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企業業績考核方案范文第1篇

摘 要 隨著通信企業的快速發展，如何提高人力資源管理質量，激發員工的工作熱情成為了重要的工作內容。為了保證企業員工能夠在現有體制下努力工作，發揮主觀能動性，通信企業需要根據企業人力資源管理的現實情況，制定具體的全員業績考核方案，依據業績考核這一有力手段，對員工的日常工作進行定量細化的管理，實現通信企業整體效益的提升。基于這一認識，我們要對通信企業全員業績考核方案開展深入的研究，把握通信企業全員業績考核方案的制定原則，推動通信企業全員業績考核方案的執行，滿足通信企業發展的現實需要。

關鍵詞 通信企業 全員業績考核 方案研究

一、前言

通信企業和其他企業相比，具有企業規模大、覆蓋面廣、員工數量多等特點，隨著通信企業服務標準的提高，如何激發員工的工作熱情，提高員工的考核實效，成為了通信企業人力資源管理的重要內容。從目前通信企業的現有的管理制度來看，對員工的業績考核還有較大的提升空間。為了實現通信企業全員業績考核的實效性，目前通信企業根據企業實際制定了具體全員業績考核方案。這一考核方案的出臺主要是基于企業現有的考核體系而做出的，對通信企業而言具有重要意義。為此，我們應開展對通信企業全員業績考核方案的研究，提高通信企業全員業績考核方案的實效性。

二、通信企業全員業績考核現狀

通過了解發現，目前通信企業的全員業績考核現狀主要為以下特點：

現有員工績效考核指標體系較粗放，基本上是按部門進行考核。公司根據各部門的主要工作職責設計部門績效考核指標，各部門在根據部門考核指標情況設計員工績效考核指標。而部門在對員工績效考核指標進行設計的時候，只簡單的根據人員工作情況進行指標設計，指標主要是體現該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負責行業客戶和負責公眾客戶的工作內容及由此引起的工作業績差異很大。但在設計指標體系的時候都設定有用戶發展這個指標，且目標值。考核方式等均不進行區分。可能造成員工吃大鍋飯現象，起不到獎勤罰懶的實際考核作用。

另外，員工考核指標分為業績類、管理類指標，但所有指標均為結果性指標。造成員工所有工作都圍繞“取得好結果”進行，對過程不進行管控。因此，在實際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標，工作流程、工作規范無人重視。基于這一認識，在通信企業中創新業績考核方式，實行全員業績考核方案具有重要意義。

三、通信企業推行全員業績考核方案的必要性

對于通信企業來講，推行全員業績考核方案不但是解決原有績效考核制度的關鍵，同時也是提高企業經營管理效果的重要手段，為此，應充分認識到通信企業推行全員業績考核方案的必要性。

1、通信企業推行全員業績考核方案，有利于提高績效管理的實效性

對于通信企業而言，績效管理已經成為了常態化管理的一部分，全員業績考核方案的推出，解決了通信企業原有績效考核制度存在的問題，優化了員工業績考核標準，對提高績效管理的實效性有著明顯的促進作用。

2、通信企業推行全員業績考核方案，對提高員工意識是十分必要的

通過在通信企業內部推行全員業績考核方案，員工的工作意識、奉獻精神和工作態度得到了較大的提升。由此可見，在通信企業中，全員業績考核方案的推行，是提高員工意識的重要方法，是人力資源管理的必要選擇。

3、通信企業推行全員業績考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段

在通信企業中，全員業績考核方案的推行和管理是人力資源管理的重要內容之一，通過推行全員業績考核，通信企業的人力資源管理效果得到較大程度的提高。所以，通信企業推行全員業績考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段。

四、通信企業全員業績考核方案的制定原則分析

目前來看，通信企業全員業績考核方案是員工績效管理的重要內容，要想保證全員業績考核方案取得積極效果，就要在方案的制定中把握以下原則：

1、通信企業全員業績考核方案應將所有員工納入到考核中來

在通信企業全員業績考核方案的制定中，應突出全員性的原則，應將所有的員工都納入到考核中來，使業績考核方案能夠針對所有員工，保證業績考核的公平性和合理性，提高業績考核的針對性，保證業績考核能夠發揮積極效果，促進企業管理取得積極效果。

