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醫藥銷售市場規劃范文第1篇

而在2013年，來自衛生的“十二五規劃”顯示，中國醫療衛生行業改革將會穩步推進，基層醫療衛生服務體系將更加完善，公立醫院改革在更多醫院展開，公共衛生服務和食品藥品安全管理加大力度，多元化辦醫快速發展，醫療信息化在推動醫療資源共享和重大疾病防治方面所發揮的作用將逐漸加大，區域衛生和公共衛生平臺將會保持穩定的增長，大型醫院的信息系統持續升級，新興IT技術擴大應用范圍。《中國信息化》認為，來自醫療衛生行業的信息化市場仍將保持較高位的發展的速度，這種增長未來將主要來源于醫院、公共衛生和醫藥三個領域；而從技術上來看，移動技術及平板設備、物聯網和云計算等技術仍將是信息化建設的關注熱點。

醫藥：

1、藥品監管平臺化。2012年，食品和藥品監督信息系統在北京、上海等一些省份和城市開始建立起來，從2013年開始，將會有更多城市建設食品和藥品安全跟蹤和監督系統。一方面，監管平臺從國家到省再到市，目前三級藥品監控平臺的網絡體系已經具備規模；另一方面，藥品監管平臺的集成化程度將更高，其中網絡遠程監督，對接管理各零售企業藥品進銷存、GSP業務管理的綜合管理系統等將成為重點。

2、醫藥分離，將進一步推動醫藥電子商務的發展。醫藥分離后，涉及到1300多億元藥品銷售市場的重新劃分，而在實體藥店之外，藥業電商化是一個重要的市場突破方式。同時，醫藥電子商務牌照的發放，則有效規范了這一市場。然而在2012年，國內主流醫藥電子商務平臺的盈利情況普遍不太樂觀，這意味著2013年整個細分行業將進一步洗牌。

3、藥品供應鏈管理將成建設重點。盡管目前我國醫藥信息化建設仍缺乏相對具體的頂層設計，而且在改變藥品供應鏈管理方面，缺乏系統性風險保障措施，但是將供應鏈信息集成，實現對終端醫院運營效率的優化，以及對上游廠商的信息收集、處理、反饋等增值服務，已經成為今后藥品流通企業的核心競爭力之一。

4、偏向數字營銷營銷。2013年，各大藥廠將不只關注藥品的生產，而更多開始建立社交網站賬號、開發自己的移動App，因為這能夠讓他們更多的接觸到消費者群體并能更好的展示他們產品所能帶來的成效。舉例來說，輝瑞已經推出了一款專門為服用他們的產品立普妥（Lipitor，一種降壓藥）的消費者服務的移動App。諾華則投資了一家剛剛獲得FDA認證的藥物芯片公司Proteus Digital Health。

公共衛生：

1、基層醫療機構信息化加速。HIS、CIS等系統應用進一步向中西部地區延伸。

2，區域衛生信息平臺建設仍是重點。云計算、移動應用、社交網絡媒體等新興技術在區域衛生信息服務業務中的技術滲透率將進一步提高。其中，東部沿海等發達地區的區域衛生信息平臺開始支持雙向轉診和遠程醫療，例如上海。并且平臺與城市的其他部門的信息系統集成，成為智慧城市建設的一部分；中西部地區和北部地區的省份中，經濟比較發達的城市開始建設區域衛生平臺，而經濟欠發達的城市則仍然需要等到有比較多的財政預算后才能啟動。

3、居民健康卡。2012年3月1日，衛生部在全國四省市同時首發了居民健康卡。健康卡承載四項功能：個人身份的識別；個人基礎的健康的信息，血型、藥物過敏史、既往病史；可以實現跨機構和地區的全國就診（目前卡片還不具備這個功能）；支撐新農合的及時結算，以及金融擴展功能。2013年健康卡工程將在全國范圍內做進一步推廣，這意味著，與居民身份證一樣，未來這將是涉及全國13億人口的重要工程。同時，居民健康卡也開啟了公民個人自我健康管理的新時代。

