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銀行行業趨勢范文第1篇

當前，國有銀行改革尚難到位，外資銀行立足未穩，在加入世界貿易組織、持續高速增長、金融監管有效性提高的大背景下，股份制商業銀行（以下簡稱股份制銀行）有可能進入一個長達數年的黃金發展時期。能否抓住機遇，迅速做大做強，實現高質量、跨越式發展，對每家股份制銀行都是一個嚴峻的考驗。為此，必須把握未來發展脈絡，盡早制定的發展戰略。

本文以此為目標，對未來幾年股份制銀行的發展方向進行了前瞻。其中有些趨勢已經相當明朗，并開始付諸實踐；有些則僅端倪初現，仍不清晰。我們所要做的，是以新的角度審視這些趨勢，并從實踐的角度，提出一些供同業的思路，以期對推動股份制銀行改革發展有所裨益。

趨勢之一：實施國際化改造

股份制銀行在發展初期是以國有銀行為參照系，在后來的發展中逐漸形成了一些自己的經營特色。與國有銀行相比，在體制、機制、文化、理念和管理諸方面都形成了一定優勢。

然而，當融進國際競爭的大潮后，與國際一流銀行相比，不得不承認，差距還非常之大。若希望在與外資銀行的較量中不落下風，并在國內同業競爭中取得領先地位，就必須“取法乎上”，按照國際一流商業銀行的標準和規范，對自身的管理體制、經營理念、風險控制、激勵機制、創新能力以及人力資源開發與管理等進行有計劃的全面改造。

國際化改造的重點是引進外資和盡快提高經營管理水平，逐步建成具有或接近國際經營管理水平的化商業銀行。具體措施包括：

1.吸引外資入股。當前，各股份制銀行都在公開的或秘密的然而都是緊鑼密鼓地尋找外資合作伙伴，希望盡快引進國際知名商業銀行入股，吸引國際基金管理公司和世界知名加盟，爭取與最佳的國際銀行集團結盟。從外資的角度看，他們進入市場，靠設立分支機構是一種緩慢而高成本的發展策略，通過參股股份制銀行，利用現有的、員工和客戶群體，可以很快實現盈利，并且投入少，也容易得到監管當局的批準和支持。加之股份制銀行的包袱輕，分支機構主要集中在發達的中心城市，客戶資源優良，與外資銀行的市場定位基本吻合。雙方合作，可以減少中資銀行的競爭對手，降低競爭程度，盡快融人中國市場。從股份制銀行角度看，則可利用外資銀行雄厚的資本、豐富的市場經驗、先進的經營理念，以及既有的技術和金融產品，優化資本結構，迅速提高自己的競爭力，因此，雙方利益相近，“興趣”相投，一拍即合。所以，不難預測，未來5—10年，所有的股份制銀行都可能成為中外合資銀行，而外資所占比例也將呈不斷升高之勢，甚至不排除有一天，外資銀行對部分股份制銀行取得控股地位。

2.經營管理模式與國際接軌。，華夏銀行已聘請畢馬威師事務所對自身經營管理進行了全面診斷，并針對與國際一流銀行存在的差距，擬引進設計一套完整的經營理念和管理體制，移植和嫁接國外成功的決策體系、風險控制體系、信息化建設體系和人力資源管理模式，以建立能充分適應完全開放的金融市場環境的經營管理體制。其他各行同樣都把國際一流銀行的模式和經驗作為盡快縮小與外資銀行差距的必由之路。

3.實施“引進來、送出去”的國際化人才工程。如聘請國際知名的銀行專家擔任獨立董事、高級管理和技術人員，引進有國外金融從業經驗的優秀海外留學人員；將員工選派國外學習深造，以及接受國際金融組織和國際化大銀行的技術援助和項目輔導等。

4.在國外設立分支機構。要想實現國際化，就必須敢于主動進入國際市場。從長遠目標看，股份制銀行的發展方向無疑會是全球化銀行，通過開拓國內、國外兩個市場，擴展盈利空間，做到兩條腿走路。但是，從近中期看，還會繼續把主戰場放在國內，積極應對日趨激烈的國內競爭。因為股份制銀行在國外知名度低，實力弱，國際競爭的經驗不足，競爭力不強。所以，在走出國門時應采取謹慎的政策。并且，短期內的主要目的不是盈利，而是以此為窗口，了解國際同業的最新發展趨勢，以利于國內參考，并積累海外發展的經驗。目前，股份制銀行都在積極創造條件，準備在國外特別是歐美設立辦事處和分行，打開通往世界的“窗口”，而登陸香港則無疑是個必經的“橋頭堡”，中信、光大、招商均在香港設立了分支機構，以此作為海外發展戰略的跳板。

5.開展業務合作。加強與國外銀行業的相互業務，與國外銀行建立戰略同盟關系等是中外銀行業合作的重要形式。

值得注意的是，在實施國際化改造戰略時，也要充分考慮中國國情、自身實際、經濟金融體制和體制以及傳統文化背景等因素，做到國際化改造與本土化相結合，辦出自己的特色，避免水土不服。

趨勢之二：向事業部制過渡

在法人治理結構日趨完善的條件下，與國際一流銀行接軌的關鍵是管理體制——特別是組織架構的改革。

近年來，股份制銀行的組織結構進行了較大規模的改革，與傳統的以內部管理為目的的設置方式發生了明顯的變化。突出特點是強調營銷理念，并按這一邏輯，根據客戶對象設置業務部門，如公司金融部門、個人金融部門、國際業務部門等，體現了以營銷為中心的企業文化。

但是，目前的組織架構仍以塊塊管理為核心，采取了功能型組織以及分散的區域性責任和控制模式。其基本特征包括：采取總行—分行—支行三級管理模式，每個管理層面的部門設置按照職能塊劃分，同時，上下級行之間實行部門對口管理；總行對分行的管理主要通過制定和下達政策的方式進行；分行在業務和管理上具有很強的自主性，分行行長直接向總行行長匯報；分支行是利潤中心，營銷職能分散在各家支行；實行授權管理，只有超越權限的業務才需上級行批準，或直接由上級行統一經營等。

客觀地講，實行塊塊管理，一方面是沿襲傳統國有銀行模式的結果，另一方面，也確實是在現階段內外部環境下的一種合理選擇。它適應了以下特定的約束條件：技術落后，通信手段不發達；金融產品單一，市場差異程度較小；缺乏總行統一的、完善的管理信息系統；企業信息失真現象普遍，報表虛假，資料不全，可信程度低，只能主要依靠直接觀察和經驗判斷風險；產品和服務存在同質性，不是以差異化的產品作為競爭手段，而主要依靠關系營銷；在技術條件上，從總行無法做到對業務流程和具體人員的科學的績效考核，必須依靠分支行就近管理和考核，以及總行經營力量薄弱，專業人才缺乏，還沒有條件做到標準化、程序化、工廠化經營等。實行這種管理模式，有利于根據各地不同的情況，迅速準確地作出反應；有利于調動分支行經營的積極性；有利于爭取地方支持，促進業務在當地的發展；有利于發揮分支行職員能夠隨時與顧客交流，熟悉客戶情況的優勢；同時，可以較清晰地分清各級行的責任，也使得總行對分支行的考核相對簡便有效。因此，它的長期存在和發展具有一定必然性、合理性。

但是，這僅是一種適應經濟金融不發達和管理手段相對落后情況下的模式，存在著顯而易見的缺陷。主要表現就是不能實現集約化管理和規模效應，不能適應高度競爭和金融自由化環境下的創新要求。同時，分散的管理在風險控制方面也暴露出明顯不足。這是形成我國銀行業低效率、高風險的重要原因之一。

所以，這種管理模式在大多數發達國家已被放棄，而代之以“條條管理”的事業部制。這種體制下，不僅在職能線上進行有效集中管理，而且在業務線上也實行集中管理。其業務系統一般分為零售業務和批發業務兩條線，每條線又有許多具體的細分。一個業務部門就是一條戰線，每條戰線，都既有市場營銷部門，又有后勤支持部門和風險管理部門，既管負債，又管資產。在這種架構內，所有運行都真正貫徹了以客戶為中心的原則，客戶經理圍著客戶轉，為客戶提供全面的橫向服務；產品經理圍著客戶經理轉，根據客戶經理要求提供縱向服務；全行支持系統圍著產品經理轉，做到資源共享。部門內匯聚了主要的業務專業人才，分工細，專業強。集中管理的優勢體現在，可以提高效率、控制風險、降低成本、統一形象，最大限度地滿足客戶需要，集中力量加快金融創新，取得競爭優勢。可見，這是一種更高級的管理模式。