2、通信企業全員業績考核方案考核細則的制定應符合工作實際

為了保證全員業績考核方案能夠取得積極效果，在考核細則的制定過程中應對通信企業的工作流程和工作制度有深入了解，使考核細則的制定能夠符合工作實際，滿足工作需要，從而提升全員業績考核方案的可行性，提高全員業績考核方案的應用范圍。

3、通信企業全員業績考核方案應注重考核的實效性

通信企業全員業績考核方案的目的是為了提高企業的人力資源管理效率，提升整體經營管理效果。基于這一考慮，通信企業全員業績考核方案應注重考核的實效性，以實效性為主要指標，指導全員業績考核方案的制定滿足企業需要。

五、結論

通過本文的分析可知，在通信企業的經營管理過程中，為了提高整體經營管理的實效性和人力資源管理的效果，需要制定企業全員業績考核方案，并在管理中積極推行該方案，使全員業績考核方案成為保證通信企業經營管理取得積極效果的有力保障。

參考文獻：

[1]吳天航.企業員工績效管理考核辦法研究.企業導報.2012年5期.

[2]崔明月.通信企業如何提高員工整體管理質量.科技和產業.2011年06期.

[3]肖龍.淺談企業人力資源管理的要點.中國外資.2011年16期.

[4]王立志.論企業的全員業績考核研究.商業文化（上半月）.2011年06期.

企業業績考核方案范文第2篇

關鍵詞：績效考核 研究分析 創新

一、績效的概述

1.績效考核的概述

績效考核是指管理者用來確保員工的工作過程和工作結果與企業目標保持一致的手段及過程，通過績效考核將員工的工作活動與企業的戰略目標聯系在一起，使員工的行為符合企業的要求，不斷改進員工的工作績效以提高企業的整體績效。完整的績效考核體系包括績效計劃、績效管理、績效評價、績效反饋。它是對企業組織與員工個體投入產出狀況定性與定量的界定，目的在于檢查工作進展、進行工作激勵、改進工作表現，它是支撐企業績效管理的一個骨架。

2.影響績效考核設計方案的因素

第一，公司管理層對績效考核重視程度，決定了績效考核工作推進與落地。

第二，員工對績效考核的認識程度，影響考核的效果。

第三，績效考核體系本身缺陷性。

第四，考核指標設置的合理性。

第五，結果導向與過程導向、品質導向的結合性。

第六，績效溝通的有效性。

3.研究的意義

第一，對企業的戰略目標實現有重要的促進作用。績效考核通過設定科學合理的組織目標、部門目標和員工個人目標，為企業員工在工作方面指明了努力的方向。管理者通過績效考核結果可以及時發現下屬在工作態度或工作方法等方面存在的問題和不足，進而針對這些不足之處給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證其個人績效目標的實現，進而推動了企業整體目標的實現。

第二，提高企業管理水平及整體績效水平，對于企業的績效管理有借鑒意義。

二、企業績效考核現狀與問題

1.績效考核現狀

企業在目標執行過程中，通常借助績效考核對目標進行有效管理，促進績效持續改善，保證目標達成，考核的主要方法有目標管理法、會議評價、定量計算分析等多種辦法來進行績效評價與考核。

2.績效考核存在的問題

第一，對員工績效考核，大部分是主管對員工的單向考核，帶有主觀性、片面性。

第二，考核周期的固定性。對于不同職位、不同的績效指標，采用相同的考核周期，一方面增加人力資源的工作任務，另一方面不利于找出績效中存在的各種問題。

第三，考績結果未進行強制分布，考核等級分布不合理，致使得各等級員工比例模糊，既缺乏激勵性，又缺乏壓力和競爭意識，不利于員工工作績效的提升。

第四，考核內容不夠全面，側重于經濟指標，對管理工作的考核沒有清晰的參考條文，只能進行模糊主觀的評估。

第五，考核主觀性比較強。各等級沒有具體的考核標準，難免會受到個人主觀偏見、近因效應等因素的影響，使得考核結果缺乏客觀性、公平性和準確性，考核結果難以被員工接受且找不出績效中存在的真實問題。

第六，員工缺乏對明確績效目標的認識，更談不上追求高的業績水平，而即使有少數員工能夠主動提高工作業績，也是一種自發和無長期性的行為。員工對于公司戰略目標的認識，始終停留在一種粗淺和感性的水平上。