醫院：

1、圍繞移動通信技術的應用將進一步深化。發達地區的一些大型三甲醫院在2012年推出了移動應用試點項目，主要應用在護士和醫生查房工作中，預計在2013年越來越多的醫院將開始部署移動應用，已經部署試點項目的醫院將會改善移動應用中存在的問題，并擴大試點的業務。

醫藥銷售市場規劃范文第2篇

目前連鎖藥店經營定位的紊亂現象主要反映在三個方面：

1、盈利性的挑戰

由于對目前醫藥零售市場規律分析不夠，認識和準備不足，在浮躁的行業心態之下，連鎖藥店的發展多處于低水平重復和無序競爭狀態，市場目標和相應投入產出失衡，投資預期和經營業績反差較大，連鎖藥店無論在單店和公司整體規模上都普遍面臨贏利性的挑戰。

在競爭和盈利的壓力之下，平價藥店的出現和由此引出的價格戰，在擠出藥品（保健品）虛高定價的水分之余，也對高毛利低流量的藥店盈利模式造成沖擊，而對作為特殊商品的藥品來說，能否建立類似快速消費品的低毛利、低庫存、高流量的終端盈利模式，目前少有成功的案例。

2、多元化的困惑

當快速發展中遇到盈利問題時，千姿百態如同雜貨鋪一般的美國藥店頗受關注，用高購買頻率的快速消費品來帶動低購買頻率的藥品（保健品）銷售，提高藥店來客數，這種組合銷售模式讓國內同行似有茅塞頓開之感，連鎖藥店多元化經營成了擺脫盈利困境的希望。

據一段時間的跟蹤調查，連鎖藥店的多元化嘗試中可謂百花齊放，食品、日用品、化妝品和提供便民服務等等，但非藥品（保健品）多未能超過20％的銷售占比。以目前多元化經營從集客效果、多元化商品銷售業績和對藥品（保健品）銷售促進等回報來看，要面對全新的、更為激烈復雜的快速消費品銷售市場環境，連鎖藥店多元化經營的各種投入產出又不免令人有些生疑，多元化到底是突破口還是“陷阱”？

3、定位的紊亂

連鎖藥店在盈利問題、專業化和多元化的模式選擇、投入上“經濟規模”的把握以及“速度與效益”的平衡等方面的困惑，其實都來自一個不可逾越的核心問題——目標市場和目標顧客群定位。當經營者未能將醫藥消費市場有效細分，而把目標顧客群籠統地定義為“病人”的時候；當經營者不了解顧客與醫藥相關聯消費方式的時候；當經營者不了解“二元（農村和城鎮）市場”消費特點差異的時候，連鎖藥店經營定位的紊亂現象，以及在一系列相關問題上的盲目和困惑也就不足為奇了。

經營定位紊亂及其持續存在正成為遲滯中國連鎖藥店發展的關鍵問題之一。 二、連鎖藥店的定位分析

任何零售形式的經營活動都始于經營定位分析，目標市場細分和目標客戶鎖定將使經營定位變得清晰，并對銷售策略展開有著明確的指導作用，連鎖藥店也不例外。

1、經營定位分析

經營定位成功的第一步是目標市場分析，包括醫藥消費目標市場細分、“用藥”目標顧客群描述和消費行為分析，最終要找準目標市場的切入點；第二步是確定與之相適應的零售終端經營方式和手法，選擇藥店的經營模式，把握目標市場的切入方法；第三是在零售終端的經營中不斷創新，通過差異化經營，建立和保持市場競爭優勢。

筆者曾將物理學中“壓強”的概念引伸到零售業中，把它解釋為在某個細分化市場或局部經營方向上所形成的專業經營能力的強度。“壓強”越大，市場的穿透力越強，零售終端對上游的影響越大。連鎖藥店目前問題的癥結就在于此，市場定位分析這個關鍵環節被忽略和跳過，目標顧客群過于寬泛或者含混不清，找不到或者找不準切入點，“壓強”值太小，一進入規模發展，反而為之所困。

