉出現問題，嚴重情況下，會把企業置于死地。因而，要在房地產工程管理中對資金管理控制采取有效、合理的策略。

2.1為工程項目運行得到保障，需要對開發項目的可行性研究及籌資舉措重視

從房地產企業角度來說，資金控制管理需要在對項目進行可行性研究時期。首先，為了讓投資可以回收，需要對項目開發的相關問題進行調查研究；其次，在掌握情況的基礎上，分析項目開發的市場供求，同時進行預測；再次，在時間進度的安排上，要合理、科學，例如，可以根據工程前期、工程主體、工程竣工等不同階段對進度進行合理安排；除此之外，企業還需要進行成本估算，并且要做到和開發事實相符合，從而獲得準確的評價；最后，房地產企業需要根據項目開發安排、項目預算等情況，對資金需要進行預算，從而確定籌資方案，借助不同的籌集資金的方式，讓籌資成本降低，讓項目運行正常。

2.2在工程管理中做好資金控制，需要對資金使用計劃編制合理

房地產工程有著較大的規模，組成的單項工程多，這便給房地產項目提出了在使用資金時按子項目的不同進行劃分的要求。在對使用資金進行編制的時候，要對項目總投資進行分解，做到劃分合理化，并且，根據實際需要，進行細致劃分，使用資金計劃按時間進度進行編制。現在，對施工計劃的制定，通常借助網絡技術實施，對每項施工的開工時間的早、晚，根據網絡計劃進行計算，從而獲得項目計劃圖。并借助擴充網絡圖，制定出按時間進度的使用資金計劃。

2.3房地產工程資金控制中的重要環節是對預算管理與資金計劃分析加強

資金計劃確立后，比較其預期與執行情況的不同，從而找出計劃出現偏差的原因，并進行改進，讓后期制定的資金計劃更合理化。而要使資金控制有效，其中一個不可忽視的環節便是對資金進行預算管理。合理、有效的資金預算可以提升資金使用效率。

2.4房地產工程資金控制強化離不開財務管理制度的完善

讓資金控制管理強化，需要做到：一是要讓應收與應付賬款的期限達到一致，假如應收款項期限比應付款項期限短，那么，可以讓應付款項按時支付，讓企業規避資金風險。二是預支資金不要過度，防范債務危機影響到企業生存問題。三是對管理費用支出進行嚴格控制。

3.結語

現在，房地產市場存在的競爭越來越激烈，為了讓房地產企業具備更強的競爭實力，可以將管理項目資金問題加強。在對資金實施控制后，才可以讓房地產獲得更大的收益，從而讓企業得到健康有序發展。

【參考文獻】

[1]李勇威.房地產開發企業資金運作與管理特點[J].上海商業，2009（9）.

房地產企業工程管理制度范文第2篇

關鍵詞:全面預算 房地產 運用

一、全面預算管理與房地產企業全面預算管理

房地產行業的全面預算管理是以目標利潤為導向的，是地產企業以可持續發展為前提，通過控制、預算、考核和協調等等為內容建立的科學完整的處理數據的系統，是對房地產企業全員、全過程的管控和評價。

二、全面預算在房地產企業運用并實施的意義

我國的地產行業起步較晚、根基不深、規模不大、開發周期長、規范化管理較弱以及經營風險和財務風險兩高的等等現狀。尤其是房地產項目的成本、銷售、利潤等等指標的事前、事中控制十分重要。全面預算管理包括了經營的方方面面，是以預算為標準的管控系統，在具體操作過程中，經過反饋分析，可以將預算執行的進度和結果及時的掌握，采取措施及時應對，保證企業經營目標的順利實現。此外，外部環境競爭的激烈程度和國家宏觀調控政策都需要房地產企業事前做好風險評估和應對。而經過加強全面預算管理，建立風險預警機制，做好防范風險管控，采取措施應對風險，可以提高房地產企業應對風險的能力。