可以肯定的是，事業部制將成為未來股份制銀行主流的組織架構模式，這將是大勢所趨。較理想的框架設計是：

1.建立以首席營運官、首席信息官、首席財務官為管理核心的事業部制管理架構；

2.總行管理部門高度精簡，將銀行管理部門重新組合，成立銀行管理中心，行使集中管理的職能；

3.按批發業務和零售業務重組業務系統，作為利潤中心，同時，整合人力資源、營銷管理等主要職能部門，進行集中管理；

4.完善支持保障系統，將信息技術、人力資源、開發、后勤保障等部門作為事業部制的堅強后盾；

5.總行對分支機構的管理和控制通過部門來實現，分行的主要職責是開拓市場、吸收客戶、服務客戶，嚴格按照總行制定的戰略目標和業務發展規劃開展業務；

6.注意發揮分支行的地方優勢。由塊塊管理轉向條條管理，并不是削弱分支行的權利，搞“削藩”。恰恰相反，分支行由于職能更加明確和單純，反而更能集中精力開展營銷和為客戶服務。

然而，必須清醒地認識到，這一變革將是一個漸進的過程，至少在短期內，尚不具備充分的條件。因此，各股份制銀行應根據自己的特點，選擇不同的過渡方案。并且，將在建立統一數據庫、完善管理信息系統等方面有所作為，逐步集中后臺管理職能，并適當集中一部分前臺營銷職能，為最終轉向事業部制積累經驗，創造條件。

趨勢之三：資本補充渠道正常化

資本金不足是制約股份制銀行快速擴張的最大瓶頸。它使銀行喪失了很多發展機遇。不僅設立分支機構遇到困難，正常業務發展也受到，受監管政策約束，甚至不得不萎縮資產業務，以削足適履，滿足資本充足率的要求。

股份制銀行的資本金補充渠道目前只兩個：一是增資擴股，其數量有限，且程序復雜，操作難度大；二是上市融資。借助資本市場，形成一個源源不斷的正常的資本補充渠道。世界上幾乎所有的大銀行都是上市公司，銀行股在任何發達的股票市場都占很大比重，成為穩定股市、提升股市品質的重要因素，是標準的藍籌股。正是由于商業銀行和資本市場的共同需要，近年來我國商業銀行上市熱不斷升溫。繼深發展、浦發銀行、民生銀行、招商銀行成功上市后，華夏銀行等也紛紛提出上市申請。

但上市必須符合嚴格的標準。并非任何一家股份制銀行都符合上市的條件。上市之前，必須解決好一系列的：1、公司治理結構問題。若不上市，這一問題并不顯得那么迫切，而要上市，完善治理結構就成了前提條件；2、不良貸款問題。不符合上市規定的不良貸款率最低標準，不能上市。如何在短時間內將不良貸款降下來，是擬上市銀行首先要解決的問題；3、提取貸款風險準備金問題。上市公司必須實行“五級分類”標準，并按監管要求的比例提取風險準備金。按這一要求，可能要把所有的歷年積累填進去，甚至形成凈資產減值，銀行股東不僅無法分紅，還要繼續注入資金。這是股份制銀行上市最難逾越的門檻，更是國有商業銀行上市難以逾越的門檻。此外，還有資本金充足率問題、三年連續盈利問題、與自辦實體脫鉤問題、股東關聯貸款的清理問題、風險集中度問題等等。每個問題的解決都不輕松。上市的過程也是整改的過程，越過上市“門檻”，既是迫使自己深化改革的過程，也是實現銀行經營管理水平升級的過程。

除國內A股市場外，一些股份制銀行還把眼光盯在國外上市上，明確提出要在香港、紐約、倫敦等地上市的目標。特別是香港股市是概念股票海外上市的聚集地，也理所當然地成為銀行海外上市的首選。

海外上市不僅可拓寬資本補充渠道，克服國內市場容量太小的缺陷，而且，股東的國際化，也有利于鞏固其在海外的客戶基礎，把銀行全面推向國內、國外兩個市場，對于股份制銀行的海外戰略作用甚巨。同時，海外上市標準更嚴，要求更高，將強制股份制銀行與國際接軌，對推動銀行改革意義重大。

除了兩個市場上市外，另一個可能的趨勢是，符合條件的股份制銀行還將被允許通過發行長期債券方式補充附屬資本。同時，禁止職工持股的限制也有可能突破。因為只有鼓勵員工持股，才能更有利于把利益與員工利益捆在一起，與此有關的員工持股計劃、限制性股票、股票期權等長期激勵措施才能得以大行其道。這在發達國家已成為推動企業長期穩定發展進而推動增長的重要措施。

趨勢之四：向金融控股公司演變

關于分業和混業的爭論由來已久。大部分股份制銀行都經歷過由混業經營向分業經營的演變。由于混業帶來的嚴重的金融秩序混亂，1993年底，我國提出了“分業經營、分業監管”的原則，1997年再次強調，并進行了整頓，形成了現在的格局。

分業經營對于穩定金融形勢、化解金融風險產生了積極的作用。但也造成銀行的經營范圍過于狹窄，限制了金融創新，降低了銀行盈利能力和消化不良資產的能力，使之在與外資銀行的競爭中處于不利地位。

在英、日、美等國相繼放棄分業經營、走向混業經營之后，國內要求混業經營的呼聲再次高漲。但無論從金融業的資質，還是金融監管水平看，至少在短時間內，尚不具備混業經營的條件。匆忙推行混業經營很可能重蹈“一放就亂”的覆轍。只能在堅持“分業經營，分業管理”的前提下，采取一種漸變策略。

現在，界、監管當局和銀行業普遍認為，金融控股公司是比較可行的折衷形式。大部分股份制銀行都提出要走“金融控股集團”的路子。其最基本的目標有三：一是實現范圍經濟效益，拓寬銀行盈利空間，增強抗風險能力；二是滿足客戶多元化金融需求，提高銀行競爭力；三是利用控股公司“資本放大器”的功能，控制更大規模的資產，實現規模經濟效益。因此，在不久的將來，有可能會允許“集團混業、法人分業”的金融控股公司成立，并成為主導性的金融組織形式。

事實上，金融控股公司在我國由來已久，既有“中信模式”、“光大模式”，也有實業資本參股金融業的“山東電力模式”，但這還不是規范意義上的金融控股公司。未來的金融控股公司將采取一種更規范的形式。

1.金融控股公司的模式問題。應以純粹的金融控股公司為理想模式，下屬銀行、證券、信托、期貨等金融業經營子公司，各子公司都是獨立法人，經營不同的金融業務，分別受不同行業的監管部門監管。金融控股公司不再進行實業投資。

2.母公司與子公司的關系問題。對于金融控股公司來說，必須解決母子公司的關系問題。母公司的主要功能是監督管理，負責制定集團的發展戰略，建立統一的信息處理中心，設計跨行業的金融高級產品。它不從事具體的金融業務，但具有投資功能，負責收購、兼并、轉讓以及管理子公司的股權變動，對子公司則采取委派管理層等方式進行控制。子公司是一級法人，可以獨立開展業務，但是重大人事、財務、收益、投資、風險監督等事宜要受母公司控制。

3.單一銀行向金融控股公司的過渡問題。從單一銀行向金融控股公司過渡，首先要解決控股公司的資本金來源問題。可行的途徑可能是將銀行的資本金直接轉化為控股公司的資本金，原來銀行的股東全部升格為控股公司的股東，注冊成立金融控股集團公司，然后由總公司控股銀行公司。開始可以僅擁有一家銀行公司，待條件成熟后，再通過自行組建或收購方式進入證券、保險等領域，實現跨行業經營。

4.“防火墻”與溝通管道問題。為保證實行嚴格的“分業經營，分業管理”，我們傾向于在子公司之間、各類金融業務之間分別設立一道制度性“防火墻”，以防范子公司之間違規經營，控制關聯交易，防范金融風險。在此前提下，還要解決各子公司之間正常的溝通管道，既過濾風險，又發揮集團的作用，避免自縛手腳。否則，控股公司就失去了意義。這些管道包括：①符合法規政策要求的正常資金往來與交易；②利用統一的營業；③相互推薦客戶；④開發具有適當交叉功能的金融創新產品；⑤在允許范圍內的信息共享等等。這些管道的存在并不“分業經營”，但又架起了一座由分業向混業過渡的橋梁。隨著監管能力的提高和經營行為的規范，這些管道會越來越寬，直至最終實現完全意義上的混業經營。監管當局要做的是對這些管道進行設計和加以定性，確定在每一階段，應放寬到什么程度。

5.監管當局的合作問題。在金融控股公司制度下，各子公司要受不同的行業監管，這無疑增加了監管的難度，為防止監管當局各自為政，出現監管真空，必須建立監管當局之間的協調機構，進行監管合作，并建立信息共享機制，采取一些聯合監管行動。同時，積極創造條件，以便在實現混業經營后，形成統一的監管體制。