三、績效考核方案設計的幾點建議

1.設計原則要明確

第一，以企業整體的戰略目標為中心，強化績效考核與公司戰略規劃和人力資源規劃的關系，整合績效考核的重要流程與機制，使績效目標上下協調一致，擁有足夠的資源實現績效目標。

第二，按分層分類的設計思路進行績效考核方案的設計。把企業績效考核層級分為企業公司整體層級、部門層級和公司員工三個層級進行績效考核體系設計。所謂分類，主要根據工作崗位的工作性質、工作內容的不同進行區分。

第三，實施定期回顧和周期考核相結合的方式。績效考核不僅僅限于期末的考核和統計結果階段，還包括期間的績效溝通、績效指導等環節，這樣形成一個封閉的周期性循環往復的完整體系，真正體現出績效考核體系的特點和對績效改善的重要作用。

第四，考核內容要突出重點。

2.設計目的要清晰

第一，增進員工的公平感，提升員工工作業績。

第二，實現合理的人崗匹配。通過對員工的考核，準確了解員工的真實工作能力、工作潛力和工作業績，從而實現對現有人員進行科學合理的配置，并做好企業的人力資源規劃。

第三，幫助員工改進工作。通過對各崗位員工績效考核指標體系、考核標準和指標權重的科學合理的設計和與員工進行雙向溝通，讓員工更加明確自身的工作目標，科學的引導員工的工作，從而提升員工的工作業績并帶動公司整體業績水平的提升。

第四，為企業員工培訓計劃的制定、企業薪酬管理和人員變動管理提供科學合理的依據。

3.績效考核方法要科學

為保證考核結果的科學合理性，企業通常采用以下幾種典型的績效考核方法。

第一，平衡記分卡―BSC。與傳統的績效考核工具相比，平衡記分卡強調實現四個平衡：財務和非財務的平衡，短期與長期的平衡，前置與滯后的平衡，內部與外部的平衡。

第二，關鍵績效指標―KPI。KPI是用于考核被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標，它是個人績效和組織戰略目標的連接橋梁，源自于對公司戰略目標的分解，是對績效構成中可控部分的衡量；重點衡量企業的經營活動。

第三，目標管理法―MBO。McConkie 認為它是一個管理過程，以制定目標為起點，以目標實施的最終考核為終結。目標管理注重“統一”，不僅強調工作和人的統一，也強調個人目標和組織目標的統一；注重成果第一的方針。主要特征是員工參與管理與自我控制相結合。

第四，360度績效考核法（全方位績效考核法）。360度績效考核法是指從與被考核人員有工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，全方位、多維度地對被考核者進行績效評估的過程。通過對這些信息的了解，能夠對周圍的實際情況獲得客觀清醒的認識。由于考核角度多元化，使得考核結果更加客觀且能多角度反應被考核人的績效情況。

4.注意事項

第一，增進員工的公平感，提升員工工作業績。

第二，實現合理配置，將合適的人員匹配到最合適的崗位，并做好企業的人力資源規劃。

第三，及時反饋，幫助員工改進工作，提升企業整體績效。

第四，為企業員工培訓計劃的制定、企業薪酬管理和人員變動管理提供科學合理的依據。績效考核結果應該得到充分有效的利用。

總之，企業績效考核是一項復雜的工程系統，需要不斷地進行創新、發展和實踐。本文只是結合自身工作實際，對本行業的績效考核體系現狀進行研究與分析，找出存在問題及原因進行改進設計，論文中所提出的指標體系以及所采用評價方法還需要經過嚴格意義上的實踐檢驗，來看其實用性、可推廣性。也希望對施工企業的績效考核起到一定的借鑒作用。

參考文獻

[1]王宇.績效考核量化管理全案手冊[M].北京：企業管理出版社，2009：2

企業業績考核方案范文第3篇

關鍵詞：管理 績效考核 服務型企業

在當今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發和利用在企業中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養人才，如何通過績效考核人才，已經成為當今社會各企業亟待解決的問題。

一、績效考核對于當前管理服務型企業的重要性

績效考核作為人力資源管理的核心環節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現。高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環節，為其提供各項基本數據。根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業的凝聚力，以此提高企業的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業市場競爭力下降等。這也就決定了企業想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優勢、取得一席之地的重要工具。

1.績效考核是人力資源管理科學高效的基礎。績效考核是人員任用的依據。“沒有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業素質等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質特點等與職業發展的匹配度，以此實現人力資源的優化配置。