三、當前房地產企業運用全面預算管理的思路

(一)要求房地產企業全體員工重視全面預算工作

首先，發動相關人員、部門全面參與。房地產企業全面預算牽涉的部門有營銷策劃、項目研發、工程管理、物業管理等等，牽涉到項目經營活動開發的各個環節和各個方面，所以，全面預算對房地產企業來說是部門合作，一起努力的杰作。實踐中應在預算管理委員會的帶領下，對項目的現狀和預期發生的情況全員全部門一起分析研究，分工編制預算，具體做法是：銷售部門對營銷策劃和收入預算等費用預算負責；開發成本項目預算由前期研發、供應、工程等部門負責；人力資源部門負責人員培訓和工資等預算工作；其他各項費用和稅費的預算由財務部負責；財務部還負責對各項預算的匯總和分配工作。其次，要求房地產企業從上到下認真執行。一是企業領導要認識到全面預算對企業的重要性，要起到表率作用，切切實實的提高預算約束力。建立分級預算管理和落實到人的機制，層層分解預算，落實到責任人和部門負責人。二是在實踐中嚴格執行預算，樹立全面預算的權威。嚴格建立授權審批制度，簽批人要對簽批事項負責，統一權責。三是對于授權范圍各業務部門、財務以及分管領導要嚴格審查，如：財務部門要對設計和工程部的變更情況超預算部份進行嚴格審查；財務在檢查每筆付款憑證是否有責任人簽批和授權后方可辦理。

(二)房地產企業實施并構建全面預算軟硬件環境

建立健全全面預算的管理制度。目前房地產企業制定科學、高效、合理的全面預算管理制度可以結合其自身的管理、審批和內控制度。在特殊情況下可以咨詢大學教授來企業指導全面預算工作。設定專門的機構或人員來對全面預算工作進行管理。比如說房地產企業完全可以設定全面預算管理委員會進行管理這項工作，也可以委托財務等相關部門來代管全面預算工作。此外，各個業務部門也應當制定相關人員來負責本部門的全面預算工作，這樣以來就能夠落實責任，提高辦事效率。依靠現代化信息技術來加強全過程的管理。比如，房地產企業可以根據本企業世界來開發相應的系統進行管理，也可以引進比較先進的管理系統用于本企業的全面預算管理工作，這樣就能夠大大提高全面預算的科學和高效性。

(三)將全面預算的指標和企業的戰略進行統一

房地產企業應當將全面預算管理與企業戰略緊密的結合起來，使全面預算能夠成為房地產企業健康發展的基礎。全面預算是對未來事項的現實反映，是落實企業長遠發展戰略的一個舉措。經過利用會計以及非會計的信息將企業方針戰略發展和體現出來，當然健全完善的全面預算管理體系需要科學合理的編制方法來完成的。所以，房地產企業在進行全面預算管理以前，可以先分析和調研企業的資源和市場，明確自己長期的發展戰略目標，來對企業各個時期的預算進行編制，這樣以來可以避免預算的盲目性，銜接前后各個時期的預算，為預算比較順暢穩定的進行提供保障。

(四)合理、科學、客觀的設置預算指標體系

了解國家政策制定預算指標。眾所周知，房地產企業受政策性影響大，所以，房地產企業在制定全面預算指標體系時需要了解相關的政策。例如，云南省省會城市昆明市實施了針對外地戶籍的限購政策，三四線城市的開發商則應該對此予以合理考慮。預算指標應當立足市場。為了適應本地市場，房地產企業應當綜合調查分析本地客戶需求已經競爭對手的各種情況，降低預算風險，提高預算的準確性。

(五)房地產企業是一個依靠資金和資源進行運作的行業，具有鮮明的行業預算特點

尤其針對國有中小房地產企業來說，內控嚴格，融資受限，在確定開發一個項目之前，首先，必須立足于項目和公司兩個層面設置預算體系。其次，預算必須覆蓋項目的生命周期，體現實際業務運作過程，在每一個程序環節體現收入成本與現金流的特點。最后，從管理細化的角度，預算要從項目深入到最底層的地塊，乃至每一棟樓。對利潤、現金流和財務狀況做出更可靠的預測，為實現投資收益最大化提供不可或缺的幫助。

總之，房地產企業全面預算可以提升其整體績效和綜合管理水平。全面預算管理貫穿于房地產公司及各開發項目運營管理活動的各個環節，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。房地產企業應當結合自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理制度，真正達實現企業發展戰略目標，整合企業資源，提高經濟效益，實現企業值最大化的根本目的。

參考文獻：

[1]任書芳.當前房地產企業財務現狀及管理建議[J]時代金融,2009(04)