2、零售業態發展

目前中國的零售業正處于快速發展之中，零售業格局的發展和變化正對連鎖藥店定位產生著的深刻影響。

藥店和超市原本是各自服務于不同的顧客需求，業態和市場區隔明顯，相互影響不大。由于市場競爭加劇，在多元化經營的驅動下兩種業態之間相互滲透和融合隨之出現，當沃爾瑪這類快速消費品零售企業依據其龐大的終端銷售能力進入醫藥零售業時，對原有的藥店來說無疑是個巨大的挑戰。

所幸這種情況在中國零售市場上暫時尚未出現，反到是不少專業藥店和OTC藥品專柜開進連鎖超市，使得具有專業品牌的連鎖藥店有機會從中獲益。但當北京物美集團通過收購重組的形式控股了北京醫藥善和藥品公司，以及香港華潤集團正與重慶和平藥房洽談收購和平藥房735間連鎖藥店的消息傳出，這又令人不禁為困境中連鎖藥店的未來捏了一把汗。

3、二元（農村和城鎮）市場的定位區隔

由于醫藥消費政策、環境和消費能力不同，中國醫藥零售市場同樣呈現出典型的二元（農村和城鎮）市場，由于連鎖藥店連年的快速發展，使得大中型城市的藥店市場密集度逐步提高，商品同構化現象嚴重，銷售份額和毛利率持續走低情況普遍存在；而廣大農村的地區醫藥網點稀少和服務水平較低，連鎖藥店的市場分布顯得極度不均衡。怎樣定義連鎖藥店在二元（農村和城鎮）市場上的定位區隔，這將對企業二元市場開發和可持續發展策略的制定有著重要意義。

在大中型城市，連鎖藥店經營展示出各種不同的探索方向：專業藥店、生活便利型藥店、藥妝店、平價藥店和OTC藥品專柜等，所有一切嘗試都是建立于大中城市消費人群的消費水平和方式基礎上的，隨著目標市場細分化工作的深入，還會產生新的連鎖藥店經營形式。

曾有調查顯示，低投入單體藥店在農村的生存底線銷售額至少500元/日，多數鄉村一級市場上，農民的藥品消費能力難以支撐單體藥店的生存，因此農村經常是被忽略或者令人感到難以“啟齒”的“遠期市場”。但農村用藥水平低并不意味著沒有市場，而是要在搞清農村消費特點和消費方式的基礎上，選擇有針對性的經營手段，重慶和平藥房的“汽車藥房”下鄉趕集；重慶桐君閣大藥房與重慶市供銷社合作，在村級綜合服務社內開設“藥品連鎖專柜”等，都是與農村醫藥市場相適應的有益探索，同時城鄉之間快速消費品市場也同樣反映出典型的“二元市場”形態，這為連鎖藥店多元化經營（兼營快速消費品）提供了新的發展空間。

現在的二元（農村和城鎮）市場存在著很大的差異，需要區別分析對待目標市場切入點和切入手段。隨著中國經濟的持續發展和小城鎮發展戰略的展開，二元市場之間存在梯度演進發展的關系，近年來連鎖超市從中心城市向省會、地區和縣級城市發展，以及向中西部地區發展趨勢就是這個發展過程的印證。

4、強勢零售終端的利潤源上移

在零售業中，強勢零售終端十分注重縱向產供銷供應鏈的資源整合及其運作，家電銷售中的國美和蘇寧；農業產業集團投資的生鮮超市就是很好的例證。當市場定位及其切入點選擇準確，并在某個細分化市場上所形成了市場穿透力，零售企業的利潤就不僅僅限于銷售利潤，利潤源將從批零進銷差價向供應鏈上游延伸，進而產生局部細分化市場上的經營優勢和對上游影響控制力。