然而，即便將來政策上允許混業經營和金融控股公司存在，對一家具體的股份制銀行來說，也不宜采取“同時出擊，全面介入”的策略。不能為混業而混業，一切必須以安全和賺錢為前提。從英國等國家的混業經營實踐看，由于商業銀行與投資銀行業的經營文化不同，存在不兼容問題，結果導致經營失敗，最后，被迫退出投資銀行業，而把重點放在國內零售銀行業上。他們成功的經驗是，要集中精力形成自己的優勢領域，采取戰略聯盟比進入自己不熟悉的領域更為有效和安全。這一點值得國內銀行業借鑒。

趨勢之五：以購并實現低成本擴張

銀行業發展不外乎縱向擴張和橫向擴張兩種形式。要實現跨躍式發展，購并重組乃是捷徑之一。實踐證明，世界上絕大部分“超級銀行”都是通過資本運作和購并重組發展起來的。

我國銀行業以往的購并重組許多是行政型購并，以防范金融風險為目的，有的甚至是“拉郎配”，效果不理想。

直到2000年國家允許股份制銀行收購城市信用社后，才開始出現真正市場化的收購行為。之后，中國人民銀行在其確定的股份制銀行改革發展與監管目標中，提出鼓勵包括股份制銀行在內的中小金融機構按市場原則，通過聯合、兼并、重組和業務聯合，多種途徑發展壯大。至此，銀行購并的政策障礙才得以清除。

與行政型購并不同的是，市場化購并是經濟主體之間的自愿行為，必須遵循“平等自愿、互惠互利、公平公正、市場化運作”的原則。因此，往往采取“優勢互補、強強聯合”的方式。

究竟是選擇設立分支機構的方式還是選擇購并的方式實現外延擴張，這要因行、因時、因對象而宜，也就是實事求是，具體情況具體。決策的依據則是進行成本與收益的比較，看何者更符合自己的發展戰略，何者的成本收益比較高。總體而言，股份制銀行要在短期內快速擴張，購并重組是一條重要途徑。

可以預期，未來的金融機構購并將頻率更快、范圍更廣、規模更大、形式更多，將主要表現在：

1.收購業績優良的城市商業銀行和城市信用社。特別是股份制銀行購并城市商行有可能成為最普遍的形式。這是由于城市商業銀行一般規模不大，受資金、技術、地域等限制制約了市場競爭力，在未來激烈的競爭中將處于劣勢，迫切需要與機制更新、實力更強的股份制銀行合作。而且，其規模大小也與股份制銀行的購買能力相吻合，兩者具有明顯的互補性。因此，有可能成為股份制銀行未來購并對象的首選。

2.跨行業收購。即由以股份制銀行為核心的金融控股公司收購、兼并保險、證券等非銀行金融機構。

3.股份制銀行之間的合并。在奉行“大即是美”的，銀行業集中程度越來越高，為了迅速壯大規模，股份制銀行之間有可能也基于共同目的走到一起。這樣一夜之間就會實現規模的成倍擴張，迅速在市場競爭中取得優勢。

在購并形式上也將越來越呈現多樣性。如全資現金收購、控股收購、股權互換等等。而收購重組后，可根據情況采取成立子公司、控股銀行、成立分支機構以及在同城市設有機構時的吸收整編等多種靈活的形式。

目前，除了已進行的收購規模較小的城市信用社外，我們還沒有更多的案例可循。因此，我們無法準確預測可能會遇到的問題。但是，仍然可以肯定，購并重組將帶來一系列前所未有的新課題。這些問題包括：

1.購并審批程序問題。由于金融業購并尚缺乏經驗，監管當局采取了比較謹慎的態度，審批程序視同于設立分支機構，復雜而時間漫長，這對購并雙方的經營都會構成一些影響。而國外的購并審批主要側重于看是否會構成壟斷，影響自由競爭。只要不構成壟斷，批準程序非常快捷。因此，應制定統一的金融機構收購兼并條例，簡化程序，依法審批。

2.資本金問題。現在的辦法是按照新設立機構的方式，要求按被并購機構的等級，撥付實收資本金。分行級至少一個億，異地支行5000萬元，這對購并的積極性造成了一定影響。特別是對于全國性銀行之間的購并，按這一辦法將無法進行。對此，能否采取更靈活的政策，是一個值得的問題。

3.購并價格的確定問題。由于被并購對象大多不是上市公司，因此，企業的價值很難判斷。現在一般采取凈資產收購方式。經過清產核資和資產評估，確定被收購企業的凈資產，然后按五級分類提足風險準備金后，收購價格。這對收購單位來說是一種最劃算的方式，因為按這一標準，被收購企業凈資產大大縮水，甚至會出現負值。然而，在實際中往往會遇到被收購單位股東的反對。而在西方國家，企業的價格則主要看盈利能力，根據對企業盈利前景的估計，經協商達成一致價格。常用的定價包括市場法和收益現值法，預計這些方法在今后規范的購并活動中都可能出現。

4.人員處置安排問題。這是購并中比較棘手的難題。一般來說，如果被購并企業人員較少，素質較高，采取成建制接收方式即可，但被購并企業往往存在冗員，不得不采取裁員方式，這時，若處置不當就會影響購并的成敗。西方國家銀行在購并時，支付價款中相當部分用于支付員工遣散費，對此可資借鑒。

5.地方政府利益問題。在我國，一個非常特殊的情況是，地方政府往往是城市商業銀行和城市信用社的大股東，收購往往要觸及其既得利益，不僅影響收益和稅收，而且，地方政府還擁有很強的控制權和干預貸款等“隱性利益”，所以，與國外不同的是，地方政府在購并過程中將作為談判一方，起到至關重要的作用，其態度往往具有決定性。如何給其適當的補償，征得其同意，并繼續對新成立的分支機構給予支持，是收購銀行必須解決的現實問題。

6.企業文化的磨合問題。購并與設立分支機構不同，雙方都有自己的經營理念和企業文化，如何整合兩者的企業文化，減少兩種文化之間的沖突和磨擦，是決定購并后效果優劣的關鍵所在。

銀行行業趨勢范文第2篇

【關鍵詞】地方商業銀行；區域經濟發展；發展狀況

一、我國城市商業銀行發展進程

我國的城市商業銀行始建于1995年，其前身是興起于20世紀80年代中葉的城市信用合作社。城市信用合作社成立的初衷是為當地居民和中小企業提供金融服務，但在當時擴張性財政和貨幣政策以及投資潮刺激之下，盲目開始擴張，最終因管理低下、缺乏監管、違規投資、信用缺失等原因，積累了大量金融風險。為有效防范風險，國務院決定對城市信用合作社開展清理整頓，并著手組建由城市企業、居民和地方財政投資入股組成的股份制商業銀行，其中政府占三成，其余七成可由企業單位和個人入股。銀行取名為“城市合作銀行”，1998 年統一更名為“城市商業銀行”。從此，股份制商業銀行就真正的建立起來了。

二、我國城市商業銀行發展現狀

（一）整體實力快速增長。2013 年，我國城市商業銀行資產總額達 15.18 萬億元，比 2012 年同期增長 22.93%，占銀行業金融機構的 10.03%；負債總額達 14.18 萬億元，比 2012 年同期增長 22.89%，占銀行業金融機構的 10.04%；截至 2013 年底，我國共有城市商業銀行 145 家。2014 年，中國城市商業銀行總資產超過 18 萬億元，占全部商業銀行資產總額的比重為 13.8%，不良貸款率低于商業銀行平均水平。

（二）地域發展關聯度高。截至 2014 年，全國共有 145 家城市商業銀行，其中千億元規模以上 29 家，已上市 3 家。總體上看，城市商業銀行發展空間主要被限定于其所屬的中心城市，而不同城市之間經濟總量以及金融環境的差異，成為導致不同地區城市商業銀行發展差異的主要因素。以全國范圍看，經營績效好的城市商業銀行主要集中在經濟較發達的地區，其中資產規模 5，000 億元以上的共 3 家，分別是北京銀行、上海銀行和江蘇銀行，盈利規模在 70 億元以上；資產規模在 2，000 億元至 5，000 億元的共 9 家，盈利規模在 25 億元至 45 億元之間；資產規模在 1，000 億元至 2，000 億元的共 17 家，盈利規模在10 億元至 25 億元之間；資產規模在 1，000 億元以下的共 116家。資產規模最大的 10 家城商行總資產占比 40.82%，凈利潤占比 37.18%，體現了較高的集中度和兩極分化程度。