房地產企業工程管理制度范文第3篇

【關鍵詞】房地產企業；建設工程合同管理；規范化對策

一、目前我國房地產企業建設工程在合同管理過程中存在的問題

合同的管理是貫穿在整個房地產項目的開發過程中，這包含著從項目設立之初的設計到項目竣工的驗收，期間所涉及到合作單位比較多，不僅包括項目的勘察設計企業、造價咨詢企業還包括項目的施工總承包商、分包商以及材料的供應商等。根據合同管理的相關階段，可將合同分為形成階段、簽訂階段、履行階段以及結算階段。上述的四個階段中，房地產企業建設工程的合同管理當中都存在中這樣那樣的一些具有普遍性的問題。以下五點是筆者根據多年的工作經驗總結出的問題：

（一）房地產企業的法律意識普遍較為淡薄，相關的合同管理制度相當不健全

隨著我國市場經濟體制的確立，房地產企業中的合同管理也逐步得到建立并發展起來。我國早在1993年就制定了比較統一的合同法，工程的合同制度就以法規的角度得到確立，從此，雙方簽訂的合同就成為了各企業間契約關系的一種憑證。但是，目前我國的房地產企業的合同法律意識還是相當淡薄的，對于合同的管理往往都是持漠視的態度，更有甚者對合同和合同法律之間的關系還不清楚，依法來訂立合同并履行相關條約的意識還是欠缺的，這就埋下了較多的風險隱患。

（二）在合同的形成過程中存在的管理問題

房地產企業跟潛在的一些簽約方進行一系列的商務考察以及招標活動的階段就是合同的形成階段。這期間由于房地產企業的項目總體開發進度時間比較緊迫，所以部分企業在進行招標之前，缺乏了解、審查對方企業的實力、企業的資質以及項目施工水平等情況，有甚者在沒有進行商務考察的情況下就直接委托對方開展施工作業，由于合作對象沒有履行合同的能力就多次的更換施工單位有時會出現停工現象，這樣就勢必會給企業帶來許多不必要的法律糾紛。

（三）在合同的簽訂階段中存在的管理問題

雙方在正式簽訂合同確定相互的契約關系階段中主要存在的問題：

1、雙方經常簽訂陰陽合同，而陰合同不是降低了工程的價款、下浮了讓利或者增加了付款條件就是延長了付款的期限、縮短了工期或肢解了工程，這都存在著比較大的風險隱患。

2、合同簽訂主體的資格審查相當不嚴。根據我國的法律規定合同主體要有民事權利能力以及民事行為能力的當事人。但是，在合同的實際簽訂中，部分企業對合同簽約的主體審查不嚴格，合同簽訂的對方人沒有授權委托書。這會給企業帶來一定的法律風險。

3、在簽訂時存在合同的文本有漏洞，相關要素不齊全的問題。當前我國大部分的房產企業所簽訂的施工合同都是自行編制的，不是采用國家建設部和工商管理局所修訂完善的范本。這些自行編制的合同文本可能有以下幾個問題：由于合同管理人員的知識水平不一，可能存在漏洞的風險；簽訂時沒有按照公開公平的原則進行，在合同中設立了一些霸王條款，使施工單位的相關責任義務增加，對施工單位的相關處罰變相加重；有些條款存在違背我國現行的法律法規。

4、有些企業存在著先開展工程施工，然后再簽訂合同的問題。因為許多項目工程的工期進度比較緊張，所以存在著施工先行，然后再增補合同的現象，有的甚至是在施工竣工以后再補簽合同，進而導致了雙方在項目工程的質量、材料的單價、數量以及工期等方面的互相推卸責任的問題。

（四）在合同的履行期間存在的管理問題

在合同簽訂完成后，雙方按照合同的約定開展施工并推進項目的開發的時期就是合同的履行階段。在這段時間內合同的管理主要存在著三個不重視的問題，即不重視合同的交底工作；不重視合同在簽訂以后的管理工資；不重視相關資料（證據）的法律效力。

（五）合同的后評估被忽略

合同的后評估任務主要做的就是總結一下合同的實際執行情況，總結推廣那些好的經驗，及時改正那些過時的而且不符合我國現行法律法規的條款，為以后的工程項目開發工作提供一定的參考作用。就目前我國的房地企業來說，很多都忽略了合同履行之后的相關后評估工作。

