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經銷商經營管理范文第1篇

上篇分析了廠商之間的關系實質，得到以下結論：

一、 廠家經銷商之間有三重關系。

1、 經銷商是廠家進入新市場的入場卷；

2、 廠家實際上是依靠經銷商的人、車、貨、錢、網絡來實現各地市場的銷售，經銷商是廠家的區域銷售經理；

3、 經銷商是廠家的商業合作伙伴，兩者之間的關系既有統一又有對立；

二、 廠家業代和經銷商的關系就像“特派員和地方武裝”。

三、 廠家業代管理經銷商的終極目的是四個字“協調、牽制”。

本節將進入實戰動作培訓階段

實戰動作培訓：如何選擇合適的經銷商（上）

解決一個問題最好的方法是防止問題的發生，要想日后在經銷商管理問題上少出麻煩，首先要學會選擇一個好的經銷商。

一、經銷商選擇的思路

思路一：選擇經銷商就象是選員工，要嚴進寬出。

廠家選擇經銷商實際上是因為企業在當地沒有銷售網絡、而直營市場成本又太高，所以尋找經銷商，利用經銷商的在地網絡、人、車、物等資源地成本進入市場、管理市場，從而把經銷商的網絡納入企業整體營銷網絡之中——從這個角度講，經銷商其實就像是企業的員工。

企業招聘員工都有一個“嚴進寬出”的原則——在招聘階段要嚴格把關，做詳細的調查取證，一旦聘用要多加培養輔導，用各種激勵手段促使員工發揮最大效能。盡量避免招聘時輕率行事，進門后發覺“不合用”又頻頻解聘的做法（被解聘者的前期培養費用全部無效浪費、市場工作被延誤擱置、 過高的解聘率又會造成員工隊伍的動蕩）。

企業選擇經銷商也是同樣的道理，選擇新經銷商時要慎重行事，全面調查，一旦經銷商選定之后，要盡可能的通過銷售政策、促銷支持、廠方人員的具體工作等方式去激勵經銷商更好的合作。

不少企業（尤其是知名企業），在產品銷路較好的時候“霸氣十足”，認為“我們的產品好銷，我們市場做的細，終端網絡都在廠家手里” 、“經銷商只不過是一個拉車送貨的司機，隨時不聽話我隨時可以換他”！這種思想主導下企業在前期經銷商篩選和后期經銷商更換問題上都會草率行事，造成以下危害。

1、 企業對經銷商霸氣太重，在產品好銷時，經銷商為了個人利益忍氣吞聲、敢怒不敢言。 一旦企業市場上遇到障礙，也難逃墻倒眾人推的結局。

2、 經銷商選擇輕率，合作一段時間會發現“不合格”要更換，這時往往伴隨著市場已經被做亂、沖貨砸價已泛濫、超市已開始將產品清場、通路上已經有較多的即期/破損產品……，而此時更換新經銷商重新啟動市場要面對諸多遺留問題（即/過期產品退換、超市換供貨商的過戶手續、通路價格的理順拉升、沖貨治理等等）——你會發現，拯救一個曾經做亂的市場比啟動一個新市場都難。

思路二：選擇經銷商考評要全面

選擇經銷商如同選銷售經理，招聘銷售經理要考查他的學歷、工作經驗、敬業精神，以往的業績、因何在前工作單位離職等等各項因素。

選經銷商同樣要全面考查

1、 實力：經銷商的人力、運力、資金、知名度（如同招銷售經理考查其學歷）；

2、 行銷意識：經銷商對做終端市場的意識是否強烈，是否是那種坐在家里等生意上門的老式經銷商（坐商）（如同招銷售經理考查其敬業精神）；

3、 市場能力：經銷商是否有足夠的網絡，他現在的品牌做的怎么樣（如同招銷售經理考查其在原單位業績表現）；

4、 管理能力：經銷商自身經營管理狀態如何——（如同招銷售經理考查其管理下屬的能力）；

5、 口碑：同業（其他廠家）、同行（其他批發商）對經銷商的評價，是否有帶頭沖貨砸價、截流費用、截流貨款等行為（如同招聘銷售經理考查他在以往的工作單位中是否有劣跡）；

6、 合作意愿：經銷商是否對廠家的產品、品牌有強烈的認同，是否對市場前景有信心——沒有合作意愿的經銷商不會對這個產品積極投入（如同招銷售經理考察企業提供的環境是否可以留得住他、是否可以滿足他的基本需求進而激發他的積極性）；

思路三：選擇經銷商要與企業市場發展策略匹配

營銷是謀定而后動的行為，企業在開發一塊新市場選擇經銷商之前，首先應該思考的是：“我現在會在這塊市場上賣什么產品？在哪些渠道銷售？我兩年內會跟進哪些新產品？下一步是否會延伸擴大該經銷商銷售區域？”在經銷商篩選過程中要考慮以上因素給自己下一步的市場策略做好伏筆。否則，今天選擇的合格經銷商明天可能會成為障礙。

如：經銷商可能賣小包裝飲料業績很好，但對大包裝新產品卻無能為力，原因是大包裝飲料多走超市、酒店渠道。而擅長賣小包裝的經銷商多走零店、批發渠道（在商超酒店無成熟網絡），尤其做超市要求經銷商有充足的資金實力（超市壓款一般是銷售額的三倍）、充足的運力（超市要貨是小批量、高頻次）、和一般納稅人資格（開增值稅發票），專做零店、批發的經銷商很難迅速實現渠道轉型，擔負起大包裝飲料市場開拓的任務。

思路四、大小權衡，合適的才是最好的。

經銷商選擇要回避大客戶導向的錯誤思路，選擇經銷商不是越大越好，——經銷商越大往往越難控制，而且砸價沖貨“潛力”也越大、另外大經銷商其的品牌多，很難對一個品牌專注投入。

當然，經銷商也不能選的太小。思路三中提到專給零店供貨的經銷商很難轉型去做超市渠道，主要就是因為實力問題。

從大小權衡的角度去看，經銷商選擇就象是結婚照對象，財大氣粗的不一定好，沒有面包的愛情，也不現實。選擇經銷商，

合適的才是最好的。

何謂合適？

企業在開發新市場前，首先應明確區域目標/渠道目標，明確自己要讓經銷商在多大的區域、在哪些渠道做銷售。然后，根據目標市場規模，目標渠道的特殊要求（如：網絡、資金、運力）考慮經銷商必須具備的實力——經銷商至少要能夠滿足及時給這些目標區域和渠道及時供貨及時服務。在此前提之下，經銷商甚至越小越好，因為經銷商越大越“不聽話”。

二、經銷商選擇的標準和具體動作分解

經銷商選擇思路的培訓，只能使員工的概念更加清晰，要想讓員工迅速把培訓的知識運用于實戰中去，還要更進一步把思路變成具體的標準和動作。

經銷商選擇標準一　 行銷意識

說明：

行銷意識是指經銷商做市場的思路是否符合廠家終端銷售的方針，行銷意識是否先進，往往決定經銷商的發展前途。

筆者在消費品營銷行業里走了十二年，親眼看到很多經銷商（尤其是那些八幾年就下海的“老前輩”）現在手里有人、有車、有錢、實力強、但這幾年生意越來越差！而另一部分新興的經銷商（九十年代末才進入商業領域，年齡在35歲以下，知識結構相對較新），雖然實力上不是非常充足，但經營手段靈活，生意越做越紅火。

