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快遞公司經營管理范文第1篇

關鍵詞：快遞；生產性實訓室；工學結合；模式

中圖分類號：G712 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）01-134 -02

近幾年隨著電子商務的迅速發展，快遞的業務量突飛猛進。據統計現在中國每天共有2700萬個快遞發出，阿里巴巴集團董事局主席馬云預測在未來十年中國每天將有2億個快遞發出，快遞的業務量呈現出幾何級數的增長。大學校園快遞市場作為快遞市場中一個不可或缺且舉足輕重的部分，其業務量十分巨大且隨著總量的擴大而與日益增。

一、大學校園快遞現狀分析

經統計，全校師生每天經過四通一達快遞公司和中國郵政速遞公司進入校園的快件數量大約為800件左右，加上順豐速遞和其他民營快遞公司的每天的量一共可達1000件。每天寄出的快件大約為100件，其中不包括托運件。累計每日進出快遞總量達1100件左右。按照全國電商和快遞的發展趨勢，我校的快遞業務量還將有大的增長空間。

大學校園快遞現狀及特點：

（一）點多而雜

由于各大快遞公司之間存在著直接的競爭關系，在無有效機制協調和管控的情形下他們相互之間無法兼容，最終只好各自為政各自尋找點，在點多的同時設點位置的選擇也無規矩可循，將有四通一達等數十家快遞公司混亂分布在校園內外各個位置。

（二）不穩定性大

由于單個點市場份額有限，所賺取的利潤也同樣有限，而在租金和人工成本的付出和競爭激烈的市場環境下，各點經常會出現換址、換人、換公司、撤銷的情況。

（三）價格貴

由于沒有規范的制度保障和強有力的管控機構，各快遞點對寄出快遞的定價產生隨意性，據調查校園周邊快遞點首重價格比市場價均多出兩元每單。

（四）顧客體驗差

快遞現在已經成為每個人生活中的必須品，在大學校園快遞如此的一種存在形勢下，師生領取快遞更多的是被動接受，寄送快遞更多的是無奈抉擇、服務質量沒有統一標準、售后維權沒有周到保障，顧客體驗感偏差。

二、整合快遞資源，結合實訓教學需求，建設快遞生產性實訓室

小快遞大民生，規范校園快遞，整合優化校園快遞，實行統一管理，不僅能增加快遞用戶體驗度提升師生幸福感，消除校園環境中影響安全的不穩定因素，更有利于快遞業的發展和快遞市場的進一步開拓。

快遞生產性實訓室的建設正可利用學校自身專業特長、人力資源優勢、地理位置優勢、政策傾斜優勢，與行業、企業即各快遞公司相結合，共同建設快遞收發服務中心，學校可通過產品生產、社服務、技術研發等生產性過程，在實現經濟效益生產的同時，利用其作業現場真實的生產環境、真實的管理制度、真實的工作任務、真實的考核標準等為專業學生實現實踐技能培養的目的，從而最終為企業培養出綜合素質優、專業技能強、職業素養高的合格大學生就業者，將快遞生產性實訓室打造成既可供我校學生實習實訓的實訓室，又可提供優質快遞經營服務的專業化平臺，此乃一舉兩得。

建設快遞生產性實訓室，可使我國高職院校建設校內生產性實訓室過程中普遍存在的問題，如生產化程度不高、功能單一、與產業行業及企業聯系不夠等都能很好地得到解決。

三、快遞生產性實訓室建設模式

快遞生產性實訓室建設后快遞收發業務流程將會改變，顯著變化在于快遞網點由原來的位置分散各自為政，到現在的統一管理位置集中，解決了快遞配送環節中最后一公里的難題，使快遞的時效、安全和便捷方面都得到了改善。圖1、圖2分別是整合優化前后的快遞收發業務流程。

根據快遞生產性實訓室建設的投資主體、管理主體、運營主體和合作方式，其建設模式大致可以分為學校主導、企業主導、校企共建、學生主導四種。

（一）學校主導

學校主導模式是指由學校出資對實訓室進行建設，并由學校對建成的生產性實訓室進行管理，實行獨立經營、獨立核算，自負盈虧。學校需要協調產業處、財務處、保衛處、實訓處、人事處等多個部門進行分工協作來完成實訓室的生產運營和投入教學。

這種模式的優點是使學校在使用實訓室進行專業教學方面擁有了完全的自，充分利用了學校的場地和設備，依托專業優勢以及較高理論水平的管理團隊對快遞業務進行專業化運營，對學生的實習實訓進行專業化教學，從而實現“工學結合”“產學結合”的人才培養模式。缺點是由于學校無整合各快遞公司統一管理的經驗，會遇到和快遞公司合作洽談過程中的層層困難，導致需要投入大量的時間精力進行摸索。

（二）企業主導

企業主導模式是指學校引入企業進行投資對實訓室進行建設，學校負責提供實訓室運營場所，并從企業處獲得場地使用管理費用，建成后由企業對實訓室進行生產運營和管理。現在已有企業專門從事校園快遞的優化整合工作，如廣州樂收網絡技術有限公司，其運營方式正是企業主導模式的操作形式。

這種模式的優點是實訓室的快遞業務由企業獨立自主經營管理，企業有校園快遞整合優化的經驗和渠道，他們管理運營水平較高，能打造出更好的快遞用戶體驗度，能為學校專業實訓教學提供一個最好最優的真實情景，能提供一部分學生頂崗實習的機會，還能使學校在實訓室建設中及建后的管理中得到解放，大大減低時間精力投入和人力投入，為學校在營業中規避了很大風險。缺點是學校失去了對實訓室運營管理的自，在學生利用實訓室進行實踐學習的過程中受到一定限制。