三、我國城市商業銀行未來發展趨勢

（一）職能延伸，向綜合化、全能化方向發展

隨著銀行高科技的迅速發展，銀行的管理法規日臻完善，加上銀行自身的內部管理和內控制度愈來愈科學，我國城市商業銀行的職能將進一步延伸，向綜合化、全能化方向發展。銀行業務多元化，可以分散風險，增強其抗風險能力，能使得收入來源渠道也多元化，且各種業務直接可以做到交叉互補，因而可以從整體上增強銀行盈利能力，可以為客戶、為社會提供全方位、多功能的金融服務，這樣既節省客戶同銀行打交道的成本，又提高了金融業的服務效率。城市商業銀行向綜合化發展、全能化運作，是一種發展方向和趨勢。

（二）把握利率市場化機制，提升競爭力

隨著中國人民銀行自 2013 年 7 月 20 日起全面放開金融機構貸款利率管制，及自 2015 年 10 月 24 日起不再設置商業銀行和農村合作金融機構的存款利率浮動上限，我國利率市場化進程進入了一個新的階段。城市商業銀行應好好把握利率市場化機制，發揮其優勢，增強自身競爭力。利率市場化之后，商業銀行將采取差異化的利率策略，可以降低企業融資成本，提升金融服務水平，加大金融機構對企業，尤其是中小微企業的支持，融資變得多元化，促使金融更好地支持實體經濟發展，也有利于經濟結構調整，促進經濟轉型升級；利率市場化后，金融機構也可從中獲利；貸款利率市場化以后，一些金融機構可能會上浮貸款利率，那么就能夠獲得更多貸款利息收入，為銀行增加更多獲利能力；利率市場化后，銀行也更加嚴格審核貸款人的信用狀況，信用好的貸款者將更多地受到青睞；利率市場化后，銀行存款利率一般會提高，貸款利率則會下降，老百姓將會得到更多的實惠，同時促進信用體系向前邁進一步。

（三）發展虛擬銀行

傳統銀行的競爭力主要在于資產規模、機構網點、地理位置等，但網絡銀行的低成本與個性化服務能力使銀行的核心競爭力發生轉移，從而改變傳統銀行依靠營業網點的擴張方式。因此，網絡銀行將為城市商業銀行贏得競爭優勢。城市商業銀行要通過發展網絡銀行，充分利用高科技技術優勢，實現無網點業務擴張，通過利用設計的軟件系統，使客戶在網絡上進行查詢、轉賬、資金交易等業務，從而進一步突破業務的地域限制，這將是城市商業銀行未來的發展方向和趨勢。

四、城市商業銀行發展需要注意的問題

無論任何時候，都要正確處理穩健、發展、效益之間的關系。當前，城市商業銀行面臨著激烈的競爭，任何安于現狀、不求進取的想法都不利于城市商業銀行的發展。但是，加快發展必須堅持以依法合規、加強管理、防范風險為前提。從目前實際看，城市商業銀行發展中值得關注的不是發展的動力不足，而是發展中的沖動往往因渴求發展而忽視穩健的問題，所以城市商業銀行一定要處理好發展、效益與穩健三者之間的關系。決不以一時的發展、效益為代價而破壞穩健的基礎。發展是建立在穩健發展上的發展，效益是建立在穩健基礎上的效益，是實實在在的增長速度，是一種長期的、可持續的發展，這樣才算是走高質量的發展之路。

參考文獻：

銀行行業趨勢范文第3篇

本期專題從多維度探討商業銀行面對大數據時代挑戰，如何借助信息化平臺，從經營轉型、風險管控、數據發掘、信用監管等方面實現銀行業新的跨越，以饗讀者。

隨著2013年6月以來“余額寶”、“活期寶”的相繼推出，陸續揭竿而起的互聯網金融創新產品，彰顯出互聯網平臺意欲分切互聯網金融市場蛋糕、建立互聯網金融帝國的“勃勃野心”。馬云指出“金融互聯網和互聯網金融是未來金融兩大機會”。金融網絡化和網絡金融化既是對商業銀行的重大挑戰，更是重新洗牌的絕佳機遇。為此，筆者對轄內部分商業銀行應對大數據時代的業務情況進行了調查研究。為應對大數據時代的挑戰，商業銀行必須關注十大轉型趨向，抓住機遇實現新的跨越。

機構形態由以物理網點為主向以虛擬網絡為主轉變

隨著金融網絡化和網絡金融化的發展，客戶對銀行物理網點和柜臺的依賴減弱，通過網上銀行、手機銀行等多種線上方式就可以辦理轉賬、消費支付甚至投資理財等各類金融服務，現金存取也可以借助各種自助設備完成，自助服務迅速替代傳統的柜面業務。轄內商業銀行基本形成了“電子銀行+自助渠道+物理網點”的立體客戶服務體系。

自助服務設備明顯增多。對于商業銀行，尤其是中小銀行來說，通過網上銀行、手機銀行可以彌補中小商業銀行營業網點的不足，實現服務區域和服務時間的全覆蓋，使物理網點少的中小商業銀行有機會跟大銀行站在同一起跑線上，為客戶提供優質高效的金融服務體驗。而大型銀行為有效減輕網點柜面工作壓力，提高網點服務品質，也在不斷加大自助設備投入。截至2013年6月末，湖北省內商業銀行離行式自助銀行、ATM機具分別比2010年末增長97.02%、83.97%。而同期網點總數僅增長22.77%，離行式自助銀行、ATM的發展明顯加快。從增量來看國有商業銀行仍占大頭，從增速來看中小商業銀行、農村金融機構正在奮起直追。股份制商業銀行離行式自助銀行與人工網點的配比已經達到1.76：1，其中浦發、華夏銀行分別高達2.90：1和2.85：1。在國有大型銀行中，交通銀行武漢分行該比例也已經達到1.48：1。

自助服務范圍不斷拓寬。近年，轄內商業銀行不斷加大自助渠道和電子創新力度。目前，自助渠道功能范圍大部分已擴大至包含取款，對私/對公存款，本行對私/對公轉賬、跨行轉賬，小額結售匯，代繳費，基金、外匯、貴金屬買賣，第三方存管，B股銀證轉賬，IC卡圈存、圈提等交易。有的商業銀行逐步實現了手機加載銀行卡賬戶，在自助銀行上采用非接觸式存、取款服務，實現電子銀行渠道交易的短信確認支持；有的還引入和開發自助發卡機，實現客戶自助發放借記卡等等。

自助交易量明顯增多。近幾年，網上銀行、自助銀行的業務量和交易金額也是越來越大。交通銀行總行半年報顯示，截至2013年6月30日，其手機銀行客戶數較年初增長33.7%，交易筆數、金額同比分別增長308.45%和127.80%。招商銀行總行半年報披露，該行2013年上半年零售、公司電子渠道綜合柜面替代率分別達到91.85%，57.49%，分別較2012年提高1.19%、5.09%。應該說部分轄內銀行已經開始逐步構建一個物理網點為主、電子化為輔，全面協調的立體化服務體系。

物理網點形象和服務能力明顯提升。一是網點營業面積不斷擴大。二是網點分區合理、功能升級以及私密的服務空間讓客戶享受到尊貴的服務體驗。各商業銀行已裝修改造網點都在擴大面積的基礎上實現了功能分區，一般設有咨詢服務區、自助服務區、電子銀行區、產品展示區、營銷信息區、開放式柜臺服務區、封閉式柜臺服務區、貴賓客戶區、客戶休息等候區等。三是更多地考慮客戶需求。各商業銀行新遷址或新設網點門前開闊，網點停車位比較充足。網點軟環境得到改善，網點軟裝飾個性化趨勢明顯。網點自助設備配備增多，業務分流能力進一步增強。四是網點外部形象穩步提升。絕大多數商業銀行網點都安裝了LED顯示屏、液晶電視、櫥窗廣告和戶外燈箱，能對新業務、新產品進行不間斷的宣傳，大大提升了網點形象和對外宣傳能力。與以前相比，商業銀行網點硬件及裝修一流，極大提升了廣大客戶的認知度和美譽度。