前者（以下代的老式經銷商）優勢占盡卻日漸衰落，后者（以下代稱新型經銷商）初出茅廬，資源嚴重不足卻節節攀升？差別就是行銷意識！

老式經銷商為什么當年能迅速崛起。

1、 過去廠家都是大商制，一個商壟斷幾個省的經銷權。

2、 當年，老式經銷商和同行小戶相比，有車、有錢、（下海早，迅速完成原始資本積累）——可以大筆現金提資，又有網絡（在各縣、市有一些固定的下線大戶）——可以迅速將產品分銷出去！廠家紛紛找他們產品、給他們特惠政策、于是在諸多廠家扶持之下老式經銷商迅速做大。

現在這些老式經銷商為什么又江河日下，漸漸衰退呢？

1. 廠家現在多執行密集分銷制，經銷商已經開到縣、鄉級，原來老式經銷商的下線大戶都已經被廠家橇走了，再想靠幾個固定下線大戶做“腿子”大車倒貨已經不可能；

2. 廠家現在都要求終端銷售，日益崛起的賣場對傳統經銷商也形成極大壓力，但老式經銷商的大多仍然不能認清形勢，及時調整經營思想，還在固案以前的“成功經驗”（找好銷的產品做、降價、等下線客戶上門提貨），他們不愿給賣場供貨（怕賣場壓款，手續麻煩），不愿給小店供貨（嫌零店單次要貨量太小，送貨成本太高）。

3. 市場變化導致廠家需求變化，老式的經銷商不能及時跟上這種變化，于是被越來越多的廠家放棄，失去廠家政策支持的經銷商一定會越做越小。

為什么新型經銷商這幾年發展迅速？

新型經銷商入行較晚，沒有當年坐在家里收錢的成功經驗做包袱，而且由于年齡、文化層次的關系，接受新事物較快。他們非常了解廠家要求經銷商走終端、進賣場、送零店的想法。他們寧愿承擔各種風險給賣場供貨，是因為他們知道，今天不把賣場抓在手里，明天就會被賣場把自己擠垮，他們不會因為小店單次要貨量小所以不送貨，他們知道多一個客戶就多一個網絡，網絡建起來可以銷售很多種產品產生利潤，也可以做為跟廠家討價還價的重要籌碼!——新型經銷商的經營風格符合市場變化、符合廠家要求，成為廠家新龐，自然越做越大。

具體動作：

行銷意識是一個相對抽象的概念，如上說明會讓員工對行銷意識的理解更清晰，究竟用哪些動作判定一個經銷商有沒有行銷意識呢——可通過對經銷商的三句問話，加兩小時實現場觀察切實完成。

1、 問經銷商現在的各品項的銷售情況

話術：

您現在的A產品一個月賣多少？B產品一個月賣多少？A產品在超市渠道一個月能賣多少？C產品在超市渠道賣多少……？

很多經銷商會回答“我這里一天大約能賣3萬元，一年大約賣1千萬元的銷售額。去年能凈賺六七十萬元，今年情況沒去年好，可能賺不了這么多。至于具體哪個產品每個月在哪個渠道賣多少？誰有功夫去算那個細帳？”——這就是典型的老式經銷商，雖然店鋪大、但他連自己的各產品賣多少量都算不清，當月算不出自己是贏利還是虧本。——這種客戶屬于“神智不清”型，這種客戶決不能要。

相反，新型的經銷商就會靠訴你我一個月會有多少銷量，在各渠道銷量占比是多少哪些產品利潤薄銷量大純粹是拿來帶貨的；哪些產品銷量不大但價格透明度低是賺利潤的、哪些產品是正在準備淘汰的……。

2、問經銷商當地市場基本情況

話術：

（求教者的口氣）張老板，你好！我是外地人，剛來這里，對這個市場不了解，我想請教您一下這塊市場有什么特點？

老式經銷商就會告訴你：“有什么特點！這里窮、窮就只能賣便宜貨，你多打點廣告再降點價我就能幫你賣”。

新型經銷商就會告訴你這里人口有多少、哪里窮、哪里富、哪里是三省交界之地適合找大戶大車走貨、哪里當地企業發達團購潛力大、以及各城市的在地消費習慣等等。

我們并不可能寄望于一個經銷商對當地市場分析的頭頭是道，但如果他真是一個精明的商人，應該對當地市場基礎情況有所了解。

3、問經銷商需要哪些支持

話術：

張老板，假如果咱們簽協議，我們廠找你做，您希望我們給你做哪些支持。

老式經銷商就會要求：“多打廣告、多做特價、搭贈、降低價格，提高返利”這些要求說明該客戶只會靠低價格賣產品，沒有絲毫的終端銷售意識，而且可能還是一個沖貨、砸價的好手。

新型經銷商就會要求：“你們廠出幾個人幾輛車幫我鋪貨做市場、給我支持幾個導購幫我進超市做專柜……”。這種客戶要的是終端促銷資源，他們懂得真正的銷售是在終端市場實現。

4、在經銷商早上開門或晚上關門時現場觀察兩個小時

在經銷商開門/關門時現場觀察兩個小時，是為了了解經銷商的業務人員分工狀況。

·有些經銷商的業務人員根本不出去，坐在店里等人上門提貨，他幫忙搬貨。還有些經銷商是等人打電話下訂單，然后派人送貨，這都是最傳統的坐商。

·更多經銷商時把員工不定期放鴿子一樣趕到市場上去賣貨拿提成。這種做法稍微好一點，但肯定會造成業務員騙銷、壓貨、銷售品項不均衡、產品即期等諸多隱患。

·新型的經銷商會給每一個員工有清晰的責任分工，每人負責一塊區域，每人每天跑固定的路線，固定的周期重復回訪——周期性主動拜訪終端客戶，上門訂/送貨、做陳列、處理客訴……。

小節一下，通過三句問話、兩個小時的現場觀察、四個動作可以迅速而且相對準確的判定經銷商的行銷意識是否到位。

本篇回顧與下篇預告：

經銷商經營管理范文第2篇

有一個小包裝食用油的業務員，去某個縣城開發經銷商。回來后，向主管報告，說找了A、B兩個經銷商。A的錢多，但是沒什么想法；B雖然錢少一些，但是對經銷小包裝食用油很有想法。

主管問：“你覺得應該選哪個經銷商？”

業務員說：“我覺得應該選B吧。”

主管說：“你說B有想法，他的想法有沒有你多？”

業務員說：“沒有。”

主管說：“那不就結了嘛？公司為什么不選你做經銷商啊？不就是因為你沒錢嘛。你要選B做經銷商，旺季他能拿出多少錢備貨？A沒有想法，你不會把你的想法教給經銷商嗎？”

這是一個真實的故事，反映了資金對小包裝食用油經銷商的重要性。在小包裝食用油行業，除了少數廠家（如多力），一般廠家都會在旺季之前出臺備貨政策，鼓勵經銷商囤貨。這既是廠家出銷量的好時機，也是經銷商獲取利潤的好機會。但對經銷商有很高的資金要求，同時還有一定的貨物囤壓的風險。

多數經銷商都是靠自身的積累成長和壯大起來的，還要承擔廠家的融資壓力，資金往往都很緊張。

一方面，經銷商可以通過提升內部管理水平增加可使用的資金，如加強信用管理、加強工作流程控制、多批次小批量供貨、加快結算周期、控制賒銷數量、降低應收款數量、縮短應收款賬期等。

另一方面，經銷商應該考慮向銀行融資。對于小包裝食用油生意來說，主要有兩種較適合的融資方式：應收款融資和存貨融資。

大型連鎖超市往往要求經銷商給予2~3個月的賬期，擠占經銷商大量的資金。信譽好的大型超市，付款能力很強，一般都能按期支付貨款，經銷商可以考慮利用應收款向銀行融資。經銷商可要求超市開具銀行承兌匯票：如果經銷商不急需用錢，可以等到匯票到期時兌付現金；如果急需資金周轉，可以將匯票到銀行貼現，只需承擔貼現利息即可，這樣經銷商可以盡早收回資金。