（三）校企共建

校企共建模式是指實訓室的建設及之后的經營管理由學校和合作企業共同協商完成，學校方面負責提供實訓室運營場所及人力資源，較上面企業主導模式不同的是企業放松了對快遞業務經營的把控，將實訓室的生產大部分交給學校的師生來完成并支付相應薪酬，實現了學校與企業的優勢互補和資源共用。如現在的邁思可文化傳媒（北京）有限公司小麥公社，正是以這樣的操作形式與各大高校進行合作，對于整合快遞市場已有非常成熟的經驗。

這種模式的優勢是充分發揮了學校和企業雙方的固有優勢，充分照顧到了雙方的利益訴求，降低了企業快遞運營成本的同時，減少了學校實訓室建設的投入，能為師生提供一個真實的快遞實訓實踐環境。在這種模式合作過程中，具體操作根據雙方協商進行協調安排，靈活性高，為學校的實訓教學帶來了方便。但是由于合作中產生的不確定性因素比較多，運營管理方式復雜，其過程中更容易產生矛盾，需要事先有充分周到的協商和預案措施。

（四）學生主導

學生主導模式是指實訓室快遞運營及管理的主體是學生，由專業學生社團牽頭，以大學生創業項目為契機，掛科學院相關部門監督管理，聘請專業老師培訓指導，利用學校提供的場地和設備進行實訓室的建設。如湖南交通職業技術學院的小芽物流協會創辦的小芽物流工作室其運作方式正是如此。小芽物流工作室采用以人為本的成員激勵方式的企業化運作模式，規范人事財務管理制度，實施品牌戰略。即把工作室看做一個公司，實行獨立的經濟核算與企業化的人力資源管理、品牌戰略等一系列的管理方法。

這種模式的優點是最大地發揮了學生的主動性和創造性，同時又使學校利用實訓室進行教育教學具有更大的自主性和靈活度。缺點一個是需要面對每年一次的學生工作者畢業換屆的客觀問題，е略謔笛凳揖營運作中出現諸多麻煩，一個是實訓室建設周期較長，完善需要一個循序漸進的探索過程。

以上幾種模式各有優劣各具特點，高校建設快遞生產性實訓室選擇建設模式時，應結合自身需求，根據自身優勢，查明市場狀況，綜合考量包括實訓教學效果、快遞服務質量、營業收入水平等各項指標找出最適合自身的一種。

參考文獻：

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[2]梁燕.我國高職院校校內生產性實訓基地建設研究[D]，2011.

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[6]朱周華.分析物流管理生產性實訓基地建設的現狀及問題[J].科技向導，2013，（15）.

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[8]鄒敏.關于高職物流管理專業發展與企業人才需求的探討[J].物流技術，2007，（08）.

快遞公司經營管理范文第2篇

雖說上市能讓這些“民營身份”的快遞公司，成功邁入規范化，而另一個方面，他們爭先恐后的背后，皆與浙江“桐廬幫”的同鄉暗戰脫不了干系。

“申通上市”的蝴蝶效應

去年12月，主營“閥門”與“管件”的艾迪西籌劃重大資產重組停牌進展公告時，披露了正在與申通洽談借殼事宜。十余天后，艾迪西公告稱，擬置出全部資產、負債，同時置入申通快遞100%股權，作價169億元、溢價率為755.45%，擬募集配套資金不超過48億元。此次重大資產重組實施后，德殷控股成為公司控股股東，陳德軍、陳小英成為公司實際控制人。

“申通快遞借殼上市，有望成為快遞第一股”的消息瞬間燃爆了整個快遞圈。

最不服輸的當屬圓通快遞，與申通快遞的“一哥”之爭還未落下帷幕，緊接著就將戰火拉到了“上市”上。一個月之后，也就是今年1月，圓通快遞宣布，與大連大楊創世就重大資產重組的相關事宜初步達成一致，3月底圓通速遞借殼上市的方案將會公開，屆時圓通登陸資本市場的時間便會正式進入相關程序，不出意外的話，幾個月后圓通就將亮相資本市場。

雖然三年前圓通就已在籌備上市，但一直以來的目標是在主板IPO，而非借殼上市。之所以倉促改變，不能不說是受了申通快遞的刺激。

有快遞公司高管透露，雖然各家都在準備上市，且已經準備好幾年，但是其實都還沒準備好這么快上市。不少公司的計劃里，上市時間表主要集中于2016年中到2018年之間。

不過，快遞業內上市的戰火一下子拉開。2月，順豐控股（集團）股份有限公司公布上市輔導公告，擬在國內證券市場首次公開發行股票并上市，不排除2016年年內上市的可能；中通快遞打算在美股上市，全峰快遞準備好上半年登陸新三板；德邦快遞去年就提交了IPO計劃，遲遲未能過審，若市場回暖，很可能會在今年成功進行。

而其他未能在今年排隊上市的快遞公司，也明里暗里披露了各自的融資進展，向外界傳遞“不缺錢”和“快上市”的印象。2月25日，天天快遞在杭州宣布完成A輪融資，金額不少于6億元人民幣。其董事長張鴻濤表示計劃在今明兩年內上市，并視發展需要決定是否在上市前進行B輪融資。2月28日，韻達速遞宣布，與復星集團、中國平安、招商銀行、東方富海、云暉投資等金融與投資機構達成戰略合作。與此同時，業內盛傳百世匯通近期完成了第六輪融資，融資規模高達7億美元，據稱這也是百世匯通上市前最后一次融資，業內推斷其上市計劃或不久之后或將公開。