2.績效考核是輔助員工更好發展的工具。績效考核是員工工作調動和職務升降的依據。人員任用的標準是德才兼備，任用的原則是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據此考核情況進行工作調動。

3.績效考核是確定勞動報酬的依據。現代企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結果所決定的。績效考核越高，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據，也就無法做到按勞分配。

4.績效考核是增加企業凝聚力和競爭力的保障。現代很多企業和員工已不再是以前的雇傭關系，而是一種合作模式。企業將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內在資源發揮到最大化，將其全部運用在企業的效益當中，以達到企業效益的最優準則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會對這種結合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預估未來的價值趨向，并根據這些基礎數據分析出下一步的戰略。

二、企業績效考核方式面臨的問題

在國外，許多發達國家早已將人才看成企業發展的核心競爭力，每個企業都千方百計地招攬人才，發展人才，使用人才。因此，他們已經有了一套較為完善的績效考核制度，實現了規范化和人性化，并能夠做到高效地執行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業并沒有真正地走上專業化、科學化的道路，還是缺乏一套系統的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據企業考核的結果將當前我國中小企業分為三類：第一類企業已經和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規范化、科學化的績效考核制度，并已經將其發揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業已經意識到了績效考核對于企業的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業的績效考核如同虛設一般存在于該企業的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業自身的重要。筆者針對當前企業發展現狀進行了分析，總結出了以下幾點問題。

1.企業自身對于績效考核不重視。企業高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發員工的潛力。

2.績效考核的制定不夠科學合理。績效考核應是一個根據企業本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用。但是對于中小企業來說，由于自身規模小、管理基礎薄弱、盈利不穩定、管理水平偏低等現狀，直接制約了績效考核正規化的發展。有的企業雖然引進了先進的績效考核系統，但是并不能真正地將其價值發揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業自身的管理。

3.績效考核的結果過于主觀。造成這一結果的原因有兩個，一是由于績效考核系統自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。

4.員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態尤為嚴重。

5.考核的結果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。

三、管理服務型企業員工績效考核方案的管理

1.增強企業對績效考核方案的重視度。作為企業的領導者，應該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績效考核方案所產生的效應，及時發現問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統的同時，要因地制宜，與自身企業的現狀相結合，不隨意盲從；要以長遠的戰略為目標，帶動員工的積極性，發揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業的經濟效益和綜合效益。

2.制定科學、合理的績效考核制度。建立健全一套科學、合理的績效考核制度體系，是企業切實可行的重要保障。企業要根據當前的發展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發制定出合理、科學、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核。考核的內容、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務型企業，切實具體的考核方案應該做到：以業績為基礎，實行100計分制，做出相應的考核表格，數據需精確。劃分尺度為，非常優秀≥90 、優秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業績、考勤、態度、能力及日常表現五個方面綜合考慮，并從中詳細規劃，如以業績為例，可以細化工作進度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學會巧妙地借鑒先進、科學的績效管理方法。第三，持續改進。企業在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發揮績效考核的最大價值。

3.設立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業習慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業的績效考核。

4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結果。例如蘋果公司共同創始人兼首席執行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優秀的領導者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。

5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明。績效考核的目的是什么？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發展，增強企業的凝聚力，提高企業的市場競爭力。科學合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現自己，挖掘員工的潛力，使企業效率達到最大化。

6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發揮該制度的作用。另外，這也是企業尊重員工權利的表現之一，從而增加員工對企業的認可度和歸屬感。

7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業的績效考核？如何更真實地得到考核結果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業績效考核，為了能夠充分地發揮績效考核的作用，作為企業負責人，應該讓員工深入地了解績效考核的內容，讓他們了解到績效考核的實質是為了服務于集體的利益，是為了共同發展和進步。

參考文獻

企業業績考核方案范文第4篇

【關鍵詞】：EVA；國有企業；業績考核

Abstract: along with the state-owned enterprise reform the accelerating of, how to make the state-owned enterprise performance evaluation from the profits of the assessment mainly rose to value management as the core of the assessment, the full implementation of the state-owned enterprise in using EVA value management, is the current theoretical and all levels of the state-owned assets supervision and administration institution faced the important theoretical and practical issues. This article elaborates the EVA research situation, the relevant documents to EVA comprehensive comb and summarized. Through the introduction of the current EVA in state-owned enterprises, the current situation of the performance evaluation, this paper analyzes the existing problems, and puts forward some constructive Suggestions related with pertinence, hope to be able to make EVA method in the state-owned enterprise management system of research and perfect plays a role in the reference.