下一步，商業銀行的網點布局和發展應體現由物理網點向虛擬網點、自助服務的轉變。實體網點應呈現“量降、價（值）升”，體現出高價值的業務安排；電子渠道交易應呈現“量價（值）齊升”的發展態勢，充分發揮好電子渠道與實體網點協同服務的優勢，努力實現“實體網點電子化”、“電子渠道智能化”的發展目標，逐步提高電子渠道交易占比。一是指導思想上，要以零售銀行經營轉型為動力，以自助銀行全功能型、全流程型、全產業鏈形為著力點，以監控集中化、服務標準化、管理制度化、平臺自動化為途徑，提升渠道分流能力，實現業務發展。二是發展方式上，大力發展離行式自助銀行、社區自助銀行（自助終端）為代表的自助銀行，大力發展以網上銀行、手機銀行、Ipad銀行為代表的電子銀行，大力發展以微博、微信為代表的新媒體銀行，以及以遠程視頻柜臺為代表的新型銀行等，使自助服務、在線服務成為商業銀行為客戶提供交易和服務的重要渠道。三是進一步加強物理網點建設。銀行網點不應該也不能再“千人一面”，從最初選址到裝修設計，從功能分區到業務處理都必須體現各銀行的文化特色和當地的特點，要加快形成以網點分類、功能分區、客戶分層、業務分流為主要特征的新型服務模式，體現營業網點的個性化、特色化。堅持打造“綠色網點”、“人文網點”，既高度重視客戶體驗，滿足客戶服務需求，又充分考慮員工利益，為員工著想。

業務邊界由有限向趨于無限轉變

隨著國家鼓勵民間資本進入銀行業和信息技術的發展，越來越多的工商企業開始通過網絡涉足金融業務，如支付寶、快錢等第三方互聯網支付公司。金融企業通過各種、代銷業務涉足一般商業活動。互聯網金融使得銀行與一般企業界限模糊，為了應對挑戰，商業銀行必須跨出門檻，為客戶提供包括金融服務、信息服務乃至商業服務在內的一攬子服務，以此適應形勢發展的需要，提高銀行業的競爭力。

跨界進入電子商務領域。如中國建設銀行的“善融商務”，既提供信息、交易撮合、在線交易等電商服務，也提供支付結算、擔保融資等金融服務，還具備博客、論壇、商圈等社交功能。另外也還有中國交通銀行的“交博匯”、招商銀行的“非常e購”、中信銀行的“金融商城”等。

搭建網上社區平臺。隨著互聯網技術的不斷發展，各家商業銀行敏銳地捕捉到客戶對虛擬社區服務的需求變化。針對目前微信、微博等社交媒體的深入普及，招商銀行通過建立微博、微信公眾賬號形式拓展宣傳新渠道。目前，搭建網上社區平臺的還有中信銀行、武漢農商行等多家商業銀行。

下一步，商業銀行應該是圍繞自身優勢開發增值服務。通過綜合化經營、吸引客戶、留住客戶，形成自身的數據源；根據銀行信息網絡優勢，為客戶提供行業分析、投資建議等信息服務；以專業化優勢為客戶提供涵蓋投資、外匯、保險、住房貸款及企業銀行領域的專業理財方案和財務建議，為客戶資產的保值、增值及傳承提供解決方案。其實，前面提到的中國建設銀行、交通銀行等開展電子商務業務，我認為其最核心的戰略意圖就是獲取一線市場數據，加速推進銀行自身金融業務發展。

發展模式由規模經營向范圍經營轉變

隨著大數據時代的來臨和利率市場化進程的加快，商業銀行傳統的利潤來源——息差將不斷收窄。在這種情況下，靠做大資產規模增加盈利的模式將難以為繼，中間業務收入將成為商業銀行的又一大利潤來源。因此，商業銀行必然從重視資產的規模經營，逐漸轉向客戶群體與市場的范圍經營。

大型企業客戶業務占比逐步下降。從貸款戶數看，湖北省大型企業貸款戶數比年初減少99戶，中型企業比年初增加944戶，增長8.84%，而小微型企業比年初增加3512戶，增長13.28%。從貸款余額看，湖北省大型、中型和小微型企業貸款分別比年初增長4.89%、14.80%和16.59%。從存款情況看，也反映出中型、小型、微型企業客戶存款在數額、占比上的雙升，大型企業客戶存款雖然數額保持穩定，但占比呈逐步下降的趨勢。

個人客戶迅速增加。從調查情況看，國有商業銀行的個人客戶數平穩增長。如工商銀行湖北省分行6月末個人客戶數比年初增長3.81%。與此同時，中小商業銀行的個人客戶數呈現快速增長。如浦發銀行武漢分行7月末個人客戶數比年初增長9.53%。

客戶群體范圍的擴大將為銀行帶來更好的效益和更廣闊的發展。在針對客戶群體的競爭中，商業銀行必須擺脫依賴于單一產品或渠道優勢的傳統做法，運用一切資源，尤其是信息資源來擴大客戶群體。一是利用各類信息包括網絡信息搜尋目標客戶，提高營銷客戶的效率。二是通過網絡金融服務，打破營業網點地域和業務營銷人員數量少等因素對銀行服務的限制，實現對大范圍客戶的有效服務。三是通過對信息數據的收集分析，提供個性化、有針對性的服務，提升客戶忠誠度，鞏固客戶群體。

商業模式由壟斷競爭向合作共贏轉變

在將來，銀行自身一家單打獨斗、包打天下的做法將遠遠不能適應競爭的需要。就目前來看，銀行與第三方機構合作類業務規模快速增長，合作模式表現多樣。

銀行同業合作更加深入。除了原來常有的同業拆借、銀團貸款等等合作外，現在商業銀行開始在支付結算、科技服務、財富管理等方面加強業務合作。2013年4月24日，中國民生銀行、包商銀行、哈爾濱銀行等33家中小金融機構共同組建“亞洲金融合作聯盟”區域性金融合作組織，興業銀行武漢分行當前與省內外11家銀行類金融機構開展銀銀平臺合作。

金融同業合作蓬勃發展。面對企業客戶日益多元化的金融需求，轄內商業銀行加強與信托公司、證券公司、保險公司合作，將銀行業務與信托、證券、保險公司等業務相互滲透與整合，通過客戶資源的整合與銷售渠道的共享，提供創新產品服務，以一體化的經營形式來滿足客戶金融服務需求。

跨業合作方興未艾。在新形勢下，物流、資金流、信息流“三流合一”的非金融企業通過精準定位各類客戶的偏好，向其推送包括金融產品在內的各種消費品和服務，這種點對點的精準服務一方面可以降低銀行的服務成本。另一方面，有針對性的服務方案和產品將使銀行服務更加優質高效。同時，為了滿足客戶綜合金融服務的需要，商業銀行的產品必須向多元化、綜合性方向拓展，需要商業銀行與其他金融機構形成更加緊密的合作機制，開辟更廣泛的業務合作。

業務營銷由分散向集中轉變

從調查情況看，湖北省的銀行業金融機構在營銷方面各具特色。除了傳統的“以老帶新”營銷、組合營銷、分層營銷、集群營銷、“掃街”營銷以外，還有部分適應大數據時展的新的營銷模式和手段。

營銷方式遠程化。近幾年，部分商業銀行遠程銀行中心（電話銀行中心、呼叫中心）改變以往以受理咨詢、簡單交易為主的定位，延伸服務范圍，努力打造遠程客戶服務體系，形成對傳統渠道的有益補充。具體來說包括：遠程客戶拓展，在不斷完善客戶服務跟蹤回訪的同時，對潛力客戶、流失預警客戶開展針對性的挖掘與攔截；遠程業務營銷，借助商業銀行領先的數據庫營銷技術與客戶分類模型，遠程銀行中心與分支機構配合，提煉整理基于客戶需求的營銷模型，全方位、全天候滿足客戶財富管理需求；遠程貸款發放，充分發揮遠程銀行“全天候、快反應”特點，與銀行分支機構客戶經理密切聯動，打造“客服電話+客戶經理”的貸款新模式。

營銷終端移動化。在合適的時間，通過合適渠道，把合適的營銷信息投送給每個顧客。隨著互聯網及移動互聯網深入生活的每個領域，互聯網金融快速發展，商業銀行在網上銀行的基礎上迅速推出多款移動金融產品，并開展網上營銷、移動營銷。

營銷目標名單化。名單制營銷使得銀行的客戶開發工作更有的放矢，提高了營銷的精準性。一是通過銀行業務數據分析，挖掘潛在客戶，指導客戶經理開展針對性營銷。二是轄內商業銀行各省級分行積極拓展與省政府相關部門，如科技廳、金融辦、經信委、中小企業局、工商聯等的合作，取得推薦企業名單，實行名單制營銷。

營銷指導專業化。商業銀行總行或省級分行加強宏觀經濟分析及板塊研究，把握機遇，堅持計劃先行、方案先行。通過深化行業客戶細分，研究區域經濟熱點，強化專項產品推廣，推進行業營銷指導，引導對公業務有序發展、轉型發展。