二、房地產企業建設工程合同管理的規范化對策

（一）增加房地產企業的法律意識，不斷建立和完善相關的合同管理制度

1、房地產企業可以建立一整套能適應企業當前的發展狀況的而且比較切實可行的還能比較有效的調動相關責任人的一些合同管理制度，這樣才能保障企業的執行力，同時也避免了企業在簽訂合同、履行合同以及變更合同的時候所產生的經濟損失。另外，在一定程度上這也避免了企業人員的變動對于合同管理工作所產生的影響。

2、房地產企業的工作人員要加強學習房地產項目開發以及招投標的相關法律法規知識，使他們都能比較熟悉的使用相關的法律法規。房地產企業可以定期的組織并開展法律知識的專題講座使管理人員的法律風險意識得到逐步的強化。嚴格按照我國招投標和合同管理的相關規定，絕不簽訂陰陽合同和私下合同，若必須簽訂協議，其中的一些重要條款也需要保持一致。

（二）強化合同的管理工作

房地產企業要重視施工合同范本的編制，對于那些國內外比較成熟的合同管理經驗要積極的吸收和采納，合同范本的編制要嚴謹，合同的條款表述要做到統一，從而避免了分公司和相關項目部門對條款任意改動所帶來的風險。合同的范本要經相關職能部門的的討論審核，并充分的吸收相關部門的所提的建議。要盡量做到用詞的嚴謹清晰，對于模糊的詞匯要慎用。合同的范本至少要包含以下六點內容：統一約定合同價款的支付；工程延誤處罰條款；詳盡約定工程質量的相關檢驗標準；雙方自身約束的條款；約定材料上漲問題；約定好項目設計的變更以及現場簽證所造成的工程量增減問題。

（三）強化房地產企業建設工程合同中的全工程管理工作

合同的管理是貫穿于工程的全部過程中的，由于工程的質量、工程的工期以及工程的造價都是按照合同來執行的，所以合同的管理需全工程、全員，不斷的發現問題，積極的總結相關經驗，在問題出現的第一時間就要尋求解決辦法，使合同得到逐步的補充和完善。房地產要積極做好同項目的招投標公司以及監理公司的相互配合，工程項目的管理要嚴格按照的合同來執行，充分保證工程的質量標準能符合合同的要求，工程的進度要符合合同中約定的進度，工程款要按時支付。

（四）合同管理需要聘用專業化較強的人才

合同管理制度的建立也就意味著房地產企業需要設立相關的專門人員、專門機構來進行這項工作，不要再把合同的管理視為其他科室的工作。另外，由于合同的管理工作所涉及到的知識面比較廣而且比較復雜，也需要企業招聘一些專業化較強的管理人才。采用公開招聘以及內部選拔的方式，把那些專業化較強的人才分配到公司的總部、分公司以及各崗位上輪崗，將有利于其更為系統的掌握管理知識。同時，企業也應該注重專業人才的培訓工作，以提高他們的管理水平。

（五）企業可以建立相關的合同分析考核制度

合同的管理是一個動態的過程，合同的履行情況要進行實時的跟蹤和總結，以避免可能會出現的一些法律風險和經濟風險，從這個角度來講，企業需要建立相關的合同分析考核制度比如，對項目工程進行定期的分析、實時核查合同的履行情況，并形成檢查報告。

結論

合同管理具有長期性，合同的管理內容比較龐雜、合同的管理所涉及的人員比較多、合同的管理展示了國家的干預性以及合同的管理具有較高的風險性等都是房地產企業建設工程合同管理所具有的特殊性。從它的這些特性來說，房地產企業要做好法律知識的學習、合同管理制度的建立以及標準管理程序的制定工作。另外，企業還需要編制較為合理的合同范本并聘用專業化較強的管理人才，完善相關的合同分析考核制度等。

參考文獻：

[1]王廣馳.房地產企業工程合同管理的問題及對策[J].大眾科學.2008（11）

房地產企業工程管理制度范文第4篇

關鍵詞：企業；全面預算管理

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01

自2010年國務院出臺《關于促進房地產平穩健康發展的通知》開始，國家調控房地產的步伐越來越緊。在目前房地產市場前景不明朗的情況下，眾多房企債務增幅高于業績增幅，資金鏈已經越繃越緊，均有放慢投資開發步伐的計劃，降價促銷、清盤頻見報端，“求穩”心態表露無遺。加強企業的管理，尤其是加強企業的全面預算管理是重中之中。本文重點指出中小企業全面預算管理的現狀的同時，也提出了建立企業全面預算管理的基本思路及其編制的要點。