另外，經銷商可以采用“保兌倉”的方法，利用商品提貨權融資。方法是通過銀行以及物流公司的介入，以小包裝食用油產品為質押向銀行申請匯票。經銷商只要將貨物放到銀行指定的倉庫，將貨物質押給銀行，由銀行控制貨物的提貨權，經銷商由此獲得銀行貸款用于開拓業務。同時，經銷商可以隨意提貨，完全不影響正常銷售。這一融資方式針對缺乏固定可抵押資產的企業而設計的，適用于價值易于計算、價值含量高、短期內具有一定抗貶值能力、不易腐化變質、流通速度快的商品，小包裝食用油產品正好符合這些要求。某些銀行還可以將此模式進行拓展，不僅存貨可以質押，在途物資也可質押，這樣可以將流通過程中的商品占用的資金都利用起來。如圖6-1所示。

圖6-1 經銷商—生產企業—銀行—物流公司四方合作模式

參與這一模式的經銷商只需滿足以下基本條件即可。

銀行方面，經銷商必須在合作銀行開立一般結算戶，并為銀行開戶及銀行授信提供相關資料。

物流方面，監管倉庫由廠家與銀行共同指定，經銷商須遵守每次的最低提貨量的規定（具體數量由經銷商與銀行商定）。參與這一模式的經銷商需承擔這些成本：

（1）開票保證金（20%~30%）；

（2）銀行承兌手續費（0.05%）；

（3）監管倉庫中產品的財產綜合險保費（約0.15%）；

（4）銀行貼現利息；

（5）監管倉庫的倉儲費（具體費率由物流公司參照當地行情制定）。

這一模式不僅能幫助經銷商解決融資難的問題，而且融資成本可下降25%以上。由廠家牽頭組織經銷商開展這一融資項目，由于規模效應還可讓銀行將保證金從普通的40%下降到20%~30%，并且銀行給予保證金存款定期存款利率。

實際操作流程舉例：經銷商向工廠訂100萬元的貨，應先打30萬元的保證金給當地的合作銀行；銀行開100萬元的匯票給企業；企業見票發貨至倉庫；經銷商可以分次提貨，但每次提貨前要打當批貨款的70%余款給銀行；銀行給倉庫發提貨指令。其實貨到倉庫時是以貨作質押的。如果經銷商有部分貨物不提了，工廠將回購該批貨物，但經銷商先前打的30%的保證金就“飛了”。某小包裝食用油營銷公司應用該模式幫助經銷商融資，受到經銷商的熱烈追捧，第一期意向融資總額就達數億元之多。

五、產品組合、攏指為拳

一般來說，經營小包裝食用油產品的經銷商，都會同時銷售多個油種的產品。在市場競爭過程中，經銷商不能指望每個產品都能賺錢，也不可能讓每個產品都去搶銷量，在利潤和份額之間一定要有取舍。但是，這樣就會面臨產品如何組合的問題。以某市場的一位經銷商為例，他只經銷一個小包裝食用油品牌，旗下有調和油、玉米油、花生油、花生調和油和大豆油等產品，各產品的市場現狀如表6-1所示。

表6-1 某經銷商小包裝食用油產品組合現狀

產品 差異化 零售價 利潤 市場份額 全渠道

調和油 高 高 高 高 高

玉米油 低 高 低 低 低

花生油 低 高 低 低 低

花生調和油 高 高 低 低 低

大豆油 低 高 中 中 高

（一）小包裝食用油產品面臨的挑戰

由于競爭對手的強勢進入及消費者消費習慣發生變化，該經銷商的各個小包裝食用油產品面臨不同的挑戰。

1. 調和油

調和油是有一定差異化概念的產品，在現代渠道和傳統渠道都有陳列，在調和油品類中有較大的市場份額，是當之無愧的利潤產品。所以，應保持穩定的零售價格，不參與價格競爭。該經銷商曾將調和油產品做過一次賣場DM驚爆價，給傳統渠道帶來很大沖擊，意識到錯誤以后，經銷商花費了很大力氣才將市場重新維護好。

2.玉米油

某玉米油競品年初進入該市場后，動作很大。買貨架陳列，招促銷員，還做堆頭特價促銷。正常情況下，該經銷商一次進三五百箱的玉米油，然后用半年左右的時間賣完。但是，為了將新出現的玉米油競品逼出市場，該經銷商一次進了兩千箱玉米油，和玉米油競品打價格戰，結果一個半月就把兩千箱玉米油全都賣光了。有意思的是該市場原本不是玉米油的主要消費市場，很多消費者都不知道玉米油是什么油。在這輪價格戰之后，有不少消費者對玉米油產生了購買興趣。在前一年，該經銷商的玉米油一張團購訂單都沒有，在當年中秋節期間居然也得到了一些團購訂單。這也說明了憑借大品牌的影響力，靠促進銷售就可以把玉米油、葵花籽油等新興產品的市場做起來。而且，這個案例也印證了小包裝食用油營銷“市場份額就是硬道理”。該經銷商的玉米油產品如果沒有通過這一波特價打開市場，還只是一個消費者不認識的、不溫不火的小品類。

3.花生油

某花生油競品在該市場的地位強勢，在這個市場的貨架陳列、堆頭陳列及形象建設都做得很不錯，能占到當地30%的團購市場份額。該花生油競品剛完成了一波中秋旺季前的提價工作，整體上漲10%。該經銷商的應對措施是進了兩千箱的花生油，通過超低價格的堆頭陳列讓消費者認識到競品花生油的價格虛高，打擊其團購市場。現在的團購市場趨于理性，選擇物美價廉的產品或購物卡的單位越來越多。而且，該經銷商的花生油產品和競品的差價提高到20~30元/5L的水平，對于競品的零售市場來說也是一個非常大的打擊。

在這個市場，消費者的消費能力較弱，高端油種份額較低。該經銷商的玉米油和花生油兩個產品都是無差異化、低利潤和低市場份額、只在現代渠道銷售的產品，并且面臨著強有力的競爭對手。所以，容易達到以低價競爭，獲得較多的市場份額的競爭目的。

4.花生調和油

該經銷商將花生調和油的零售價定得較高，70.5元/5L左右，在終端可以看出產品日期“老”，賣得并不好。由于花生調和油沒有在傳統渠道銷售，不用擔心沖擊傳統渠道，完全可以向廠家申請支持，憑借成本優勢在賣場做49.9元/5L的驚爆價促銷活動，對于做59.9元/5L特價的主要競品調和油有很大的殺傷力。

5.大豆油

大豆油是該經銷商手中產品問題比較大的油種。大豆油在該市場已經丟掉了80%的市場份額，大豆油的零售價不低于45元/5L，比一般大豆油要高很多，如市場上的競品大豆油最低36元/4.5L、39元/5L。各大豆油產品的品質沒有差異，消費者也越來越理性地選擇低價大豆油。沒有市場份額就沒有發言權，如果銷量很大的豆油產品持續丟失市場，對該經銷商的整個小包裝食用油生意來說是非常危險的事情。但是大豆油的價格又不能動：

一是它在傳統渠道還有較高的市場份額；

二是因為它也是該經銷商小包裝食用油產品的一個重要利潤來源；

三是作為成熟產品容易竄貨。

由于大豆油是最普通的食用油種，競爭對手很多。即使用工廠提供的低端貿易大豆油品牌去迎擊競品，也不可能提升該經銷商主要品牌大豆油的市場份額。怎么辦？

大豆油的問題還是需要豆油品類本身解決。該市場可以考慮引入強化維生素A大豆油產品，利用維生素A大豆油在現代渠道做積極的競爭。由于有大品牌做背書及維生素A、維生素E的差異性，維生素A大豆油比低端大豆油品牌有更強的競爭力。在其他許多市場，都曾用維生素A大豆油在現代渠道做低價促銷、銷量火爆，又不影響純大豆油的傳統渠道市場，取得了較好的效果。