不得不說，申通的上市計劃，引爆了“中國快遞業八強”的資本狂歡。

8000億的市場VS“開疆擴土”的資本恐慌

為何快遞八強都集中在2016年上市？

去年，快遞行業迎來政策紅利。去年10月，經總理簽批，國務院出臺的第一部全面指導快遞業發展的綱領性文件《關于促進快遞業發展的若干意見》（下稱《意見》），首次正式明確快遞業在整個國民經濟中的產業定位和功能作用，將快遞業的發展提到了前所未有的戰略高度。

該《意見》描繪了快遞業到2020年的發展藍圖：快遞年業務量、業務收入分別達到500億件、8000億元，快遞市場規模穩居世界首位，基本實現鄉鄉有網點、村村通快遞；快遞企業自主航空運輸能力大幅提升；年均新增就業崗位約20萬個，全年支撐網絡零售交易額突破10萬億元，日均服務用戶2.7億人次以上，有效降低商品流通成本等。

《意見》無疑加速了快遞行業的發展。各大快遞公司想要借此政策推動，搶先上市，以期獲取更多的資源，開疆擴土。

在菜鳥網絡CEO童文紅看來，幾家大的快遞公司都到了服務升級轉型的時候，轉型過程需要花很多錢，需要資本。這是各大快遞公司積極上市的最主要原因。

此外，上市也是為了“去家族化”。 中國快遞咨詢網首席顧問徐勇表示，快遞公司多屬民營，為家族企業，鮮有真正建立起現代企業制度，“上市讓其走向規范化，有助于減少將來在國際市場拓展中的麻煩。”

市場也倒逼著其加速上市進程。中國物流學會特約研究員楊達卿指出，中國快遞市場的增速正在放緩，2015年增幅只有48%，結束了2011年起連續4年超過50%的強勁增幅，預計2016年快遞業務量增速會降至34%。

“快遞市場已經從過去滿地是金的平地狂奔，走上微利經營的緩步走鋼絲繩。”在楊達卿看來，隨著中通引資紅杉，圓通在2015引資阿里系資本，申通和圓通先后借殼上市之后，競爭對手的平衡桿越來越長，沒拿到的或拿得少的企業心理失衡，這種失衡在增速放緩的預期下似乎演變成整個民營快遞軍團普遍的資本恐慌。

“很多上市和融資計劃也是為了安撫加盟商或投資人。” 楊達卿說。

師出桐廬，同鄉相“輕”

“過去幾年，各大快遞公司為爭搶市場份額持續開打價格戰，盡管業務量迅速飆升，營業收入卻遠遠跟不上業務量的增幅，眾多快遞公司被拖進虧損和微利的泥潭。”童文紅很擔心，眾快遞大佬為了面子而爭先恐后上市，這種倉促的引資舉動有可能給行業發展帶來負面影響。

以申通、圓通和中通快遞三家最為典型，三家公司為了爭奪業務量第一和市場規模第一在去年拼殺得死去活來，快遞業曾多次希望共同漲價，但因三家大佬不愿放松市場份額的爭奪而作罷。

廝殺背后，淵源來自于同鄉之“意氣之爭”。實際上，幾乎整個快遞江山都是浙江桐廬人打下的。而幾乎所有的快遞人，都是從申通快遞起步的。

1993年，桐廬夏塘村的聶騰飛在杭州一家印染廠工作時發現一條商機，可以幫貿易公司跑腿送貨。他與工友詹際盛一商量，兩人遂從工廠辭工成立申通快遞。聶騰飛任總經理，和詹際盛分駐杭州、上海。一年后，兩位因故分手，詹際盛離開申通創辦了天天快遞，聶騰飛則安排妻子陳小英的哥哥陳德軍入伙。陳小英和陳德軍是桐廬夏塘村不遠處的子胥村人。

快遞業越來越火，聶騰飛把越來越多的桐廬老鄉拉進來一起做這個事業。弟弟聶騰云進入申通后負責慈溪分公司。1998年，聶騰飛意外出車禍去世。申通被陳小英兄妹接手，聶騰云離開了申通，于1999年成立韻達快遞。

被申通帶動進入快遞行業的桐廬人還有很多，比如圓通快遞董事長喻渭蛟的老婆張小娟，同為桐廬人，曾擔任申通的財務。2000年，張小娟勸丈夫喻渭蛟轉行做快遞，圓通速遞誕生。

2002年，同是桐廬老鄉的賴梅松成立了中通快遞，跟其合作的秦學兵此前曾是申通快遞分公司經理。

2005年，桐廬縣印渚老塢村的徐建榮受同鄉之托接手匯通快運。后于2010年被杭州百世網絡技術有限公司收購，更名為“百世匯通”，如今也屬快遞八強。

如上所述，桐廬人創建了中國快遞行業前快遞公司中的六家，這些同是桐廬人的快遞老板之間卻因為前緣糾葛并不親近，反倒叫著勁的爭搶。圓通速遞去年一再宣稱自己的業務量已超過申通快遞，之后在申通宣布借殼上市之后不到一個月，不惜代價借殼上市，并不想將“快遞第一股”拱手相讓。

有專家分析，各家公司搶著上市不只是同鄉相輕，或存在心理戰和生態戰兩大因素。一方面快遞企業在普遍微利經營和高度同質化經營下，稍有危機感的民營快遞掌印人都繃緊了神經，擔心落伍后難以突圍。另外，快遞競爭背后的產業生態戰愈加凸顯，菜鳥+通達系等營造的商業生態圈和順豐+央企財團等營造的商業生態圈，形成資本彈藥的持續競賽，需要各自使出渾身解數。