一、全面預算管理的定義

全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。

二、目前中小房地產企業實行全面預算，可能會遇到的幾類難題

1.缺乏一套完整的全面預算標準作指導。由于房地產行業是近些年才迅速發展起來的行業，尚未形成自身所開發的各種產品類型的企業標準和國家預算定額，如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等，因而實際做起預算來難免憑經驗估算，帶有一定的隨意性，與實際情況偏離較大。

2.與企業戰略目標聯系不夠，重年度預算，輕項目開發預算。由于房地產行業缺乏規范的預算標準，因而許多房地產企業還是套用工業企業傳統預算方式，在年度經營計劃指導下編制的年度預算，并且通常是單項預算，考慮項目的開發期不夠，結果是集團公司的戰略實施沒有具體的數據支持，企業的預算與集團公司的戰略缺乏聯系。

3.企業尚未建立系統、完善的預算管理組織體系和預算管理。目前，許多房地產企業及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流。

4.預算數據缺乏合理性，實施效果不理想。現在許多房地產企業為了趕工程、搶進度，經常是沒有圖紙先行施工，“三邊”工程屢禁不止，致使設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算遠遠突破施工圖預算。

5.預算執行過程中缺乏有效的控制與分析機制。預算數據來源廣泛、數據量大，但集團公司缺乏控制措施，無法及時獲取各個企業預算執行情況和各個企業對各個部門的預算執行情況，對預算執行難以進行有效的控制，無法保證預算分析的及時性、全面性和深入性。

6.存在“編制預算純屬財務行為”的錯誤認識。全面預算是財務收支預算的發展，但不能據此就認為預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制就行了，甚至把預算理解僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。它與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關，是所有相關管理的集中體現。

7.預算目標考核力度不夠。在已實行預算管理的房地產企業中，較普遍地存在著考核不力的現象，具體表現在考核部門職責不明確、考核內容不具體、考核標準缺乏規范化，致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。

對此，應該從以下幾個方面著手，建立企業的全面預算管理：

1.預算編制宜采用從房地產企業內部自上而下、自下而上、上下結合的編制方法，經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。

2.完善房地產企業全面預算管理的制度建設。針對房地產企業預算管理中的難題，應重點抓好預算管理制度建設。根據企業集團管理模式和房地產行業特點，建立一套開發成本、費用科目體系，作為預算項目成本、費用依據，并逐步形成房地產企業自身的成本、費用定額標準。

3.改進房地產企業的預算編制方法。房地產企業開發周期達2-3年或以上，不確定性因素多，編制預算不僅是對年度財務狀況做出的反映，而且是對項目綜合情況做出的反映。

(1)做好匯總分解工作。一是總體構成的分解。收入總體構成的分解，須與開發的房地產產品類型、面積、擬銷售均價掛鉤，然后分解、預測出各房型的銷售總價。開發成本總體構成的分解，需將土地、前期、基礎、建安、配套等成本項目根據工程逐步分解，對應到相關成本項目中，最終預測總成本。二是構成項目按年度、月份的分解。結合項目開發周期進行各個年度、月份的分解，將預算責任落實到各個單位直至各個項目。

(2)加強部門之間的合作。預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理等各個部門，涉及項目開發經營活動的各個環節，因此，房地產預算講究的是部門合作、共同努力。具體是：營銷部負責收入預算和廣告等費用預算；前期研發、工程、供應等部門負責開發成本項目預算；人力成本、培訓費等由人力資源部負責預算；財務部負責稅費及其他費用等預算，并擔負最后的匯總、分析任務。

(3)掌握好編制周期。房地產行業開發周期長、不確定因素多，在編制周期上應按年、季、月，甚至按周安排資金預算的編制、調整、分析和監控，保持資金鏈的正常運行。

(4)注重現金流量預算的管理。房地產行業是一個資金密集程度很高的行業，資金緊張是整個行業的普遍現象，因此預算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經營活動的完整管理體系，其聚焦點在目標成本和現金流量的預算與管理上。在方法上要求從粗到細，步步為營。

4.房地產企業在推行全面預算管理的時候必須切實抓好三個結合：

(1)要與實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；嚴格實行現金收支兩條線管理，才能確保資金運用權力的高度集中，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