（二）小包裝食用油的產品組合

我們看到，該經銷商手中眾多的小包裝食用油產品，在營銷中需要依據各產品的不同特點，進行適當的產品組合。一般來說，可以將各種產品分成兩大類：利潤產品和份額產品。前者的任務是維持銷量和賺取利潤，后者的任務是應對低價競爭并爭奪市場份額。在進行適當的產品組合定位之后，該經銷商的各個小包裝食用油產品組合將演變為表6-2的模式，其市場地位將會變得更加穩固。

表6-2 某經銷商小包裝食用油產品組合方向

產品 差異化 零售價 利潤 市場份額 全渠道 組合定位

調和油 高 高 高 高 高 利潤產品

玉米油 低 低 低 中 低 份額產品

花生油 低 低 低 中 低 份額產品

花生調和油 低 低 中 中 低 份額產品

大豆油 低 高 中 中 高 利潤產品

維生素A大豆油 高 低 低 中 低 份額產品

注：和表6-1相比，本表有改動的地方做深色標識。

有意思的是：不僅從經銷商生意角度來看，存在“利潤產品+份額產品”的組合現象，從廠家的品類發展角度來看也是如此。如表6-3所示。

表6-3 “利潤產品+份額產品”組合舉例

品類 利潤產品 份額產品

玉米油 植物甾醇玉米油 玉米油

橄欖油 特級初榨橄欖油 精煉橄欖油

調和油 食用調和油 花生調和油

大豆油 強化維生素A大豆油 純香大豆油、大豆油

在上述各個產品的發展過程中，利潤產品有差異化、零售價高、品牌溢價能力強，承擔著該品類形象建設的任務；份額產品沒有差異化、零售價低、品牌溢價能力較弱，承擔著打擊競品、獲取市場份額的任務。有效的產品組合能夠保證該品類的健康發展。一般來說，在市場發展的初級階段，以無差異化的產品推廣為主，主要目的是獲取市場份額。在市場發展的成熟階段，推出差異化產品獲取利潤，無差異化產品的任務則轉變為打擊競品、保證市場份額。

經銷商經營管理范文第3篇

關鍵詞：電子商務；企業；營銷管理；策略

我國是一個發展中國家，一方面要完成工業經濟建設，建成世界最有規模，有質量，最具資本競爭力的現代工業體系。另一方面我們要形成二十一世紀真正的核心競爭力，必須要面對追求效率，標準，智慈，資本的信息經濟，知識經濟的挑戰，工業化的同時要完成信息化，這是中國所面臨的雙重挑戰。電子商務為中國企業的管理創新帶來了前所未有的挑戰和機遇。

一、商務環境對企業營銷管理的影響

（一）對企業內部管理機制的影響

隨著信息技術的發展，企業的內部管理機制也處于不斷的變化中。電子商務是一個全球性的商務系統，它把企業與企業、企業與消費者之間的所有貿易過程都集成在這個大系統中：生產、推銷、廣告、談判、交易、支付、稅收等。企業的公共信息可以被因特網的所有用戶所瀏覽，同時企業也可以查看到網上所有權限允許的信息。這樣，企業之間的業務往來就可以建立在開放的因特網上，從而大大降低了企業的信息處理成本，提高了工作效率，能夠更快、更有效地反饋市場信息提供決策支持等等。而且，中小企業也可以較低的成本加入到國際市場競爭中。

（二）對企業外部銷售方式、服務方式的影響

電子商務階段，購物渠道有了很大的變化。Internet將所有的商家聚集在一起，提供大量的產品及服務的信息，方便消費者在不同的商家之間進行比較、挑選。買方的挑選和購買行為完全在一個虛擬空間中完成。而在實際空間中的物理交易主要通過送貨服務來完成。因此，在電子商務下，對送貨服務的需求量增大，物流將有可能成為一個新興行業。另外，在交易的實現過程中，商家與金融系統、稅務系統之間還應解決電子支付和結算問題，其中最關鍵的問題是安全問題。在服務方面，企業深刻的認識到“顧客至上”的道理，無論是網上服務，還是售后服務，都較傳統的方式有了大大的改善。

二、電子商務環境下的企業營銷策略

（一）促銷策略

電子商務環境下商業企業促銷形式有四種，分別是網絡廣告、銷售促進、站點推廣和關系營銷。其中網絡廣告和站點促銷是主要的促銷形式。網絡廣告已經形成了一個很有影響力的產業市場，因此企業的首選促銷形式就是網絡。網絡廣告作為有效而可控制的促銷手段，被許多企業用于在網上促銷，但花費的費用也不少。站點推廣主要有兩大類方法：一類是通過改進網站內容和服務，吸引用戶訪問，起到推廣效果；另一類是通過網絡廣告宣傳推廣站點。前一類方法費用較低。而且容易穩定顧客訪問流量，但推廣速度比較慢；后一類方法，可以在短時間內擴大站點知名度，但費用不菲。銷售促進就是企業利用可以直接銷售的網絡營銷站點，采用一些銷售促進方法如價格折扣、有獎銷售、拍賣銷售等方式，宣傳和推廣產品。關系營銷是通過借助互聯網的交互功能吸引用戶與企業保持密切關系，培養顧客忠誠度，提高企業收益率。

（二）產品策略

在電子商務中，企業的產品和服務要有針對性，其產品形態、產品定位和產品開發要體現互聯網的特點。

1 產品定位。由于電子商務的產品和服務的消費者首先是互聯網的用戶，因此產品和服務要盡量符合互聯網用戶的特點。在產品特征定位上，互聯網用戶的收入和教育水平都較高，喜歡創新和高技術產品，因此，要考慮產品和服務的超前性和高技術性。

2 產品開發。通過互聯網，企業可以迅速建立和更改產品項目，并應用互聯網對產品項目進行虛擬推廣，從而以高速度、低成本實現對產品項目及營銷方案的調研和改進，并使企業的產品設計、生產、銷售和服務等各個營銷環節能共享信息、互相交流，促使產品開發從各方面滿足顧客需要，以最大限度實現顧客滿意。

3 產品組合。電子商務的個性化服務和變化迅捷的市場需求使得企業的產品組合策略變得更加靈活。企業改變它的營銷組合中的產品成分以滿足不同顧客的個性化需求，可以通過延長產品生產線長度的方法進行向下擴展、向上擴展或雙向擴展，或產品線填補、產品線現代化、某些產品特色化，以削減和排除最少盈利的產品。

4 品牌。在商品豐富的信息社會中，顧客對商品的選擇不是盲目隨機的，他們上網購物時仍然會偏愛知名品牌產品，企業營銷應牢固樹立品牌觀念，重視品牌策略。

（三）定價策略

電子商務環境下，企業選擇價格策略應更加靈活，注意兩個影響價格的因素的變化：市場的壟斷性減少；消費者的心理特點趨向于理智型。在這種市場條件下，產品的非價格因素將起越來越重要的作用。電子商務的定價模式是真正意義上的以顧客為中心的服務觀念。企業以顧客為中心定價，必須測定市場中顧客的需求以及對價格認同的標準。顧客通過互聯網提出接受的成本，企業根據顧客能接受的成本提供柔性的產品設計和生產方案供顧客選擇，并提供有關產品定價的資料，如產品的生產成本、銷售成本等，建立價格解釋體系，為產品定價提供理由，答復顧客的詢問，使顧客認同產品價格，直到顧客認同后再組織生產和銷售。