【 key words 】 : EVA; State-owned enterprises; Performance evaluation

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A文章編號：

1 引言

EVA是由美國Stern&Stewart咨詢公司首先提出的。EVA的出現，立刻引起了理論界和實務界的極大關注。《財富》雜志稱其為當今世界最為炙手可熱的財務理念，是現代管理公司的一場真正的革命。EVA不僅可以應用于評價企業的經營業績和管理水平，而且還被引入企業價值的評估領域，用于企業價值評估。20世紀90年代末EVA價值管理體系被引入中國，隨著我國市場經濟的不斷深化，EVA對于我國國有企業經營業績的評價起到了極大的推動及完善作用，同時，給我國國有企業使用EVA管理體系也提出了巨大的考驗與挑戰。

2 國內外研究現狀

2.1國外研究綜述

EVA(Economic Value Added)是經濟增加值的英文名稱的縮寫，其理論基礎是源于諾貝爾經濟學獎得主芝加哥大學的米勒(Merton Millerher)和麻省理工學院的莫迪利安尼(Franco Modigliani)發表的企業價值研究理論中有關于公司價值的模型。而具體提出經濟增加值概念的是美國財務分析師喬?登斯和本耐特?斯圖爾特。20世紀90年代初，美國思騰斯特(Stern Steward)財務管理咨詢公司率先將該評價方法引入價值評估領域，并將其發展成為一種全新的管理評價體系。

美國管理學之父彼得?德魯克(1999)在《哈佛商業評論》上指出EVA作為一種度量全要素生產率的關鍵指針反映了管理價值的全部方面。2001年，思騰斯特公司高級副總裁A?I?埃巴將EVA描述為“現代公司管理的一場革命"；Anted等(1998)在其論文《剩余收益最大化的漸進最優性》中提出用作業基礎成本制度來支持經濟增加值；喬爾?斯特恩(Joel M．Stern)和G?貝內特?斯圖爾特(Bennett Stewart)(1998)將EVA理論加以完善，形成一個便于管理人員用來指導公司的資源分配的體系。Ronald(2000)圍繞EVA業績評價指標體系的實際應用，研究了如何才能讓EVA在應用中真正發揮作用。A1 Ehrbar(1998)全面闡述了EVA的理論價值，將EVA體系闡釋為“Four M’S”(4M)，即評價指標(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)、理念體(Mindset)。

2.2國內研究綜述

EVA理論于20世紀90年代末被引入中國，當時國內對EVA體系的研究還不是很多，大部分是對EVA整體框架的介紹。其中影響最為廣泛的是清華大學杜勝利(1999)的《基于價值的管理一經濟增加值》一文，該文對經濟增加值的概念進行了綜合的介紹，論述了EVA產生背景、EVA計算方法、EVA使用價值、應用EVA體系時應對我國會計報表中應做出的幾項調整。

王煒、陳強和楊寵懷(2005)，認為EVA具有便于計算考核價值實效以及和企業價值相關的雙重優點。王燕妮和王波(2004)將EVA與傳統管理者評價方法進行比較分析，發現EVA并非無所不能。段愛玲(2003)認為EVA對企業價值的長期評估較為準確，對管理層收購的定價也具有一定的借鑒意義。黃瑞芬、宋曉萌(2006)選擇21家家電上市公司2000-2004年度五年的相關財務資料，實證說明現階段EVA在解釋中國上市公司企業價值方面的優越性尚沒有體現出來。劉云國、陳國菲(2007)研究探索了EVA在企業價值管理體系中的應用，表明國有企業EVA價值管理研究相關性及其自身的可靠性在經營業績評價中具有重要地位。李奇(2008)研究提出在企業的價值管理體系中，業績評價、管理體系、激勵制度和理念體系共同構成了EVA價值管理體系的內涵。

