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績效考核方案范文第1篇

一、績效考核的目的

1、績效考核為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過全面嚴(yán)格的考核，對素質(zhì)和能力已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調(diào)整。

2、績效考核為浮動工資及獎金的發(fā)放提供依據(jù)。通過考核準(zhǔn)確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

3、績效考核是對員工進(jìn)行激勵的手段。通過考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進(jìn)作用。

二、績效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則；

2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對員工各個考核周期的評價指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。

三、績效考核周期

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；

全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結(jié)束。

四、績效考核內(nèi)容

1、三級正職以上中層干部考核內(nèi)容

（1）領(lǐng)導(dǎo)能力（2）部屬培育

（3）士氣（4）目標(biāo)達(dá)成

（5）責(zé)任感（6）自我啟發(fā)

2、員工的績效考核內(nèi)容

(1)德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德

(2)能：專業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力

(3)勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤

(4)績：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果等。

五、績效考核的執(zhí)行

1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進(jìn)行組織、部署，委員會構(gòu)成另行通知；

2、中層干部的考核由其上級主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行；

3、員工的考核由其直接上級、主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行。

六、績效考核方法

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結(jié)合的方法。

2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進(jìn)的設(shè)想。

3、量表評價法是將考核內(nèi)容分解為若干評價因素，再將一定的分?jǐn)?shù)分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現(xiàn)做出評價、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最后匯總計算總分。

4、根據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分?jǐn)?shù)要按一定比例計入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中；季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)該按一定比例計入年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中，具體各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計算公式如下：

第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（一月份考核分?jǐn)?shù)＋二月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％

第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（四月份考核分?jǐn)?shù)＋五月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％

第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（七月份考核分?jǐn)?shù)＋八月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％

年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＋第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＋第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)）×5%＋（十月份考核分?jǐn)?shù)＋十一月份考核分?jǐn)?shù)）×5％＋年度考核分?jǐn)?shù)×75％

5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計算的各周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。

個人自評表及兩部評價表后附。

七、績效考核的反饋

各考核執(zhí)行人應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果的具體情況，聽取有關(guān)被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。

績效考核方案范文第2篇

為了促進(jìn)公司的健康持續(xù)發(fā)展以及為員工創(chuàng)造更好的工作與福利環(huán)境，利潤的最大化是公司追求的首要目標(biāo)，也是全體員工的工作目標(biāo)。為了鼓勵員工的工作熱情與積極性，特制定本方案。

一、總則

公司擬將2018年凈利潤總額的8%-10%作為公司全體員工的年終獎勵。

二、考核指標(biāo)

1. 主考核指標(biāo)為銷售額（合同成交金額），輔助考核指標(biāo)為客戶開發(fā)數(shù)量。

2. 2018年銷售額年度目標(biāo)為300萬元，新客戶開發(fā)數(shù)量為50家。

三、考核評價細(xì)則

1. 考核細(xì)則與獎勵方式

銷售額（萬元）

新客戶

開發(fā)量

獎勵

≥300

/

1.  獎勵金額=年度凈利潤*10%*個人權(quán)重

2.  銷售額超過300萬元的部分，拿出20%作為獎勵，按照個人貢獻(xiàn)權(quán)重分配

3.  獎勵總額=1+2

250-300

≥50

獎勵金額=年度凈利潤*8%*個人權(quán)重

2. 考核方式說明

（1）當(dāng)主考核指標(biāo)（銷售額）達(dá)成目標(biāo)時，不用考核輔助指標(biāo)。

（2）當(dāng)主考核指標(biāo)未達(dá)成目標(biāo)時，配合考核輔助指標(biāo)，兩項同時滿足要求時給予相應(yīng)獎勵。

（3）新客戶開發(fā)數(shù)量的評價依據(jù)為：客戶資料檔案、意向合同書以及拜訪記錄等。

（4）個人權(quán)重部分另行制定。

3. 獎金發(fā)放

獎金發(fā)放按照銷售回款金額比例確定，公司于次年1月25日發(fā)放，如遇假日則順延至下個工作日。

四、本方案由公司股東會通過后生效實施。

 

 

股東簽字：

績效考核方案范文第3篇

方案

名稱

銷售人員績效考核方案

受控狀態(tài)