不過，競爭激烈與上市相逐，對于快遞企業本身來說利大于弊。一方面快遞企業需要規范化、上市公司的管理機制。另一方面快遞公司要想獲得長足發展，急需資金來充足實力。未來快遞行業將進入“五機一柜二車時代”（自動化分揀機、裝卸伸縮機、安檢機、全貨機、電子運單打印機、快遞智能自助柜、電動汽車和電動三輪車），這需要大量資金來補足。

實際上，快遞業深層次的競爭實際上就是資本實力的競爭，有錢可以吸引人才、買裝備，創新。“要么從股市等渠道圈更多的錢，持續打資本戰；要么尋求加入財團體系，不必上市，但借助財團生態系統，難以維系長久發展。”楊達卿提醒。

（文據21世紀經濟報道）

■延伸閱讀

桐廬幫與加盟制

在中國的快遞江湖，“桐廬”是個繞不開的符號，與之相關的關鍵詞還包括“三通一達”――申通、圓通、中通、韻達（或稱“通達系”）。如果把他們之間的關系網連起來，會發現其更像一張盤根錯節的家族圖譜。

“通達系”之所以能夠一路高歌猛進，加盟制曾起到非常重要的作用。

不過，隨著公司規模的不斷擴大，加盟模式的弊端越來越凸顯，并且已經成為制約快遞公司持續發展、轉型升級的障礙。

由于自負盈虧，加盟商并不受總部太多約束，容易各自為政，有時還會出現為了各自利益而互相拆臺的現象。快遞公司總部在經營管理上很難做到一體化、標準化和規范化，而擴張過快還導致服務跟不上，消費者投訴和糾紛居高不下。

與此同時，有些加盟公司甚至沒有固定辦公場所，租一間平房，配備幾部電話、幾輛電動自行車就能開業。不規范的倉儲設施、陳舊的設備，使得自動化分揀、無線傳輸、自動識別、影像監控、車輛運輸跟蹤定位等技術應用不足，而隨著勞動力成本的上升，加盟公司的利潤不斷被壓縮。

加盟制造成了“通達系”快遞公司“大而不強”的局面。近年來，為了改變松散的管理狀況并提升服務質量和品牌形象，一些快遞企業開始嘗試轉直營管理，但由于多年積弊已根深蒂固，改革起來困難重重。

相比之下，順豐的“醒悟”比“通達系”至少早了10年。從1996年進軍內地快遞業務的順豐速運，也曾以個人承包、掛靠的方式開始“滾雪球”式的擴張路徑。

1999年，順豐與加盟商的關系日趨緊張，這讓已經淡出日常管理工作多時的老板王衛決定，將加盟商式運營轉為全直營。隨后的幾年間，順豐采取了激烈的方式進行收權，有的地方公司或者將股份賣給順豐，或者選擇離開。收權過程中，順豐及王衛本人都遭遇了極大的阻力，傳聞甚至稱“王衛在任何地方出現，身邊都有4～6個保鏢”。

國際老齡產業博覽會5月在濟南舉辦

本刊訊 3月16日，第八屆中國（山東）國際老齡產業博覽會媒體座談會，在濟南舜耕會堂舉行。據悉，第八屆中國（山東）國際老齡產業博覽會將于5月6日至8日在濟南舜耕國際會展中心舉辦。

本屆老博會由山東省老齡工作委員會辦公室、山東省人民政府外事辦公室、山東省工商業聯合會、中國國際貿易促進委員會山東省委員會主辦。展覽面積12000平方米，設450個國際標準展位，計劃邀請國內外近400多家企業及養老服務機構參展，涉及科技養老、康復醫療、健康養生、生活護理、宜居建筑、老年服務等行業。此次展覽的展區功能性分區更明顯，設置養老護理、健康養生、宜居建筑、老年服務、特色展區，特別設置山東省長壽之鄉專區，展示山東省長壽之鄉的風采。 （秦夢琪）

安納益康抗霧霾新產品

本刊訊 3月13日，安納益康抗霧霾負氧離子空氣凈化器首場簽售會啟動儀式在濟南美得樂大酒店舉行。山東省臺辦、山東省科技廳、山東省金融辦、山東省環保廳等部門相關負責人到會。

安納益康抗霧霾負離子空氣凈化器，基于應用納米超微技術新材料、有機有害氣體降解、微電子測控吸附霧霾、煙霾、油霾等處理技術，高效凈化空氣環境。配置的ATCS多元觸媒濾網，使用現代化納米超微細技術，可以使多種具有光催化性能的材料獲得超強的活性。這種活性長期具有去除異味、氧化一氧化碳，分解甲醛、苯等有害氣體、殺滅細菌的功能，且不必更換新的濾網。經測試表明，這種濾網的除味能力是活性炭的50倍。 （秦夢琪）

山師附小四九中隊參加植樹活動

快遞公司經營管理范文第3篇

從誕生那一刻起,民營快遞就注定了多舛的命運。民營快遞從一誕生就面臨內外夾擊,內有有國字頭為首的郵政速遞EMS、民航快遞,外有國際市場和高端市場上的FedEx、UPS、DHL、TNT四大行業巨頭。民營快遞只能靠價格,血拼出一塊市場,而低價惡性競爭就決定了民營快遞不可能有厚重的發展資歷和積淀。

價格戰顯然不是萬能的,國內快遞企業在低端市場上徘徊不前,經營水平提升和品牌形象塑造進展緩慢,而日前一場僅僅維系一周的漲價運動,再次暴露出民營快遞企業的這些弊端。

最先在官方網站上調價聲明的是韻達快遞,《告客戶書》詳細公告:“將從即日起提高快件運價。其中,首重在原有基礎上增加1元,續重增加0.5元/公斤;而對于遠距離快件,首重在原有基礎上增加2元,續重增加1-1.5元/公斤。”緊接著,圓通、申通、中通等快遞企業也紛紛了漲價通知函,漲價聯盟初步形成。對于漲價原因,各公司的解釋不一,多是物價居高不下、燃油價格和人工成本上漲等。

然而,也許這些快遞企業不會想到,這個漲價聯盟維系了僅僅一周就土崩瓦解。漲價,究竟促動了誰的神經?