營銷力量集中化。首先是商業銀行總行或一級分行營銷部門需要通過數據集中和云計算對潛在客戶進行篩選，準確分析客戶需求。在對銀行內部數據加強分析利用的同時，也可以積極探索通過互聯網加強客戶獲取，如與淘寶、京東、蘇寧、支付寶等合作批量獲取客戶，通過微博、微信獲取客戶等。其次是總分行的中后臺業務部門要圍繞數據中心，優化分析模型，抓住目標客戶的關鍵業務與財務活動開展分析研究，對每個客戶形成業務和服務一攬子解決方案。最后，才是基層銀行網點客戶經理根據總分行的一攬子解決方案，“按圖索驥”向客戶營銷全面的金融解決方案，提升客戶滿意度。依據對客戶數據挖掘和商業智能技術，搭建數字營銷平臺，通過前中后臺的緊密合作實現高精準、高效率和低成本的新型營銷。

資產業務由重增量向重存量轉變

截至2013年6月末，湖北省各銀行業金融機構的貸款總量已突破2萬億元，比年初增長11.02%。但是我們應該看到，隨著我國經濟發展方式由投資拉動向投資、消費并重轉變，銀行貸款規模的快速增長將不可持續。為此，我們必須在注重信貸投入增量的同時，更加注重盤活現有存量信貸資產。

為此，商業銀行要從兩個方面積極盤活存量資產。一是通過信貸資產證券化增強存量信貸資產的流動性，化解不良資產，提高資產質量。二是優化信貸資產結構。要加大對存量表內貸款結構的調整力度。貸款規模的安排盡量側重考慮實體經濟的需求，尤其保障具備較好條件的中小企業的貸款規模配置，用足、用好有限的信貸資源。

負債業務由被動負債向主動負債轉變

從調查情況看，銀行業金融機構通過抓源頭，搭建省、市、區三級機構業務平臺，取得各類資格，抓預算單位開戶，抓財政資金使用，大力推進負債業務，尤其是存款業務保持快速發展勢頭。

被動負債即存款仍是商業銀行主要負債來源，并且占比持續提高。截至2013年6月末，湖北省各銀行業金融機構各項存款已超過3萬億元，比年初增長13.6%。各項存款占總負債的比例為80.61%，比年初提高2.86%，比2012年同期提高3.5%。從存貸比看，6月末湖北省全金融機構存貸比為69.02%，比年初下降1.6%，比2012年同期增加0.3%。湖北省法人機構——城市商業銀行、農村合作金融機構6月末的存貸比分別為63.94%、60.48%，資金運用仍顯不足。

客戶金融資產仍以存款為主。從全國來看，我國商業銀行被動負債的占了絕大多數（90%以上），主動負債在資金來源中占比仍過低。國有商業銀行存款規模大，發展主動負債動力小，中小商業銀行因為網點少、規模小、資金緊張，為規避流動性風險，近年來迅速發展主動負債（發行債券和大額可轉讓定期存單、甚至開展資產證券化）轉變，加強對負債業務的管理，主動規避流動性風險。將會按照結構對稱的原則，根據資金運用來匹配資金來源，通過金融市場直接籌集資金，使商業銀行的資產和負債的償還期保持一定的對稱關系。

銀行服務由共性向個性轉變

從調查情況看，各商業銀行按照自身的認識和管理服務水平都有一些個性化的服務內容和服務方式。

加強產品創新，提高服務針對性。各家商業銀行在個人、公司、機構、金融資產服務、渠道等主要業務領域，加大了產品創新研發力度，提高產品價值創造能力和市場競爭能力。推出了多幣種信用卡、賬戶管家、第三方支付機構備付金存管、增利型理財產品、賬戶原油、安卓網上銀行等一大批產品。

優化業務流程，提升服務水平。各家商業銀行通過服務模式創新，全面推行差別化服務策略，建立個人客戶星級分層服務體系。在統一客戶評價、對客戶進行星級評定的基礎上，針對不同星級客戶，在服務品牌、服務內容、服務渠道、服務費率等方面實施差異化策略，建立層次清晰、協同一致的星級服務體系。如工行湖北省分行僅2012年就完成了533個業務流程緊迫性問題改造，實現了客戶辦理借記卡開立、電子銀行注冊、工銀信使定制等多筆業務的整合；創新產品營銷服務模式，推出了個人銀行客戶與財富顧問互動聯絡服務，完善了接觸點營銷和事件營銷模型，增強了客戶服務能力。

拓展服務渠道，改變客戶體驗。許多商業銀行推出了諸如手機銀行、Ipad銀行、微信銀行、手機錢包等服務方式和渠道。部分銀行提出通過學習、觀摩美國蘋果體驗店、安快銀行等國外創新型網點，籌建“體驗式銀行”、“電子銀行體驗專區”，以重塑服務理念，創新服務方式，嘗試改變客戶體驗以及傳統銀行服務方式。

個性化服務集中于高凈值客戶。就真正的個性化服務來說，目前還主要集中于高凈值（高端）客戶。各家銀行針對高端客戶有高端的紅酒品鑒、藝術品鑒賞、高爾夫球會、私人飛機、游艇接送等增值服務，對社會大眾會提供教育類服務、醫療服務和機場貴賓服務等增值服務，增值服務體系日漸豐富。如招商銀行在國內首創“家庭工作室”，為可投資資產超過5億人民幣的超高凈值家庭設立專屬于該家庭的專家組，針對家庭資產制定專屬的投資和風險控制策略，為家庭成員定制獨一無二的發展計劃，并為當前階段或者未來可能發生的問題提供專業的解決方案。如湖北銀行通過個性化定制理財方案，吸引了一大批有投資、資產增值需求的公司類客戶。

雖然現在各家商業銀行都在談轉型發展，但從實踐情況看，仍然存在轉型戰略雷同的問題，同樣產生了嚴重的同質化競爭問題。商業銀行要形成自身的特色，為客戶提供個性化服務，就必須適應大數據和云計算時代的發展，從海量的數據中挖掘目標客戶的各類金融需求，量身定做金融產品，針對不同客戶展開個性化服務。

風險管理由控制內部向防范外部轉變

風險管理一直是各商業銀行的重點工作，普遍實現了“橫向到邊，縱向到底”的風險，重點從提高審批質效、加強資產監控、降低資本占用、專業隊伍建設等方面入手，通過風險管理的“前移”、“下沉”，實行集中化全程管理，取得良好成效。但是，我們必須看到，在銀行內部風險得到較好控制的同時，外部風險對商業銀行的影響越來越大。

外部風險來源多樣化。目前，銀行業外部風險來源包括小貸公司、典當行、擔保機構、民間融資、非法集資、影子銀行，以及與銀行業金融機構有各種業務合作關系的金融同業、工商企業等等。與銀行業原來的信用風險、市場風險、操作風險等等傳統風險比，外部風險事件呈現來源多樣、形式復雜、防范困難的特點。而這些公司（領域）發生的風險事件，往往會傳遞至銀行業，最終對銀行的業務經營產生不良影響。

外部風險事件對銀行業的影響越來越大。在云計算的條件下銀行、企業、中介服務機構之間的聯系愈發緊密，一時一地、一個單位的局部風險，可以迅速擴展為系統性、全面性風險。如“錢荒”的起因僅僅是一起小小的同業違約事件就是明證。此外，大數據時代的信息來源廣、傳播速度快，銀行的負面輿情通過微信、微博被迅速傳遞，甚至被放大，銀行聲譽的風險增大。

電子銀行網絡安全面臨挑戰。近年來，網絡安全事件頻繁發生，銀行業面臨客戶信息、賬戶信息和交易信息以及信息系統的安全挑戰。一旦信息體系破壞和黑客侵入、網絡中斷等原因，導致信息資源的扭曲和傳輸障礙，將帶來不可估量的損失。針對銀行客戶資金的網上欺詐、電話欺詐日益泛濫，呈現集中化、長期化、復雜化的特點。電子銀行的交易安全和反欺詐工作必須引起高度關注。

因此，商業銀行要加強外部風險管理工作。一是改善外部風險管理人力資源配備，提高監測手段，定期分析潛在的外部風險的主要來源及影響渠道。建立規范化的外部風險監測、處置流程、應對預案，形成全員識別、監測、發現、報告的機制，防范外部風險傳染。二是形成風險防范合力。要加強客戶安全教育，加強與金融監管部門、電信運營商、政府互聯網安全管理部門等各方面的聯系與合作，在全社會構筑起一張外部輿情監測、網絡安全教育和有效懲治在線欺詐的防護網，廣泛搜集、分析、加工各類風險信息，加強風險報告的前瞻性和時效性。三是在IT技術和信息安全的管理運營方面加強資金投入，購買最好的軟件硬件，保證系統高效、安全地運轉，防止類似光大證券“烏龍指”事件的發生。四是主動應對銀行聲譽風險，開展有效溝通，及時準確銀行經營信息，科學疏導媒體、網絡注意力和關注點。