編

號

執(zhí)行部門

業(yè)務(wù)部

監(jiān)督部門

行政辦

考證部門

總經(jīng)辦

一、考核原則

1．業(yè)績考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀。

3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

1．銷售人員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公司將會每季度調(diào)整一次。

2．銷售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。

（1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。

（2）履行本部門工作的行為表現(xiàn)。

（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。

（4）遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現(xiàn)。

（5）其他。

三、考核內(nèi)容與指標(biāo)

銷售人員績效考核表如下表所示。

銷售人員工作內(nèi)容

考核

項目

考核指標(biāo)

權(quán)重

評價標(biāo)準(zhǔn)

完成指標(biāo)

工作業(yè)績

定量指標(biāo)

銷售完成率

35%

實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

銷售增長率

10%

完成每月銷售任務(wù)后，下月力爭能達(dá)到5%左右的銷售增長率

銷售回款率

20%

嚴(yán)格執(zhí)行合同內(nèi)容，在約定時間內(nèi)達(dá)到回款

新客戶開發(fā)

15%

在維護老客戶的基礎(chǔ)上積極開發(fā)新客戶，保證公司業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定

定性指標(biāo)

市場信息收集

5%

在規(guī)定的時間內(nèi)完成市場信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報告提交

5%

在規(guī)定的時間之內(nèi)將相關(guān)報告交到指定處，

報告的的內(nèi)容要詳盡真實

銷售制度執(zhí)行

5%

遵守并認(rèn)真執(zhí)行公司的銷售制度

團隊協(xié)作

5%

不能因個人原因而影響整個團隊工作。個體之間積極的合作，協(xié)同作用，團隊成員共同努力使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和

工作能力

專業(yè)知識

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業(yè)及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識及業(yè)務(wù)知識，并對其他相關(guān)知識有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業(yè)績

溝通能力

5%

能靈活運用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通

靈活應(yīng)變能力

5%

應(yīng)對客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應(yīng)的措施

工作態(tài)度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達(dá)到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規(guī)范

2%

遵守日常行為規(guī)范

責(zé)任感

3%

銷售部人員要求有強烈的責(zé)任感，除了做好自己的本職工作外，還主動承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作

服務(wù)意識

3%

要求有優(yōu)秀的服務(wù)，能及時回復(fù)客戶疑問

四、業(yè)績考核方法

1．業(yè)績考核時間：下一月的第一個工作日。

2．業(yè)績考核結(jié)果公布時間：下一月的第三個工作日。

3．業(yè)績考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業(yè)績考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當(dāng)月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業(yè)績考核：按考核標(biāo)準(zhǔn)由財務(wù)部根據(jù)當(dāng)月公司營業(yè)收入情況統(tǒng)一執(zhí)行。

2．行為考核：由銷售部經(jīng)理進(jìn)行。

六、考核結(jié)果

1．業(yè)績考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應(yīng)互相打聽。

3．每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級別、職位升遷和人事調(diào)動的重要依據(jù)。

4．如對當(dāng)月考核結(jié)果有異議，請在考核結(jié)果公布之日起一周內(nèi)向本部門經(jīng)理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準(zhǔn)日期

修改標(biāo)記

績效考核方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè) 職能部門 崗位績效考核

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-233-02

隨著企業(yè)改革的不斷深化，許多企業(yè)相繼建立了各具特色的績效管理體系。在實施績效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績效考核是企業(yè)目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。

一、對職能部門實施績效考核通常遇到的問題

1.工作難度和考核分?jǐn)?shù)成反比。工作難度大的部門和崗位，績效考核的分?jǐn)?shù)反而低。

2.工作量和差錯率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應(yīng)出錯較多，出錯的幾率也偏高。

由于績效管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于績效獎金、薪酬調(diào)整、晉升等各方面，因此，出現(xiàn)上述兩種現(xiàn)象的這些部門和崗位員工，得到兌現(xiàn)的績效獎勵和薪酬晉升的機會就減少了，而受到的懲罰倒是相應(yīng)增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動性。這樣一來，原本是想通過引入績效考核，強化員工的責(zé)任意識、能動意識、協(xié)調(diào)意識、效率意識和效益意識，提升企業(yè)的整體素質(zhì)和實力，結(jié)果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產(chǎn)生了新的矛盾和對立情緒，也導(dǎo)致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負(fù)面的影響，也使企業(yè)對職能部門和崗位的考核處于一個尷尬的位置，影響了公司的整個績效管理體系。