網購業務被多數民營快遞看成“救命稻草”,金融危機以來,傳統業務遭遇下滑,但網絡購物卻是高歌猛進,快遞業務發展迅速。僅以淘寶為例,2008年每天實際物流配送支持量約200萬單,2009年上升到300萬單/日,這還不包括其他電子商務網站快遞業務。

淘寶等網站上的網絡賣家發貨量大,快遞價格比較優惠,可以從快遞費中掙點差價。因為對于購買量大的客戶,賣家都會包郵,快遞費的差價正好可以彌補這一塊的支出。但是快遞價格的上漲,讓賣家失去了這一部分的收入。

網絡賣家之所以選擇民營快遞公司,一個最根本的原因就是價格便宜。雖然服務上差強人意,但比起郵政、UPS的昂貴價格,無論是賣家還是買家,都把橄欖枝伸給了民營快遞公司。漲價通知無疑促動了網絡購物的人們最敏感的神經,一紙通知換來抗議四起。

值得注意的是,就是這四家簡稱“三通一達”的快遞公司,掌握著時下最火的網上商店――淘寶網近八成的快遞業務。從表面上看,漲價同盟有足夠叫板的籌碼,然而,網絡賣家反應的激烈程度卻超出了他們的預料。

漲價消息一經公布,迅速激起了大量的網絡賣家的強烈抵制。淘寶賣家在論壇上大聲疾呼:我們不該忍氣吞聲,而要團結起來抵制!一位服裝網店店主說,現在大家在網上買東西,就是圖價格便宜,為了做成生意,有時還要自己倒貼快遞費。現在郵費增加了,相當于賣的成本增加了,大家可能就不愿意買東西了。

一位參加抵制的網絡賣家說,目前淘寶網上的快遞公司有20多家,除這四家外,其他都沒漲價,我們有很多可選擇。

由于網絡購物剛起步,賣家承受能力有限,再加上民營快遞公司數量多且競爭激烈,民營快遞業與網絡賣家的依存度相當高,在與賣家的價格談判中,快遞公司處于弱勢地位;同時網購賣家對價格敏感性最強,快遞企業從這里“開刀”,局面自然非常被動。

最終,韻達和中通兩家宣布:針對淘寶賣家的快遞價格不會高于此前在淘寶網上公布的物流定價。絕大多數民營快遞針對網絡賣家的價格仍維持原價,漲價聯盟一周時間就瓦解了。

“賠錢賺吆喝”的買賣

許多快遞公司都在虧錢經營,不計成本,只為了提高知名度,占領更多的市場。低價格已經成為民營快遞搶占市場份額的法則。

對于消費者來說,低價帶來的并不全是實惠,還有低端服務:投訴率居高不下,丟件、損件等現象時有發生,人們往往抱怨有關部門失于監管、快遞公司不負責任,卻并沒有看到,低價戰術帶來的惡性循環已使許多快遞公司沒有精力和財力為提高服務水平花費更多心思。這也是目前國內民營快遞企業的真實寫照。

“民營快遞早些時候過低殺價已經背離了服務行業的標準,大家都是靠低價格來拼市場,卻削弱了我們的服務質量。我們這次漲價,就是要從內部、外部消化低質的快件,降低數量,提高質量。”在圓通快遞網站的一封告客戶書中,也提到了上述提價理由。

在許多業內人士看來,目前的“低價行為”實際早該摒棄了,能堅持到現在已屬奇跡。一方面是成本的不斷上漲,另一方面是價格競爭,民營快遞進入了誰先漲價誰先死,誰不漲價誰等死的惡性循環。

形成對比的是,國際物流巨頭UPS表示郵遞費平均上調4.9%,聯邦快遞計劃將其快遞部門的運輸費率平均調升5.9%,但這并未引起多大反響。雄踞高端市場,手里的客戶都是“不差錢兒”,但支撐漲價背后的是,國際塊體品牌多年的品牌積淀和服務的高效與完美。

這些細節,似乎都在說明著民營快遞漲價的底氣不足:一是在與電子商務企業的合作中處于被動地位,不得不受制于人;二是服務水平低等因素,讓其在消費者中間失于人心。

同樣是漲價,情形為何不同?差別就在于消費者對服務質量的認可。國際快遞企業所擁有的品牌軟實力和服務硬實力,都讓顧客覺得物有所值,因此能夠接受相對較高的定價。這其實也給了民營快遞一個啟示:價格漲跌并不能左右快遞業的發展走勢,民營快遞唯有靠提供更加優質而穩健的快遞服務,才能讓消費者接受調價行為。