科技保障由內部向社會化轉變

網絡銀行的發展需要強化后臺技術支持與維護做為保障。這些技術有兩部分組成：一是硬件技術，主要指網絡化服務所依賴的信息基礎設施；二是軟件技術，主要指數據挖掘技術、數據倉庫技術和知識整合技術。現代管理學之父彼得·德魯克早在1989年就曾指出：“10～15年之內，任何企業內只做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。”《哈佛商業評論》證實，外包模式是過去75年來企業最重要的管理概念。在大數據時代，科技保障將從二線走向一線，從后臺走向前臺，商業銀行在加強信息保密和安全管理的基礎上，通過科技保障的分級、分類管理，推動部分科技保障工作向社會化外包轉變。

推動科技保障社會化可以節約成本。目前，服務外包已逐漸成為金融行業通用的解決方案。如今云計算各環節服務商提供的PaaS （Platform-as-a-service，平臺即服務）和SaaS（Software-as-a-service，軟件即服務）等服務，能夠實現云外包更高層次、更自動化的外包，更有效地利用外部資源，分配管理資源并優化流程，避免重復建設和投資，改善商業銀行運營成本，提高工作效率，推動發展模式向資源節約型、環境友好型進行轉變。

銀行行業趨勢范文第4篇

關鍵詞：資本管理；金融市場；影響

JEL分類號：G10　中圖分類號：F830　文獻標識碼：A　文章編號：1006-1428(2011)09-0066-04

一、普通股在一級資本中的重要性提高，使股票融資的吸引力上升，但必須權衡市場承受力以及新舊股東利益

為了增強銀行監管資本在持續經營條件下的損失吸收能力，2010年7月，巴塞爾銀行監管委員會(BCBS)提出要恢復普通股(含留存收益)在監管資本中的主導地位，強調一級資本的主要形式必須是普通股和留存收益，并在當年9月召開的央行行長及監管當局負責人會議(GHOS)上確定將普通股充足率最低要求由原來的2％提高到4.5％，一級資本充足率最低要求由4％提高到6％，同時決定在最低資本要求基礎上保留2.5％的資本留存緩沖(capital CONServationbuffer)，全部由普通股構成，還指出各國應根據自身情況實施占普通股0-2.5％的逆周期資本緩沖(counter-cyclical buffer)或其他具有充分吸收損失能力的資本。我國銀行監管當局已參考國際組織和其他主要國家監管改革做法，積極推動實施有關計劃，督促銀行業提高資本質量標準。2011年5月3日，銀監會《中國銀行業實施新監管標準指導意見》，將商業銀行的核心一級資本充足率、一級資本充足率和資本充足率的最低要求確定為5％、6％和8％，正常條件下系統重要性銀行和非系統重要性銀行的資本充足率分別不低于11.5％和10.5％，并提出若出現系統性信貸過快增長，需計提逆周期超額資本。這些監管要求將顯著提高銀行通過股票市場籌集資本的動力。

截至2010年末，我國商業銀行通過A股市場累計融資(含IPO、增發、配股以及可轉債)總額達6387億元，通過H股市場累計融資(含IPO和配股)5398.32億港幣。通過股票融資，我國的主要商業銀行夯實了資本基礎(圖1)，2010年末一級資本充足率均值為9.4％，資本充足率均值達到12.1％，同時改善了公司治理，加快了發展步伐，并抵御住了經濟波動的沖擊。從資本的具體構成來看，上市銀行一級資本凈額占全部資本凈額的比重為78.3％，并且一級資本主要由普通股和留存收益組成。

主要商業銀行的陸續上市也使得我國證券市場的行業結構更加完善，市場容量、流動性都明顯提高。2010年末，我國上市銀行的總市值達到3.79萬億元，占滬深股票市場總市值的14.32％，成為影響市場的一股重要力量。2010年，銀行業股票全年交易金額為2.1萬億元，占滬深股市總交易金額的3.84％，其中滬市14只銀行股占絕大比重，累計成交額1.89萬億元，占滬市總成交額的6.21％。

但同時要看到，未來商業銀行通過股票市場融資補充普通股本以提高一級資本充足率的做法面臨著來自市場和股東的雙重壓力。一方面，由于銀行板塊在證券市場的占比較大，融資量通常較多，頻繁發行會加大整個市場的壓力。2009年以來銀行業的密集融資就對證券市場運行造成了明顯的影響，引起了一些波動。另一方面，當前上市銀行的市凈率處于低位(圖2)，最高的僅2.25，最低的只有1.38，二級市場價格接近每股凈資產，增發、配股行為不會明顯增厚凈資產，且如果盈利增長跟不上融資速度，還會降低未來的收益率，現有股東可能會抵制融資活動。所以，銀行在進行股票融資時必須審慎把握籌資時機，才能化解來自各方的壓力。

在這種情況下，要擴大一級資本的規模，商業銀行需要逐步將籌集資本的渠道由外部轉向內部，即通過內源融資的方式，不斷增加留存收益以補充一級資本。留存比率(即股息政策)是關鍵因素，如果留存比率太低，會使得內部資本積累緩慢，從而削弱銀行的正常成長速度和盈利能力；如果留存比率太高，又會降低股東的股息收入，減少對現有和潛在投資者的吸引力，對股票的二級市場走勢產生負面影響，不利于未來的籌資活動。從上市銀行的留存比率(圖3)來看，股份制銀行、城商行普遍較高，全部都在70％以上，國有銀行則相對較低，在60％上下，還有進一步調整的空間。

二、對附屬資本的監管新規使長期次級債務、混合資本債券等發行成本提高，有關債務融資活動將有所萎縮

2004年以來，長期次級債務、混合資本債券等債務資本工具在銀行間債券市場陸續推出，各類商業銀行紛紛發行來補充附屬資本。截至2010年末。已有46家商業銀行發行6239.1億元長期次級債務、有4家銀行發行188億元混合資本債券。這大大補充了商業銀行的附屬資本，強化了銀行業務擴張的基礎，同時豐富了銀行間債券市場的交易品種，有力推動了我國信用債券市場的發展。2010年底，我國銀行間債券市場長期次級債務、混合資本債券的托管額為5209億元，占全部信用債券托管總額的12.56％。同時，有關債券的二級市場交易日趨活躍。2010年全年長期次級債券的換手率達到114％，同比提高了28％。

但是新的銀行資本監管規則將使得有關債務融資活動的供需明顯下降。

一是不得包含贖回激勵機制將使得債券發行成本上升。

在巴塞爾銀行監管委員會的資本監管改革方案中明確，附屬資本的最低標準包括原始期限不低于5年、沒有贖回激勵條款并對贖回操作設定了嚴格的條件，如發行5年后方可申請贖回，行使贖回權必須得到監管當局的事前批準，銀行不得形成贖回權將被行使的預期，行使贖回權時必須用同等或更高質量的資本替換贖回的資本工具，只有在銀行收入能力具有持續性的條件下才能實施資本工具的替換或者證明其行權后的資本水平仍遠高于最低資本要求，并規定2009年12月17日后發行的債務資本工具應滿足上述標準。但是到目前為止，我國商業銀行發行的長期次級債務和混合資本債券都達不到上述要求。以后，商業銀行要發行符合最低標準的債務資本工具，其成本必然會上升，供給量將有所下降。

二是減少銀行互持、額度限制等使債券未來發行空間有限。

之前。我國商業銀行互相持有其他商業銀行發行的長期次級債務現象很普遍。這明顯壓低了發行成本，刺激了銀行發債補充資本的動力，但由此帶來很大的風險隱患。從資本充足率監管的本義看，監管部門通過資本監管約束銀行信貸的過度擴張，防范銀行體系的系統性風險，但長期次級債務的銀行間互持相當于在沒有新增資本進入銀行體系的情況下，銀行的資本充足率得到了提高，信貸擴張無法得到有效抑制，監管目標無法實現。2009年10月，為了降低銀行間債務關聯性和金融體系系統性風險，銀監會下發

《關于完善商業銀行資本補充機制的通知》(下稱《通知》)，規定自2009年7月1日起持有的其他銀行發行的長期次級債務要全部從附屬資本中扣除。

這一舉措降低了商業銀行對長期次級債務的需求，使得其市場的需求方主要限于保險資金和農信社。目前，該規定的影響已開始顯現。2010年，保險機構取代商業銀行成為商業銀行債券最大的持有機構，較2009年增加764.14億元至3012.66億元，占托管余額的49.43％，同比上升11個百分點。而商業銀行的持有量出現了較大下降，較2009年減少738.87億元至2047.11億元，僅占托管余額的33.59％，較2009年下降了近14個百分點。同時，長期次級債務的發行利率明顯走高(圖4)。2009年，評級為AAA的“5+5”固息品種次級債發行利率在3.2％到3.32％之間，明顯低于同期限、同評級的中期票據3.5％到4.8％的利率水平。2010年以后，同樣品種的次級債發行利率大幅提高到3.9％-4％，與中期票據的發行利率相比已無優勢，甚至還高出一些。銀行發債補充資本的動力將減弱。