二、產(chǎn)生上述問題的原因分析

1.受職能部門所行使的管理監(jiān)督職能性質(zhì)所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標(biāo)都是定性的，目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，不像業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標(biāo)。

2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業(yè)里都有人力資源管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟運行管理、資產(chǎn)管理等，在國有企業(yè)里還有黨委、工會、監(jiān)察等。這些不同的部門在各自的企業(yè)里都承擔(dān)著不同的角色，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差。

3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的工作卻很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評評分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。

4.受職能部門和職能崗位主管領(lǐng)導(dǎo)的影響。目前很多企業(yè)采用的是主管領(lǐng)導(dǎo)考核評分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領(lǐng)導(dǎo)。而不同的主管領(lǐng)導(dǎo)因看法不同、處理方法不同，對軟性指標(biāo)的評分自然也會不同，有的手松，有的手緊，有的嚴(yán)，有的松。

以洛陽石化這個大型國有企業(yè)下屬的后勤服務(wù)單位為例，它是一家集體企業(yè)，獨立法人，既起著服務(wù)大型國企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨立經(jīng)營的其他業(yè)務(wù)。多年來，他們一直以服務(wù)母體為主業(yè)，其他輔助經(jīng)營業(yè)務(wù)也主要依托母體企業(yè)。因此，其職能部門和職能崗位的設(shè)置主要是根據(jù)母體企業(yè)的需求，實行了與母體企業(yè)生產(chǎn)、安全、設(shè)備、技術(shù)質(zhì)量、企業(yè)管理、黨政工團等相關(guān)業(yè)務(wù)的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業(yè)務(wù)面較廣，各類專業(yè)工作也使得各職能部門和崗位無法整合實現(xiàn)扁平化管理，相應(yīng)的職能部室崗位的績效考核問題也有所體現(xiàn)。

針對上述問題，筆者認(rèn)為，績效管理本身是一個如何獲得企業(yè)期望結(jié)果的過程，而績效考核是該過程中的一個方法和步驟。在設(shè)計績效考核的時候，未對職能部門崗位的工作特點深入探討，制定不適合的績效考核方案，必然得不到期望的結(jié)果。而且職能部門的績效考核難點，在于職能崗位工作的過程性使得績效考核標(biāo)準(zhǔn)無法量化，同時各職能崗位的差異性也使得考核指標(biāo)不能統(tǒng)一，權(quán)重不好確定。所以，如何在績效考核方案設(shè)計時科學(xué)地制定考核標(biāo)準(zhǔn)和確定指標(biāo)權(quán)重，以便綜合、全面地開展績效考核，是解決績效管理問題的關(guān)鍵和重點。

三、職能部門崗位的工作特點分析

職能部門崗位員工不像專業(yè)技術(shù)人員那樣提供技術(shù)服務(wù)，也不像操作員工那樣開展具體的生產(chǎn)作業(yè)活動，其主要是為本部門的生產(chǎn)活動或者為其他相關(guān)部門提供服務(wù)。主要工作特點如下：

1.工作環(huán)境相對比較穩(wěn)定，工作中程序化、事務(wù)性的工作比較多。

2.定性的工作較多，定量的工作較少。

3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對部門的經(jīng)營成果也不能直接控制。

4.工作績效難以用主要經(jīng)營者、經(jīng)營者以及科（室）長這樣的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行反映，主要是通過工作行為來表現(xiàn)。

結(jié)合職能部門崗位員工的工作特點，筆者認(rèn)為，對這類人員的績效考核應(yīng)該通過工作結(jié)果和工作行為這兩部分來實現(xiàn)。其中，行為績效里還應(yīng)包括任務(wù)績效和周邊績效。任務(wù)績效與員工的工作任務(wù)、工作職責(zé)密切相關(guān)，同時也與個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識的了解、掌握密切相關(guān)，主要體現(xiàn)本職工作的完成情況；而周邊績效主要與績效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性的績效行為。

四、如何制定相應(yīng)的績效考核實施方案

針對企業(yè)職能部門崗位績效考核存在的問題，并通過對職能部門崗位特點的分析，應(yīng)重點圍繞考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、確定指標(biāo)權(quán)重、明確考核主體、考核周期以及制定相應(yīng)的績效合同等方面的內(nèi)容，制定如下績效考核實施方案。