經銷商經營管理范文第4篇

關鍵詞：中小上市公司；營銷環境；企業績效；結構方程模型

文章編號：1003-6636（2013）02-0063-09；中圖分類號：F230；文獻標識碼：A

一、引言

營銷環境不同于資本市場、經理人市場、勞動力市場、并購和控制權市場等外部治理機制，是相對于公司內部法人治理結構以及外部治理機制更為基礎性的層面，是公司治理機制賴以發揮作用的“土壤”。如果將公司治理體系比作為一棟房子，那么治理結構和機制就是房子的框架和構造，而營銷環境則是房子的根基，沒有良好的外部環境，公司治理就如同空中樓閣一般失去了基礎，即使是設計再好的治理機制也難以發揮作用。一般來講，任何影響公司生存和發展的社會、經濟、政治和文化等環境都可以成為公司治理的外部環境。

系統理論認為企業與外部環境組成了一個時刻發生著信息和能量交換的系統，企業外部生態環境作為企業資源輸入的來源嚴重制約著企業的產出。契約理論認為，外部環境作為公司治理機制所根植的“土壤”，會影響到契約的順利簽訂和履行，進而影響到公司治理效率。從公司治理機制的運作機理來看，營銷環境不僅影響著委托鏈條上任何層級的控制與監督機制，同時也影響著公司經營管理決策的制定與實施，并最終影響企業績效的實現。

二、理論分析與假設

結合我國目前的現實情況，考察中國企業的公司治理問題必須從政府的角色及其影響入手，必須關注企業背后的政府行為這一具有重要影響的環境因素。Shleife和Vishney （1998）歸納出了政府干預經濟的三種理論，即無形之手（invisible hand）、援助之手（helping hand）、掠奪之手（grabbing hand），這三種理論反映了政府在企業經濟活動中發揮的作用或政府干預對公司治理產生的影響。國內在營銷環境的研究上，有較多的學者關注了政府干預這一因素。[1]羅黨論（2009）認為Allen等在2005年提出的“中國之謎”的合理解釋就是，中國存在著能對經濟主體在各種法律不完善、產權保護不周的環境下起到良好替代作用的政府治理機制。[2]政府會借助稅收優惠和政策扶持等積極的方式為企業經營創造良好的政策環境，進而政府干預會直接或間接地對企業內部治理機制產生正向的影響效應（余耀東、冉光圭，2010），即政府也可以為企業提供一雙“幫助之手”。 [3]

然而，國內大部分學者通過理論或實證分析認為，我國上市公司多數是由計劃經濟時代的國有企業經改制后上市的，仍然承擔著大量的政策性負擔，導致國有上市公司偏離公司價值最大化的經濟目標。政府控制尤其是縣級和市級政府控制對公司價值產生了負面影響（夏立軍、方軼強，2005）[4]；在國家控股的公司中董事會常常代表政府的意志，而不是全體股東的意志，從而失去獨立性，政府干預顯著增加了成本（高雷、宋順林，2007）[5]；各級政府還存在借用資產評估（周勤業，夏立軍等，2003）[6]、資金占用（李增泉，孫錚等，2004）[7]等手段掏空上市公司的動機。這些學者的觀點為政府干預的“掠奪之手”觀提供了充足的證據。

無論是國外的跨國界比較研究，還是國內的基于各省市的營銷環境比較研究，都認為國家的法律制度環境或地方的法治水平是營銷環境的一個重要變量，并對公司治理效率和企業績效產生顯著影響。一國法律制度完善可以帶來更好的投資者利益保護、更低的控股股東對中小股東的利益侵占程度以及更為成熟和富有吸引力的資本市場等（La Porta etal， 2000）[8]；法律對投資者的保護水平有利于減少股東和管理者之間的成本（高雷，宋順林，2007）[5]；林勇，連洪泉等（2009） [9]的實證分析結果甚至認為，在外部環境當中只有法治化水平對上市公司價值有顯著的影響作用。

最后，來自產品市場的競爭是企業行業競爭環境的主要構成部分，企業生產經營成果也要最終經由產品市場來檢驗，所以產品市場的發育程度是度量公司營銷環境的一個重要指標。包括資本、勞動力、原材料和技術等在內的要素市場作為企業生產經營所需資源的來源地，從根本上制約著公司價值的實現，治理狀況良好的企業能夠以更加低廉便捷的方式從生產要素市場上獲取資源，因此，公司營銷環境不得不考慮要素市場的發育程度。銀行、證券交易所、律師和會計師事務所、知識產權和消費者權益保護組織等市場中介機構的存在使得外部利益相關者對公司的監督更加便利，也促進了公司經營更加透明化，所以，市場中介組織的發育也構成了公司營銷環境的一個方面。我國現行的基本經濟制度是以公有制經濟為主體多種所有制經濟共同發展的制度，非國有經濟的發展狀況突出反映了我國經濟活躍和開放的程度，結合中小上市公司大多為民營企業的實際情況，研究我國中小上市公司的營銷環境問題更有必要考慮非國有經濟的發展水平。顯然，以上這些要素發育的越好，公司營銷環境就越好，企業績效也就越好或公司價值也就越大。

通過上述對營銷環境各組成要素的分析，本文提出以下假設：

假設一：政府干預、法制環境、產品市場、要素市場和中介組織的發育以及非國有經濟的發展是構成公司營銷環境的要素，營銷環境對企業績效有顯著影響。

同時，管理理論的權變觀點認為，管理活動不是一成不變的，企業管理是外部環境的函數，為確保管理活動的有效性，管理應隨著環境的變化而變化。所以，公司營銷環境的動態演化會顯著影響公司治理的效率。由此，本文提出另一個假設：

假設二：公司營銷環境的發展演化將顯著促進企業績效的實現。

三、數據與研究方法

（一）樣本公司的選取

本文選取的樣本公司同時滿足以下4個條件：（1）公司規模滿足對中小上市公司界定的要求：截止2010年12月31日仍滿足總資產在4億元以下、主營業務收入小于3億元和員工人數小于3000人這三個條件任意一個的滬深兩市A股上市公司；（2）剔除業績過差的ST和*ST公司；（3）剔除2010年年報不是標準無保留意見的公司；（4）剔除財務信息披露不足和數據異常的公司。

依據以上條件，經過對滬深兩市2010年所有上市公司仔細篩選，最終得到有效樣本公司200家，其中滬市70家，深市130家。按照樣本公司在中國內地的注冊地劃分，各地區的樣本公司數如下：

（二）變量的選取

（1）公司營銷環境變量

公司營銷環境及其演化是本研究的兩個治理環境變量。與國內學者的慣常做法類似，本文公司營銷環境各測量指標以2010年中國各地區市場化指數作為替代變量。另一個治理環境變量公司營銷環境變化的測量指標的計算方法是，取2008年至2010年各地區市場化指數的三年加權增長率，其計算公式為：

公司營銷環境變化各觀察變量的三年加權增長率=（2008年增長率×0.2）+（2009年增長率×0.3）+（2010年增長率×0.5）。

公司營銷環境變量及其解釋具體見表2。

（2）企業績效變量

企業績效的測量方法有兩種，即單維測量和多維測量。單維指標測量時，國內學者常采用每股收益（EPS）、凈資產收益率（ROE）、主營業務利潤率（ROS）和托賓Q（Tobin’s Q）等單一財務指標，但這些單一指標受會計數據的影響較大，可能會受到人為操控的影響，不能全面反映上市公司的真實績效。為客觀、全面、綜合測量中小上市公司的企業績效，本文采用多維指標的測量方法。這里共選擇17個企業績效的原始測量指標（一級指標），從盈利能力、償債能力、成長能力、營運能力和獲取現金流能力（獲現能力）五個角度來全面度量樣本企業績效，如表3：