3 EVA在國有企業業績評價的應用現狀

EVA評價體系的運用隨著我國經濟的發展其重要性地位越加突出，尤其在國有企業經營業績的評價中起著不可替代的作用，2011年國資EVA排行榜中中國石油排行榜首。在國有企業EVA價值創造排行榜中，中國石油（601857），中國石化（600028）以及中國神華（601088）依然穩居前三的位置，三家公司的EVA增長幅度都相當驚人，分別達到了37%、41%和28%。而相應的投資資本的增長率則遠遠小于這一水平，分別為19%、17%和8%。在鋼鐵行業整體不景氣的大環境下，寶鋼股份（600019）實現了39億元的EVA價值創造，位居國有企業EVA價值創造榜第6位，實現這樣的成績實屬難得。

4 國有企業EVA應用所存在的問題

4.1存在的主要問題

1．原有年薪制激勵與以EVA為核心的薪酬體系的矛盾

推行EVA后，中高層經理的薪酬確定依據不再是單純的利潤指標，而是與其創造的增加值掛鉤，這與原有年薪制度激勵相矛盾。而且評價更為復雜，業績難度增大，使得大部分中高層經理反對和抵制。

2．由于EVA設計固有的缺陷性，導致員工接受程度不高

EVA在提高員工積極性方面欠缺有效的辦法，特別是薪酬激勵更多傾向于公司管理層和業務骨干，普通員工難以體會EVA帶來的好處，反而感覺受到越來越多的制約和管理，這使得EVA價值管理沒有得到廣泛的認同。

4.2實施中存在的問題

1．在實施過程中沒有對財務數據進行相應的調整，淡化了經濟增加值導向和評價作用。

2．對員工的培訓不夠充分，在公司內部沒有形成共識。普通員工對經濟增加值只有一個模糊不清的概念，對經濟增加值在企業內部發揮作用缺乏清晰的了解。

3．推行過程中急于求成，沒有處理好改革過程中的相互銜接與平穩過渡的問題。

5 進一步完善中國國有企業EVA價值管理體系的對策

眾所周知，我國國有企業有著特殊的成長環境和經營機制，大多數國有企業具有企業和社會的雙重屬性，既要完成其經濟功能，又要履行其社會功能，而且在自身發展過程中既要追求股東財富最大化，還要承擔更多的社會責任。因此，考慮到國有企業經營現狀以及外部法制環境，我國國有企業實施EVA的過程不必精確追求國外某些企業推行EVA的經驗和結果，最重要的是確保價值管理理念理解到位，績效到位，管理到位，并設計合理的EVA方案，循序漸進，才能達到目標管理與企業績效的雙向推動，從而真正實現國有資產的保值與增值。

1．設計并制定EVA業績考核體系

(1)收集、整理和分析下屬公司對現有考核方案的意見，開展對下屬公司現有考核方案相關的專題討論。

(2)設計下屬公司經濟增加值指標以及其他關鍵指標和權重。

(3)確定考核目標值確定原則、參數及模型。

(4)初步計算相關考核指針的具體目標值和設計指針計分區間。

(5)與集團及下屬公司管理層就初步考核方案和與人事激勵分配掛鉤的原則進行深入討論和溝通。

(6)根據集團及下屬公司的回饋對初步方案進行修改，確定最終考核的方案和與從事激勵分配掛鉤的相關原則。

(7)對集團和下屬公司相關人員進行培訓。

2．設計與制定EVA激勵體系

(1)研究分析現有人事激勵分配方案的現狀及缺陷，并與EVA激勵方案進行差異化對比。

(2)結合企業實際，分析提出本企業EVA激勵體系的內容和方式，并認真貫徹執行。

3．把EVA決策模型應用于企業管理

將EVA工具及模型應用于投資、并購管理及客戶關系管理等企業管理進程，完善企業的內部管理和決策程序，進一步提升企業的價值。

4．EVA價值管理實施效果評價與改善

在EVA實施過程中，應及時進行跟蹤監督與控制，建立相應的信息反饋調節機制，對實施效果進行分析、評價，及時總結經驗，并修正相關EVA方案與實施具體辦法，推動EVA體系的不斷改進，達到最大程度提升企業價值的目的。

總之，國有企業業績評價體系的完善是一個相對較長的發展過程，在我們對EVA進行改進的同時，既要充分發揮其現有的優點，又要理智面對其缺陷，以便有針對性地做出改進。同時我們應充分吸收西方業績評價體系的思想，綜合考慮我國國有企業的發展環境、運行機制、管理基礎等因素。只有這樣，才能真正建立起科學規范的國有企業績效管理體系，不斷的完善我國的國有企業業績考核體系。