醫藥消費市場也有同樣的發展規律，例如：廣州金康藥房的平價大賣場有效地結合藥品批發，為其平價經營模式做后盾支撐；在2002年底“一致湯文化節”上，深圳一致連鎖藥店與深圳市一致藥材公司聯合開發推出的十種藥膳進補湯料，也顯示出產供銷一體化這篇大文章的內容豐富多彩。 三、連鎖藥店經營定位的三大誤區

在連鎖藥店的經營定位中，多元化與專業化的選擇一直是爭論頗多，又似乎久無定論，專業化步履維艱，多元化又不能得其門而入。深入分析連鎖藥店的經營定位，這種兩難境地背后有著一些思維誤區。

1、多元化缺乏內在關聯性

目前連鎖藥店的多元化嘗試中，效果不佳的一個重要原因是：經營項目和商品品類組合上內在消費關聯程度不高，未能形成連鎖超市中常見的磁石商品和關聯商品之間的互動關系，所以連鎖藥店在多元化項目選擇時，一定要強化目標顧客群需求分析，回答好幾個問題：

（1）連鎖藥店多元化經營項目引進的市場依據是什么？

目前可參照和模仿的經營項目很多，如何根據藥店的服務對象建立多元化項目選擇標準？連鎖藥店的經營項目中哪些項目是核心業務？哪些是可以產生聯帶消費的關聯性經營項目？如何以此演伸出商品組合結構上的商品采購標準。鎖定目標顧客群，不斷通過數據分析來調整經營項目組合，以便連鎖藥店的定位更加貼近顧客的消費需求。

（2）對非藥品項目經營應有足夠的認識和市場準備。

非藥品特別是快速消費品市場經營空間很大，但市場銷售規律迥然不同，在商業網點密度較高城市，連鎖藥店的快速消費品經營會面對來自各類連鎖超市和便利店非常大競爭壓力，如何確定快速消費品在藥店商品結構的地位、銷售預期和定價策略將是個關鍵，而低水平多元化經營只會導致藥店商品同構化和銷售力不佳，這類問題在生活便利型藥店的探索中經常能夠遇到。

對于連鎖藥店的核心業務來說，休閑食品、服裝、個人護理用品和保健品的關聯程度顯然不同，所以連鎖藥店有必要慎重考慮其多元化程度，根據多元化項目與藥店核心業務的關聯度高低做出正確的項目選擇。例如：成都同仁堂在中藥材經營的基礎上推出藥膳餐廳，使其中藥材經營方面的品牌成功地向餐飲業延伸。

2、經營定位決策中缺乏實證分析

經營定位探索和調整是需要時間來進行實證性分析，其中需要大量的數據采集、數據積累和分析方法手段。1973年日本第一家7-11便利店的經營方式和商品結構與現在已經大不相同，成功的原因之一就是始終跟蹤目標顧客消費需求變化，通過實證性數據分析挖掘賣點，調整創新，不斷豐富經營內容。而國內的連鎖藥店多于參照和模仿，特別是在多元化經營中過多地效仿連鎖超市的商品選擇標準，缺乏在自身經營環境下獨立的實證分析過程，這也是導致連鎖藥店定位紊亂，始終處于困惑之中不能解脫出來的原因之一。

一年四季，節氣時令不同，疾病多發與預防會各不相同，而多元化連鎖藥店的關聯銷售機會也隨之變化，準確的整體市場銷售規劃能使銷售提升1/3。現在國外連鎖藥店電腦管理系統(例如WALGREENS的BDM銷售系統)應用水平和指導作用以明顯超出國內零售業的水平，國內連鎖藥店的后臺電腦數據管理分析能力還存在很大差距。