（三）結構方程模型

結構方程模型檢驗的本質是協方差結構分析，是一種驗證性（confirmatory）的模型分析，就是比較研究者所提出的假設模型隱含的協方差矩陣與實際輸入的樣本數據所導出的協方差矩陣之間的差異，如果兩個協方差矩陣之間的差異沒有通過顯著性檢驗，就認為預設的理論模型與樣本數據吻合，研究者就可以接受所假設的模型。一個完整的協方差結構方程模型包含兩個次模型：測量模型（Measurement Model）與結構模型（Structural Model），測量模型描述的是潛在變量如何被相對應的顯性指標所測量或概念化；結構模型描述的是潛在變量之間的因果或路徑關系，以及模型中其他變量無法解釋的變異部分。

對于測量模型中測量指標（顯性變量或觀察變量）與潛在變量間的關系，通常寫為以下兩個測量方程：

x=Λxξ+δ

y=Λyη+ε

其中：x ——外生測量指標組成的向量；

y——內生測量指標組成的向量；

ξ ——外生潛在變量組成的向量；

η——內生潛在變量組成的向量；

Λx——外生測量指標與外生潛在變量之間的關系，是外生測量指標在外生潛在變量上的因子負荷矩陣；

Λy——內生測量指標與內生潛在變量之間的關系，是內生測量指標在內生潛在變量上的因子負荷矩陣。

對于結構模型中的潛在變量間的關系，通常寫成如下結構方程：

η=Bη+Γξ+ζ

其中：B ——內生潛在變量間的關系；

Γ ——外生潛在變量對內生潛在變量的影響；

ζ——結構方程的殘差項，反映了在方程中未能被解釋的部分。

四、實證結果與分析

（一）企業績效的二階驗證性因子分析

為了檢驗本文所選取的被解釋變量即企業績效變量企業績效的17個財務指標的測量效度，同時，也為了給下文基于結構方程模型的實證研究打好企業績效變量測量模型的基礎，這里就有必要對企業績效進行驗證性因子分析（Confirmatory Factor Analysis，CFA）。圖1是運用AMOS7.0軟件對樣本數據進行二階驗證性因子分析后得出的結果。

標準化解：CMIN=77.677（p=0.393）， DF=75， GFI=0.965， AGFI=0.929， RMSEA=0.012

圖1 企業績效變量企業績效的二階驗證性因子分析模型對企業績效變量企業績效的二階驗證性因子分析結果表明，17個財務指標的測量效果較優。模型基本適配指數，如卡方統計量（CMIN）、適配度指數（GFI）、調整后適配度指數（AGFI）和漸進殘差均方和平方根（RMSEA）等均通過了顯著性檢驗。除獲現能力在營業收入現金含量上的因子負荷不顯著外，其余所有因子載荷在0.1%的顯著性水平上都通過了t檢驗。

17個一級財務指標測量5個二級指標（盈利能力、償債能力、獲現能力、成長能力和營運能力）的組合信度分別為0.833、0.928、0.534、0.656和0.88，均達到了大于0.60標準。除盈利能力和獲現能力之間的相關系數大于0.3外，其余因子變量間的相關系數都小于0.3，且統計檢驗不顯著，可以認為5個因子間相關性不顯著，從而表明5個因子不具有多重共線性，它們作為企業績效變量企業績效的次級財務測量指標效果較好。盈利能力、償債能力、獲現能力、成長能力和營運能力作為測量企業績效的二階變量，它們的因素載荷分別為0.94、0.68、0.81、074和0.79，組合信度為0.90﹥0.6，充分說明用這5個因子變量測量企業績效的有效性，能夠綜合反映中小上市公司的績效實現情況。其中，盈利能力和獲現能力的因子載荷要高于其他3個因子，且t檢驗的顯著性水平達到了0.1%，這表明盈利能力和獲現能力最能反映中小上市公司的企業績效或治理績效。圖1顯示，償債能力與成長能力以及盈利能力之間呈現較弱的負相關，這表明我國中小上市公司的穩健運營和發展壯大是以犧牲其對債務的償還能力為代價的

（二）結構方程建模分析

根據結構方程模型的建模原理以及理論假設，本文假定營銷環境及其發展變化與企業績效存在圖2所示的結構關系。預計營銷環境的變化到企業績效的路徑系數為正，而營銷環境對企業績效的影響符號無法預判，并假定營銷環境的發展變化有助于營銷環境對企業績效的正面影響，即在營銷環境到企業績效的路徑圖中起到了中介和傳導作用。

經分析，樣本數據基本符合多變量正態分布，這里采用Amos7.0結構方程專用分析軟件的極大似然估計法（Maximum Likelihood，ML）進行圖2假設模型的適配檢驗。借助軟件經過一系列的數據輸入、模型評鑒和修正等技術性操作，得到了模型的各參數標準化估計解（如圖3所示）。

標準化解：CMIN=406.864（p=0.081）， DF=256， GFI=0.903， AGFI=0.857， RMSEA=0.050

圖3 營銷環境及其變化與企業績效的結構方程模型軟件分析的最終輸出結果顯示，模型整體適配情況良好。卡方值CMIN的p值等于0.081>0.05，表明在5%的顯著性水平上卡方統計量不顯著，從而接受虛無假設——理論模型隱含的協方差矩陣與實際樣本數據導出的協方差矩陣之間沒有差異。檢驗模型與數據整體匹配情況的兩個主要統計量即整體適配度指數GFI和漸進殘差均方和平方根RMSEA分別為0.903和0.050，分別大于0.90和小于0.80的適配標準，顯示了模型有較良好的適配度。另外，鑒別模型契合度的衍生性指標即增值適配度指數NFI、RFI、IFI、TLI和CFI等均超過了0.90標準，衡量模型精簡程度的簡約適配指數PGFI、PCFI、AIC和卡方自由度比CMIN/DF等也都達到了相應的標準。企業績效的5個二級測量指標因子負荷的共同組合信度為0.674，大于0.60標準，說明企業績效的二階測量模型內在質量較好。詳細的模型檢驗統計量的分析結果以及各參數估計的顯著性檢驗結果參見表4和表5。

四、結論與啟示

（一）研究結論

1.市場化進程可以很好地反映營銷環境的綜合情況，采用中國各省市的市場化指數作為中小上市公司營銷環境測量指標的替代變量是可行的。治理環境變量營銷環境的測量模型顯示，在5個顯性測量指標中，非國有經濟的發展程度、市場中介組織的發育和法律制度環境以及要素市場發育程度的因子載荷分別為0.96、0.89和085，這表明以上3個變量是測量公司營銷環境最有效的指標，亦即表明這3個因素構成了我國中小上市公司最為重要的外部環境。5個營銷環境的顯性度量指標的組合信度為0.847，說明營銷環境的測量模型內在質量很好，政府干預、法制環境、產品市場、要素市場和中介組織的發育以及非國有經濟的發展是構成公司營銷環境的重要因素。

2.從靜態角度來看，中小上市公司的營銷環境對企業績效的直接影響效應在10%的顯著性水平上正相關，假設假設一成立。本文的實證研究結論在一定程度上證明了目前我國的公司營銷環境總體比較良好，至少對于我國中小上市公司而言，在一定程度上否定了以往人們普遍存在政府對公司干預過多、法律制度不健全、法治水平低下、市場環境惡劣等成見，對我國經濟環境的發展狀況多有詬病，對公司經營、成長和治理的外部環境也往往持消極悲觀的態度。