另外，《通知》要求主要商業銀行發行長期次級債務的余額占一級資本的比例不得超過25％，這進一步限制了通過長期次級債務補充資本的空間。根據《中國銀行業監督管理委員會2010年報》披露的數據，2010年末全國商業銀行一級資本凈額為39788.71億元，按照25％的比例計算，長期次級債務的余額上限為9947.17億元。2010年底，中央國債登記結算公司托管的商業銀行長期次級債務余額為5021億元(上市銀行占比九成)，說明至多還能發行4900多億元，還要扣除一級資本充足率達不到7％或5％發行標準的。若根據上市銀行2010年報數據測算，未來發行長期次級債務的規模將被限制在4000億元以下。

以上情況都表明，未來通過發行債務資本工具補充附屬資本的空間已經相當有限，商業銀行必須尋找新的方式來應對日趨嚴格的資本監管。

三、探索減少風險資產使信貸轉讓、資產證券化市場迎來機遇，信用債券市場結構或面臨調整

長期以來，我國銀行業的信貸資產經營模式以持有到期為主，缺乏信貸資產的交易市場，使得銀行的資產規模不斷擴張，資本占用不斷增加。這種經營模式在新的監管環境下，已經難以為繼。杠桿率(即一級資本凈額，總資產)監管指標的引入將會進一步促進這種轉變。2010年7月，巴塞爾銀行監管委員會就杠桿率計算方法與監管標準達成共識，決定自2011年3月起按照3％的標準監控杠桿率變化。2011年以來，銀監會對商業銀行實施新的審慎監管框架。在《中國銀行業實施新監管標準指導意見》中引入杠桿率監管要求，并將指標確定為4％。

在這種背景下，貸款轉讓市場將迎來發展機遇。通過貸款資產的出讓轉移縮小分母，銀行的資本壓力可以得到緩解。我國自發的貸款轉讓業務在上世紀90年代末開始起步，2002年起商業銀行開展貸款轉讓業務的申請陸續獲得監管部門批準，之后交易規模逐步擴大，參與主體的范圍也由商業銀行擴展到包括信托公司、財務公司在內的多類金融機構。2009年以來，受新增信貸規模大幅增長、監管部門審慎監管要求等因素影響，貸款轉讓交易規模增長明顯。但長期以來，我國貸款轉讓業務組織形式比較松散。沒有統一的交易平臺和文本規范，交易成本高，信息不透明，存在風險隱患。在人民銀行的推動下。2010年9月25日，全國統一的銀行間貸款轉讓市場正式建立。設立了統一的交易平臺，出臺了標準化的《貸款轉讓主協議》。到2010年末，已有49家主要金融機構簽署主協議，未來市場的快速發展可期。

另一方面，商業銀行面臨的資本管理壓力，決定了其對資產證券化的需求增加。資產證券化能夠直接降低風險資產的絕對值，這樣就提高了資本充足率，緩解了資本補充壓力。我國的資產證券化市場自2005年啟動以來，先后有11家金融機構發行MBS和ABS產品合計667.83億元，2010年末托管余額182.32億元。發起機構包括政策性銀行、國有銀行、股份制銀行、資產管理公司以及汽車金融公司，基礎資產類型包括住房抵押貸款、公司貸款、中小企業貸款、汽車貸款以及不良資產等。但總體來說，市場仍處于起步階段，2008年危機爆發后未發行過一筆證券化產品。原因很多，從銀行業自身來講動力也不足：一是銀行普遍認為大多數貸款屬于優質資產。風險較低、收益較高，沒有向外轉移的需要；二是之前的資本約束仍是軟約束，銀行業沒有增加融資、擴大資本的需要。新的監管要求和市場環境決定了銀行業現在有迫切的動力來開展資產證券化業務。2011年以來，工商銀行、招商銀行、民生銀行等主要商業銀行的高管頻頻呼吁要加快推進資產證券化步伐，就是很好的例證。但同時要注意到，本次金融危機后，為充分反映資產證券化業務的內在風險，巴塞爾銀行監管委員會大幅提高了證券化產品的風險權重，導致資本要求上升。這就使得銀行業在開展有關業務時更加需要權衡成本和收益。

銀行行業趨勢范文第5篇

一、我國商業銀行經營模式現狀

1993年以前，我國實行的是混業經營。1995年國務院《金融體制改革的決定》明確規定金融業實行分業經營。其后，我國又陸續頒布實施了《中國人民銀行法》、《商業銀行法》、《保險法》和《證券法》，從法律上確定了我國金融業分業經營的制度。隨后相繼成立了證監會、保監會、銀監會，實行垂直分業監管。以上措施遏制了當時混亂的金融秩序，但又直接導致了新的問題：銀行獲取利潤主要依靠資產負債之差，這與外國商業銀行主要依靠中間業務收益形成巨大反差，在很大程度上限制了銀行的盈利水平，同時又加大了經營風險，如果這種現象長期得不到調整和改善，我國商業銀行就會嚴重滯后于外國商業銀行。

二、混業經營的優勢

商業銀行通過涉足證券、保險、金融衍生工具及其他新興的金融業務，可增強資金實力、降低金融風險、提高經濟效益。混業經營以其多方面的優勢顯示，它將是我國商業銀行的必然選擇。

（一）可以獲得集中的利益和競爭優勢。通過為客戶提供最完善的、全方位的金融服務，有利于占據更大的市場份額。混業經營允許商業銀行集投資銀行業務、保險業務于一體，使銀行資產多元化；可以通過向客戶提供最優的產品服務組合來最大限度的發揮競爭優勢，實現信息和監督成本最小化，減少經營風險，獲得商業發展的巨大空間，而客戶也可以從全能性金融機構的全方位服務中獲得更多的便利和利益，從而增大了客戶對銀行的依賴性。

（二）有利于規模經濟效益的增長，并可能帶來范圍效益。由于混業經營允許商業銀行參與證券和保險領域的業務，從而擴大了其業務量，效率得到提高；并且，當證券、保險、銀行業務都能夠由商業銀行來提供時，如果它的經營成本比這幾個機構分別提供時的總成本小，那么就帶來了范圍效益。

（三）能夠分散風險，穩定銀行經營。混業經營能夠使銀行具有相對合理的資產組合。這就使銀行資產質量得以提高，降低經營風險，穩定銀行經營。混業經營業務的多樣化、綜合化可使銀行的一部分業務虧損，由其他業務的盈利來彌補，這大大增強了銀行抵御外部經濟因素沖擊的能力，穩定了銀行的利潤。

（四）降低信息成本和監督成本。混業經營通過提供全方位的金融服務，能夠在證券市場、保險、銀行業務之間共享收集到的信息，避免了重復操作，降低了信息搜集成本；并且，銀行對證券業務、保險業務的參與，也有利于監管部門統一監管，減少了由于嚴格分類而造成的監管機構臃腫，功能重疊現象。

三、成立金融控股集團是現階段國有商業銀行改革的最佳選擇

在我國現行法律框架下，全能銀行模式和銀行異業子公司模式因為不符合《商業銀行法》的規定而缺乏現實可能行。如果未來修改法律的話，應當為銀行異業子公司留下生存空間，而不應當選擇全能銀行模式。這是因為，全能銀行模式需要一個劇烈的制度變革，涉及到監管體制、金融資源重組、市場主體的自律觀念等諸多方面，這些都不是我國短時期所能解決的。

我國發展金融控股公司的可行性。首先，有國外成熟模式的借鑒。通過對國外模式的參考并結合我國的實際現狀，使我國銀行業發展金融控股公司少走很多的彎路。其次，不會與國內現行法律發生沖突。因為控股公司本身只從事與金融相關的管理與業務，且其子公司間仍保持分業經營。再次，有利于資源優化配置，降低成本，實現規模經濟。可見通過發展金融控股公司實現混業經營符合我國國情，具有可操作性，可以實現銀行同其他金融機構的利益共享，提高我國金融業的整體競爭力。

四、我國國內金融混業經營實踐

目前的情況看，金融控股集團商業銀行混業經營模式實際上早已存在，如中國工商銀行與工商東亞，中國建設銀行與中國國際金融有限公司，中國銀行與中國國際控股，而光大集團、中信集團等則已成為涉足銀行、證券、信托等多領域的綜合集團公司。因此，從經營模式上說，我國已經不能再稱為嚴格意義上的分業經營了。

五、積極實施混業經營順利過渡的政策建議