(2)要同深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標-利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，找準影響房地產企業經濟效益的關鍵問題，瞄準同行業的先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，積極依靠全員降成本和技術降成本，以確保企業利潤目標的完成。

房地產企業工程管理制度范文第5篇

[關鍵詞] 房地產；項目管理；項目設計；風險控制；納稅籌劃

[作者簡介] 鞏冰冰，遼寧省電力有限公司阜新供電公司財務部，遼寧 阜新，123000

[中圖分類號] F299.27 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723（2012）10-0048-0003

由于國家對房價的調控，房地產企業面臨了很大的發展難題。資料顯示，2012年8月已經公布上半年業績的24家上市房企，除了萬科和保利，其余22家營收同比下降6.07%，利潤同比下滑的房企更是達到六成。由于房地產行業的結算周期性，上半年的業績中可能有很大部分是去年銷售而未結算的項目，如果扣除這個部分，上半年的實際銷售估計更不樂觀。普遍的難題是營業收入下降、庫存增加、利潤率下滑、資產負債率居高不下，融資困難，政策不穩定、市場不明朗，至少已有13家上市房地產企業悄然進軍礦產業領域“避風”，算上早已轉向的企業，進軍礦產的上市房地產企業則接近二成。困境之中謀求突圍，正是目前房地產開發企業的重點，企業普遍采取了謹慎拿地、縮小開發戰線、拉長開發周期的防守型經營戰略。強化企業內部管理，有序加速項目的開工進度，控制項目成本，加速資金回流，提高企業自身競爭力對嚴冬中的房地產企業意義重大。

一、房產企業工程項目特點

（一）位置固定，項目單一

房地產企業項目建設及使用均具有固定的地理位置，項目論證要考慮到地區差異[1]。項目開發是以單個的項目為對象，由于項目在選址、規模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、裝修、結構、設施配套等獨立特點，各開發項目存在很大的差異性[2]。項目點多面廣，各個項目部的權力很大，公司管理起來比較困難，常見的控制方式就是以報表為主、監督為輔。

（二）資金占用大，回流周期長

房地產企業項目開發往往需要投入大量資金，工程建設進度有其客觀規律性，有相應的時間要求，完成一個項目要很長時間，大量的資金投入，只有等到所建商品房開始預售、預租才能實現資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長的時間，資金回流很慢，要求企業要高度關注資金的可持續投入和保障經營資金的流動性[3][4][5]。

（三）風險大

項目開發周期長，非常容易受到政策、市場需求變化及競爭對手等影響。建設時間長，建筑材料價格和勞動力價格等可能都有很大變化，嚴重的會影響整個項目盈虧。而且一旦投入成為現實，轉型基本不可能。

（四）項目管理相對粗放

項目開發過程需要多方合作，合作企業基本屬于勞動密集型，依靠大量的勞動力投入，人員變動頻繁，培訓困難，工作水平參差不齊。項目主要在露天進行，受到自然條件和氣候的影響大，一般施工條件差、組織任務繁重，安全性要求高[6][7][8]。一個工程項目還要涉及到業主、分包方、材料供應商等，要求專業詳細，管理上相對粗放。

二、工程項目管理的內容

房地產企業項目管理按照生命周期可以分為開發管理、設計項目管理、施工管理、運營管理四個階段。主要的管理項目可以分為：項目采購管理、項目合同管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目風險管理等。

三、房地產項目管理存在的主要問題

（一）開發階段盲目搶標

缺乏有針對性的市場調研，把中標作為頭等大事，標書報價不科學，盲目圈地。開發商以為拿到稀缺資源就可以了，所以搶地火熱。以上海為例，南京東路163、虹橋長風商務區、外灘園等地塊，價格30億、50億，甚至上百億。一方面從商辦樓來講，租金不斷地下跌，甲級寫字樓租金從2.5美金下跌到1美金；另一方面，空置率也在不斷提升，據統計2009年達到15%。這樣極端的情況，不斷積累了企業經營風險[9]。

（二）設計跟風

項目設計沒有因地制宜，而是跟風嚴重，講究美觀但不實際，設計簡單化、概念化，后期營銷、廣告萬能化，造成市場接受差。

（三）施工階段履行合同不嚴謹

施工合同中內容不全面、條款不嚴謹 ，由于建設工程承發包合同條款多、文件涉及面廣，合同中技術要求、工程范圍不是很明確，合同中條款互相矛盾、存在錯誤、用詞異議性問題常常難免。造成工程質量難以保證、工期延遲、工程造價難以控制，合同執行必然受阻，導致建設工程施工合同履約率低。