3、專業化并不簡單

醫藥銷售市場規劃范文第3篇

關鍵詞：康復醫療企業；成本管理；研究與實踐

隨著新時代的來臨，中國市場經濟體制快速發展，人民生活水平穩步提高，物質生活極大豐富，讓人們對健康的重視程度提升到一個前所未有的水平。康復理療、健康體檢行業如雨后春筍般應運而生，市場競爭也愈發激烈。要想在日益激烈的競爭中存活下來，康復醫療企業就必須追求價值最大化。那么如何才能實現價值最大化呢？這就需要康復醫療企業深入研究、實踐，全面分析存在的問題，統籌規模、經驗、技術、市場、人力等多重影響因素，在成本管理方面尋找突破口，蓄積優勢，鍛長短板，控成本、提效益。

一、當前康復醫療企業成本管理中存在的問題

國內康復醫療企業興起時間較短，很多工作都處于初始摸索期，各項管理工作中都存在一定的問題，成本管理也不例外。當前，康復醫療企業成本管理中較為突出的問題主要為以下幾個方面：

(一)成本管理脫離市場

企業一味追求成本最小化，對外部市場需求關注較少。例如，在購置康復醫療設備時，往往把實現成本最小化作為主要追求目標，不能以客戶對市場的需求來設置購置設備的標準，致使設備投入使用后，因功能或服務水平，無法滿足客戶需求而導致客戶流失。降低設備購置標準帶來的成本節約，無法完全沖抵客戶大幅減少形成的收入降低，最終與利益最大化背道而馳。

(二)成本管理缺乏前瞻性

康復醫療企業因缺乏成熟的經營管理經驗，對于成本管理的效果考量，還停留在主要看短期影響和財務數據階段，對財務數據之外的其他信息，采集、運用相對較少，對于成本綜合管理、效果預期，缺乏長遠規劃。在降低成本的過程中，更多依靠企業自身的絕對優勢，當絕對優勢消失時，企業成本管理的優勢也隨之消失。簡而言之，康復醫療企業當前實施的成本管理，僅僅只是降低成本的策略，而不是真正意義上的管理，既沒有結合實際潛力，也沒有結合企業未來發展，成本管理在推動企業發展上，缺乏后勁和續航能力。

(三)成本管理系統性不強

當前，康復醫療企業成本管理尚處于摸索階段，局限性、單一性、傾向性較為突出，成本管理的系統化、整體化尚未形成。主要表現為：一是成本管理局限于企業內部的成本核算和控制，沒有從康復醫療發展前景去統籌。缺乏戰略視角和戰略眼光，全過程、全要素、全員參與的成本管理格局尚未形成。二是成本管理工作單純依靠財務管理部門來謀劃和落實，企業其他部門，尤其是各個病區、體檢中心、費用中心等部門參與較少，沒有發揮出各個環節、各個單位在成本管控過程中的約束作用。三是成本管理傾向于當下、傾向于局部，基本是開展什么工作就圍繞什么工作核算成本，定期核算一定時間段發生的成本，統籌全局、估算預期較少。

(四)對無形成本動態管理重視不足

作為新興產業，康復醫療企業的成本管理仍處于探索推進期間，成本管理的內容在逐步增項擴容，藥品藥械采購、人力、設備更新改造等基本成本項目已納入管理，但一些無形成本，如：市場開拓、項目研發、技術創新等產生的成本，還沒有得到應有的重視。但是，這些工作的開展，勢必產生一定的成本支出，對企業的經濟效益帶來深遠的影響，需要加強日常動態管理。

二、解決成本管理問題必須關注的幾個要素

企業成本管理涉及多個環節，多個要素，要解決成管理中存在的問題，改進成本管理效果，就必須全面分析成本管理涉及的各個要素。

(一)企業規模

企業規模是一個重要的結構性成本動因，主要通過規模效應來對企業成本產生影響。作為新興產業，隨著職業病防治工作的不斷深入，康復醫療的范圍勢必越來越廣泛，與之相適應的企業規模也必將逐步擴大，要實現成本管理科學經濟，就必須找準企業規模臨界點，形成企業規模與成本管理的最佳組合。