窮則思變謀出路

提供服務水平,并不僅僅指提升業務員水平、改進服務態度等等面上功夫,重要的是打造“專業化服務”。在徐勇看來,快遞服務產品細分、增值服務與承諾服務成為快遞業新的競爭熱點。例如,在以重時效為先的限時服務產品方面,已有多家中外快遞企業推出了“當日達”、“次晨達”、“次日達”、“隔日達”、“限時達”、“上午取件下午達”、“下午取件次日達”等多樣化的快遞服務產品可供用戶選擇;在滿足專業化快遞服務的方面,許多快遞企業則可以提供傳統快遞(文件、50公斤以下小包裹)、電子商務配送、物流配送、DM廣告配送等多種配送服務的選擇。

定制服務的逐漸豐富,將使快遞企業在定價方面握有主動權。當然,并不是希望所有快遞企業都要以高價取勝,形成價格差異化,注重價值,而非價格才是關鍵。利用價格來適應市場很正常。并不是說價格低就好,價格高就不好,要看市場的反映。如果市場需求量大,價格可以上去;如果市場需求量小,價格自然下來。快遞行業是一個服務行業,它提供的是價值,而不僅僅是價格。

快遞公司經營管理范文第4篇

進入20世紀90年代以來，隨著我國經濟發展水平快速提高，社會經濟活動日益頻繁，人們對貨物送達的時間要求越來越高，不僅傳統的文件、包裹，而且越來越多的高價值、小批量、個性化的貨物，都成為快遞的托寄物內容。現代快遞業經過近三十年的發展，現已成為一項利潤豐厚、市場規模及潛力巨大的產業。

2我國快遞行業發展現狀

2.1國內快遞公司增長過快，發展不足

當前，由中國郵政一家獨霸天下的格局已被打破，我國快遞業出現了國營、民營、外資多經濟主體、多運輸方式相互競爭的市場狀況。目前相關部門統計的數據顯示，在工商部門注冊登記的快遞企業已經達到2000多家，而分支機構更多達5000多家，此外不少物流企業、運輸企業也涉足快遞業務。目前國內大小快遞企業3萬多家，存在國有、外資和民營三大陣營。中國國際快遞以外資為主，國內快遞則以國有為主導，民營為主體。城市內快遞，民營約占90%，省際間快遞民營約占50%。從實力來看，快遞行業內存在“四方勢力”：四大外資、中國郵政、內資大企業、民營公司。“四方勢力”正因為企業策略調整和國家政策的即將變化面臨有史以來最大的洗牌。

雖然國內快遞行業的增速驚人，炙手可熱的網絡經濟更是不斷催生全新的民營快遞企業建立，但是目前快遞行業也存在著產業發展能力不足的問題。

2.2快遞企業經營管理落后，競爭力低

目前，國內快遞市場由中國郵政部門控制40％份額，其余由民營和港資快遞企業占據。民營企業中，一批像順豐、申通、宅急送等已具有影響的大中型優秀快遞企業已經茁壯成長，但為數尚少。大多數民營快遞企業則表現出小、散、弱等問題；互信度和協調性較差，以地區性快遞業務為主。在國際快遞市場上，雖然中國郵政EMS控制了一小部分國際快遞市場，但民營快遞企業以間接方式將國際快件轉入DHL、FedEx、TNT和UPS四大網絡，對外進行銷售，實際上仍依賴四大網絡的渠道。多數民營快遞采用制營業網絡或直營混合網絡，網絡的中央管理普遍較松散，很難為顧客提供同質化服務，甚至經常發生網絡崩潰。在財務結算方面，包括郵政快遞系統在內，由于信息系統落后和商業信用的低下，常常無法實現主要地區運費的到付服務，使業務的發展受到限制。國內業者包括郵政快遞在內，都沒有根據客戶賬號進行單據的訂制，也沒有性能良好的客戶統一結算系統、全球性的貨物追蹤系統、網上自動貨物動態查詢系統等關鍵的信息管理系統，在服務和效率方面遠遠落后于國外同行。在貨物分檢方面，目前我國民營快遞企業主要還是人工操作，包裝、分揀、裝卸、搬運等大部分物流環節都是手工作業，配送中心的設施相當落后，基本沒有什么先進的機械設備，由于設備落后和運用的條形碼技術較為簡單，缺乏以射頻識別技術為基礎的分件設備，使操作時間過長，降低了貨物的周轉速度，削弱了市場競爭力。

2.3“灰色快遞”攪亂市場，競爭無序

近年來，我國快遞貨物運量以年均20％左右的速度增長，快遞業務發展如同雨后春筍，“地下快遞”非法經營活動，嚴重干擾了快遞市場的正常秩序。一是超范圍經營信件類物品的快遞業務。快遞市場良莠不齊、魚龍混雜，大大小小的公司涉足快遞業務謀取經濟利益，把經營觸角伸向了國家明令禁止的信件類物品，超范圍非法經營信件類物品的快遞業務。二是“地下經營”成本低，無消費保障。這些快遞公司經營方式大同小異，四處張貼公司的名片廣告，建立覆蓋面廣的隱形市場，或者由業務員直接聯絡企業客戶，聯系到客戶后，由業務員上門服務，去客戶處取貨，拉到公司辦公室打包后送到車站發貨。有的快遞公司專門盯住寫字樓內的商戶，上門招攬客戶，采取壓價、開展惡性競爭，打著“點對點優質服務”的幌子，不告知用戶營業地址，每當開展業務時都與用戶臨時約定接頭地點，從來不讓客戶到自己的“據點兒”來。三是唯利是圖，缺乏服務意識。這些快遞公司普遍存在著有利就投，無利不送的現象，投遞范圍僅限于人口集中的地方。四是人員素質方面，由于國內快遞行業進入門檻低，經營競爭激烈，利潤率低，因此國內快遞行業從業人員的知識層次普遍較低，嚴重影響了服務質量，降低了與外資同行競爭的能力。快遞員一般都是40-50歲的下崗失業人員，有的甚至不會講普通話，他們沒有經過正規的培訓，業務素質較差。五是違規操作不開郵包檢驗。這些快遞公司對需要郵寄的包裹從來不開包檢查，極個別的問一下。