3.從動態角度來看，我國公司營銷環境在2008年至2010年度三年間的變化情況與2010年的營銷環境狀況在10%的顯著性水平上負相關，對中小上市公司的發展沒有幫助，反而對企業績效的實現產生了負面影響（但不顯著），在營銷環境到企業績效影響路徑的中介或傳導作用不明顯，假設假設二未通過檢驗。究其原因，存在以下可能的解釋：其一，市場化指數各年變化不是很大，用各指標的增長率作為營銷環境的改善程度的替代變量可能不是很精確，模型中潛在變量營銷環境變化的組合信度為0.545，沒有滿足0.60的理想標準。其二，營銷環境的發展水平可能還取決于其他方面的經濟大環境的發展情況，比如，我國經濟的高速增長和全球經濟的持續繁榮等。除了經濟、政治和社會等軟環境外，營銷環境的優化也會與我國硬環境的改善息息相關，比如道路交通、信息網絡等硬件設施的完善等。其三，可能更為重要的是，作為中小企業群體中的佼佼者，中小上市公司的成長和壯大速度更是迅猛，但與此同時，經濟、市場和法律等軟環境的建立和完善速度卻跟不上中小上市公司的發展和成長需要，從而嚴重制約著公司價值的實現，在實證結果中就表現出了營銷環境的演進與企業績效的微弱負相關。

4.模型分析結果顯示，政府與市場的關系或政府對企業的干預程度對企業績效的影響效應為正，即政府與市場的關系指數越高，表明政府對公司的行政干預程度越低，企業績效水平也越高，這就證實了減少政府對公司行政干預的必要性。另外，潛變量營銷環境變化在產品和要素市場發育程度上的因子載荷均大于0.70，表明隨著改革開放的深入推進和市場環境的競爭加劇，產品和要素市場的提升水平是衡量我國公司營銷環境改善程度的兩個主要指標。

（二）啟示

企業的生存與發展很大程度上取決于其適應不斷變化的經濟社會環境的能力，企業周圍生態環境的好壞也發揮著極其關鍵的作用，良好的外部環境對于企業的生存與發展具有很大的推動作用。中國的市場化進程較為全面地反映了中小上市公司營銷環境的情況，非國有經濟的發展、市場中介組織的發育和法律制度環境以及要素市場的發育程度是構成我國公司營銷環境的主要因素。在10%的顯著性水平上可以認為營銷環境與企業績效正相關，中小上市公司所處的外部環境總體狀況良好，對公司價值的實現具有促進作用。

應加快完善公司營銷環境的步伐，使治理環境的提升水平盡可能滿足中小上市公司快速發展和成長的需要。公司營銷環境構成了公司賴以生存的生態系統，是隱藏在公司治理表象背后的最深層次和最基礎的外部因素，公司在激烈的市場競爭中時刻面臨著“優勝劣汰、適者生存”的自然法則的挑戰，公司要做到基業長青，必須使自身的治理結構和機制與營銷環境做到最貼切的擬合。同時，公司治理和營銷環境的關系是互動的，為滿足中小上市公司因快速成長而對周圍生態環境適應性的需要，營銷環境的發展和完善不能滯后于公司的發展步伐。而我國目前的現狀是，營銷環境發展十分不平衡，雖然當前的治理環境總體上呈現好轉的態勢，并對公司業績產生了一定程度的推動作用，但是其發展和完善步伐遠未滿足中小上市公司快速成長壯大的客觀需要。因此，當前我國應加速推進治理環境諸領域的改革進程，使其更好更快地推動公司治理效率的提升和公司價值的實現。

參考文獻：

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[9] 林勇，連洪泉，謝軍.外部治理環境與公司內部治理結構效應比較[J].中國工業經濟，2009（1）：130-138.

A Study of the Relationship between the Marketing Environment and Company

Performance of Small and mediumsized Listed Companies

WU Wei

（China mobile communication guiyang branch，Guiyang，Guizhou，550001）

經銷商經營管理范文第5篇

現象

為完成公司銷售增長20％的目標，Q企業營銷中心內部下達7死命令。

在下一年度績效考核中，對業務人員設定“生死線”：完成任務重獎，完不成任務一分錢獎金都沒有。

為鼓舞士氣，績效考核提高了獎勵標準，達到往年的3倍以上。據推算，業務人員個人最高得獎可超過10萬元。如此大的力度，在企業歷史上從未有過。

當然，要拿到高額獎勵并不容易。為防止個別區域拖后腿，營銷中心在設計績效考核指標時，在公司要求的基礎上又加了一些富余，規定各大區只有銷售增長30％才能拿到獎勵。

調高了任務線后，業務人員普遍感到信心不足。全國七個大區之中，競爭激烈的華東、華中、華北、東北四個地區都認為困難太大，這種任務簡直是天方夜譚；華南和西南雖然近年來增長勢頭明顯，但也沒有把握；只有原來基數較小的西北地區，感覺完成任務尚有可能，但也提出了附加條件――增加市場投入。

“只要完成任務，一切都好商量。如果獎勵額度不夠，我還可以幫大家再向公司爭取。”營銷總監語氣堅定、志在必得。他堅持認為，沒有壓力就沒有動力，營銷人對任務不能討價還價。他相信，重賞之下必有勇夫。

經過反復威逼利誘，最后任務終于派發了下去，營銷總監總算松了一口氣。

但事實卻與管理者的想法背道而馳。一年下來，全國銷售不但沒能增長，反而下滑了10％。

設下了重獎，但業績甚至連上一年的水平也沒有達到，這讓營銷總監又痛心又苦惱。

他想不明白的是，自己煞費苦心地為部下爭取重獎，為何大家毫不領情?公司準備好了“白花花的銀子”，為什么沒人肯要?

陷阱之一：拍腦袋定任務，向業務人員轉嫁風險

Q企業在制訂激勵政策中出現的問題，具有一定普遍意義。為什么重賞之下沒有勇夫?

道理其實很簡單，激勵的效果不只是與獎勵力度有關。管理心理學指出：員工努力的動機，來源于兩個因素的乘積，一個是獎勵的力度，另一個則是其實現的可能性。兩者任何一個為零，則乘積為零，即激勵失效。

現實中，員工往往更關注獲獎概率，而不是企業“自鳴得意”的獎勵力度。

Q企業只設定一條任務“生死線”，這會極大影響業務人員的獲獎概率。調查表明，多數區域認為增長10％～15％的可能性最大，個別區域甚至認為保持銷量不下滑已屬不易。在這種情況下，把任務統一定為增長30％，大家跳起來也都夠不到，激勵政策就形同虛設了。

值得注意的是，在“生死線”之下實行零獎勵政策，還產生了相當大的副作用。取得小成績和沒有成績是一樣的結果，這使許多原本還想努力的人也喪失了積極性。

此類問題出現，往往是因為企業的“算盤打得太精”：銷量上去，拿出的獎勵只是“小錢”，企業的收益比這更大；銷量沒上去，企業一分錢不掏，完全沒有風險。

表面看，企業提高了目標，也提高了獎勵，業務人員似乎并不吃虧。但大獎拿不到，小獎又沒有，這等于把風險都轉嫁到業務人員身上。

作為基層員工，業務人員抗風險能力差，其行事風格是典型的“風險厭惡型”。他們不能忍受“付出沒有回報”的最壞結果――如果獲獎的可能性過低，多數人會采用“不付出至少沒有損失”的對策來減小自身風險，從而使消極怠工現象滋生蔓延。

企業如此轉嫁風險，結果卻承擔了最大的風險。

【解決方式】三線四區制

績效考核的目的，是使所有人都能最大化地發揮主觀能動性。

銷售任務如同一座山，管理者的目的就是要帶領一群“愚公”移山，讓所有人都竭盡所能才是最重要的：能力強的搬走五筐土，給重獎；能力弱的抬兩筐，給輕獎；實在老弱病殘的，搬走半筐土也是貢獻，給個安慰獎。