參考文獻：

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企業業績考核方案范文第5篇

［關鍵詞］國有企業 EVA考核 央企

根據國資委的要求，今年以來中鹽總公司多次在會議上強調要加強考核管理，執行預算計劃考核體系，作為中鹽二級企業，如何貫徹總公司的工作要求，研究EVA考核，并在實踐工作中加以貫徹，成為本文研究的重要課題。

一、企業EVA考核的工作原則

中鹽企業要做好EVA考核工作，就必須在借鑒EVA理論與實踐經驗上，結合企業自身特點，尤其注意以下一些原則：

1.在EVA計算時，企業非主業收益和主業收益要有所區別，要堅持保持企業主業的做強做大。

2.引導企業分析EVA關鍵驅動因素，通過降低資產負債率、減少存貨占用和應收賬款，控制經營風險，提升經濟效益。

3.實施EVA考核，要引導企業關注長期、可持續的價值提升，增加研發、結構調整等有利于企業長期發展的支出，增強企業的核心競爭能力。

4.根據外部環境和配套條件的完善，結合企業特點，分階段、分步驟地實施和完善考核辦法，保持考核工作的延續性，做到平穩過渡。

二、企業EVA考核的組織考量

中鹽二級企業需要全面接受經濟增加值的理念，了解考核方法，堅定決心，明確價值創造的重要職責，關注企業價值及股東財富。

只有真正意識到EVA指標的優勢，了解EVA發揮作用的方式，明確如何才能提高EVA，才能在經營過程中充分發揮主動性、創造力，提高EVA為股東創造財富。這種轉變要貫徹到企業的日常經營中，真正體現價值創造，結合企業的發展戰略規劃，進行符合股東利益的決策。企業可以通過經濟增加值對企業業績狀況和價值創造情況進行分析、建立基于價值的戰略規劃管理、分析和調整資源配置和業務組合策略、投資決策管理、設計價值提升策略，也只有以EVA為導向，企業才能將戰略規劃與價值管理計劃緊密結合，關注經營效率和資本使用效率的提升，實現企業價值的長期持續增長。

實施EVA考核，需要制定系統的、科學的方案。制定方案時，應深入研究指標調整、權重設計、結果測算等問題，進一步完善目標確定原則、計分細則等有關制度，還應考慮行業特點和企業的實際情況，區別對待，增強經濟增加值業績考核評價的針對性、適用性。開展經濟增加值考核還需要對會計項目進行調整和計算資本成本率，在實施過程中，這些技術操作應盡量簡化、便于操作。經濟增加值會計調整是一個行為導向，主要內容是影響決策判斷和鼓勵長期發展的重要因素，數據基本來源于會計報表。在資本成本率的設定上，要根據企業的資本結構和所處行業風險程度，科學設定。在具體實施時，按照企業業務類型和實際情況，制訂和完善企業內部的經濟增加值考核方案，制訂考核辦法，簽訂內部考核責任書，將考核目標層層分解，進一步完善“考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接”的保值增值責任體系。

三、企業EVA考核的指標設置

1.基本指標設置

在年度業績考核的基本指標設置上，應引入EVA，取代目前考核辦法里的凈資產收益率、總資產報酬率、國有資本保值增值率指標，基本考核指標變為:年度凈利潤、EVA。凈資產收益率、總資產報酬率等指標只能反映投資者對經營者的最基本的要求，而且用這些指標考核，容易使經營者產生短期行為和操縱利潤，因此要將EVA納入考核指標。

2.分類指標設置

在考核指標設計上，要考慮到企業個性化差異，使指標更貼近中鹽二級企業的實際。按照企業主營業務不同和行業特點，分別設置反映企業盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長及企業管理績效等方面的指標。按照“同類行業，統一指標”的原則。同時，分類指標應根據企業所處行業特點，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定，具體指標在責任書中明確。

3.指標權重設置

根據國資委新修訂的考核辦法規定的中央企業負責人年度經營業績考核基本指標包括利潤總額和經濟增加值指標，基本分分別為30分、40分，分類指標基本分為30分。借鑒國資委的經驗，結合中鹽企業實際，將EVA考核體系基本指標年度凈利潤、EVA基本分分別設為：30分、40分，分類指標基本分30分。