(二)業務范圍

業務范圍是影響成本的又一結構性動因。康復醫療企業為了提高其競爭優勢，可能會使自己所經營的業務范圍更廣泛、更直接，從企業的業務領域出發，向著行業價值鏈中的兩端延伸，直到藥品器械的供應、直接為客戶提供各類貼身服務。這種業務范圍的擴張也稱之為縱向整合。縱向整合可以對成本造成正反兩方面的影響。企業應通過成本動因分析，對整合進行評價，確定選擇或解除整合的策略。如果整合后的市場體系(包括供應市場與銷售市場)僵化，破壞了與供應商和客戶的關系，導致成本上升，對企業發展不利時，就應當降低市場的整合程度或解除整合。

(三)管理經驗

經驗是影響成本的綜合性基礎因素，它是一個重要的結構性成本動因。康復醫療企業是新興產業，各類經驗還都不夠成熟，因此經驗在成本管理中的優越性還沒有完全顯現。無論是采購、操作、設備維護，還是服務客戶，經驗的總結積累，勢必會提高效率，帶來成本降低，形成企業特有的成本優勢和競爭優勢。

(四)專業技術

康復醫療企業是一個科技含量相對較高的企業，它既需要配備先進的醫療、體檢、康復設備設施，也需要配備具有一定專業技術水平的工作人員。可以說，科學技術含量，不僅決定著企業發展的潛力，也直接影響著企業成本管理的難度和成效，所以康復醫療相關新技術、新設備的研究攻關、收購引進必將成為企業運營成本的重要組成部分。

(五)隊伍素質

從管理人員到技術人員，直至護理工、保潔員，每一個群體的專業水平，都是決定著企業無形資產的價值，都會對成本產生一定的影響。因此，無論引進康復醫療領域的高精尖人才，還是投資對自有隊伍進行素質提升，都會增加成本投入。高素質的康復醫療人才隊伍，提供的服務水平相對較高，形成的品牌效應，會轉化為企業的無形資產，以收入增加促進成本降低。

(六)經營能力

在企業規模、人力資源、經驗積累等既定的前提下，經營能力的利用程度是影響企業成本的一個重要動因。康復醫療企業經營能力利用主要通過固定成本影響企業的成本水平，由于固定成本在相關的范圍內不隨客戶增加而改變，當企業的經營能力提高，單位所分擔的固定成本減少，從而引起企業單位成本的降低。因此，尋求建立能夠使企業充分利用其經營能力的運行模式，將會帶來企業的成本競爭優勢。

三、改進成本管理的重要意義

(一)適應企業發展的必然選擇

隨著大眾對健康的需求水平不管提高，康復醫療范圍筆談持續擴大，企業的經營鏈條不斷延長，規模不管擴張，比如，淮北礦業相王健康公司目前已經發展成為集健康體檢、職業病檢測、康復、慢性病治療、藥品藥械出手、養老服務等為一體的綜合性企業，成本管理涉及面廣、環節多，企業只有不斷改進成本管理，構建全員、全過程、全方位、全環節的成本管理格局，自上而下形成一種成本管理人人有責的理念，將成本管理融入企業生產經營全過程，才能適應企業經營范圍和規模變化的需要。

(二)適應市場競爭環境的必然選擇

理療康復、健康體檢等服務由于投資規模較小，建設周期較短，吸引了大量個體及中小醫療機構進入該行業，行業競爭激烈程度持續加劇。一些中小企業，尤其是新進入的企業，為了獲取市場份額采取低價競標的策略，使得產品價格和毛利大幅下滑，日益劇烈的競爭導致企業利潤降低的風險加大。因此，隨著市場競爭環境愈發激烈，企業只有不斷優化成本管理，才能適應環境變化的需求。