如果硬性要求搬走多少筐土才給獎，大部分人都會袖手旁觀。

“千斤重擔大家挑”，只有人人上陣，才能移山填海。否則，即使少數能力強的人再賣力氣，也無法彌補眾人“罷工”留下的任務空缺。

表現在績效考核上，就是指標制訂應多元化，一般來講，應該分為三條線與四個區間。

第一條線：重獎線，代表企業理想要求；

第二條線：輕獎線，代表企業基本要求；

第三條線：處罰線，代表企業最低要求。

這三條線之間有四個區間。

1、重獎線以上，表明勞苦功高，那么獎勵系數可以翻倍。

2、重獎線與輕獎線之間，表明有功勞但比較小，所以獎勵系數也小。

3、輕獎線與處罰線之間，表明只有“苦勞”沒有“功勞”，如果員工態度積極，企業可在此設安慰獎，但不再進行結果性獎勵。

4、處罰線之下，無條件進行處罰，沒有任何借口。

這樣做的好處是讓所有人都找到適合自己的努力目標。

實踐中我們發現，由于市場基礎不同、競爭程度不同、資源投入不同，各區域自我設定的目標一開始就有所不同。

1、那些有能力完成基本任務的地區，達到輕獎線并不會甘心，有了重獎線的誘惑，必然竭盡全力更上一層樓；

2、那些條件不足、增長乏力的地區，為了“自己的命運自己做主”，拿到結果性獎勵，而不是看企業眼色得安慰獎，也會全力一搏；

3、即使是少數“落后分子”，為了免于處罰，也會采取積極行動。

這樣績效考核的目的就達到了，所有人都付出了最大努力。

雖然有些地區可能增長幅度達不到企業要求，但只要是增長就有貢獻。不厭細流，方能成海。每個人都參與，業績自然能夠干出來。

從單一目標的“生死線”一線兩區制，到多元化目標的三線四區制，表面看是管理技巧上的不同，實際上卻是管理思想的差異。

在管理者與被管理者的博弈中，企業作為強勢一方，只有學會站在對方的角度考慮問題，才能迎來合作中的共贏。

陷阱之二：拍腦袋定獎金，賠本的管理

在績效考核中，任務指標不能是“企業想定多少就多少”。同樣，績效獎金也不能是“企業想發多少就多少”。

常見的毛病是任務指標訂完了，獎勵額度由企業“拍腦袋”決定。

年度利潤中應該拿出多少獎勵這些業務人員呢?

“100萬元是不是太多了?估計給50萬元也能行”――績效獎勵這張餅應該畫多大，企業往往概念不清。企業在與業務人員討價還價之中，大多是堅持“少花錢、多辦事”的原則。用這種思想指導績效考核，有時比沒有績效考核還要命。

這是一種看似“節約”，卻會導致企業費用隱性浪費的南轅北轍方式。

我們通常可以發現，當員工覺得自己的付出卻沒有得到足夠回報時，他們往往會有三種做法，每一種都將使企業產生巨大損失：

1、變相怠工。

這是最常見的方式，覺得自己吃了多少虧，就會偷多少懶，用工作時間找補回來，看報、上網，實在不行就獨

自發呆。這時候管理成了最難的事，要訂一大堆制度，老板和干部們要處處操心，晚上防盜，白天防人。即使這樣，也是管住了人卻管不住心。

這時企業從表面看，管理成本越來越大；從深層看，工作效果則在下降。獎金或許省下了，但工資卻浪費了。

2、尋找隱性收入。

企業的錢歸根結底是從員工手里流出去的，少數幾個管理者是照顧不到細節的。

當績效激勵不足時，企業的“大木桶”就會被業務人員扎出成百上千個“眼兒”出來。廣告費、進店費、差旅費、電話費，甚至小到買一支筆、印刷一個條幅都會有人打主意，企業費用比以前明顯流失，而且個別現象可能變成普遍問題。

老板法不責眾，只能以“水至清則無魚”來自我安慰。

3、批量跳槽。

如果企業加大工作量，讓員工無法清閑，或通過嚴格管理，讓員工無空可鉆，問題是不是就解決了呢?

當然不是，員工這時候會集體跳槽。心理不平衡這個根源不消除，業務人員才不肯坐以待斃呢，他們會采取公開化的對抗手段，將地下活動轉為地上行為。

開除這些員工，另招一批團隊不就可以了嗎?這會導致熟悉業務的骨干人員流失，重建隊伍是以培訓費用、工作失誤、時間成本為代價的，更不劃算。

所以，省不能省的錢，激勵的效果達不到，實在是舍本逐末。

事實上很多企業沒有意識到，對員工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功，主要在于依水性而疏導。如果按其父鯀的做法，水漲多高，壩就全多高，企業又有多少資源去做這樣的事呢?又能承載多少漏洞呢?

這就談到了績效考核的核心所在，不是越苛刻越好，不要占了員工的便宜。唐太宗李世民就是個明白人，他說：刻民奉君，猶割肉補瘡；君富國亡，腹飽則身斃。

多數企業依然是只看初一，沒想到十五，割舍不下眼前利益，所以優秀的企業永遠只是少數。

【解決方式】激勵期望調查

怎樣才能做到激勵力度“剛剛好”?

這里面有一個核心技巧，就是激勵力度要由下而上制訂，而不是相反。

比如，老板認為今年公司賺i000萬元，肯拿出100萬元來獎勵。這個數可能不夠，員工每人收成很薄，第二年怠工、貪污、跳槽的“并發癥”就來了；

這個數也可能高了，員工每人都10萬元8萬元的拿著，企業守信了，員工也驕縱了，既浪費了錢財，又拉高了員工的胃口。

在制訂績效方案前，應先做一個充分的“激勵期望調查”。

比如一對一約見區域經理，完成基本任務你認為全年總收入多少比較滿意?

如果期望值是10萬元，減去其基本工資4萬元，剩余部分是6萬元。那么用6萬元除以其基本任務額――區域銷售3000萬元，就可以得出獎勵系數為0.2％，以此作為區域經理個人年度獎勵系數即可。

依此類推，把區域全體人員的個人期望值加在一起，就能算出這個區域的獎勵總系數。

按這種思路繼續類推，公司的目標和每一個員工的個人期望都密切掛鉤，算出來的總獎勵系數，一般都能做到相對準確。即便是按系數得出的獎勵總額可能是120萬元，也可能是80萬元，這個數值也要比企業當初拍腦袋定出來的更精確。

有人可能會擔心在激勵力度上如此民主會出現“漫天要價”的問題，其實大可不必。因為是采用私下溝通方式，個體不會受到他人影響，即使一兩個人期望過高也無關大局。抽樣調查后再整體統計，還是可以得到比較真實的反饋。

其實，好的績效考核制度一眼就能看得出來。只有少數人讓人眼紅，多數人心理平衡，個別人混不下去，這才說明企業的績效考核沒有亂了尺碼。

績效考核如同“衣服”，衣服是否合身，不是老板或管理者說了就算的，因為穿衣服的人是員工。(文章編號：3100115，收藏請編輯短信AA加文章編號發送至106613886619)

今日切記：

用好績效考核這塊“磨刀石”

許多企業在激勵方面始終處于“不飽和”狀態。相對于激勵這塊隱性投入，他們更看重的是促銷、廣告等顯性投入。實際上，在企業支出的費用中，激勵費用是所有費用之“母”，當這種費用使用效率未達到最優時，其他費用都會“水漲船高”。