4.任期工作考核

任期考核主要考核關系企業長遠發展的戰略性工作。根據中鹽二級企業發展戰略和國資監管需要，可加強對公司管控、三項制度建設、全面風險管理、全面預算管理、企業管理信息化、人才隊伍建設、自主創新等工作的管理。對這些指標要根據各項工作特點和要求，分別確定具體的考核要求及計分標準，并在考核責任書中予以明確。

四、企業EVA考核的會計調整

1.調整事項

EVA的會計調整是消除會計方法的一些不能真實衡量企業價值的部分，突出核心業務，促使企業更關注長期價值創造能力。國資委修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》規定了中央企業實行EVA考核的調整事項，可以結合上述辦法，對中鹽二級企業的EVA考核項目做以下調整：

（1）利息支出

利息支出是企業為籌集經營資金所借入負息債務而發生的成本，在計算稅后凈營業利潤的時候，并沒有包含這部分，而在計算資本成本的時候又包含了債務部分的成本，因此在計算EVA時，應將“財務費用”項下的“利息支出”的稅后值加回到稅后凈營業利潤中。

（2）無息流動負債

資產來源于負債和股東權益，負債中有部分為無息負債，在資產負債表中，流動負債中除短期借款和一年內到.期的長期負債以外都為無息負債。無息負債不占用資本，應在計算資本占用時予以扣除。調整方法是將無息流動負債平均余額從資本占用中扣除。

（3）重大戰略性投資

從企業的成長過程來看，對于一些具有發展潛力的企業，在其進行戰略性投資階段，用利潤核算企業經營，往往出現經營虧損，影響管理層對未來長期投入的積極性。調整方法是，當投資按計劃開始產生稅后凈營業利潤時，再考慮資金成本。調整方法是將財務報表中的“在建工程”從資本占用中扣除，當其完工并轉入固定資產時再計入資本占用。

（4）非經常性收益

可以參照現行考核辦法，對企業非經常的一次性收益予以剔除。調整項包括:變賣企業主業優質資產收益、主業優質資產以外的非流動資產轉讓收益、其他與主業發展無關的資產置換收益、與經營活動無關的補貼收入等。調整方法是在剔除25%(比照所得稅率)后，將一次性收益以負值加回到稅后凈營業利潤中。

2.資本成本率的設置

資本成本率的確定對EVA的計算具有重要影響。國務院國資委的考核辦法規定：“中央企業資本成本率原則上定為5.5%。”“承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的企業，資本成本率定為4.1%。”“資產負債率在70%以上的工業企業和80%以上的非工業企業，資本成本率上浮0.5個百分點。”“資本成本率確定后，三年保持不變。” 可以參照上述標準，同時為引導企業控制經營風險，對高負債企業的資本成本增加風險溢價，即在5.5%的總體水平上，對負債水平達不到同行業較低水平的省管企業，其資本成本率可適當增加，如增加0.5個百分點，即資本成本率為6%。

五、企業EVA考核的激勵制度

與EVA考核體系相掛鉤的激勵制度，可以有效地將管理層和員工獲得的激勵報酬與他們為股東所創造的財富緊密相連，避免傳統激勵制度下的弊端，實現以激勵長期價值創造為核心的激勵制度、使管理層的利益與股東的利益一致，引導管理層能夠像股東那樣思考和做事，在為股東創造價值的同時增加自己的回報。在管理者和員工報酬方案中，獎金計劃必須達到風險、費用及激勵間的均衡。而EVA則成為聯系、溝通和管理各方面要素的杠桿，它是企業各經營活動，包括內部管理報告、決策規劃，與投資者、董事溝通的核心。只有這樣，管理者才有可能通過應用EVA獲得回報，激勵計劃才能以簡單有效的方式改變員工行為。

在對中鹽企業年度經營業績的考核，EVA占基本指標40%的權重，從而引導企業負責人關注EVA，關注企業價值創造的能力，有利于增強企業的可持續發展能力和核心競爭力，而考核結果是對企業負責人實施獎懲和任免調整的重要依據，這進一步完善了激勵約束機制，強化了考核結果的運用。

參考文獻：

[1] 國務院國有資產監督管理委員會業績考核局，畢博管理咨詢有限公司.企業價值創造之路一一經濟增加值業績考核操作實務[M].北京:經濟科學出版社，2005.6