2.4跨國快遞公司加速搶灘，爭奪市場

據估計，目前中國快遞市場規模已超過200億元,且每年還在以超過30%的速度高速增長。隨著中國加入世界貿易組織，為搶占中國巨大的快遞市場，國際的快遞公司紛紛把觸角伸到中國。

雖然國際物流大鱷早在20世紀80年代中期就已進入中國市場，其中國布局也早已開始，但隨著“保護大限”的放開，外資逐漸從合資、合作邁向獨資，從一級城市延伸到二級城市的戰略而已日漸清晰。

中國經濟持續穩定發展以及潛力巨大的國內快遞需求，使四大國際快遞公司非常看好中國未來的快遞市場。四大快遞公司進入中國速遞市場，其目標不是短期盈利，而是更看重長期回報。因此，各公司均將擴大市場占有率作為近期發展的主要目標。

3我國快遞行業發展機會

3.1宏觀經濟形勢看好

目前，快遞行業可謂是十足的朝陽產業，即便近兩年迅速發展,如今全國的快遞業務量還不到GDP的0.3%，與發達國家達到的1%左右相比，差距甚大。我國每年快遞業務量約20億件，發展空間巨大。外貿進出口的增長為快遞行業開辟了更大的市場，快遞市場規模的增長與外貿進出口規模的增長呈線性正相關關系。

3.2國家對物流企業的重視

“兩會”期間國家相關政策明確指出：“政府應該把‘扶持現代化流通基礎平臺建設’放到‘國家中長期發展戰略層面’”，培養以企業自主建設為主，大力扶持現代物流，尤其是平臺建設、信息軟件和專業人才三個方面建設，實現“連鎖經營、物流配送和電子商務等”現代流通方式。快遞市場規模的增長隨著物流規模的增長而增長，快遞市場規模的增長速度還要略高于物流增長速度。國家對物流企業的政策重視，給快遞行業的發展帶來的很好的發展前景。

3.3信息技術發展帶來的機會

近年來，互聯網的普及和上網人數的迅速增長，使電子商務迅猛發展，快遞業務成為電子商務的重要組成部分，是電子商務實現實物配送的主要途徑。據悉，當前快遞市場1/3的業務量是通過電子商務牽動來完成的，快遞業務依托電子商務平臺發展的前景不可估量。

快遞行業應抓住電子商務快速發展的有利時機，促進快遞服務與電子商務產業緊密結合，融合發展；推動快遞企業與電子商務網站合作，不斷優化業務結構，提升服務水平，實現互利共贏。

4我國快遞行業發展策略

4.1國家應整頓快遞市場

國家應該從改革開放的長遠著眼，盡快制定相應的法律法規，建立合理高效的快遞監管體制，以保障快遞企業的合法權益，為快遞業發展肅清政策。另外，政府也要慎重選擇快遞行業監管部門，為維護快遞市場的公平競爭秩序，正確引導快遞業的健康發展，創造一個公平公正的競爭環境。通過相關法律規定不僅能夠規范行業、抬高入行門檻，更將是一種對使用快遞服務客戶的保護措施。

4.2走聯合發展之路

隨著外資快遞巨頭的大規模進入和民營快速的迅速崛起，云集了四大快遞巨頭的中國市場，競爭將更加白熱化，而行業整合優勢也將在競爭中凸顯出來。市場競爭的日趨激烈、復雜，任何企業很難單靠自身的力量在市場競爭中取勝，快遞企業也不例外。快遞服務，特別是國際快遞服務的門檻很高，動輒幾百架飛機，幾十萬輛車；而且遍布全球的服務網絡也絕非一朝一夕就可以建成。因此，在中國從事快遞業的各類公司若只是再以自身的力量開拓市場，必然受條件所限，不能形成連通國內、外的強大經營實力，也不可能提供優良完善的服務。中國本土快遞企業應利用各自的優勢，互惠互利，取長補短，共同開拓市場。

4.3實現快遞業務專業化、現代化

EMS雖然有較完善的網絡查詢系統，但是跟蹤查詢困難或是查詢時間較長依然普遍存在于EMS的日常經營當中。國有快遞企業應該加快改革步伐，加深改革力度，使其能夠擺脫沉重的束縛，自由快速發展。民營快遞企業也要從基礎設施，技術，人才等方面不斷壯大自己，加強信息系統投入，增強自身競爭力。同時，中國快遞企業應加快與快遞運送的源頭企業及大型電子商務網站展開合作，加強對國內快遞客戶的爭奪。

4.4快遞行業服務產品多樣化經營

隨著我國市場經濟的進一步發展，現代快運快遞業的服務對象日益多元化是發展的必然趨勢，它將廣泛地服務于整個的社會和經濟領域，尤其是滿足日益增加的工商企業和居民生活中的快運快遞服務需求。

我國快遞行業應拓展服務領域，將服務范圍向上游產業延伸，統籌協調快遞基本業務與電子商務配送、供應鏈管理等新業務的發展，加速推進傳統服務方式向現代服務方式轉變，充分發揮快遞協會等中介組織作用，研究電子商務快遞中代收貨款、簽收方式、快件保險等問題，組織擬定相關服務規范。國家應鼓勵引導快遞企業加快進入制造業供應鏈服務領域，承接電子商務配送服務，大力發展信息流、資金流、實物流“三流合一”業務，推進快遞服務和電子商務融合發展，鼓勵快遞企業提供企業對個人（B2C）、個人對個人（C2C）、企業對企業（B2B）的配套快遞配送服務。