1.確定考核內(nèi)容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內(nèi)容可能是多種多樣的，在績效計劃與績效考核時沒有必要也不可能對這些內(nèi)容面面俱到，所以通過設(shè)定一些通用的績效考核指標(biāo)對其進(jìn)行管理，考核指標(biāo)也要根據(jù)崗位性質(zhì)和內(nèi)容設(shè)定。

（1）職能部門崗位人員適合采用的績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。從之前分析職能部門崗位人員工作特點可以得知，關(guān)鍵績效指標(biāo)比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I(xiàn)的崗位，而職能部門崗位員工績效則不宜采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。筆者認(rèn)為，此類人員應(yīng)該比較適合采用崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)(也稱工作標(biāo)準(zhǔn))考核，因為崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對其經(jīng)營成果也無直接控制的事務(wù)性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)更側(cè)重于對工作過程的考核，其主要特點：一是側(cè)重考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評估得出的工作；三是可以考察長期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評價標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重行為化。

（2）崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的設(shè)定和步驟。根據(jù)職能部門員工的崗位性質(zhì)，采用崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，其中包括少量定量的工作結(jié)果指標(biāo)和主要以定性為主的工作行為指標(biāo)。對于定量的指標(biāo)，從時間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個方面設(shè)定相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)通常是一個范圍；對于定性指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)往往要對指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級，如優(yōu)秀、良好、合格、較差、差，同時對每一個等級還要給出一個明確的操作性定義。

可以通過以下步驟制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)：第一，明確崗位職責(zé)。員工的崗位職責(zé)可以從其崗位說明書中獲得，根據(jù)員工的崗位職責(zé)設(shè)計崗位績效指標(biāo)。如果沒有崗位說明書，必須首先對崗位進(jìn)行工作分析，明確其職責(zé)。第二，制定崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)是一種將干得好的和干得差的員工區(qū)分出來的工具，是評價員工績效的標(biāo)尺。一個好的崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)除了有等級之外，還應(yīng)有相應(yīng)的等級描述。第三，確定不同指標(biāo)的權(quán)重。不同方面的指標(biāo)在績效中的重要性是不同的，因此要根據(jù)各個指標(biāo)的相對重要性，確定每個指標(biāo)的權(quán)重。第四，確定評價主體。

2.確定考核標(biāo)準(zhǔn)。前面已提到，對于定量的工作結(jié)果指標(biāo)，在設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)體系時可以根據(jù)崗位職責(zé)從時間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個方面進(jìn)行考慮；而對于工作行為指標(biāo)，在設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)體系時應(yīng)主要采用行為量表法。

這里選擇由美國學(xué)者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評分量表法確定其行為指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。在行為錨定法中，不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評分量表由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、考評者及被考評者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時還可以外聘專家加入。

行為錨定評分量表的設(shè)計步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績效)的關(guān)鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔(dān)人以及工作分析專家來進(jìn)行。第二，設(shè)計績效維度。由制表的上述人員把關(guān)鍵事件進(jìn)行歸類，分成若干績效維度。第三，重新分配關(guān)鍵事件。由另外一個小組把關(guān)鍵事件重新分配到他們認(rèn)為最合適的上述已界定的績效維度類別中。若該小組50%~80%的人對某一關(guān)鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評價關(guān)鍵事件。對關(guān)鍵事件評定，確定他們所代表的績效水平，通常用7~9點法。第五，最終形成評價表。每個績效維度上的關(guān)鍵事件都按績效水平進(jìn)行排列，每個關(guān)鍵事件代表一種績效水平，每個績效維度最終通常有6~7個關(guān)鍵事件。

3.確定指標(biāo)權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時要根據(jù)各項工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是根據(jù)花費時間的多少來設(shè)定權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結(jié)合的層次分析法來進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定。

層次分析法是美國運籌學(xué)家Saaty在上世紀(jì)80年代初創(chuàng)立的一種多目標(biāo)、多準(zhǔn)則決策方法。它通過分析復(fù)雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關(guān)系，將系統(tǒng)分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，將每一層次的各要素相對于其上一層次某要素進(jìn)行兩兩比較判斷，得到其相對重要程度的比較標(biāo)度，建立判斷矩陣。通過計算判斷矩陣的最大特征根及其相對應(yīng)的特征向量，得到各層要素對上層某要素的重要性次序，建立相對權(quán)重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權(quán)重為權(quán)數(shù)，對本層次各要素的相對權(quán)重向量進(jìn)行加權(quán)求和，得出各層次要素關(guān)于系統(tǒng)總體目標(biāo)的組合權(quán)重，從而確定了最終權(quán)重。