（四）成本失控

成本控制管理并不應只是一個部門的任務，它應該是整個企業的整體成本管理，從調研到樓盤交付使用的各個階段，不僅要加強事后成本控制，而且不能忽略加強項目開發過程中的成本控制。如果監督管理機制不是很完備，必然會導致趕工工程，從而造成由于趕工超支的材料加工費、趕工費、違約金等損失都難以估計。開發成本、開發費用、稅金等都積壓企業利潤空間。

四、房地產企業項目管理建議

（一）加強前提可行性研究

項目選擇首先考慮預期性的研究、定位，如商業地產開發的五連環：選址、定位、資金鏈、招商、營運。開發施工需要從長計議，進行投入產出綜合考慮。加強項目開發前市場調研，項目的實際參與者包括：發展商、規劃設計者、策劃商、商業經營者、投資者。商業地產的規劃設計，必須充分了解經營者的需求，才能做到適銷對路，一個經營者缺席的商業規劃設計，其結果必然與實際市場需求脫節。要找到項目的發展方向，確定項目在市場上的競爭地位，確定項目開發、營銷方式，提出建筑設計的要求及概念性的規劃設計方案投資建設成本的估算，對項目發展存在的問題、解決的可能性、項目的可操作性、投資與經營的可行性有充分的認識。

（二）強化設計階段投資

項目的前期規劃設計盡管只占總體成本的1.5%～2%，但對整個工程的造價來說影響可達80% 以上。在項目成本管理中項目設計階段是控制開發成本最直接、最重要的環節，項目設計階段可以起到前瞻性的控制作用，它基本上把各個階段的成本都進行了預算和規劃，是項目成敗的關鍵階段，甚至實現可控成本高達90%以上。做好前期設計規劃是控制好成本的關建，要加強開發商與策劃公司的對接。

（三）嚴格施工合同全過程管理

合同管理伴隨工程全部過程，工程質量、工期、造價是施工合同執行的監控依據，所以工程管理的好壞已經在招投標中已經確立。因而招投標文件、合同內容需要房地產企業前期開發、工程管理、企化營銷、預算合約、法律法務、財務等幾乎全部人員參與，才能保證合同詳細、可行、全面、可操作，控制企業風險。嚴格執行國家的招投標管理規定，不訂立黑白合同，嚴格建設工程施工合同示范文本的應用，規范合同表述形式。

（四）進行納稅籌劃

房地產行業是稅負比較中的行業，其中營業稅、土地增值稅和企業所得稅是其納稅重要環節，應該主動尋找稅務師事務所，尋求有利的稅務安排。

（五）提升融資能力

房地產企業是資金需求非常大的行業，要注重自我資金的積累，力求控制好企業本身的資產負債率，建立互信的銀企關系，增加融資彈性。拓寬融資渠道，降低財務風險。積極嘗試融資租賃、債券融資等方式。

（六）完善管理制度，推行績效評價

建立健全監理制度，對項目投資進行有效的控制，各方面的實施按照監理規定和實施細則，完善職責分工及有關制度，責任落實到人，從工程管理機制上建立健全成本控制系統；同時，做好工程進度款的審核，避免資金失控。有關工程進度款的審核，就是確定監理方的工程量，并制定相應的管理制度，以落實到項目中去，優化設計方案，控制項目成本。

五、結 語

房地產企業項目管理是企業的核心，項目管理的關鍵是設計控制和成本控制，完成這些關鍵點的保障是完善有效的制度監督和通暢的信息溝通，需要企業持續地建設并不斷調整。

[參考文獻]

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[2]王欣.瀚城國際房地產項目投資風險分析研究[D].東北石油大學，2010.

[3]車鐵軍.明源東方世家項目的管理體系研究[D].天津大學，2010.

[4]陳碧玉.廣州市某區治安監控項目建設的成本控制分析[D].華南理工大學，2009.

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[6]宋晉杰.工程項目投資控制[J].天津建設科技，2007，17（7）.

[7]劉紅波，白汝信.建筑工程建設過程中各階段的成本控制[J].消費導刊，2008，（13）.