(三)適應經濟發展和結構改革的必然選擇

企業要生存，就必須全面適應經濟形勢。康復醫療企業也不可避免地面臨著改革和轉型的考驗，部門康復醫療企業以降成本提收益為目標，實施了企業改革。比如淮北相王健康公司做出了有益的改革嘗試，對企業實施混合改制，引進第三方投資及員工持股機制，吸納他方資金，降低投資成本，提高收益率，提升了企業生存能力。

四、解決成本管理問題，實現價值最大化的途徑

(一)構建成本管理組織架構，明確責任主體

完整閉合、人人有責、各負其責是保障成本管理效果的基本要求，也就是說要實現成果管理效果最優，就必須自上而下，構建起全員參與的金字塔形成本管理組織，形成一級抓一級，時時事事處處有人管、有人落實的大成本管理格局。比如，淮北礦業相王健康公司成本管理由公司董事長親自掛帥主抓，各部門和相關人員都要全面參與價值鏈成本分析與管理，對進度、服務質量與成本問題的協調則實行聯合攻關、協調推進。財務部負責持續性的監督與評價管理管理，研發、后勤部、營銷等部門配合董事長，在藥品器械采購、銷售、服務、競爭對手等環節執行價值鏈戰略成本控制。醫務、藥房等系統和部門也分別建立了內部成本管控鏈條，實現了有成本投入的地方就有成本管理。同時，充分運用大數據云平臺，建立健全成本管理信息化系統，以企業內部價值鏈(包括新診療手法研究，試用、完善、及患者滿意服務)為主線，以核心競爭力為重點，同時突破傳統的醫療企業界限將產業價值鏈上的上下游企業納入到信息系統，為實施價值鏈成本管理提供了強有力的信息支持。此外，該企業還結合內部成本管理鏈條涉及的各個環節，制定針對性管理、監督、責任追究、獎懲兌現制度體系，將成本管理效果與收入掛鉤，責權利相結合，消除了來自崗位、來自人的阻力。

(二)深入分析內外形勢，精準定位成本管理

一是營業范圍擴張，經營板塊細化給康復醫療企業帶來了成本管理紅利。健康產業是國家產業發展的優先方向，健康服務產業鏈長，產品附加值高，經濟效益明顯。康復醫療企業要降低成本，就必須對標國內外先進康復專科醫院，30做強做大康復主業，做細做寬養老等副業，才能夯實企業發展基礎，促進企業高質量發展。比如，淮北礦業相王健康公司業務板塊以康復醫療、職業病防治為主，向健康管理、醫藥商貿和健康養老等健康產業鏈延伸，除開設康復治療、健康體檢等主體業務外，堅持細分學科定位，完善康復亞專科建設，成立了中醫康復中心、兒童康復中心、心肺康復中心、安寧療護中心。并把康復向社區延伸，托管了相南社區康復中心，派優秀康復康復醫師常年坐診，迅速形成相王健康社區康復品牌效應，深受社區居民歡迎，開辟出企業截至增收的新路徑。二是營業環境變化，管理合力尚未形成給康復醫療企業成本管理帶來了壓力。近兩年，體檢市場、醫藥零售市場競爭異常激烈，這些都給康復醫療成本管理造成了一定的擠壓。由于企業還未針對成本管理形成完備的成本管理體系，監督考核獎懲都尚未達到全面調動職工積極性的高度，成本管理中自掃門前雪現象，等靠要思想依然普遍存在，成本管理壓力傳遞還不夠通暢。三是市場對成本投入的需求持續增加。康復醫療行業為新興行業，成本投入與市場實際需求，目前有康復需求的患者僅有不足20%能得到康復服務，康復服務與康復需求之間存在著相當大的差距。此外，國家對職業病防治工作的重視，促使地方民營企業職業病防治市場需求強勁，2019年在國家轉移支付項目中已為淮北市366家地方企業提供優質技術服務，建立了良好的客戶關系，為拓展外部市場奠定良好基礎。市場足夠大，需求足夠多，但是皖北康復醫療的環境條件、設備設施、人員投入等還不能完全滿足市場需求，因此，科學精準增加成本投入是康復醫療企業成本管理必須研究重要內容。