運用數(shù)學(xué)的方法建立結(jié)構(gòu)模型，由專家評分建立判斷矩陣，計算層次排序,進(jìn)行一致性檢驗，綜合所有專家結(jié)果，得到最終的平均權(quán)重。具體的實施步驟可以參考層次分析法的相關(guān)應(yīng)用資料，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和能力的不同選擇實施。

4.確定考核主體、考核周期，簽訂績效合同。對于職能部門崗位員工,考核主體由上級、同事、相關(guān)部門組成比較合適，這樣能夠從多個不同角度獲取評估信息，提高評估準(zhǔn)確性和可靠性。

考核周期的確定也很重要，周期過長無法準(zhǔn)確反映被考核者的績效；周期過短又需要投入很大人力和財力。筆者認(rèn)為，對職能部門員工的考核工作每季度進(jìn)行一次，半年和年度考核結(jié)果按每季度考核成績加權(quán)平均計算比較合適。

績效合同是發(fā)約人(上級主管)與受約人雙方對應(yīng)實現(xiàn)的工作績效所訂立的正式書面協(xié)議，并受公司章程及內(nèi)部一系列規(guī)章制度所約束。它明確定義了主要考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，并以此作為衡量受約人績效，決定浮動薪酬、獎懲、晉升的基礎(chǔ)和依據(jù)，是職能崗位員工績效管理實施的主要載體和關(guān)鍵手段。

通過以上四個方面的設(shè)計，對于職能部門崗位的績效考核方案就基本完成了。在具體實施過程中，科學(xué)系統(tǒng)的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標(biāo)的權(quán)重，是落實方案的重點，也是最終績效考核結(jié)果是否反映真實狀態(tài)、能否為績效管理提供積極支持的關(guān)鍵。

總之，一套好的績效考核機制的建立，除了方案的正確，還與各個實施環(huán)節(jié)密不可分。公司的績效管理能否實施開展的好，不僅需要建立良好的績效考核體系，還必須做好一些相關(guān)的基礎(chǔ)工作，如組織保證是否有力，特別是部門領(lǐng)導(dǎo)是否重視；是否建立各種相關(guān)配套制度；人力資源部組織對績效管理相關(guān)者培訓(xùn)是否到位；是否有與績效管理系統(tǒng)相融合的企業(yè)文化等等，都還需要繼續(xù)進(jìn)行深入的研究與探討。

績效考核方案范文第5篇

關(guān)鍵詞:創(chuàng)新；服務(wù)型；醫(yī)院；績效考核

一、明確服務(wù)型醫(yī)院績效考核構(gòu)建原則

(一)兼顧效益與公平原則

醫(yī)院根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要，將科室分成了外科系統(tǒng)、內(nèi)科系統(tǒng)、醫(yī)技科室、職能管理和輔助后勤科室。每個科室所需要的醫(yī)技水平、承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險程度、創(chuàng)造的效益等各不相同。在對不同科室設(shè)計績效考核方案時，既要綜合效益原則，也要結(jié)合各個科室的崗位難度和責(zé)任大小等，對績效考核的物質(zhì)獎勵進(jìn)行區(qū)分，例如，醫(yī)院的醫(yī)技科室相比于臨床科室而言，其依靠醫(yī)院的設(shè)備為醫(yī)院創(chuàng)造的效益更多，但是臨床科室卻付出了更多的努力和承擔(dān)了更大的工作量，因此，這就需要兼顧公平性原則，讓臨床科室的總體獎勵權(quán)重要高于醫(yī)技科室，進(jìn)而激勵臨床科室的工作積極性。另外，還要區(qū)分醫(yī)護人員之間的收入差距，充分體現(xiàn)出醫(yī)院的核心資源——醫(yī)生的價值，讓醫(yī)生成為醫(yī)院的核心競爭力。