快遞公司經營管理范文第5篇

距星晨急便倒閉不足四個月，又一家快遞企業陷入破產的“漩渦”。2012年7月2日，CCES（上海希伊艾斯快遞有限公司）發出倒閉的癥兆信號：客服電話“余額不足”、國內大部分網絡業務陷入癱瘓、債務纏身難以擺脫等。

長期研究物流領域相關法規的律師韓立德認為，CCES出現問題的原因與其擴張速度太快有關系，它想做直營店，但卻沒有這個實力，引起許多經濟糾紛，反而出現了“越做越弱”的局面。

加盟模式埋下禍根

2003年，CCES的前身為東誠快遞，由于經營慘淡，2007年就曾面臨倒閉。元泰集團董事長方里元出面收購了瀕臨倒閉的東誠快遞，并將公司更名為CCES。此后，方里元一方面加緊基礎設施建設，一方面積極尋找合作伙伴。2010年，CCES曾獲私募黎曼公司的投資。

據了解，一家大型快遞公司日運量要超過30萬件才能盈利。但CCES的日運量始終在20萬件左右。為了能盈利，CCES不得不加快網點建設，并以加盟模式擴張。

CCES內部加盟商對本刊記者說，2010年獲得黎曼公司投資后，CCES開始籌劃赴香港上市，在全國各地招聘加盟商，瘋狂擴張，并力圖在各地建設分撥中心。

短短5年時間，CCES的網絡覆蓋至全國，網點400多個，人數從100多人擴張至2.5萬人，每天運營的快遞物件達到20多萬件，并喊出了2012年30萬件每日的奮斗目標。但CCES的急劇擴張也導致加盟商良莠不齊，擴張背后的危機就此埋下伏筆。

加盟商自相殘殺

在需要跑馬圈地大肆擴張的前期，加盟模式的確為快遞企業立下了汗馬功勞。然而隨著企業的逐漸發展，這一模式卻成為了制約企業發展的桎梏。

事實上，除了“價格戰”的拖累，CCES的管理問題也一直為業內人士所詬病。加盟商王先生告訴記者，加盟商加入快遞企業需要繳納從幾千元到上萬元不等的加盟費，而總部制定的諸多不合理條例會對這筆押金進行克扣。

此外，“加盟商之間可以互相投訴，例如一個從華南發到華東的快件，如果在到達華東后因故停留一天，華南的加盟商就有權對華東進行投訴。”加盟商王先生說，“總部會對華東罰款，而華南也可以從罰款中分一杯羹，這無異于鼓勵我們自相殘殺。”

中投顧問高級研究員高博軒認為，直營有利于加強公司統一管理、統一運營和品牌形象的塑造，而加盟模式難免出現管理混亂、加盟商各自為政的現象，不利于公司快速發展，形成核心競爭力。

直營變革失敗

在星晨急便猝死后，CCES也感到了加盟模式的危機，可是，讓企業感到無奈的是，即便認可必須向直營轉型，但操作起來卻困難重重。

2011年，方里元開始將公司的加盟模式向直營轉變，但事與愿違的是，方里元用力過猛的轉型計劃不僅遭到了全國加盟商的強烈反對，在公司內部，由此花費的巨額資金所暴露出來的問題也日益出現。

記者留意到，CCES于2007年被房地產公司元泰集團收購，在收購CCES之后，元泰集團陸續投入資金2億元，分別在上海、無錫、杭州等地建立起直營點和區域管理中心，使其在國內快遞業的排名中一度躋身前十。不過自2009年以來，其經營狀況一路下滑。

2010年，在獲得了私募投資之后，CCES開始嘗試直營模式，并試圖上市。但也正是從那時開始，CCES多次遭遇劇烈震蕩。

有分析人士認為，原因之一是CCES在推行直營化改革之時用力過猛，引起加盟商強烈反彈；而回收加盟商站點，也意味著公司必須付出大量的人力和財力，這在短期內無疑很難做到。

資金鏈斷裂

為什么短時間內，一家曾被傳將要上市的民營快遞公司經歷如此大的波瀾？

據CCES在其官網上最新的一份《告客戶致歉書》披露，由于公司經營管理不善，導致出現虧損狀態，欲引進新的投資者。“后期因投資人沒有兌現承諾及時支付相關費用，導致公司的網絡處于半癱瘓狀態，給公司造成了巨大損失”。

據了解，CCES公司全國的分揀中心都屬于加盟制，而且分揀中心規模過小，機械化程度也不高，人力有限，班車過少，公司需投入大量資金，才能改善這一局面。

我國快遞業剛處于起步階段，市場競爭混亂，以致造成低價惡性競爭，“誰先漲價誰先死，不漲價就等死”，CCES最終沒敢漲價，因此造成資金鏈越來越緊張。

目前缺口補貼的方式主要貸款和并購，在貸款方面，因為快遞屬“輕資產行業”很難爭取；在并購上，極少有企業愿意并購加盟模式的快遞。

再加上內部管理等因素，CCES資金鏈很快面臨斷裂。而按照業內流傳的說法，CCES目前的欠債高達1.7億元。

直營模式改革失敗后，CCES的大批高管相繼流失，緊繃已久的資金鏈也轟然斷裂。隨后，方里元尋求到了新的接盤者——原匯通速遞廣東區總經理江小根。但江小根在發現CCES1.7億巨額債務后也中途退局。江小根退出后，CCES開始陷入癱瘓狀態。