(三)全面把握各個環節，實施成本閉合管理

一是強化研發設計階段的成本管理。市場的需求讓新項目、新設備、新技術的開發，成為康復醫療企業未來必須列入經常性成本投入項目，必須全面核算比較，廣泛開展市場調研，推行研發成本預算，具有成本優勢的開發項目，不糾結于經營環境，先行先試，在研發中等待或創造市場機會；對不具有成本優勢的開發項目，采取合作方式接入；對功能已成熟的實用新型，采取低成本的方式創新，即通過流程重組、技術改進的手段降低成本，獲取高性價比的競爭優勢，以有效的前期管理，切實將有限的資源投放到優勢價值鏈環節中，進一步節約人力技術資源，拓展或延伸增值環節。二是強化采購階段的成本管理。建立價格檔案和價格評價體系，定期收集市場藥品器械、備品備件價格，實時跟蹤醫藥市場動態，并建立價格動態信息檔案，及時掌握價值鏈信息，最大限度維系和協調價值鏈各利益群體，降低成本投入。

(四)加大終端管理力度，抓住成本管理關鍵環節

成本管理的輸出終端是客戶，客戶管理是成本管理的重要組成部門。作為業務范圍多元化的康復醫療企業，客戶是一個重要的成本管理集群，應按照服務成本對客戶實施分類管理戶管理對客戶進行劃分歸類，對客戶提出的特殊需求分別滿足。對于能夠給企業帶來高收入且服務成本較低的重要客戶，企業應深入了解該類客戶的需求，針對其特殊需求提供定制化的服務，并給予一定幅度的優惠，以保持客戶黏性。給企業帶來高收入但同時伴隨較高成本消耗的發展型客戶，該類客戶具有較強的穩定性和較高的消費能力，企業應從價值鏈其他環節尋求控制成本的關鍵點，在保持產品質量和客戶群體穩定的同時，將其向第一類客戶群體發展。而針對給企業帶來收益較低且消耗成本較低的客戶群，企業在滿足其基本需求的前提下，抽離部分資源至前兩類客戶群體身上。還有一部分客戶在帶來收入較低的同時還會消耗較高的成本，企業應針對此類狀況進行因素分析，盡快轉變虧損現狀，如改進相應治療手段等。

(五)加強競爭對手分析管理，提高成本風險管控能力

隨著康復醫療行業蓬勃發展，從事這一行業的企業會越來越多，要保證企業利益最大化，化解成本管理風險，就必須知己知彼，全面了解競爭對手，提高投資精準度，降低無效成本支出。例如，淮北礦業相王健康公司在本土范圍內，需面對淮北礦工總醫院、淮北人民醫院等多個競爭對手，該公司經深入研究，發現自身在上游價值鏈環節的成本處于劣勢。積極從上游供應商價值鏈上去尋找降低成本的策略，與優質供應商建立戰略合作伙伴關系，促進低交易成本下降低各種采購風險的實現，進而取得戰略合作帶來的好處，降低了大批量藥品器械采購和高庫存成本壓力。同時，在對競爭對手進行價值鏈分析后，該公司還發下自身擁有的專利項目比較少，市場規模也不及這兩家醫院。目前，開展專利研究申請、擴大市場規模等措施已經納入了企業成本管理規劃。對于康復醫療企業，成本管理沒有成熟的經驗可以借鑒，必須在推進企業發展的過程中，不斷摸索，抓住關鍵要素，謹慎投入，嚴格管控，定期預估實施效果，研判改進方法途徑，不斷健全管理體系，確保成本管理在企業高質量發展中發揮出應有的作用。

參考文獻

[1]莊維雨.管理會計與信息技術應用[M].北京：經濟科學出版社，2017.