(二)體現(xiàn)出服務(wù)目標(biāo)原則

如火如荼地進(jìn)行的醫(yī)療改革工作，讓看病難，看病貴和醫(yī)生不耐煩的狀態(tài)有所緩解，醫(yī)院本是服務(wù)機構(gòu)，為人民群眾的健康體魄而服務(wù)，但是由于醫(yī)生工作量大，報酬與工作量不匹配等，使得醫(yī)生在面對病患時缺乏耐心，而病患在面對醫(yī)生時，又缺乏信任感，導(dǎo)致一邊是醫(yī)生在抱怨“加班加點，工資低”，一邊是病患在感嘆“看病難，看病貴，還得塞紅包”。為解決醫(yī)生在病患中的形象，也為了適應(yīng)醫(yī)療改革的要求，服務(wù)型醫(yī)院在構(gòu)建績效考核方案時，需要將醫(yī)護人員的服務(wù)能力和服務(wù)態(tài)度融入其中，從而引導(dǎo)醫(yī)護人員樹立服務(wù)意識，提高服務(wù)水平。

(三)達(dá)到激勵性效果原則

績效考核除了體現(xiàn)出公平公正性外，還需要體現(xiàn)出強有力的激勵效果。醫(yī)院對各個科室根據(jù)崗位職責(zé)、工作難度、風(fēng)險和責(zé)任大小等，構(gòu)建績效考核方案后，在兼顧效益公平的情況下，拉開醫(yī)生和護士，各個科室之間的獎勵報酬，但也同樣也需要給予一個可觀的獎勵金額，讓表現(xiàn)特別優(yōu)秀的科室，醫(yī)護人員，在豐厚的報酬下，能夠為了獲得較為可觀的收入，而不斷提高自己的醫(yī)療水平、科研水平和服務(wù)水平，從而推動服務(wù)型醫(yī)院的良好發(fā)展。

二、構(gòu)建服務(wù)型醫(yī)院績效考核方案

(一)確定考核指標(biāo)

醫(yī)院應(yīng)將各個科室的主要崗位職責(zé)和要達(dá)到的管理目標(biāo)進(jìn)行明確，再邀請一批專業(yè)化、影響力高的專家，根據(jù)醫(yī)院對各個科室所提出的要求，進(jìn)行指標(biāo)的梳理，通過多次分析與研究，最終在眾多指標(biāo)中，篩選出最能體現(xiàn)考核目標(biāo)的各項指標(biāo)，在總體指標(biāo)明確之后，在對實現(xiàn)各個指標(biāo)的分級指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，使各項指標(biāo)具有可操作性和易于評分性，在初步指標(biāo)確定后，經(jīng)過反復(fù)的測試和總結(jié)，最終制定可以用于實踐的考核指標(biāo)。

(二)確定考核

權(quán)重服務(wù)型醫(yī)院對各項指標(biāo)的權(quán)重確定，需要根據(jù)績效考核設(shè)計原則，側(cè)重突出服務(wù)型醫(yī)院所需考查的指標(biāo)重點，權(quán)重數(shù)值的確定可以采取專家集體決策的層次分析法，這樣可以避免領(lǐng)導(dǎo)或決策者全憑個人工作經(jīng)驗來進(jìn)行主觀性判斷，規(guī)避了決策的隨意性和部分風(fēng)險問題。專家通過定性與定量相結(jié)合的措施，以更加科學(xué)的方法來明確各個科室和各個崗位的指標(biāo)權(quán)重。

(三)制定考核

目標(biāo)值醫(yī)院對各個科室的考核目標(biāo)基于醫(yī)院對各個科室每年、每季度所制定的任務(wù)目標(biāo)上，醫(yī)院根據(jù)各個科室的歷年完成數(shù)據(jù)、同等類型醫(yī)院各個科室的數(shù)據(jù)以及醫(yī)院管理局制定的指標(biāo)，為各個科室制定一個總體完成計劃，然后再將各個計劃細(xì)分為季度，再從第一季度開始，將季度目標(biāo)分解成月目標(biāo)，待第一季度的月目標(biāo)完成后，根據(jù)第一季度的月目標(biāo)，調(diào)整第二季度的目標(biāo)，以此類推，以動態(tài)化的目標(biāo)制定方式，使目標(biāo)更加接近于實際情況，從而使各個科室的醫(yī)護人員能夠在盡全力努力后，達(dá)到考核目標(biāo)，獲得相應(yīng)的考核獎勵。

參考文獻(xiàn)：